Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle conserve dans ses rangs.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité ! Et nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose. Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain tirage.
Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.
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Et un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
Options sur l’échelle de carrière de manager de projet
Manager de projet senior
Comme Senior Project manager vous gérerez toujours des projets, mais vous prendrez en charge des projets plus grands et plus complexes. Vous aiderez des managers de projet plus juniors à accroitre leurs compétences. Vous devrez aussi considérer votre projet d’une perspective business. Vous devrez être capables de prendre des décisions basées sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Vous devrez comprendre les risques et les aspects financiers et évaluer des projets selon leur Retour sur Investissement (ROI : Return On Investment). Vous aurez besoin d’un fort leadership et de compétences très élevées en communications que vous pourrez développer et appliquer dans votre travail à n’importe quel niveau de management de projet.
Manager de programmes
Projet ou Programme ?
Un programme est une collection de projets connectés. Le management d’un programme exige une vue plus large qu’un projet unique. Un programme est d’habitude créé pour réaliser un grand objectif business. Cependant, si l’objectif nécessitera plusieurs années pour être atteint ou est fortement complexe, il doit être décomposé en des projets plus gérables qui sont tous connectés pour atteindre ce grand objectif.
Un manager de programmes supervise de multiples projets liés en eux.
Dans ce rôle, vous pourriez manager certains projets vous-même, mais il y aura plus probablement d’autres managers de projet menant chacun des projets. Donc, le manager de programmes interagira avec de multiples managers et équipes de projet. Tandis que les managers de projet managent chacun des détails de projet, le manager de programme considère à travers l’ensemble des projets la santé complète du programme. Vous aurez un rôle plus stratégique pour vous assurer que le programme s’aligne sur la stratégie business de l’organisation.
Vous devrez comprendre le contexte d’affaires pour le programme et savoir parler des besoins de l’organisation et articuler comment les projets qui composent le programme répondent à ces besoins. Il peut être particulièrement précieux d’aussi comprendre ce qui se produit dans le marché et les changements qui arrivent dans l’industrie.
Manager de Portefeuille
Un portefeuille est d’habitude composé d’une collection de projets et de programmes. Le Manager de Portefeuille prend la responsabilité à un niveau plus élevé, avec des managers de projet menant les projets et le manager de portefeuille prenant une vue plus élevée et plus large du paysage. En tant que Manager de Portefeuille, vous regarderez les besoins business et . Cela garantit que les ressources financières et les équipes sont focalisées sur les bonnes tâches.
Le Manager de Portefeuille peut aussi établir des standards de direction de portefeuille et des procédures pour les approbations, les reporting et autres besoins. Vous évaluerez si l’organisation pourrait améliorer la façon dont les projets sont exécutés et déterminer si les projets délivrent les bénéfices attendus.
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Vous contrôlerez aussi le portefeuille en général pour en mesurer la santé et la progression.
Vous aurez plus d’interaction avec des cadres exécutifs pour discuter de la direction globale et comprendre la stratégie de l’entreprise. Cela vous permet de vous assurer que les projets soutiennent la stratégie d’affaires posée par la direction. Les managers de projet gèrent la planification au jour le jour du projet et son exécution et reportent sur le progrès jusqu’au Manager de Portefeuille via des réunions ou des tableaux de bord. Ce rôle peut être une progression naturelle sur l’échelle de carrière de manager de projet.
Manager de produit
Le Manager de produit a d’habitude la responsabilité de créer de nouveaux produits de leur conception à leur lancement. Il a la responsabilité du développement de produit et de s’assurer qu’il répond aux attentes du client et aux besoins du marché. Le Manager de produit recueille et analyse l’information venant de clients, de concurrents, des analystes dans l’industrie et d’autres secteurs.
Mind the Product explique que le manager de produit donne la vision pour le produit grâce à des recherches de marché, du client et des problèmes vous essayez de résoudre. Vous devrez partager la vision du produit dans toute l’organisation pour convaincre les autres et obtenir le financement. Vous travaillerez étroitement avec l’équipe de développement de produit en créant une feuille de route et développant un plan et assurant ensuite que l’équipe reste bien concentrée.
Le Manager de produit peut aussi être impliqué dans le marketing, ou les versions suivantes une fois que le produit est sorti.
Danni Friedland a expliqué “un manager de produit doit être l’expert de sa société et de l’espace dans lequel le produit existe.”
Parce que le manager de produit interagit avec une large gamme de personnes, il doit être capable de communiquer efficacement avec tous et parler la langue de chacun pour travailler le plus efficacement et atteindre les objectifs.
Manager / Directeur de Bureau de Gestion de projet – PMO (Project Management Office)
Vous gérerez une équipe de managers de projet. Vous allez probablement moins manager de projets. Au lieu de cela, vous dirigerez un groupe de managers de projet qui vous reporteront. Vous établirez des processus et des procédures que votre équipe suivra. Vous conduirez probablement des revues de performance et autres devoirs de manager.
Vous surveillerez aussi les budgets et travaillerez avec les Finances et les parties prenantes pour déterminer les prévisions budgétaires et projections pendant l’année.
Comme le Manager de Portefeuille, le Manager de PMO établit des processus et des procédures pour le PMO. Il établit des processus de reporting et contrôle la santé de chacun des projets effectués par le PMO. Il comprend aussi la stratégie d’affaires du business et de l’entreprise et donne la priorité aux projets qui soutiennent ces objectifs. Dans ce rôle, vous vous assurerez que les managers de projet et autre personnes travaillant dans le PMO ont la formation appropriée et les compétences nécessaires pour compléter les projets avec succès. Beaucoup de managers de projet passent par ce rôle dans l’échelle de carrière de manager de projet.
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Consultant
Beaucoup de sociétés ont des besoins de management de projet, même si elles ne veulent pas embaucher un manager de projet à plein temps. Offrir vos compétences en indépendant pour fournir cette valeur à d’autres sociétés peut vous donner la liberté de choisir avec laquelle vous préféreriez travailler.
Wrikeindique que si vous possédez des compétences solides de management de projet, de communication, de leadership et un bon relationnel, cela peut être une bonne solution pour vous. Encore plus si vous détenez un bon réseau pour vous aider à trouver de nouveaux clients.
Comme consultant, vous devrez faire le marketing et la recherche de clients pour trouver vos prochains clients, puisque vous ne compterez plus sur un virement régulier de salaire, mais votre revenu ne sera plus contraint par des grilles décidées par un employeur et vous aurez plus de flexibilité sur le choix des projets que vous prenez.
Le directeur des opérations – COO (Chief Operating Officer)
S’il vous arrive de travailler comme manager de projet dans une société pendant plusieurs années, vous travaillerez avec beaucoup de personnes dans la société. Au fil de l’exécution des projets, vous travaillerez avec des personnes de niveau junior et des cadres de haut niveau exécutif (C-suite). Vous deviendrez familiers avec presque tous les secteurs de votre organisation, selon sa taille. Cela peut vous donner une bonne compréhension d’ensemble et des opérations de société, faisant de ce rôle un objectif possible sur l’échelle de carrière de manager de projet.
En tant que COO, vous travailleriez étroitement avec le PDG (Chief Executing Officer/CEO). Le PDG prend une vue à long terme sur les besoins de la société et son leadership. Le COO est responsable d’exécuter les stratégies posées par le PDG et d’autres membres seniors de la direction. Le COO est concentré sur l’optimisation des diverses opérations dans la société et exécute les business plans de l’organisation.
Selon Investopedia le PDG a une vue à long terme et le COO est souvent “responsable des résultats mesurés au quotidien, au trimestre ou autres fréquences” et concentré sur la planification stratégique future. Le COO pourrait aussi conduire “des initiatives d’extension de gammes de produits ou de marchés.”
Les responsabilités du COO incluent “les opérations quotidiennes, la communication quotidienne avec le PDG, créer des stratégies et la politique des opérations, communiquer les stratégies opérationnelles aux employés, construire l’alignement des employés sur les buts de la société (et vice versa) et veiller au développement des ressources humaines.”
Vous devrez probablement compléter votre formation et éducation, mais ça pourrait le valoir. Le COO peut facilement gagner un salaire beaucoup plus élevé.
Entrepreneur
Vos compétences de management de projet seront de grande valeur pour vous comme entrepreneur. Vous comprenez comment manager des projets et vous devrez probablement manager les diverses étapes de votre business comme un projet. Depuis identifier les exigences et les ressources jusqu’à l’organisation de vos activités, plannings et budgets. La compréhension des dépendances et du périmètre vous aide à savoir comment planifier et avancer dans les choses que vous devez faire.
Vous pourrez utiliser les mêmes outils et techniques que vous en avez eu l’habitude dans le management de projet pour gérer vos besoins dans vos efforts d’entrepreneur.
La construction d’un plan de projet, en mesurer la progression, identifier des besoins client et manager le risque vous sont familiers. Vous aurez probablement une équipe des personnes avec lesquelles vous travaillerez avec et votre expérience de manager de projet sera de grande valeur là, aussi.
Opérer un Mouvement Latéral
L’échelle de carrière de manager de projet peut impliquer de se déplacer latéralement plutôt que vers le haut. Cela peut être de valeur de plusieurs façons.
Souvent un mouvement latéral dans votre société peut accroitre votre expérience et vous donner une exposition à de plus grandes opportunités. Il peut vous aider à compléter votre expérience ou combler des manques qui peuvent profiter à votre carrière. Avant que vous ne fassiez un mouvement latéral, ayez une certaine idée de ce que vous cherchez ou espérez tirer de ce changement. Cela vous aidera à mieux cibler le déplacement.
Cet article suggère d’avoir une bonne compréhension de vos faiblesses et des secteurs que vous devez développer. Ces mouvements latéraux peuvent vous donner des occasions de renforcer ces compétences.
Conclusion
Alors, serait-il temps pour vous de vous élancer vers de nouvelles aventures
Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d’options possibles sur le parcours de carrière du manager de projet. Les compétences que vous développez et vous renforcez en travaillant comme un manager de projet peuvent vous préparer pour beaucoup d’autres rôles. Votre rôle de manager de projet peut aussi vous donner de la visibilité et démontrer votre leadership qui sera de valeur dans tous ces autres rôles. Le job de manager de projet peut donner satisfaction et passion et peut bien vous préparer pour beaucoup d’autres options plus tard dans votre carrière.
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Innover dans le PMO ne signifie pas nécessairement ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est surtout prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.
The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects
Le monde des bureaux de projets (Project Management Office – PMO) s’adapte et se développe continuellement pour soutenir les organisations dans leur réalité opérationnelle. Pour réussir, le PMO doit innover dans la façon dont il instaure une relation bénéfique avec ses clients.
Innover dans le PMO ne signifie pas ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.
Téléchargez gratuitement ce condensé d’idées pour les PMOs
Cette sorte d’innovation dépend d’une unique chose : Changer la Mentalité du PMO.
Wellingtone collecte un peu d’expérience dans la vie réelle des projets et PMOs et les idées et expériences de ses spécialistes du PMO, et la met à notre disposition dans cet eBook « The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects » .
De quoi nous inspirer et réfléchir de façon critique avec nos équipes à ce qui rendra notre PMO plus fort à l’avenir.
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J’ai beaucoup apprécié la catégorisation des projets selon des caractéristiques d’animaux. On peut être sérieux sans se prendre trop au sérieux, dans les PMOs comme ailleurs.
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Sur le premier axe, horizontal, positionnez le besoin exprimé ou la fonctionnalité souhaitée par vos clients en regard de la criticité de ce besoin par rapport à la mission de son entreprise ou organisation
Sur le deuxième axe, vertical, positionnez le projet en fonction de la différenciation marketing qu’il apportera au client
Puis décidez que faire en utilisant les propositions pour chaque quadrant
En faire aussi peu que possible
Rester à niveau
Trouver un partenaire
Exceller
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Bien que cela puisse être amusant (ou paraître opportun, courageux, ou héroïque) que d’essayer d’escalader un mur à mains nues, il s’avère que les échelles sont une façon plus efficace de grimper.
Quand il faut enfoncer un clou, un marteau est beaucoup plus utile qu’un caillou. Même si vous devez investir pour l’acquérir.
Souvent, nous dépensons la majeure partie de notre temps à nous jeter contre un mur au lieu d’investir le temps à trouver une échelle.
Peut-être pourrions-nous, au lieu de répéter nos objectifs audacieux, investir plus de temps à trouver davantage d’outils utiles : Compréhension, compétences, confiance, attention, accès.
Ça vaut le coup.
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Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?
Ça dépend…
Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :
Réembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets
Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.
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Un cas d’affaires restructuré
Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.
Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.
Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.
Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.
Au final : Bonne chance !
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Un leader peu disposé à prendre un engagement respecte la valeur des engagements. Mais toute réussite remarquable exige de l’engagement.
La répugnance à s’impliquer est naturelle. Le refus de s’engager est mortel.
Les leaders qui excellent prennent de courageux engagements. Le demi-engagement déçoit toujours.
Le courage de prendre un engagement est le début du succès.
3 bénéfices surprenants à prendre des engagements
#1. Créativité accrue.
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Vous inventerez comment accomplir des engagements pris. Le manque d’engagement vous rend muet.
L’engagement suscite la créativité.
#2. Énergie boostée.
Avant de prendre des engagements, vous êtes réticent et léthargique.
Les engagements donnent une direction à l’énergie. L’énergie potentielle est inutile jusqu’à ce qu’elle soit libérée.
L’engagement suscite l’énergie.
#3. Priorités claires.
Limitez les options – établissez les priorités.
En dehors de l’engagement, la séduction des objets brillants l’emporte.
Quand vous vous engagez avec votre conjoint, vous éliminez d’autres options.
La dérive est exclue quand vous vous engagez à exceller.
L’engagement suscite le focus.
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Quelques astuces sur l’engagement
a) Prenez de petits engagements.
Livre sur Amazon
Stephen Guise dit qu’un engagement à faire une pompe par jour a changé sa vie. (Mini Habits) L’engagement d’aller à mon bureau et poser mes mains sur le clavier a abouti à plus de 3,000 billets de blog.
Je n’avais pas l’ambition d’écrire 3,000 billets. Si cela avait été le cas, je n’aurais jamais commencé.
StephenGuise dit que si votre engagement est ridiculement petit, vous êtes sur la bonne voie.
b) Engagez-vous juste pour aujourd’hui.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
Engagez-vous à donner trois réponses positives pour chaque feedback ou critique reçu, juste pour aujourd’hui.
c) Engagez-vous AVEC.
Trouvez un partenaire d’engagement, quelqu’un qui s’engagera avec vous. Vous irez plus loin avec lui que seul.
6 engagements des leaders qui réussissent
Sans échec pas de réussite.
Fertilisez votre leadership.
Utilisez le scalpel sur vous-même : Cherchez des feedbacks.
Comme leaders on nous dit que pour survivre, nous devons maintenant être : entreprenants, agiles, Lean, tomber rapidement (et nous relever encore plus vite), numériques par défaut et nous attendre à des perturbations.
Le vénérable Prince2 serait-il trop vintage ?
En tant que leaders de projet (qui a besoin de ‘managers’ désormais ?), nous savons que nous devons continuer à nous développer et que la façon dont nous livrons de nouveaux produits, outils et capacités doit changer. Donc, cela signifie-t-il que nous pouvons oublier toutes les bonnes choses que notre vénérable PRINCE2 ou autres processus prédictifs, waterfall, ont fait pour nous ?
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Si vous ne travaillez pas dans une start-up auto-financée vous avez probablement dû justifier l’utilisation des ressources limitées de l’organisation (personnes, temps, argent) pour livrer de nouvelles choses quand il y a un business à faire tourner.
Téléchargez ce modèle de QRP International
Les ‘grands chefs’ dans l’organisation seront sans doute surchargés par les demandes pour ces ressources et voudront comparer les options d’une façon cohérente qui leur permette d’investir dans les choses qui sont les meilleures pour l’entreprise. Ils voudront probablement savoir ce qu’ils vont obtenir, quand ils l’obtiendront et combien cela va coûter de façon consistante pour pouvoir comparer. Quelqu’un n’a-t-il pas autrefois appelé cela un cas d’affaires, business case ?
Il est probable que quelqu’un d’autre, dans ou à l’extérieur de votre organisation, va être impliqué ou impacté par le travail que vous voulez entreprendre. Ces personnes vont donc devoir être tenus informées ou engagées activement si vous voulez leur aide, appui ou coopération. Vous allez probablement vouloir savoir qui elles sont, ce qu’elles veulent ou doivent savoir et quand elles devront être informées ou impliquées. Nous avions l’habitude d’appeler ceci le management des parties prenantes. Si vous avez vraiment besoin d’elles pour réaliser quelque chose (ou si elles comptent sur vous) ceci s’appelait la gestion des dépendances.
Vos ‘parties prenantes’ auront probablement d’autres choses à faire, aussi auront-elles besoin d’une certaine idée de ce qui va arriver et quand. Cela peut rester à un haut niveau mais nous ne l’appellerons pas un plan (un échéancier) car nous sommes Agile.
De nouveaux événements peuvent mal tourner ou causer des difficultés pour d’autres personnes, nous ferions mieux d’y penser et voir si nous pouvons faire quelque chose pour empêcher les mauvaises choses (ou capitaliser sur de ‘bonnes’ choses inattendues) avant qu’elles ne nous atteignent. Les anciens avaient l’habitude d’appeler ceci management du risque.
Si cette tâche va nécessiter pas mal de temps les ‘grands chefs’ pourraient vouloir savoir comment nous progressons, est-ce du reporting ?
Donnons à ce ‘grands chef’ un meilleur nom s’il va posséder le livrable quand il sera fini, nous donner les ressources dont nous avons besoin pour le construire et nous assurer de son appui et autorité quand nous en avons besoin : Sponsor ou senior responsible owner pourrait fonctionner.
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Oh mon dieu (OMG) !! Cela se résonne beaucoup comme le vieux management de projet alors que je pensais que je devais être Agile !
En réalité, aucun de ces produits ou processus ne doit être pénible ou bureaucratique. Il s’agit seulement d’exécuter des contrôles suffisants pour s’assurer que les bonnes choses soient faites, à des coûts abordables et qu’elles apportent de la valeur à un client.
La GVM “Gouvernance Viable Minimale” sera peut-peut être REINE prochainement mais elle doit beaucoup au vieux PRINCE.
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Une pensée finale, Agile sans aucune gouvernance est tout bonnement fragile.
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Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20, est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Voici une liste rapide d’exemples de manifestation de cette « loi », sur combien de ces exemples vous retrouvez-vous ?
20% de mon temps produit 80% de mes meilleurs livrables .
20% de mon sommeil produit 80% de mon repos et de ma récupération.
20% de notre équipe projet produisent 80% de sa production.
20% de mes parties prenantes exigent 80% de mon attention.
20% des besoins et exigences des clients consomment 80% de l’effort.
20% de mon temps de réflexion produisent 80% de mes idées intéressantes.
20% de mon temps en famille créent 80% de notre intimité familiale.
20% de mes tâches devraient certainement être faites par moi et je doute des autres 80%.
20% des problèmes nécessiteront 80% des efforts.
20% de mon temps produiront 80% de la solution.
Si vous êtes d’accord sur ce 80-20, Comment démultiplier ces 20% pour être plus efficace ?
La réponse me semble être: Avec beaucoup de discipline !
Typiquement, nos listes de tâches sont habituellement de simples listes… même si souvent, nous nous efforçons de les prioriser.
Mais même priorisées, quand nous les examinons de plus près à travers la lentille du 80-20, il s’avère que notre priorisation n’est pas toujours basée sur comment obtenir le meilleur résultat à moindre effort. Faites l’exercice avec votre « to do » liste actuelle.
Pour aller plus loin, visionnez cette enregistrement de Christian Hohmann sur le sujet.
Christan s’efforce d’y répondre à 3 questions fondamentales dont la dernière « Quels pièges éviter ? » qui vous aideront à réussir cet exercice.
Prêt à vous y essayer ?
Et si dorénavant, nous priorisions nos listes en nous basant sur « qu’est-ce qui va nous permettre de produire le plus à moindre effort ? »
Laissons le reste de côté (ou déléguons-le) et observons les résultats…
Simple à dire… pas si facile à faire ! Essayons !
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Nous voici à discuter du sens de la vie en un seul et simple graphique.
Comment le bonheur est-il connecté à nos réalisations et notre qualité de vie ?
Quels sont les impacts du stress et de la gestion du temps, de l’efficacité et de la productivité?
Cette brève vidéo peut agir comme un révélateur sur votre position actuelle et votre balance entre satisfaction du devoir accompli /atteinte de vos objectifs et qualité de vie.
Cela pourra peut-être même vous aider à planifier ou reconfigurer certains aspects de votre vie. Vous pouvez poser une véritable gouvernance de vos projets personnels comme vous le devriez pour le faites pour le portefeuille de projets de votre entreprise si vous œuvrez dans un programme office.
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Devriez-vous entreprendre de nouveaux projets ou commencer à dire non à certains ?
Nous préférons une récompense immédiate (même petite) plutôt qu’une récompense ultérieure plus importante.
C’est ce que l’on appelle l ’Actualisation Hyperbolique.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les méthodes de management de projet dites prédictives, en cascade ou cycle en V sont très décriées en ce moment parce qu’elles promettent de formidables résultats qui répondront à toutes les attentes mais dans un horizon de temps si éloigné que :
Les clients et équipes ont du mal à se projeter si loin
Les besoins auxquels le projet va répondre pourraient avoir fortement évolués d’ici là
Les retours sur investissement lointains ne permettent pas de faire rentrer le cash fow nécessaire à la poursuite de l’activité et du projet
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En adoptant comme avec les méthodes adaptatives, dites Agiles, une approche basée sur maximiser au plus vite la valeur apportée par le projet et sur laquelle le business pourra rapidement capitaliser. Puis, itérer sur les fonctionnalités les plus intéressantes suivantes. Offrons une perspective à court terme avec des choses concrètes qui seront déployées, utilisées et commenceront à apporter de vrais gains. Idem au niveau du portefeuille de projets : Balançons équitablement projets courts et plus longs pour garantir un flux continu de livrables et de bénéfices.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Il nous faut des cibles plus ou moins grandes et plus ou moins distantes
Toujours ! Mais à condition de faire du court terme au niveau des livrables au sein d’une ambition de plus long terme bien structurée dans laquelle ils trouvent leur place et contribuent à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ou organisation.
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Dans cette brève vidéo Christian HohMann explique comment lire les si célèbres quadrants du Gartner
Magic Quadrants est une méthode d’analyse et d’évaluation du Gartner pour indiquer la position relative d’entreprises technologiques dans une matrice 2×2.
Vous pouvez bien sûr vous en servir pour positionner vos projets au sein de votre portefeuille de projets.
Les 2 axes restent valables : Capacité à exécuter et Complétude de la vision de chaque projet. Vous pouvez éventuellement compléter par un second quadrant qui mettrait en perspective votre capacité à réussir le projet par rapport aux bénéfices attendus de chaque projet. Ces quadrants devront régulièrement être mis à jour en fonction des avancées des projets, des nouvelles opportunités et des changements dans votre envrionnement.
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Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.
Manager des projets multiples peut rapidement devenir hors de contrôle et lâcher des yeux un instant la balle peut rapidement mener à du travail supplémentaire, des erreurs ou même l’échec.
Alors, comment managez-vous plusieurs projets différents en même temps ? Et quel est le secret est à la multi-gestion efficace ?
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Adoptez une stratégie
Il y a beaucoup de stratégies pour faire face aux défis des projets multiples. Mais la première chose à penser est de suivre une formation. Il y a des formations en management de projet qui vous enseignent l’essentiel sur la façon de mener des projets en parallèle à la réussite. PRINCE2 vous apprend la stratégie pour un management efficace et vous aide à intégrer entièrement cette approche dans tout ce que vous faites au travail.
En substance, il y a plusieurs principes clefs derrière le management de projet efficace que vous devez connaitre
#1 – Définissez les priorités
Relisez le billet: La priorisation est plus un art qu’une science
C’est la connaissance fondamentale qui est absolument primordiale pour être un chef de projet qui réussit. Si vous n’êtes pas capables d’identifier quels secteurs sont les plus importants et les plus urgents, vous pouvez dépenser toute votre journée à temps perdu en voletant d’un sujet à l’autre, sans réellement jamais produire ou avancer quoi que ce soit. C’est particulièrement important si vous travaillez dans une équipe et pouvez déléguer certaines tâches. L’utilisation avisée de votre temps sur les tâches les plus importantes en premier est toujours une bonne idée.
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#2 – Bloquez du temps
Pour vous aider à définir la priorité, vous devez être capable de bloquer de votre temps pour vous concentrer sur un sujet sans être distrait par la longue liste d’autres choses que vous avez à faire. Si vous ne commutez pas constamment entre les tâches, vous pouvez entrer dans un état de flux productif. Cela signifie que vous pouvez réaliser des objectifs de travail beaucoup plus rapidement.
#3 – Évaluez honnêtement
Ne cachez rien sous le tapis…
Vous avez besoin d’être capable d’évaluer précisément comment vous gérez votre charge de travail. Prenez le temps de revoir ce que vous avez fait et pensez à ce que vous devez faire ensuite. Mettez de côté un créneau de temps spécifique chaque semaine, le vendredi après-midi ou le lundi matin et passez en revue où vous en êtes sur chaque projet. Cela confirmera où vous en êtes et vous aidera à identifier les secteurs qui demandent plus de travail.
#4 – Managez les attentes
ce à quoi s’attendre doit être clairement exprimé
Parfois les projets se heurtent à des problèmes parce que les gens attendent trop et trop rapidement. Comme manager, c’est votre travail de vous assurer que toutes les parties prenantes ont une vue réaliste de qui est demandé et de combien de temps les choses vont prendre. Bien sûr, votre travail est de délivrer, mais il est toujours meilleur de livrer de la qualité que du travail bâclé. Vous devez être capables de communiquer clairement et efficacement si vous avez besoin de plus de temps ou d’aide pour mener les projets à bien. Comme manager, c’est une partie critique de ce que vous faites.
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Pour expliquer les familles de gaspillages selon Lean que sont muri, mura et muda, Christian Hohmann reprend une illustration de son livre « Lean Management » et la transforme en animation pédagogique.
Comme toujours, nous avons été nombreuses et nombreux à prendre le temps de répondre à ce sondage dont Arras People a maintenant analysé les contenus pour produire le rapport 2020.
Le rapport aborde des sujets tels que :
Sexe, genre et égalité
Rémunération 2019 et attentes en matière de rémunération pour 2020
Travailleurs non salariés
Confiance des managers de projets
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Alors que le Royaume-Uni entreprend un nouveau voyage dans le monde de l’après BREXIT, les managers de projets suggèrent qu’elles et ils devront à nouveau relever de nombreux défis, mais heureusement, restent confiants dans leur capacité à fournir le support, les outils et l’environnement appropriés à leurs équipes.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
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Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.
Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.
On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.
Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?
Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?
Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.
Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.
Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.
Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.
Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.
Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer
les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.
Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.
Voici la réalité
Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.
L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.
Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.
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Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !
Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.
A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).
Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.
Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles
Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.
Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.
Qui est l’arbitre ?
Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?
La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.
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L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.
Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer
Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.
Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.
Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.
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Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.
Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.
Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.
Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets
Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?
Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.
L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?
Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?
Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.
Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
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David Burkus expose dans cette brève vidéo les raisons pour lesquelles vous devriez tenir un journal de décision.
Chaque fois que vous devez prendre une décision, écrivez ce que vous avez décidé (éventuellement pourquoi) et le résultat auquel vous vous attendez ou que vous espérez.
Objectivité envers soi-même !
De cette façon, vous pourrez revoir par la suite vos décisions et leurs impacts sans déformer le passé pour chercher en rationaliser le résultat.
Vous obtiendrez une meilleure visibilité et donc compréhension de votre rendement décisionnel et une vision objective de votre capacité à prendre (ou pas) de bonnes décisions.
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Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle conserve dans ses rangs.
Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Vous souhaitez recevoir une aide visuelle mais aussi le bon discours pour interpréter le guide Scrum?
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Limitez les options – établissez les priorités.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
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On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
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