Si vous êtes comme la plupart des gens, vous n’écoutez tout simplement pas. Vous pensez en savoir déjà assez. Votre décision est déjà prise. Vous n’avez aucune envie de vous encombrer de nouvelles idées ou avis contradictoires.
Becoming a listener who actually listens par Steve Keating
Pendant de nombreuses années, j’ai vendu le cours de Dale Carnegie sur communiquer efficacement et les relations humaines. Bon nombre des personnes qui se sont inscrites à ce cours voulaient être de meilleurs orateurs et présentateurs. Je leur ai rappelé qu’il ne suffit pas de bien parler pour être un meilleur présentateur. J’avais souvent l’impression qu’ils ne m’écoutaient pas.
Et cela allait créer d’énormes défis pour eux dans leur ambition de devenir un présentateur ou une présentatrice efficace. Cela entraverait également considérablement leurs chances d’être un communicateur efficace. Voici la réalité dans le monde actuel… La plupart des gens n’écoutent tout simplement pas. Ils en savent déjà assez. Leur décision est déjà prise. Ils n’ont aucune envie que leur pensée soit embrouillée avec des faits.
Donc, au lieu de communiquer réellement avec quelqu’un, ils essaient de le convaincre. La communication réelle nécessite beaucoup d’écoute. C’est un défi pour les gens, car l’écoute nécessite souvent un silence dans la conversation. Les gens pensent que le fait de mettre la conversation en pause pendant quelques secondes pour s’attarder sur les paroles de l’orateur les font paraître stupides.
Cela amène les gens à réfléchir à leur réponse avant que l’autre personne n’ait fini de parler.
VOUS NE POUVEZ PAS ÉCOUTER PLEINEMENT QUELQU’UN PENDANT QUE VOUS RÉFLÉCHISSEZ À CE QUE SERA VOTRE RÉPONSE.
Les communicateurs vraiment efficaces sont prêts à risquer d’avoir l’air stupide pour pouvoir être intelligents.
L’écoute représente littéralement les deux tiers d’une communication efficace. Parlons donc de l’écoute.
Être un meilleur auditeur est une compétence précieuse qui peut améliorer vos relations, votre communication et votre compréhension des autres. Voici quelques idées sur la façon de devenir un meilleur auditeur.
Lorsque quelqu’un vous parle, faites un effort conscient pour vous concentrer sur ce qu’il dit.
Éliminez les distractions, rangez votre téléphone et créez un environnement calme et propice à la conversation.
Le contact visuel indique que vous êtes engagé et intéressé par la conversation. Cela vous aide également à lire les signaux non verbaux et les émotions de l’orateur.
Permettez à l’orateur de terminer ses réflexions avant de répondre.
Interrompre peut être perçu comme un manque de respect et perturber le déroulement de la conversation.
Essayez de comprendre le point de vue et les émotions de l’orateur.
Utilisez des indices verbaux et non verbaux, tels que des hochements de tête et des expressions faciales, pour montrer que vous êtes empathique.
Positionnez votre corps de manière ouverte et accueillante, signalant votre réceptivité à l’orateur. Évitez les bras croisés, qui peuvent sembler défensifs.
Rephrasez ce que dit l’orateur pour confirmer votre compréhension. Utilisez des phrases comme : « Alors, ce que j’entends, c’est… » ou « Si je comprends bien… »
Si quelque chose n’est pas clair ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions ouvertes pour encourager l’orateur à élaborer.
Suspendez vos jugements et idées préconçues sur l’orateur ou son sujet.
Soyez ouvert à différentes perspectives et expériences.
Laissez l’orateur prendre son temps pour s’exprimer pleinement. Évitez de précipiter la conversation ou de terminer ses phrases.
Restez dans le moment présent et évitez de penser à votre réponse pendant que l’autre personne parle. Cela peut vous aider à absorber pleinement l’information et à réagir de manière plus réfléchie.
Contrôlez vos émotions et restez calme pendant la conversation.
Si vous devenez émotif, il peut être difficile d’écouter efficacement.
Après la conversation, faites le suivi de tous les engagements ou promesses que vous avez faits au cours de la discussion. Cela montre que vous prenez la conversation au sérieux et que vous êtes fiable.
Demandez à l’orateur de lui faire part de ses commentaires sur la façon dont vous l’avez écouté.
Utilisez ce retour d’information pour améliorer encore vos capacités d’écoute.
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Ce n’est pas une coïncidence si les personnes qui réussissent le mieux sont souvent aussi les auditeurs les plus efficaces. Ce succès transcende les affaires pour avoir un impact positif dans tous les domaines de leur vie. Devenir un meilleur auditeur est un processus continu qui nécessite de la pratique et de la conscience de soi. En appliquant constamment ces idées, vous pouvez améliorer vos capacités d’écoute et établir des relations plus solides et plus significatives avec les autres… dans les affaires et dans la vie.
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Mettre une distance émotionnelle entre vous et votre travail vous aide à vous épanouir en tant que personne ET l’engagement plein et entier dans votre travail est une condition de réussite.
Les professionnels en activité développent une distanciation émotionnelle. C’est la seule façon pour eux de s’épanouir dans le travail.
Le détachement émotionnel vous aide à vous rappeler que vous n’êtes pas notre travail, que les retours sont utiles et ne sont pas des attaques.
L’engagement vous permet de continuer (surtout lorsqu’on vous demande de fournir plus d’efforts que prévu).
Il est facile de confondre les deux.
Vous distancier ne signifie pas que vous ne vous en souciez pas. Cela signifie simplement que vous vous concentrez sur le travail et ceux que vous servez, et non sur votre propre narratif.
Et vous engager relève d’une décision professionnelle, pas d’une crise existentielle.
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L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).
L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.
Les leaders humbles demandent…
Que pouvons-nous apprendre ?
Que pourrions-nous faire mieux ?
Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
Quelles sont mes contributions les plus utiles ?
La nécessité
Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.
Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.
Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.
La noble poursuite
L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.
Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.
Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?
Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?
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L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.
Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.
En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.
Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.
L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.
Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :
Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
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Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).
Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.
Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.
Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.
Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.
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Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.
Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).
Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.
Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.
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L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
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Je pense que c’est Mark Twain qui a dit : « denial ain’t just a river in Egypt » (La signification de cette citation est : « Quand une personne nie ces événements qui se sont produits dans le passé, elle devrait plutôt tirer des leçons de ce passé et éviter de faire la même erreur. »).
Le déni est un gros problème et il entrave les chances de succès des gens.
Traiter avec des personnes dans le déni peut être difficile.
Surtout quand elles sont réticentes à accepter les faits ou à reconnaître un problème. Que vous essayiez d’aider quelqu’un avec un problème personnel ou discutiez d’un sujet plus vaste, comme une question politique, voici quelques stratégies pour mieux engager avec les individus dans le déni.
#1 – Restez calme et patient
La méthode 5-4-3-2-1 permet de vous calmer et de reprendre le contrôle de vous-même !
Restez calme et patient lorsque vous traitez avec quelqu’un dans le déni.
Être frustré ou en colère peut aggraver la situation et mettre la personne encore plus sur la défensive.
#2 – Écoutez
Commencez par écouter leur point de vue sans émettre de jugement. Faites preuve d’empathie et de compréhension, même si vous n’êtes pas d’accord avec leur point de vue. Cela peut aider à établir la confiance et ouvrir la porte à une conversation productive.
#3 – Posez des questions ouvertes
Encouragez la personne à élaborer sur ses pensées et ses sentiments. Les questions ouvertes peuvent les inciter à réfléchir plus profondément à leurs croyances et à envisager d’autres points de vue. N’oubliez pas que vous pouvez en apprendre davantage auprès de personnes qui pensent différemment de vous que de personnes ayant des croyances similaires.
#4 – Fournissez des preuves
Venez préparé avec des éléments concrets dans votre bagage.
Présentez des faits, des preuves et des données qui appuient votre point de vue.
Évitez les arguments émotionnels et de vous fier uniquement à vos propres opinions.
Utilisez des sources crédibles pour étayer vos affirmations.
#5 – Respectez leur autonomie
Tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂
Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à changer ses croyances ou à accepter une réalité qu’il nie.
Respectez leur droit d’avoir leurs propres opinions, même si vous n’êtes pas du tout d’accord.
#6 – Trouvez un terrain d’entente
Identifiez les valeurs ou les objectifs communs qui vous tiennent à cœur. La mise en évidence d’un terrain d’entente peut aider à combler le fossé entre les différentes perspectives. Elle crée une base de compromis ou de coopération.
#7 – Évitez la confrontation
Essayez d’éviter le langage conflictuel ou les comportements qui peuvent faire en sorte que la personne se sente attaquée ou sur la défensive. Utilisez des déclarations « je » pour exprimer votre point de vue plutôt que des déclarations « vous » qui peuvent sembler accusatoires.
#8 – Offrez du soutien
Offrez et fournissez tout votre support.
Faites savoir à la personne que vous êtes là pour la soutenir, quelles que soient ses croyances. Cela peut la rendre plus ouverte à la prise en compte d’autres points de vue.
#9 – Utilisez les histoires (le storytelling)
Partagez des histoires personnelles ou des anecdotes qui se rapportent au sujet abordé. Parfois, les histoires peuvent résonner avec les gens à un niveau plus profond et les aider à voir les choses sous un angle différent.
#10 – Donnez-leur du temps
Le changement prend souvent du temps et les gens peuvent avoir besoin d’espace pour traiter de nouvelles informations ou idées. Soyez patient et laissez-leur le temps de tirer leurs propres conclusions.
#11 – Demandez l’aide d’un professionnel si nécessaire
Si le déni de la personne cause du tort à elle-même ou à autrui, ou s’il est lié à un problème grave comme la santé mentale, envisagez de faire appel à un professionnel, comme un thérapeute, qui peut fournir des conseils d’expert.
#12 – Sachez quand vous désengager
Dans certains cas, malgré tous vos efforts, vous pourriez ne pas être en mesure de parvenir à un accord ou de changer le point de vue de la personne. Il est important de reconnaître quand un engagement supplémentaire serait improductif et de vous désengager respectueusement si nécessaire.
Cela vaut également la peine de vous demander s’il est possible que vous vous trompiez.
Est-il possible que vous soyez celui ou celle qui est dans le déni ?
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Les gens dans le déni voient rarement cette réalité, alors demandez peut-être à un mentor ou à un ami proche s’ils vous voient dans la rivière du déni.
Échanger avec des personnes dans le déni peut être difficile. En abordant la situation avec empathie, patience et en mettant l’accent sur un dialogue constructif, vous augmentez les chances de compréhension au fil du temps.
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Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.
Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.
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Voici 5 façons de le faire
#1 – Encouragez la collaboration
Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.
#2 – Créez des liens plus profonds
Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.
#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires
Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.
Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau
#4 – Alignez votre culture
Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.
Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.
#5 – Construisez le nouvel avenir
Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.
En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.
En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.
Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.
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Être un Scrum Master ou un membre de l’équipe efficace implique inévitablement d’avoir des conversations difficiles. La façon dont nous abordons les discussions difficiles peut faire la différence entre un moment de transformation et un déraillement. Heureusement, nous pouvons faire beaucoup pour nous préparer à ces moments où nous devons nous débattre d’une question épineuse. Examinons quelques stratégies pour faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum.
Sujets sensibles et fort niveau émotionnel
Les conversations difficiles impliquent des niveaux élevés d’anxiété, d’inquiétude ou de doute. Peut-être devons-nous prendre une décision difficile ou trouver comment faire quelque chose que nous n’avons jamais réalisé auparavant. Peut-être qu’il y a un conflit entre les membres de l’équipe, ou qu’il y a eu un échec important ou bien un Sprint exceptionnellement difficile. Peut-être que les parties prenantes ne sont pas satisfaites des progrès ou ont des opinions divergentes sur l’orientation du produit ou sur la façon d’interpréter les changements sur le marché. Il existe une myriade d’exemples de circonstances à enjeux élevés auxquelles les équipes Scrum sont régulièrement confrontées et qui nécessiteront des conversations difficiles. Alors, comment pouvons-nous traverser ces périodes avec succès ?
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Respirez et préparez-vous
L’un des faux pas les plus courants que nous faisons face à une conversation difficile est d’être réactif et de sauter directement sur une tentative pour « résoudre » le problème.
Mais une facilitation réussie implique de prendre le temps de vous familiariser avec la situation et de décider comment vous allez l’aborder.
Idéalement, vous serez en mesure de prendre suffisamment de temps pour vous préparer en toute confiance. Mais même dans les situations où une situation difficile a émergé, vous pouvez souvent faire une brève pause pour vous recentrer. Laisser le temps à la conversation de se dérouler avant de vous lancer vous aidera à comprendre les problèmes. Vous pourriez avoir besoin de proposer une ou plusieurs sessions de travail pour permettre aux gens d’analyser des idées et des options avant de vous réunir.
Définissez l’intention
Le fait d’être clair sur l’objectif de la conversation apporte de la clarté au processus de facilitation. Tout le monde autour de la table devrait savoir pourquoi ils sont là et quelles sont les attentes.
Êtes-vous réunis pour chercher à comprendre le point de vue de chacun ? Allez-vous réfléchir ensemble à des solutions ou parvenir à un consensus sur les idées déjà sur la table ? Devez-vous en équipe réparer les relations interpersonnelles ou créer une identité d’équipe plus claire ? Avoir une idée claire de l’objectif de se réunir réduit l’anxiété et maintient la conversation centrée et productive.
Soyez inclusif
Familiarisez-vous avec la gamme de techniques et activités de facilitation adaptées à différentes personnalités et attitudes. Certaines personnes préfèrent faire un remue-méninge par elles-mêmes avant de partager des idées en groupe. D’autres préfèrent interagir en petits groupes ou partager leurs pensées par écrit plutôt que verbalement. Les techniques impliquant la visualisation, les métaphores et autres outils créatifs peuvent également mieux convenir à certaines équipes. Vous aurez probablement besoin de combiner ces techniques et outils.
Comprendre la dynamique de notre équipe et présenter les options aidera à faire en sorte que tout le monde se sente aussi à l’aise que possible pour s’engager.
Soyez présent
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Les facilitateurs efficaces sont à l’écoute de ce qui se passe pendant la conversation en :
Écoutant activement (vous vérifiez avec l’orateur pour vous assurer que vous avez compris ou pour clarifier).
Lisant les messages non exprimés, telles que « se déconnecter » en regardant son smartphone ou d’autres indices.
Remarquant des interactions entre les membres de l’équipe qui pourraient révéler une dynamique tacite en action.
Être conscient et présent vous permet de détecter la direction de la conversation et de faire des choix éclairés dans l’instant.
Soyez flexible
Bien que vous deviez être intentionnel et prêt à faciliter, vous devez également vous adapter à ce qui se passe devant vous. Comme tous les agilistes le savent, les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu, il est donc préférable de ne pas trop vous attacher à votre agenda ou à des structures de facilitation spécifiques.
Ralentissez
Il est très facile dans les situations de forte émotion de passer en mode réactif, ce qui réduit votre capacité à rester ouvert, flexible et créatif. Vous voulez éviter une réaction instinctive à ce que vous entendez ou expérimentez pour diriger la situation de manière réfléchie. Vous pouvez en apprendre plus sur cette dynamique dans ce précédent article Staying Creative in a Reactive World.
Prendre conscience de la façon dont vous réagissez pendant les périodes stressantes peut vous aider à rester calme et à changer de cap si nécessaire. Une première étape utile consiste simplement à ralentir les choses lorsque le stress du moment vous incite à les accélérer. Ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît. Les anglophones nord-américains deviennent typiquement mal à l’aise avec des pauses de plus de quelques secondes dans les conversations. Il faut de la pratique.
Faire des pauses régulières pour traiter l’information améliore la compréhension et vous permet de répondre avec curiosité et ouverture. Alors, respirez et encouragez les autres membres de votre équipe à faire de même. Prendre des pauses fréquentes permet également aux membres de votre équipe qui pourraient avoir besoin de plus de temps pour traiter les informations de s’engager plus facilement. Il permet à chacun de prendre de meilleures décisions, plus éclairées.
Reconnaissez également que certaines situations et décisions nécessitent plus de temps que d’autres. Nous avons tendance à avoir un faux sentiment d’urgence dans nos organisations, mais souvent nous pouvons retarder un peu les décisions quand nous devons prolonger la conversation ou recueillir plus d’informations. L’expression « Prenez des décisions au dernier moment raisonnable » me vient à l’esprit.
Notez que je ne préconise pas d’étendre les durées des événements Scrum. Si les problèmes que vous devez traiter nécessitent plus de temps, il est préférable de déplacer ces discussions en dehors de l’événement.
Cultivez un « espace courageux »
Faciliter une conversation difficile avec succès nécessite une sécurité psychologique pour les participants. Les membres de l’équipe doivent savoir qu’ils ne seront pas punis ni humiliés pour avoir dit ce qu’ils pensaient et suggéré des idées. Mais gardez à l’esprit qu’un espace « sûr » ne signifie pas nécessairement être parfaitement à l’aise. Les membres de l’équipe vont éprouver des sentiments inconfortables en discutant de questions épineuses.
Je promeut plutôt l’idée d’un « espace courageux ». Dans un espace courageux, nous sommes prêts à être vulnérables. Nous sommes ouverts aux commentaires difficiles de nos collègues. Nous nous engageons à apprendre.
Les compétences en animation sont pour tout le monde
L’amélioration des compétences en animation n’est pas réservée aux Scrum Masters. Tout membre de l’équipe Scrum peut animer des événements et des sessions de travail. Les compétences en facilitation sont précieuses pour de nombreux problèmes qui surviennent dans votre vie professionnelle quotidienne, et lorsque chaque membre de l’équipe Scrum se sent à l’aise avec la facilitation, toute l’équipe en bénéficie.
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Conclusion
Il existe de nombreuses techniques de facilitation créatives et intéressantes disponibles en ligne. Mais il est essentiel que vous soyez intentionnel quant aux techniques que vous sélectionnez, comment vous les combinez et comment vous choisissez de répondre dans l’instant en ce qui concerne la direction de ce qui émerge au cours de nos conversations.
C’est pourquoi j’apprécie la formation Professional Scrum Facilitation Skills (PSFS). Tout comme « there are no best practices in Scrum”, il n’a pas de meilleures techniques de facilitation. Ce cours vise à vous aider à développer l’état d’esprit d’un facilitateur, en apprenant à sélectionner des techniques efficaces pour différentes situations dans votre contexte.
Petit rappel: Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !
Visitez le site en Français
Voici un pointeur fort utile vers des méthodes (et une app pour votre mobile) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.
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Petits rappels sur ce que représente l’acronyme VUCA mentionné dans le titre
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la Volatilité, l’incertitude (Uncertainty), la Complexité et l’Ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Le monde BANI est un acronyme composé des mots ‘brittle’, ‘anxious’, ‘nonlinear’ and ‘incomprehensible’ [que je traduirais en français par « fragile », « anxieux », « non linéaire » et « incompréhensible »]. Le créateur de ce nouveau concept est Jamais Cascio, anthropologue, auteur et futuriste américain.
Il est l’auteur de plusieurs publications sur l’avenir de l’évolution humaine, l’éducation à l’ère de l’information et les technologies émergentes.
Voici son intervention récente sur ce sujet
Comprendre la signification de chaque mot de l’acronyme
Brittle (fragile)
Dans le monde BANI, un système peut bien fonctionner en surface, même s’il est sur le point de s’effondrer. Par conséquent, des précautions doivent être prises pour ne pas compter à 100% sur ses activités, même si elles semblent fiables, flexibles et incassables.
De nos jours, n’importe quel marché peut être sur le point de se disloquer et cela se produit, la plupart du temps, en raison de la recherche constante de maximisation du profit.
En outre, en cas de crise, certains secteurs (tels que la chaîne d’approvisionnement, l’électricité et le commerce mondial) peuvent provoquer des perturbations dans plusieurs autres et, par conséquent, dans le monde entier.
Anxieux (anxious)
L’information est le nouveau pétrole, mais trop d’information crée un gros problème : l’anxiété. Bien que les technologies soient là pour vous aider à prendre des décisions, vous vous sentirez inévitablement impuissant et incapable de faire des choix importants en période de pression et de tension.
Le résultat de cette situation est la passivité (voir les choses se produire sans entreprendre aucune action) et en même temps vous vous sentez dépendant des choix des autres, même si vous savez qu’ils ne sont peut-être pas la meilleure option pour le bien commun.
Dans un monde avec tant de data, de menaces et de fausses informations, il est crucial de savoir comment gérer les circonstances de manière positive. Nous devons prendre du recul par rapport aux situations, voir les bons aspects et les opportunités, et développer des solutions créatives en matière de résolution de problèmes.
La pandémie nous a montré l’importance de l’intelligence émotionnelle et combien c’est un facteur indispensable pour se débarrasser de la crise de manière rapide et sereine.
Non-linéaire (nonlinear)
Dans le monde BANI, la cause et l’effet ne sont plus une structure réalisable dans tous les cas. De nos jours, nous avons l’impression d’être à l’intérieur d’un film non linéaire, où les choses vont et viennent, et la fin ne semble pas être là où elle devrait se trouver.
Par conséquent, concevoir des actions et des plans à long terme n’a plus de sens. Les effets des décisions sur l’économie, les problèmes climatiques et les questions de santé publique peuvent ne pas avoir de date pour émerger ni pour se terminer.
Bon nombre des problèmes du réchauffement climatique que nous connaissons aujourd’hui sont des conséquences de décisions prises par l’industrie dans les années 80s. Tout comme les défis et les barrières imposés par la pandémie ont encore des impacts incertains pour l’avenir de l’humanité.
Dans le contexte actuel, il n’y a plus de début, de milieu et de fin. Vous devez être prêt à avancer et reculer de quelques pas, à tout moment.
Incompréhensible (incomprehensible)
Vivre dans un monde fragile, anxieux et non linéaire rend la plupart des événements, des causes et des décisions incompréhensibles. L’être humain s’obstine à vouloir trouver des réponses à tout, mais il n’est pas toujours possible de les trouver pour tout dans le scénario actuel.
En fait, avoir plus d’informations ne signifie pas trouver plus de sens dans les choses qui se passent. En réalité, c’est exactement le contraire : le bruit augmente, ainsi que la difficulté de trouver une vérité universelle.
En revanche, la pensée humaine linéaire et notre capacité à comprendre le monde restent les mêmes.
Dystopie ou opportunité ?
Le scénario BANI peut sembler une dystopie [récit de fiction qui décrit un monde utopique sombre], car le nombre de personnes anxieuses et déprimées augmente chaque jour.
Cependant, nous n’avons jamais eu autant d’accès [à l’information et aux personnes] et d’outils pour changer les choses avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord et construire un avenir souhaitable pour tous.
Par conséquent, si la seule option est de passer à autre chose, c’est à chacun de nous d’étudier et de se muscler, comme une préparation à l’imprévisibilité qui nous attend.
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Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés
#1 – Communiquez clairement et efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
#2 – Écoutez activement et attentivement.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
#3 – Fournissez du soutien et des ressources.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.
N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
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#6 – Soyez transparent et honnête.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
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Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
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Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?
What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ?Quefaire, d’un point de vue tactique ?
Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.
Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.
Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.
Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.
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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.
#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête
Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.
#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives
Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.
#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif
Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.
Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.
Quelle est la prochaine étape ?
Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.
Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.
Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.
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“Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.
1. Ne faites pas comme si de rien n’était
Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.
Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.
Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.
De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.
Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.
2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)
Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.
Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.
Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.
3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés
Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.
Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.
Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.
L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.
4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail
Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.
Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.
Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.
5. Ne renoncez pas à la planification stratégique
En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.
Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.
Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise.
6. Recrutez un psychologue d’entreprise
Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.
Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.
Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.
7. N’oubliez pas de prendre soin de vous
Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.
Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.
Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.
Feruzza Ghaffari
Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.
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Un risque asymétrique est un risque où la récompense potentielle l’emporte largement sur la perte potentielle. Identifiez et prenez davantage de ces risques.
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.
En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.
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Qui n’a jamais entendu les phrases « Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel ! » ou encore « Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison » ?
Une brève vidéo qui donne à réfléchir en repensant aux situations vécues depuis par exemple le début de cette année…
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L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à mener, diriger et supporter les membres de vos équipes projet.
Improve Your Leadership Skills with Emotional intelligence
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de gérer le travail, les livrables et la documentation, vous dirigez et supportez les membres de vos équipes projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de Quotient Émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Voici comment l’amélioration de votre QE peut vous aider
Créez du relationnel avec les personnes qui travaillent à domicile.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers un écran augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent ça, d’autres aimeraient être au bureau. Votre EQ vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership encourageant permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Gérez les personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les managers de projet et peut réduire considérablement le succès du projet. Le stress découle souvent de défis commerciaux tels que des décisions en réaction impulsive, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés du projet. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause profonde de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et obtenir des résultats de projet.
Gérez les charges de travail excessives.
Surveillez et modulez la charge de travail
De nombreuses entreprises souffrent d’un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Repousser une date de l’échéancier ne garantit pas de pouvoir ensuite la respecter. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression de travail que subissent les autres… et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, qu’elles représentent différentes régions géographiques de votre pays ou différents pays. Nous sommes tous humains et avons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
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Appliquez le management du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait besoin de formation et de soutien pour atteindre les bénéfices souhaités. Vous devrez peut-être appliquer le management du changement pour atteindre les résultats commerciaux, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un bon QE. Que vous effectuiez un management du changement ou que vous dépendiez de managers du changement, vous devez comprendre ce qui motive un changement réussi, ce qui nécessite un QE élevé.
Lorsque quelqu’un vous parle, faites un effort conscient pour vous concentrer sur ce qu’il dit.
Suspendez vos jugements et idées préconçues sur l’orateur ou son sujet.
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