Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.
Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Les jalons dans la méthode Hermès
Planification
En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.
Évaluation
Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.
Motivation
Il peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.
Célébration
Comme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.
Témoignage additionnel
Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.
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Maintenant que le mouvement Agile s’est étendu à de plus grandes organisations dans davantage d’industries, nous voyons énormément de variation. Accordé, nous utilisons une grande variété de structures, techniques et méthodes utilisées, de XP à Scrum à Kanban à la Livraison Continue. Cependant, récemment nous entendons de plus en plus parler d’approches « Hybrides ».
Peut-être avez-vous entendu un dirigeant dire : “Nous ne sommes pas encore Agile, mais nous utilisons une approche hybride”.
Ou peut-être vous avez entendu un consultant déclarer fièrement “À moins que vous ne fassiez beaucoup de prototypage, vous êtes seulement Agile Hybride”. Et ensuite, lors d’une rencontre vous entendez une autre personne dire, “Oh, nous ne sommes pas hybrides, nous utilisons une approche mélangée”.
A travers toutes ces discussions, ce que les gens veulent dire en réalité peut devenir assez confus. Ceux parmi nous qui travaillent sur le prochain Guide de Pratique Agile ont aussi entendu ces points de vue et nous ajoutons qu’une section au guide concentrée sur ce sujet. Voici certains des modèles initiaux que nous voyons…
« Itératif » par rapport à « Incrémental » par rapport à « Agile »
Les cycles de vie des projets suivent un continuum, de prévisionnel (« plan driven ») à Agile. Pour nous aider à comprendre ce continuum, considérons deux des aspects clés de l’Agilité que sont “Livrer Tôt et Souvent” et “S’adapter au Changement”. Si nous devions les tracer sur un graphique bidimensionnel, nous obtiendrions quelque chose comme cela …
Sur le continuum d’approches, depuis prédictives (en bas à gauche) à Agiles (en haut à droite), il y a différents degrés de livraison (incrémentale) et degrés de changement (itératif). Les techniques qui réalisent à la fois de forts niveaux de livraison et de hauts degrés d’adaptabilité sont appelées « Agiles ».
« Mélangé » (Blended) versus « Hybride »
Mais c’est juste trop simpliste. Dans le monde réel, nous n’utilisons pas juste une approche. Nous combinons presque toujours plusieurs techniques différentes. Pour nous aider à comprendre les différentes combinaisons, nous avons posé quelques définitions de travail.
Mélangé Agile (« Blended Agile ») est la combinaison de deux ou plus des méthodes établies, techniques, ou structures Agiles.
En ajoutant un peu de Kanban et des limites de travail en cours (« Work In Progress ») à vos Sprints Scrum, vous obtenez une approche « Mélangée ». Ou peut-être voulez-vous « mélanger » un tableau de visualisation (« Information Radiator ») avec votre approche de livraison en continu. Pour beaucoup de praticiens Agiles, c’est facile à comprendre.
Nous combinons des techniques adaptatives-agressives connues pour être meilleurs dans ce que nous faisons :
Mélangé = Agile + Agile = Meilleur Agile
Mais en ce qui concerne le reste d’entre nous simples mortels ?
Et si nous ne sommes pas encore capables d’utiliser ces diverses techniques?
Et s’il y a contraintes ou demandes qui exigent que quelques éléments non-agiles se produisent ?
Et bien, dans ces cas, vous devriez considérer « l’Hybride »
L’Hybride Agile est la combinaison de méthodes Agiles avec d’autres techniques non-agiles.
Par exemple, un effort important pour détailler les exigences, suivi de sprints de livraison progressive serait une “Approche Hybride”. De même, le prototypage itératif fréquent d’un design, suivi d’une mise en œuvre prédictive avec un plan simple serait “une Approche Hybride”.
Ici, l’idée est de prendre une approche non-Agile et d’y injecter quelques techniques Agiles pour aborder une question ou une opportunité spécifique:
L’hybride = non-Agile + Agile = quelque chose entre les 2 qui a du sens
Quand devrions-nous utiliser des approches Hybrides ?
Comme toute autre chose dans le monde, il y a une bonne et une mauvaise raison de faire quelque chose. Pour être clair, la mauvaise raison de mélanger des techniques est de vouloir faire comme les autres. “Utiliser des techniques Agiles” n’est pas le but. Le but est de livrer le bon résultat business en utilisant les bonnes techniques.
Voici deux scénarios :
1. Hybride comme Adéquat en fonction du but
Pour les projets qui ont un profil de risque inférieur, utilise des approches prédictives pour minimiser les dépenses. Pour des projets de risque plus élevés, utilisez des techniques Itératives pour répéter des activités jusqu’à ce que les problèmes se révèlent et soient résolus. Pour des projets ayant besoin de livraisons agressives, des techniques Progressives livreront quelque chose plus tôt et assureront l’engagement du client. Finalement, pour naviguer dans des environnements complexes, des techniques Agiles peuvent avoir un fort coût initial aérien, mais pourraient le valoir pour les résultats d’ensemble. Chacune a sa propre force. Le mélange de celles-ci de la bonne façon peut mieux répondre à votre contexte que l’utilisation de seulement une d’entre elles.
2. Hybride comme Transition-vers-Agile
Beaucoup d’équipes ne sont pas capables de basculer vers les façons de travailler en mode Agile d’un jour à l’autre. Plus l’organisation est grande, plus ses composantes sont en mouvement, plus longtemps il faudra pour changer. Si vous avez vécu dans un monde prédictif depuis de nombreuses années, les méthodes Agiles paraitront très différentes. En conséquence, votre incursion initiale dans le monde Agile sera un amalgame peu ordonné des deux. C’est OK. Vous utilisez des techniques spécifiques pour vous déplacer dans la direction vers laquelle vous voulez aller.
Chaque projet a des besoins différents. Pour ceux qui se trouvent dans un environnement surtout prédictif, une approche hybride peut être une transition vers davantage d’adaptabilité et de livraisons. Pour ceux qui ont déjà adopté la livraison et l’adaptation agressives, incorporer quelques nouvelles techniques peut encore hausser votre challenge.
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Ne déclarez pas simplement “Nous sommes Agiles”, la réalité est que vous utilisez déjà presque toujours une combinaison de techniques différentes. Au lieu de cela, une meilleure stratégie serait de vous poser et de réfléchir à quelles approches seraient les meilleures pour ce que vous voulez réaliser en fonction de là où vous êtes.
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a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.
b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.
c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.
d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.
e) Sachez quand vous arrêter.
La règle #93 :Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..
La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.
La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.
La règle #96 :L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.
La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.
La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.
La règle #99 :La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.
La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.
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WSJF est utilisé pour séquencer les travaux dans l’optique de générer un bénéfice maximal: Fonctionnalités, Epics et User Stories Scrum.
Le Weighted Shortest Job First est calculé en divisant le « coût du retard » par la taille de la tâche à réaliser pour répondre au besoin, à l’exigence.
Ce « coût du retard » est la somme de trois estimations :
la valeur pour le business et les utilisateurs,
la criticité temporelle et
la réduction de risques ou création d’opportunités.
WSJF est donc utilisé pour prioriser l’arriéré de produit en calculant le coût du retard par rapport à la taille de la tâche (à défaut de durée).
L’utilisation du WSJF à chaque planning de Release et de Sprint maintient les priorités des arriérés de produit à jour en prenant en compte la valeur pour les utilisateurs et le business, les impacts de délais, les risques et opportunités ainsi que les efforts à fournir pour répondre à l’exigence.
Deux vidéos pour aller un peu ou beaucoup plus loin (en 3 et 20 minutes)
C’est dans la comparaison relative des WSJF des différents items de l’arriéré de produit et dans la transparence de la priorisation que réside la force de cette technique.
Il me semble qu’il reste aussi à intégrer dans la priorisation les dépendances entre les besoins ou réponses aux besoins qui peuvent grandement influencer le séquencement des travaux.
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La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.
La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.
La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.
pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare
La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.
La règle #38 :Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.
La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.
La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).
La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.
La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.
Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.
La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.
La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.
Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.
La règle #45 :Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.
La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.
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Avez-vous entendu parler de l’histoire des grosses pierres ?
Un jour un enseignant parlait à un groupe d’étudiants. Il a sorti un grand pot transparent et l’a posé sur une table. Puis, il a sorti environ une douzaine de grosses pierres et les a placées, une par une, dans le pot.
Quand le pot a été rempli jusqu’à ras bord et que pas une pierre de plus n’irait à l’intérieur, il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
Chacun a dit, « Oui ».
“Vraiment ?” a-t-il a demandé. “Voyons.” Il a pris un peu de gravier et l’a mis dans le pot. Il a secoué le pot, faisant tomber les graviers dans les espaces entre les grosses pierres. Il a demandé aux étudiants de nouveau, “est-ce que le pot est plein ?”
Sa classe commençait à comprendre. “Probablement pas,” a répondu l’un des élèves.
“Très bon !” Il a répondu. Il a sorti un seau de sable. Il a versé le sable et il s’est immiscé dans tous les espaces entre les pierres et les graviers. Alors il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
“Non!” a crié la classe.
“Excellent!” a-t-il répondu. Il a alors saisi un pichet d’eau et l’a versé dedans jusqu’à ce que le pot soit plein à ras bord.
L’enseignant a regardé attentivement les étudiants et a demandé, “quel est le point de cette illustration ?”
Un étudiant a dit, “Vous pouvez toujours faire entrer plus de choses dans votre vie si vous y travaillez vraiment.”
L’enseignant a dit “c’est vrai, mais ce n’est pas le point de cette illustration.”
Il a dit, “le point est, si vous ne mettez pas les grosses pierres en premier …… réussirez-vous à faire entrer n’importe laquelle de celles-ci dans le pot ?“
Grosses pierres — ce qui est le plus important et de valeur à vos yeux.
Les grosses pierres sont vos objectifs non urgents et importants. Elles sont dans vos cibles 80/20. Ce sont les cibles qui sont alignées sur les vôtres. Les grosses pierres sont les choses qui vous importent vraiment dans votre vie.
Si vous ne mettez pas vos grosses pierres en premier, elles ne trouveront jamais assez de place. Vous pouvez être occupés avec des activités quotidiennes aléatoires (le gravier, le sable et l’eau dans l’exemple) et vos grosses pierres seront laissées de côté, à jamais incapables d’entrer dans votre vie.
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Votre carrière professionnelle ? Amour ? Rapports personnels ? Richesse ? Santé ? Spiritualité ? Pour chacune de ces grosses pierres, sont-elles en place ?
Carrière : poursuivez-vous votre carrière de rêve ?
Amour : Sont vous avec l’amour de votre vie ?
Rapports personnels : avez-vous des amis de même opinion avec lesquels vous pouvez vous connecter et discuter des buts les plus élevés de votre vie ?
Richesse : réussissez-vous financièrement ?
Santé : êtes-vous dans la meilleure santé possible ?
Spiritualité : êtes-vous connectés avec votre source spirituelle ?
Sinon, travaillez-vous pour les mettre en place ? Ou les avez-vous négligés ?
Si vous ne travaillez pas consciemment sur vos grosses pierres, vous n’allez jamais les traiter. Par exemple, je fais ce que j’aime aujourd’hui et j’ai fait de ma passion une carrière à plein temps. Ce n’est pas arrivé par hasard. C’est arrivé parce que j’ai pris la décision de quitter mon travail il y a presque une décennie pour faire ce que j’aime. Je savais que je ne voulais pas avoir 5, 10, 20 ans de plus et ne pas avoir poursuivi mon objectif de vie. Je savais que pour poursuivre pleinement ma mission, j’avais besoin de quitter ce job et construire ma carrière sur ma passion.
J’ai épousé l’amour de ma vie et ce n’est pas par hasard non plus. C’est parce qu’il y a 5 ans, j’ai pris la décision consciente d’ouvrir mon cœur pour aimer. J’ai éliminé de mon cœur mes blocs de limitation pour aimer, me suis ouverte aux rencontres et par la suite attiré mon âme sœur dans ma vie. Si je n’avais pas donné la priorité à l’amour, je pourrais ne jamais avoir trouvé mon âme sœur.
Ne repoussez pas vos buts « à plus tard » ou “à la prochaine fois.”
N’attendez pas en pensant que vos grosses pierres tomberont en place d’elles-mêmes. Cela ne va pas se passer ainsi. À moins que vous ne mettiez consciemment de côté de l’espace pour vos grosses pierres, elles n’entreront pas. Le gravier, le sable et l’eau — c’est-à-dire, les attentes d’autres personnes que vous, les messages marketing des grandes sociétés, la propagande du gouvernement, les grignoteurs de temps aléatoires — trouveront une façon de remplir votre agenda. Pour que vos grosses pierres arrivent, vous devez les faire arriver.
Ainsi voici mes questions pour vous :
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Qu’avez-vous fait pour les mettre en place ?
Que pouvez-vous faire pour qu’elles entrent dans votre vie ?
Commencez à prendre des mesures pour faire entrer vos grosses pierres. Comme de petites graines que vous plantez maintenant et soignez ensuite, vous verrez la récompense et les bénéfices à travailler sur vos grosses pierres dans quelques années qui viennent.
les grosses pierres, OK ! …mais peut-être pas seulement
Chris Croft nous propose une solution alternative à ce problème de priorisation des activités. Elle me semble se rapprocher de la règle 1-3-5 que je vous avais présenté il y a quelques semaines.
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Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?
Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.
1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées
Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.
Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :
Demander l’impossible ?
Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.
Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.
2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant
La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.
Il manque :
Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…
Au moins un projet concret, un cas d’usage
Un contenu clair et borné
Des délais
Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.
3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou
La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.
Personne pour suivre et contrôler la progression.
Qui va suivre la progression ?
Dans quelles instances (avec qui) ?
A quelle fréquence ?
A partir de quelle données ?
Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?
Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.
L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.
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Qu’en pensez-vous ?
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La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.
Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.
Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.
Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.
1 – Le cap
Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.
Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours
Et si le vent change de direction ?
Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.
2 – La connaissance de l’environnement
Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.
3 – Le vent
Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.
Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.
Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.
Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.
4 – La navigation sous le vent
Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.
Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.
De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.
5 – La navigation contre le vent
Si nécessaire, ce peut être fait.
Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.
N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence. Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.
6 – La mer calme
Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.
« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin«
Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser, ne peut pas être une activité unipersonnelle.
Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.
7 – La destination : Où voulez-vous aller ?
La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.
Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.
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Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !
Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).
Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :
Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
Dédramatiserla notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
Rire dès que possible pour évacuer la pression !
Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
Considérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.
N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.
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« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu parler depuis. »
« Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ?
Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à celles de cette année !
Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »
De nombreux chefs de projet peuvent être un jour confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant, grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon
Combien de projets finissent abandonnés sans avoir même jamais servi ?
Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille. Ce peut être à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clés qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent quand les projets ne délivrent pas de résultats assez rapidement.
Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans un « tunnel sombre et tortueux ». A bout d’un moment, on ne voit plus la lumière d’entrée dans le tunnel, la sortie du tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en rien une question subalterne car cela demande davantage que la simple définition de jalons pour votre projet. Une intense planification, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition des livrables par phases significatives sont critiques pour éviter cet « effet tunnel » tant redouté.
Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière du jour » et éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison du « Syndrome du tunnel sombre et tortueux ».
Établissez des jalons significatifs
Les jalons sont la base de chaque échéancier de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs seront atteints, des livrables produits, ou des passages de phase réussis. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par le chef de projet sans réfléchir aux perceptions qu’ils génèrent chez les parties prenantes sur le long terme. Il y a bien sûr des jalons « naturels » appropriés comme les passages de phases.
Cependant, si on définit et instaure des jalons en gardant à l’esprit de démontrer de manière significative les progrès côté business : Un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs d’avancement du projet. La clé pour que cela fonctionne est de lier les jalons à des événements qui reflètent l’objectif business qui a justifié de lancer le projet.
Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.
Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment de la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le design de la solution avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un échéancier détaillé de projet, avec les événements marquants comme le début de chaque phase.
parfois nous risquons de perdre nos clients dans le brouillard de notre jargon technique
En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement dans les jalons. Parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques présente peu de valeur.
Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, ce livrable a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps d’exécution de son processus ou de réduire ses dépenses !
Il est utile d’inclure des jalons marquants techniques pour suivre de près le progrès pour l’équipe technique, mais se servir seulement de ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer dans un très long et sombre « tunnel ».
La création de jalons et leur suivi ne sont pas des choses à prendre à la légère!
Découpez le projet en phases de 9 mois ou moins
La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet avec une unique phase. Ceci est un principe fondamental des méthodologies « agiles ».
Source : Egg Lighting
Des projets plus petits ou de grands projets découpés en plusieurs petites phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes du projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet plus tôt et plus souvent.
Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, sur d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, cela peut être plus difficile. Ces projets plus complexes et vastes devraient être planifiés par phases, avec de nouvelles fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus de neuf mois ne devraient se passer entre l’expression des besoins et la livraison de la fonctionnalité !
La planification d’un projet être plus difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices le valent bien.
Ces bénéfices incluent :
Éviter les problèmes de changements de priorités business ou de manque de « continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement menés à leur fin quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
Introduire le changement chez les clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux. Il peut renforcer des problèmes de processus business et générer du mécontentement. Gardez les changements de taille raisonnable, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux !
Garder la fraîcheur des exigences business. Les projets longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins qui changent tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. Le business bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement de la vitesse des évolutions. Des projets plus longs répondent souvent à des exigences éventées ou déjà dépassées. Maintenez un cycle court (par phases) de l’expression des besoins à la livraison de la solution et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.
de nouvelles idées surgissent !
Managez et Comprenez la longueur « du trajet »
la triple contrainte
Les triples contraintes de projet sont posées tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus les détails du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une durée satisfaisante pour la livraison en considérant l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt et fait partie de la triple contrainte. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées ou les ajustements de priorité pour des raisons business et autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le niveau micro du changement et à oublier la macro durée du projet, ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet !
Manager le niveau macro durée du projet exige la chose suivante :
Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée avec un risque acceptable ». La durée avec un risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle reste acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences pendant toute la durée prévue.
Considérez l’impact à plus long terme de tout changement.
Focalisez-vous sur l’impact à long terme d’accepter tout changement dans le projet. Un processus standard de management des changements devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée des changements sur l’entièreté du projet devrait être évaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre, au macro niveau, peut alors être revu pour s’assurer que le projet reste dans une durée acceptable.
Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et garder un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques, peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux.
Et ce n’est pas mal non plus pour votre santé mentale personnelle !
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Comment cesser de remettre à plus tard cette tâche difficile, vous retrouver stressé et finir par livrer un résultat très en dessous de vos capacités ?
Cela s’est juste produit de nouveau. Ce projet ou tâches sur lesquels vous deviez travailler sur il y a des semaines sont à livrer demain et maintenant vous travaillez jusque tard dans la nuit pour tout finir à temps. Frustré de vous infliger cela à vous-même une fois de plus, vous regrettez de ne pas savoir comment arrêter de tout remettre à plus tard.
Ceci vous semble familier ? Avez-vous continuellement du mal à finir le travail que vous devriez avoir commencé depuis des semaines ?
Les raisons
Voici certaines des raisons les plus communes de remettre à plus tard :
Je travaille mieux sous pression
Ce travail est difficile alors je le ferai demain
Le projet est trop grand
Je manque de compétences
Je suis déconnecté du futur
Je ne suis pas sûr de comment procéder
1. Je travaille mieux sous pression
J’entends souvent cette excuse des gens quant à pourquoi ils attendent jusqu’à à la dernière minute pour travailler sur des projets. La vérité est que vous ne travaillez pas mieux sous la pression. La pression vous a finalement fait vous bouger et commencer le travail.
Attendre jusqu’à la dernière minute signifie que vous abandonnez toute possibilité de corrections, de retours et d’aide d’autres personnes. Et vous pouvez ne pas avoir assez de temps pour donner la pleine attention qu’elle mérite à cette tâche en retard.
La solution ? Mieux travailler sous la pression est un mythe. Oublier cette manière de penser vous débloque et ainsi vous pouvez prévoir le travail à venir et l’achever dans les délais. Changez votre mode de pensée et vous serez capable de résoudre ce problème.
2. Ce travail est difficile alors je le ferai demain
C’est la nature humaine que de travailler sur les tâches faciles d’abord et remettre les tâches dures ou ennuyeuses à plus tard. Le problème est alors que nous avons repoussé le travail ardu plus tard dans la journée quand nous n’avons plus aucune énergie. Donc, nous justifions de le repousser à un autre jour parce que nous ne sommes pas au top à ce moment-là.
Ce cycle se répète lui-même jusqu’à ce que nous soyons à court de temps.
La solution ? Faites « le pire d’abord ». Prenez le travail le plus difficile, la pire des hautes priorités, le plus désagréable que vous AVEZ HORREUR de faire et bossez dessus pendant les 1 ou 2 premières heures de la journée. « Récompensez-vous » ensuite avec le travail que vous aimez.
En premier le matin de chaque jour, je passe les 2 premières heures à travailler sur le client de priorité la plus haute et les tâches de marketing qui seraient si faciles de remettre à plus tard. Le travail de milieu de gamme comme des réponses aux email et autre travail est pour le milieu de la journée. J’aime créer de nouveaux ateliers et je trouve cela stimulant, donc je sauve la recherche, l’écriture et la préparation de la présentation pour la fin d’après-midis quand mon énergie est la plus basse.
3. Le projet est trop grand
De grands projets peuvent intimider. Si vous savez qu’un projet pourrait prendre 30 heures ou plus, vous n’aurez jamais autant de temps libre dans votre programme pour y travailler. Donc vous le remettez, espérant que vous aurez plus de temps libre plus tard. Mais vous savez que vous n’allez jamais avoir ouverture de 30 heures dans votre agenda donc vous n’y arrivez jamais.
La solution ? Décomposez le projet en morceaux de 30 minute à 1 heure. Voici quelques idées pour cette décomposition :
Créez d’abord un périmètre de projet
Allouez des blocs de temps les recherches nécessaires
Si le projet dépend d’autres personnes, faites une liste de ce dont vous avez besoin de leur part et demandez-les leur tôt dans le projet pour ne pas avoir de peine à obtenir l’information plus tard.
Si vous avez quelque chose qui prendra 20 heures et qui est dû dans un mois, passer une heure complète chaque jour sur le projet le gardera sur les rails et vous l’achèverez dans les temps.
4. Je manque de compétence
Parfois une tâche a besoin d’une compétence que nous ne maitrisons pas encore. Donc, nous travaillons sur les choses que nous savons faire et remettons les autres même quand elles sont importantes.
La solution ? La première chose à faire est de regarder la compétence et de décider si c’est une capacité dont vous avez régulièrement besoin pour votre travail.
Par exemple, j’ai écrit des billets de blog et je veux parfois des illustrations ou infographiques pour les illustrer. Mais je ne suis pas un designer graphique donc je paie des gens sur Fiverr par exemple pour fournir les graphiques.
Mais si j’ai été embauché comme designer graphique et n’étais pas encore très bon à cela, je regarderais des formations locales ou en ligne en soirée pour améliorer mes compétences.
Aussi, pour les compétences pour lesquelles vous avez été embauché, mettez du temps de côté pour apprendre et pratiquer. Pour les autres, apprenez à les externaliser.
5. Je suis déconnecté du futur
Quand quelque chose est dû dans 3 mois, nous nous plaisons à penser qu’il y a abondance de temps. Les étudiants sont particulièrement enclins à cela. Soudainement les 3 mois sont presque passés et nous n’avons pas même commencé le projet. Et notre manager ne peut pas comprendre pourquoi il y a un problème car nous avions 3 mois pour nous préparer.
Solution : Traitez les tâches futures comme un projet. Évaluez le temps nécessaire et décomposez les gros items en morceaux plus petits et prévoyez un peu de temps chaque semaine jusqu’à avoir terminé.
6. Je ne suis pas sûr de comment procéder
Souvent nous sommes coincés sur une tâche parce que nous ne sommes pas sûrs de comment avancer. Comme le pas suivant ne nous est pas immédiatement clair, nous le remettons à plus tard. Finalement, cela devient très très tard et nous sommes toujours scotchés sur comment commencer.
Voici quelques solutions sur comment arrêter de remettre à plus tard quand vous n’êtes pas sûrs de comment avancer.
Créez un Projet de haut niveau : utilisez une « mind map » ou un outil de planning pour concevoir un plan sur comment progresser. Je constate que ce pas rend beaucoup plus facile de trouver mon chemin.
Utilisez une Matrice de Décision : Elle peut vous aider à parvenir à une décision plus rapidement en transformant les facteurs de décision en quantités que vous pouvez classer et cumuler.
Recherchez sur Internet : les chances sont que des milliers d’autres gens soient aussi passés par là. Cherchez dans Google des termes comme “comment faire ______” et vous trouverez une richesse d’information qui déclenchera des idées de démarrage.
Demandez à votre supérieur : Vérifier la façon de procéder avec votre superviseur a l’avantage que vous savez que vous ferez la tâche de la façon dont il/elle le veut. Ils/Elles ont souvent une grande richesse d’expérience et peuvent agir comme mentor.
Demandez à vos collègues : Vous ne voulez pas montrer votre incertitude à votre supérieur ? Parlez-en aux collègues de bureau dans lesquels vous avez confiance et rassemblez leurs idées.
Mettez votre réseau à contribution : Vous ne voulez pas montrer de faiblesse dans votre bureau ? Consultez votre réseau en ligne. J’ai un vaste réseau de personnes sur LinkedIn et Facebook dont je peux obtenir de l’aide.
Posez votre question sur des sites spécialisés : Allez sur Quora et Reddit et posez vos questions. J’ai constaté que ces sites Web/forum de question sont de valeur.
Comment arrêter de tout remettre à plus tard : Les solutions en bref !
Voici un résumé de solutions sur la façon d’arrêter de remettre à plus tard :
Le pire en premier
Décomposez les grands projets en morceaux de taille plus raisonnable
Bloquez du temps pour les tâches importantes et projets lointains
Oubliez le « je travaille mieux sous la pression »
Consultez vos collègues, superviseur et le réseau pour obtenir de l’aide
Créez des plans et des approches de haut niveau pour continuer à avancer
Développez vos compétences clés et externalisez les autres
Faites des recherches en ligne et utilisez les forums sur internet
Et vous, quels sont trucs et astuces pour attaquer ces tâches difficiles mais éloignées dans le temps côté livrables ?
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Je vous propose de lire ce retour d’expérience sur comment des enfants de la côte d’azur ont pu découvrir la gestion de projet.
Vous êtes chef de projet sur la Côte d’Azur ? Expérimenté ou nouvellement nommé ? Rejoignez ce groupe pour partager de bonnes pratiques, progresser dans votre profession et gagner des PDUs pour les certifiés.
CP, CE1, CE2-CM1 : Trois classes, trois écoles, trois environnements différents et trois succès !
Bravos à tous les bénévoles du PMI France Côte d’Azur et enseignantes qui s’impliquent dans cette belle initiative imaginée et testée par nos collègues transalpins.
Animer une session de remue-méninges, construire un plan d’action, établir les responsabilités et échéances, puis suivre l’exécution d’un projet : Autant d’outils pratiques et utiles que l’on peut appréhender de façons ludiques, visuelles et interactives dès les classes primaires.
Surtout avec un kit prêt à l’emploi et un tuteur bénévole…
Les chefs de projet et leurs équipes mènent des projets planifiés tous les jours, comme le développement de nouveaux logiciels. Pour réussir, ils doivent être capables d’évaluer et d’allouer les ressources nécessaires pour terminer les éléments à fournir dans les temps, avec la bonne qualité et sans dépasser le budget. Cependant, il y a de nombreux défis dont beaucoup surgissent à cause des limitations dans les processus et outils actuels qui impactent la réussite.
Le Management de Ressource de Projet est un processus conçu pour utiliser efficacement et effectivement les personnes, les matériels et les équipements. Depuis 2017, le management de ressource de projet s’est concentré non seulement sur les ressources humaines, mais aussi sur l’équipement, les matériels et les fournitures. Le processus consiste en l’identification, l’acquisition et la gestion les ressources au bon moment et au bon endroit parce que le but du management de ressource est de gérer toutes les ressources. C’est l’un des processus les plus difficiles pour planifier, contrôler, maintenir et réaliser les objectifs.
Poursuivez cette lecture pour découvrir ce que vous pouvez entreprendre pour améliorer le management de ressource dans vos projets !
1. Priorisez le travail et incluez toutes les ressources dans le WBS
Évaluez l’objectif du projet pour établir le processus décisionnel. Plutôt que le contrat ou les achats avec un fournisseur, utilisez le WBS (Work Breakdown Structure ou Structure de Décomposition de Projet – SDP en français): Les lots de travail.
Incluez des procédures de contrôle des changements dans votre méthodologie. Vous en aurez besoin lors des différentes phases du projet.
La planification de ressources commence par la création d’une liste détaillée de chaque ressource, humaine et matérielle dont on aura besoin pour délivrer le projet. Impliquez les membres de l’équipe dans ce processus car certains aspects du projet peuvent exiger des ressources dont vous ne savez rien. Il vaut mieux prévoir pour chaque item possible et ne pas tous les utiliser que de sous-estimer vos besoins et de finir par payer des surcoûts à la dernière minute.
2. Prenez le temps adéquat pour faire des évaluations raisonnables et réalistes
La perfection est presque impossible à atteindre dans le management de ressource mais vous devriez toujours y aspirer. Une fois que les priorités du projet ont été clarifiées, prenez le temps nécessaire pour évaluer les échéanciers et le budget. Examiner les projets précédemment achevés, y compris ce qui a mal tourné, aide à développer des évaluations et des prévisions raisonnables.
De plus, bien que vous écoutiez attentivement le management, les évaluations et prévisions devraient être réalistes et non pas des cibles inatteignables qui répondent uniquement à des attentes du management ou des délais peu raisonnables.
Mettez à jour les estimations périodiquement afin de refléter les changements tels que de nouvelles décisions, des modifications dans les ressources et l’impact de ces changements sur le projet quand ils surviennent.
3. Examinez quelles ressources sont disponibles dans votre société, en termes de compétences et en nombre, et voyez si vous avez besoin qu’un fournisseur en recrute ou en achète à l’extérieur.
Prêtez une attention particulière aux personnes ou fournisseurs techniques qui sont les plus demandés dans la société.
Prévoyez le temps nécessaire pour les obtenir ou les acquérir afin de les avoir au bon moment.
Vérifiez leurs disponibilités et essayez d’être proactif. C’est l’aspect le plus important pour parvenir à produire les livrables.
4. Considérez les meilleures options pour bien travailler dans l’organisation avec ses ressources techniques et humaines
Les différents types de programmes et projets obtiendront des bénéfices de technologies spécifiques. Il est important de connaitre la taille, le coût, la durée et les participants sur le projet.
une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe
Assurez-vous que les outils et les techniques que vous avez choisis sont alignés sur ceux de la société, qu’ils créeront de l’efficacité et génèreront des bénéfices pour le projet.
Cela permettra à votre organisation de planifier, manager et délivrer le travail en utilisant un panel de méthodologies comme la prédictive et traditionnelle ou par jalons, itérative, Agile et même collaborative.
Adoptez différentes manières de travailler à travers toute l’organisation et ses ressources.
Incluez toujours le service des achats quand vous avez des fournisseurs externes sur votre projet.
5. Utilisez une Matrice des Responsabilités
Une fois que vous avez priorisé les ressources nécessaires, définissez les personnes qui sont responsables de la tâche avec une matrice de responsabilité (la Responsibility Assignment Matrix – RAM). Utilisez la matrice pour clarifier des rôles et responsabilités sur tout le périmètre du projet.
Qui va faire quoi et avec quel niveau de responsabilité et quel rôle ?
Les RAMs sont souvent de simples diagrammes RACI (responsible, accountable, consulted, and informed). Les diagrammes peuvent être créés en nommant la personne ou le rôle.
6. Attendez-vous à de l’inattendu dans tout le cycle de vie de projet
Pendant le cycle de vie du projet, il est commun de rencontrer différents changements ou manque de ressources prévues, de quantité, de capacité, ou d’absence de spécification de qualité. Ces aléas augmentent les risques, et les conflits surviennent parce que des événements et changements inattendus sont inévitables.
7. Planifiez le travail et les ressources avec une Structure de décomposition du Projet (SDP), Work Breakdown Structure (WBS) en anglais.
Vous avez besoin d’une SDP robuste avec un lot de travail spécifique pour planifier les tâches, gérer les nominations et assigner les livrables aux personnes. Quand vous allouez des tâches aux personnes, vous devez fournir les spécifications sur la qualité attendue et les critères d’acceptation.
Considérez chaque activité avec des dates de début et de fin et durées pour le travail défini et qui y est assigné; n’oubliez pas un seul responsable pour chaque activité.
Utilisez des processus qui si possible de réduisent les aspects administratifs.
8. Gérez l’assignation des ressources
Beaucoup de choses entrent dans la planification d’un projet et toutes sont importantes. Mais le projet ne sera jamais réalisé si vous n’avez pas efficacement assigné vos ressources à des tâches spécifiques.
N’oubliez pas que les ressources peuvent englober beaucoup d’items différents. Les personnes dans votre équipe sont des « ressources », mais également les outils qu’elles utilisent, l’équipement, les fournitures et même le site où vous allez faire le travail.
Utilisez des blocs de ressources au niveau du projet ou de ses phases comme point de départ si le management de ressource est nouveau dans votre organisation.
Commencez par rassembler toutes les activités SDP qui seront nécessaires pour achever le projet. Les activités sont les parties le plus petites d’un plus grand lot de travail. Telles sont les étapes que vous devez entreprendre pour aller du début d’un projet jusqu’à la ligne d’arrivée.
9. Utilisez échéanciers et rapports budgétaires
Chaque activité a une durée et des ressources et vous devez déterminer combien de temps ces tâches nécessiteront pour vous amener du commencement à la fin, autrement dit, la durée de l’activité ou de la tâche. De plus, vous devez connaitre le coût de chaque ressource.
En gardant un œil sur toutes les parties en mouvement du projet, vous maintenez un contrôle sur le timing, le budget, les activités, les risques et les changements. Représenter visuellement les données en un seul endroit facilite la transparence et la communication avec les membres d’équipe et vous maintien en ligne sur les échéances et budgets approuvés.
Vous devez rendre les choses simples et faciles pour un bon rapport sur la consommation budgétaire et l’avancement.
Adoptez un outil pour suivre de près les temps et les coûts pour chaque différent type de ressources.
10. Utilisez le nivellement de ressources
Aussi connu comme optimisation d’usage de ressource, cela fait partie de l’activité complexe de management de ressource. Cela signifie que vous êtes conscients de la disponibilité de ressources et la managez sur un unique projet ou de multiples projets.
Vous pouvez prolonger des périodes prévues pour des tâches spécifiques, éviter la sur allocation ou sous-emploi de membres de l’équipe et prévenir l’épuisement.
11. Calculez le taux d’utilisation
Ce nombre vous dit exactement quel pourcentage de temps d’un membre de l’équipe est utilisé selon sur votre assignation de temps et de tâches. Le but est de travailler à pleine capacité, ainsi vous ne gaspillez pas de temps (ni d’argent).
Pour calculer le taux d’utilisation, prenez le nombre d’heures qu’une ressource a travaillé par rapport au nombre total d’heures qu’elle avait disponibles pour travailler.
12. Considérez l’importance de la gestion des changements et du management des risques
Le management de ressource porte un élément à haut risque et c’est un problème auquel les chefs de projet font face chaque jour. Les ressources sont empruntées aux équipes existantes pour travailler sur de nouveaux projets, des projets de forte visibilité et de nouveaux business tout le temps et le manager des ressources est forcé « de reconfigurer » ses équipes. Il y a beaucoup de négociation entre plusieurs équipes et projets pour le même talent et le manager de ressource est central dans cette négociation. Il peut exiger des dates de début et fin pour l’allocation du talent afin qu’il puisse passer de livrable en livrable.
Un projet provoque du changement. Chaque phase qui est atteinte doit être évaluée pour ses impacts positifs et négatifs sur le projet lui-même et sur l’environnement de travail dans son ensemble. Mesurez et monitorez ces impacts et communiquez-les aux membres de l’équipe et aux sponsors. Les managers de ressource jouent aussi un rôle important dans le changement organisationnel. Comme les sociétés continuent à créer des processus innovateurs et des systèmes nouveaux, les rôles et des responsabilités des personnels doivent incorporer la technologie pour gagner en efficacité.
13. Maintenez une constante communication avec l’équipe des achats et ses fournisseurs
Partagez à l’avance le planning, ainsi que les risques ou contingences, avec les fournisseurs et l’équipe des achats pour obtenir des alternatives pour le contrôle de projet.
14. Planifiez et budgétez pour le temps hors-projet
Prévoyez les vacances
Assurez-vous que le temps de management, congés payés, réunions, traitement des emails, etc. est pris en compte tant dans le long terme qu’à court terme.
N’oubliez pas les activités inattendues sur le projet (les risques et les changements); assurez-vous de fournir un mécanisme pour capturer ce temps.
Sinon, vous perdrez de vue cette réduction de capacité et devrez utiliser les fonds de réserve.
15. Maintenez votre équipe motivée et heureuse
Gardez votre équipe bien formée et bien informée. Cela améliorera la productivité. Ne sur-utilisez jamais les ressources humaines.
La plupart des « ressources » sont des personnes – et les humains sont en bout de compte responsables du succès du projet. Les managers de ressources et de projets doivent être des négociateurs hors pairs comme ils naviguent entre les multiples équipes projets qui (bien sûr) considèrent chacune leur projet comme ayant la priorité la plus élevée. La motivation et le bonheur sont importants pour tous les individus dans le cycle de vie de projet.
La complexité, la flexibilité, les compétences relationnelles (soft skills) et la capacité à prévoir l’inconnu (ou le gérer) sont la norme dans le management de ressource et les managers doivent être flexibles et prêts à traiter avec cette complexité.
16. Évitez ou limitez le multitâches
Le multitâches semble efficace, mais aboutit souvent à une productivité radicalement inférieure.
Essayez de limiter le nombre de tâches parallèles et vos ressources délivreront mieux.
Avez-vous des approches qui ont amélioré votre management de ressource ? Parlez-nous en dans les commentaires !
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Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
1. Validez le cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet
Identifiez précisément qui sont les décideurs
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
3. Analyser les parties prenantes
listez et étudiez les parties prenantes
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
4. Poser les règles du jeu
posez les règles de vie sur le projet
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
5. Recueillir les exigences
recueillez toutes les exigences
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
6. Créer le plan de haut niveau
visualisez les jalons de l’équipe vers le succès
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
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Si la question vous était posée en entretien de recrutement, une erreur clé serait de confondre l’échéancier, le Diagramme de Gantt (WBS), avec Le Plan de Management de Projet (PMP) car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP).
Le Plan de management de Projet décrit aussi et même surtout comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements…).
Sans omettre la partie gouvernance de projet avec ses comités décisionnel et opérationnel si nécessaire.
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
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Je suis arrivé à la porte juste quand ils fermaient la porte et que l’avion commençait à reculer.
C’était il y a trente ans, mais je me souviens toujours du ressenti. Je pense que nous sommes câblés pour craindre ces douloureux moments de loupé.
Les dates butoir ( « drop dead dates ») ne causent pas réellement de mort si manquées, mais parfois nous nous persuadons que c’est presque aussi terrible. En conséquence, les commerciaux et autres personnes qui veulent que nous prenions des actions inventent des falaises, des portes qui claquent et de puissantes alarmes.
Nous mettons une corde à la porte, un minuteur sur l’horloge et nous nous concentrons sur la pénurie et la crainte du manque de. Et, en conséquence, les consommateurs, les étudiants et les collaborateurs attendent ces signaux, priorisant leurs vies autour de la prochaine urgence.
Quand tout est focalisé sur la date butoir, il y a peu de temps pour travailler sur les choses qui sont réellement importantes.
Quand nous construisons nos vies autour ‘ce qui est dû’, nous sacrifions notre vie aux priorités et urgences de tous les autres.
Plus important est le plus grand problème: le temps s’écoule.
Pour toutes les choses vous pourriez vouloir essayer, pas seulement celles qui sont sur le point de quitter la porte d’embarquement.
Le temps s’échappe pour vous de monter le niveau ou de vous connecter ou d’être généreux envers quelqu’un qui a vraiment besoin de vous.
Le temps s’échappe pour vous de devenir la personne que vous avez décidé d’être, de faire la différence que vous cherchez à faire, de produire le travail dont vous savez être capable.
Actionnez votre propre sirène d’alarme.
Et regardez avant de nous quitter cette vidéo TED de Laura Vanderkam à TEDWomen en 2016 (12 minutes). Un sous-titrage en français est actionnable.
Comment se fait-il que dans notre travail nous pouvons nous tenir responsables, suivre à la trace nos progrès, nous concentrer et prendre des actions qui donnent des résultats remarquables, alors que nous pouvons souvent avoir du mal à atteindre le même niveau de succès dans nos vies personnelles ?
Dans le business, notre entreprise est fortement disciplinée avec des revues trimestrielles pour mesurer nos progrès par rapport à notre plan stratégique. Nous nous assurons tout sujet inachevé qui devrait être reporté au trimestre suivant soit toujours approprié et aligné sur notre stratégie, tout en ajustant nos priorités et actions clés pour la prochaine période.
Alors, pourquoi beaucoup d’entre nous n’appliquent-ils la même discipline, mise en place d’actions réfléchies et d’énergie dans nos vies personnelles ?
En fait, nous le pouvons et nous le devons !
Il y a pléthore d’applications web et de livres qui parlent de réaliser vos aspirations et donner du sens dans votre vie. Même si je crois que nous sommes en fin de compte en contrôle de comment nous vivons nos vies, il est utile d’équilibrer cette grande image de nos aspirations avec quelques stratégies pratiques qui sont faciles à mettre en œuvre et aident à faire passer cette belle image dans votre tête en un plan couronné de succès.
“Si vous ne concevez pas votre propre plan de vie, les chances sont grandes que vous tombiez dans le plan de quelqu’un d’autre. Et savez-vous ce qu’ils ont projeté pour vous ? Pas grand chose.” – Jim Rohn
J’ai personnellement constaté qu’il est utile de se servir d’une approche de planification plus formalisée dans laquelle je puisse décomposer mes objectifs à longs termes en buts plus petits, plus réalisables. J’ai un plan stratégique personnel qui expose mes ambitieux grands objectifs et ensuite un plan à 90 jours plus orienté sur l’action et qui résulte de la délinéation de ce sur quoi je dois me concentrer maintenant pour parvenir là où je veux aller.
Il y a une variété de façons de concevoir votre plan personnel à 90 jours
Cela varie pour chacun selon ses préférences personnelles selon que vous préfériez des listes structurées ou un plan plus visuel. Dans les deux cas, vous pouvez appliquer les conseils suivants en développant votre propre plan personnel à 90 jours :
Moins est Plus
Positionnez-vous pour le succès en identifiant des actions spécifiques et réalisables. Vous éroderez votre confiance en vous si votre liste d’actions est trop longue et vous ne pourrez pas les rayer comme faites dans les temps que vous vous allouez.
Soyez réaliste
Ne vous obligez pas à être un superhéros et vouloir tout cocher dans les 4 premières semaines. Étalez vos actions sur un trimestre ! C’est OK si quelques actions doivent être différées ou reportées au trimestre suivant. Mais ne prenez pas l’habitude de reporter des articles sans réfléchir. Exécutez l’action dans la période avec laquelle vous étiez en accord avec vous-même ou éliminez l’action si elle n’est plus appropriée ou alignée sur vos objectifs à long terme.
Vous ne devez pas forcément y aller seul
Pour beaucoup d’entre nous demander de l’aide ne vient pas naturellement. Même s’il est possible d’y parvenir seul, assurez-vous que vous comprenez le compromis en termes de temps, d’argent et d’effort et voyez comment cela s’intègre dans votre plan stratégique personnel.
Je recommande de faire un auto-audit rapide pour identifier :
là où vous excellez,
là où vous pourriez avoir besoin d’un peu d’aide et
ce que vous pouvez déléguer ou externaliser.
Avoir d’un plan ne vous rend pas inflexible
Tandis qu’il est utile de définir où vous voulez aller et ce que vous pouvez faire pour y parvenir, il est important de reconnaître que notre environnement change constamment. Ne soyez pas obtus sur le comment, restez au lieu de cela adaptable et concentrez-vous sur le progrès plutôt que la perfection.
Le focus, le focus, le focus
Apprenez à dire non. Votre temps et énergie sont précieux : protégez-les! Il est facile d’être détourné, mais si vous voulez progresser vers la réalisation de vos buts, apprendre à dire non sera salvateur.
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Consacrez-vous actuellement du temps pour votre planification personnelle ?
La planification personnelle n’est pas une chose sur laquelle j’ai eu l’habitude de me concentrer. Pourtant, quand vous y pensez, cela devrait être une chose facile pour chacun d’entre nous !
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Il semble que tout le monde utilise Agile pour manager des projets de nos jours. Et il y a de grandes chances si vous questionnez vos contacts professionnels que vous constatiez qu’une certaine forme d’Agile dirige leur travail. À Think Brownstone, nous travaillons souvent étroitement avec des clients en tant que membres de leurs équipes projet Agile (tant comme experts UX que développeurs). Nous avons pu adapter nos méthodes Agile pour aider les clients à lancer avec succès des produits en permettant un processus flexible pour notre équipe.
Ci-dessous, je partagerai les 5 astuces qui nous ont aidés à réaliser ces succès avec Agile.
1. planifiez continuellement
La planification est continuelle dans tout projet qui n’est pas « en cascade ». La rapidité d’exécution des activités, les chevauchements de tâches et les exigences opérationnelles qui changent constamment demandent de l’attention. Vous ne connaîtrez pas chaque détail à l’avance, mais c’est bien. Le but est de rester maitre de la planification pour que vous soyez toujours un coup d’avance sur vos efforts de développement.
Même si cela peut sembler fastidieux, une planification appropriée en amont payera ses dividendes en cours de route. Une bonne façon de commencer est d’avoir une session de planification avec l’équipe entière (le propriétaire de produit, UX/Responsable de l’eXpérience Utilisateur, et les développeurs). Utilisez ce moment pour revoir le design de conception et permettre à l’équipe de poser des questions. Cette session est une bonne occasion de découvrir des domaines sur lesquels vous pouvez devoir faire des recherches plus approfondies. Cette sorte de planification vous aide aussi à savoir ce que vous ne savez pas (encore) et comprendre les risques que ceci pourrait poser.
Une fois que votre projet est démarré, la planification est tout aussi critique. Vous devrez surveiller l’arriéré de produit et la vitesse de livraison de l’équipe. Quand les priorités changent, comprendre les variables avec lesquelles vous travaillez vous aidera à planifier les sprints à venir et ajuster le sprint actuel si nécessaire. Vous devrez continuer à travailler avec votre équipe pour planifier, re-prioriser si nécessaire et ajuster es attentes. Juste quand vous pensez que vous avez fini de planifier, soyez prêt à planifier un peu plus.
2. faites ce qui est bien pour le produit
Parfois (en réalité, la plupart du temps) « la bonne façon » n’est pas la voie la plus facile, la plus rapide, ni la moins coûteuse. Cela ne signifie pas que vous devriez mettre en péril votre vision pour le cœur du produit. Déterminez la meilleure ligne de conduite, évaluez les impacts et prévoyez comment avancer. Les dates changent, les priorités changent et le monde avance.
Sur la même ligne de pensée, un propriétaire de produit avisé sait quand il est temps de prendre une décision difficile et tirer sur les rênes. Il y aura toujours encore une fonctionnalité à caser parce que c’est « une capacité à surprendre » ou parce qu’un grand client la demande. Prenez du recul pour considérer ce qui est le plus critique et voir s’il y a d’autres façons d’atteindre ce but. Le chemin peut ne pas sembler exactement comment vous l’avez prévu, mais vous pourrez probablement trouver un passage.
3. Sachez que les outils que vous utilisez sont seulement aussi bons que les données qui y entrent
Les équipes doivent comprendre tous les processus et flux de travail associés au projet et quelles sont leurs responsabilités dans ceux-ci. La dernière chose dont vous voulez vous inquiéter est un problème de communication surgissant à cause d’étapes manquées (qui peuvent en fin de compte causer des retards). Pour communiquer efficacement, assurez-vous que les membres du projet informent leur équipe quotidiennement lors des réunions standup et managent activement les statuts des tâches qui leur sont confiées.
Votre équipe devrait aussi opérer de façon systématique et communiquer de façon opportune pour qu’il soit facile de suivre le progrès. Trouvez des façons de fournir de la visibilité à ceux qui en ont besoin et supprimez le bruit pour ceux qui ne sont pas concernés. Les tableaux de bord peuvent être un outil puissant pour montrer comment le travail progresse et identifier rapidement les risques (les délais, la portée, ou des ressources) dans le projet.
4. Ayez une compréhension claire et partagée de ce que « done » signifie
Parce que les méthodes Agile varient, « done » peut avoir de significations différentes selon les projets. Ce qu’une équipe considère « done » peut ne pas correspondre à ce qu’une autre équipe en penserait. Pour éviter toute confusion, votre équipe devrait créer une définition partagée de ce que « done » signifie pour que tout le monde sache quand considérer une fonctionnalité complète.
Si vous êtes nouveaux en Agile, posez une définition simple. « Done » pour une fonctionnalité pourrait être défini selon des critères clairs d’acceptation pour déterminer si l’histoire d’utilisateur est complète. Les critères d’acceptation contiendraient une liste explicite de déclarations (avec un accepté/rejeté) qui manifeste si le livrable répond aux exigences. Une fois qu’une fonctionnalité a été codée et testée, elle peut être remise au propriétaire de produit pour la revue finale. Le propriétaire de produit acceptera alors (idéalement, par écrit) une fonctionnalité avant qu’elle ne soit considérée « done ».
5. Gardez l’objectif final à l’esprit
À un certain point dans votre projet, vous allez devoir faire des compromis. Quand ces situations surgissent, vous devrez prendre du recul et
vous demander, « Quel est le MVP ? (Minimum Viable Produit) ». Assurez-vous de livrer de la valeur – une réelle Valeur – à vos clients et votre business. Si vous n’avez pas fait de recherche avec des clients, ne passez pas du temps à créer quelque chose qu’ils peuvent ne pas vouloir ni avoir besoin. Concentrez vos efforts sur ce qui va fournir un bénéfice à court terme et ce sur quoi vous pouvez continuer à construire dans l’avenir.
Produit Viable Minimum (MVP)
Bien que nous ne suivions pas un processus de développement logiciel Agile strict à Think Brownstone, les méthodes que nous avons adaptées se sont avérées fructueuses tant avec des projets internes que clients. Avec autant de sortes différentes d’Agiles utilisées, ce qui marche pour certains peut ne pas toujours marcher pour d’autres, mais nous avons constaté que garder ces 5 astuces à l’esprit peut mener au succès.
Quelles autres astuces avez-vous trouvées utiles pour manager des projets agiles ? Quel conseil pouvez-vous communiquer à celles et ceux qui sont nouveaux en Agile ? Répondez dans la zone commentaires de ce billet.
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En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.
Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.
Il peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.
Comme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.
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