Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons quele cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.
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Que devrait inclure un cas d’affaire ?
Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?
Les sections qui sont typiquement utiles
Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?
Qui devrait créer le cas d’affaire?
Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.
Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?
Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.
Alors, qui devrait l’écrire ?
L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.
En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :
Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
Le client/utilisateur final
Le fournisseur
D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés
Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet. Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets. Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
Faites simple. N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ? Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.
Et ensuite ?
Wellingtone peut vous aider à définir votre cas d’affaire et d’autres livrables de management de projet grâce à leurs services complets de conseils PMO.
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Il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Le but du management de portefeuille de projets est de déterminer quelles initiatives ajoutent le plus de valeur à l’entreprise et à ses clients. Il est important de tenir compte des délais dans lesquels les initiatives commenceront à ajouter de la valeur.
Il y a deux ans, avec l’équipe @DKR, j’ai fait une randonnée cycliste caritative de sept jours des Pays-Bas à l’Alpe d’Huez en France, appelée le Gran Fondo. L’une des clés du succès a été notre feuille de route. Cela nous a donné une direction, une structure et un focus. Nous avions un plan.
Ici, je constate un énorme parallèle avec le Management de Portefeuille de projets IT, IT Portfolio Management. Vous avez besoin d’un plan et d’une structure pour donner une direction au management de portefeuille afin de pouvoir déterminer quelles initiatives se qualifient le mieux pour ajouter de la valeur.
Exécution de la stratégie
Le management de portefeuille est un élément important du modèle d’exécution de la stratégie.
En cette ère numérique, de nombreuses entreprises sont inondées de demandes des clients pour de nouveaux produits et services. Il en résulte de nombreuses initiatives informatiques générées par le business.
Mais comment une organisation peut-elle rationaliser et sélectionner les initiatives qu’elle développera et lancera ?
C’est là qu’intervient l’Organisation de Management de Portefeuille ou PFMO. Son rôle est de prioriser les initiatives qui doivent mener à une proposition de feuille de route pour décision finale par le Comité Décisionnel du portefeuille, le board. Ce board est un organe de gouvernance mis en place et mandaté par la direction de l’organisation.
Priorisation des initiatives
Lorsque nous avons planifié le Gran Fondo, nous avons dû faire des choix. Sur la base de la condition physique de l’équipe, de combien de kilomètres et de dénivelé l’équipe pourrait-elle accomplir de manière réaliste en sept jours ? Les sept étapes ont dû être adaptées à cela en tenant compte également d’autres éléments, tels que les routes qui n’étaient pas ouvertes aux cyclistes et l’emplacement des hébergements.
Dans le management de portefeuille, les mêmes principes s’appliquent. Des choix doivent être faits et il est nécessaire d’établir des priorités.
Les critères typiques de priorisation des initiatives sont les suivants
Contribue-t-elle à la stratégie de l’organisation ?
Comment aide-t-elle à atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixés et contribue-t-elle à l’atteinte des avantages escomptés ?
Les cadres juridiques auxquels l’organisation doit se conformer sont-ils en jeu ? Par exemple, les règles liées à la protection de la vie privée et à la sécurité.
Est-elle conforme à l’architecture technique de l’entreprise ?
Quand l’initiative pourra-t-elle commencer à ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses clients ? Ceci en fonction de la durée, de l’échelonnement, de la taille, de la complexité et de l’impact sur les ressources.
Le produit/service envisagé est-il reproductible ? Peut-il être utilisé chez d’autres clients ?
Quelles sont les dépendances et l’impact sur les autres initiatives et le portefeuille actuel de produits et services ?
De toute évidence, le budget est un élément important à considérer. Mais d’après mon expérience, les initiatives sont généralement financées par le demandeur, l’entreprise; ni par l’organisation informatique ni par le PFMO. C’est pourquoi je ne considère pas que cela fasse partie des critères de priorisation. Dans certains cas, j’ai vu le service informatique se voir accorder un budget annuel fixe pour effectuer, par exemple, des travaux de développement. Ceci sur la base de la feuille de route élaborée par le PFMO. Mais ensuite, une nouvelle initiative a été priorisée qui ne figurait pas sur la feuille de route et qui nécessitait davantage de capacités de développement. Cela a conduit à un financement supplémentaire pour l’IT afin d’assurer une capacité de développement suffisante.
L’examen et la priorisation des initiatives IT nécessitent une analyse approfondie de la part de l’Organisation de Management de Portefeuille (PFMO). Le Product Owner a un rôle clé à jouer pour mener l’analyse approfondie et impliquer les architectes techniques d’entreprise soutenus par des spécialistes.
Critères de succès
L’un des plus grands défis que j’ai vus est l’adoption du management de portefeuille par l’entreprise et l’utilisation du PFMO. Le rôle du PFMO est de fournir une vision holistique de toutes les initiatives informatiques et d’assurer une priorisation correcte pour l’organisation. Mais ces priorités ne correspondent pas toujours aux attentes des différentes unités opérationnelles.
Ici, je vois un parallèle avec le Gran Fondo. Tous les coureurs de notre équipe n’avaient pas le même niveau de forme physique. Nous courrions le risque que les coureurs veuillent faire leur propre choix en termes d’itinéraire, de montées et d’étapes. C’est pourquoi nous avons créé la feuille de route, le roadbook, qui a canalisé l’équipe. Suivre le roadbook nous a donné la meilleure chance d’atteindre notre objectif et de passer la ligne d’arrivée ensemble en tant qu’équipe.
Pour donner une direction à votre organisation et éviter le risque que les unités commerciales ne sortent du cadre du PFMO, je recommande de construire une structure solide demanagement de portefeuille informatique qui soit formellement approuvée au niveau de la direction.
Cette structure devrait servir de ligne directrice à l’organisation sur comment et quand utiliser le PFMO. Elle devrait décrire la gouvernance de management du portefeuille, son mandat, les rôles et responsabilités et les routines de réunion.
Une vue de la gouvernance du portefeuille.
Un autre challenge est de savoir comment l’établissement des priorités, tel que réalisé par le PMFO, est traduit en une feuille de route. On s’attend souvent à ce que le comité de management du portefeuille, le board, établisse la feuille de route en fonction des priorités établies par le PMFO.
Avec l’afflux élevé de nouvelles initiatives numériques, le board n’est pas équipé pour élaborer une telle feuille de route. Souvent, les membres du comité font partie de l’équipe de direction. Ils n’ont tout simplement pas le temps ni la capacité et n’ont généralement pas les connaissances approfondies. Par conséquent, ma recommandation est de mettre en place un forum des propriétaires business et produits (portfolio forum of business and product owners) qui développe une feuille de route conceptuelle pour la prise de décision finale par le conseil d’administration. L’avantage est davantage de responsabilisation pour les équipes, plus de flexibilité et des propriétaires business et produits qui réfléchissent pour l’entreprise et pas seulement pour leur propre organisation.
Management des parties prenantes
Pour les unités commerciales, le délai de mise sur le marché et la rapidité de livraison de nouveaux produits/services aux clients sont d’une importance majeure.
Le risque est que les unités commerciales sortent du management de portefeuille si les exigences ne peuvent pas être remplies comme elles le souhaitent. Elles passeront probablement à côté de sujets importants tels que le respect des normes de l’entreprise (comme celles de confidentialité, techniques, standards de données) et génèreront de la duplication d’initiatives, ce qui signifie des investissements supplémentaires. Un bon exemple que j’ai rencontré était le développement d’une application de reconnaissance faciale qui n’était pas conforme aux normes de l’entreprise.
Comme indiqué précédemment, il est essentiel de rendre obligatoire pour l’entreprise de mener toutes les nouvelles initiatives par l’intermédiaire du PFMO.
Cependant, le PFMO doit se rendre compte que le management de portefeuille n’est pas l’activité principale des principaux contributeurs de l’entreprise. Surtout au début, il faut de gros efforts pour les embarquer dans le voyage du management de portefeuille et leur faire comprendre la valeur du management de portefeuille, le rôle qu’ils jouent, le mandat qu’ils ont et l’environnement dans lequel ils opèrent.
Par conséquent, passez du temps avec les parties prenantes de l’entreprise, non seulement par le biais de la gouvernance formelle, mais aussi par le biais de réunions individuelles. La communication est la clé.
Nous avons vécu la même chose dans notre Gran Fondo. Certains cyclistes ont mal interprété le roadbook, et nous nous sommes trompés de sortie. Cependant, en communiquant et en nous orientant collectivement dans la bonne direction, nous sommes revenus en piste et nous avons franchi la ligne d’arrivée ensemble.
Les points à retenir
Produisez un « roadbook», feuille de route, pour structurer l’orientation du management de portefeuille dans votre organisation.
Obtenez l’adhésion de la direction exécutive, car elle est essentielle pour vous assurer que toutes les nouvelles initiatives IT au sein de l’organisation passeront par l’organisation de management de portefeuille.
Établissez une structure de portefeuille pour fournir des directions sur la façon dont l’entreprise et le service informatique collaborent pour faire les bons choix pour l’organisation en termes d’initiatives à prioriser et à déployer.
Laissez l’organe de management de portefeuille déterminer quelles initiatives/projets contribuent le plus aux thèmes stratégiques de l’organisation et lesquels peuvent apporter le plus de valeur à l’organisation dans les plus brefs délais.
Embarquez les parties prenantes seniors sur le chemin du management de portefeuille.
Rappelez-vous, comme le Gran Fondo, il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Qui est René Klunder van Gijen (avec lequel j’ai eu le privilège de travailler chez Orange) ?
René Klunder van Gijen
I’m an experienced Business Unit and Transformation Leader. I’m passionated about building high performance teams, help customers in their transformation and help them to achieve their business objectives.
I have a solid background in ICT and Telecoms. I’m used to operate at the cutting edge of business and ICT /Telecom and I have worked in both domestic and international B2B environments.
Building bridges between teams and departments is one of my key qualities.
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Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
Et si le leadership au travail n’était pas réservé à quelques privilégiés, mais plutôt partagé entre plusieurs ?
La consultante en management Gitte Frederiksen nous donne la recette du « leadership distribué »
Nous vivons dans des réseaux dynamiques et multidimensionnels de leaders qui puisent dans les connaissances et la créativité de chacun. Gitte montre comment cela permet à vos équipes de faire plus et de le faire mieux.
Oubliez les titres
Partagez tout avec toutes et tous (questionnez-vous sur les raisons que vous auriez de ne pas partager certaines informations)
Ouvrez les discussions avec des questions invitant à collaborer
Soyez bienveillant envers toutes les personnes
Un bon leadership est un réseau, pas une hiérarchie.
Gitte Frederiksen
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Gérer des projets consiste bien à gérer une équipe projet qui s’occupera de livrer de la valeur sous forme de livrables répondant aux exigences de certaines parties prenantes.
Aussi, gérer un projet nécessiterait, selon le Project Management Institute® (PMI), 3 talents essentiels.
Méthodes de travail (Ways of working) : Concerne les approches et les techniques de management de projet et la manière de livrer plutôt que le métier en soi.
Compétences de pouvoir (Power skills) : Renvoie à tout ce qui se rapporte au leadership collaboratif et à la communication avec les équipes pour les orienter vers un objectif précis.
Sens des affaires (Business acumen) : Consiste à garder un alignement avec les objectifs business de l’organisation sponsor du projet.
Alors quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ?
N’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?
Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?
Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?
Un chef de projet est un leader qui aura besoin d’user de ses pouvoirs pour mener l’équipe vers la réussite du projet.
Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. De plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?
La solution optimale pourrait être le fait de privilégier « temporairement » la complémentarité plutôt que l’autorité positionnelle.
« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.
Un chef de projet est aussi un intégrateur du projet qui devrait disposer d’une vision à 360° de ce qui se passe dans le projet, l’organisation et même dans le secteur d’activité.
Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».
Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissancestacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.
Le management de projet étant un métier à part et relativement indépendant du domaine où l’on exerce, plusieurs chefs de projets, au fil de leurs carrières, changent d’entreprise, de domaine ou carrément de secteur d’activité.
Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.
En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.
Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Mehdi Elguarni
ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.
Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.
Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.
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Le management du contenu consiste à s’assurer que votre projet produit ce qui est nécessaire et seulement ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs du projet.
Less Well-Known Benefits of Scope Management par Bonnie Biafore
Le management du contenu offre également des bénéfices supplémentaires dont vous entendez rarement parler.
Vous aidez à manager les risques.
Livre sur Amazon
Parlez à un chef de projet expérimenté et vous entendrez probablement une leçon durement apprise : Plus votre projet est grand, plus il devient risqué. Pour les initiatives qui nécessitent beaucoup de changements organisationnels et de livrables de projet, vous pouvez découper le périmètre et contenus en phases pour rendre les choses plus faciles à manager. Cette décomposition en morceaux plus petits réduit les risques et facilite l’absorption des changements par l’organisation, car ils sont appliqués par étapes progressives. À bien des égards, la façon la plus efficace de manager les risques d’un projet est de travailler en étroite collaboration avec vos parties prenantes pour gérer la portée.
Vous élargissez la compréhension des exigences de l’entreprise.
Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.
De plus, une bonne gestion du contenu implique de hiérarchiser les exigences. Cela aide l’équipe projet à comprendre ce qui est vital pour l’entreprise et cela peut aussi améliorer la perspective de l’entreprise sur ses propres besoins ! Ainsi, l’entreprise et l’équipe projet sont mieux placées pour produire ce qui est le plus important, réduisant la portée et les risques.
Vous renforcez la confiance dans le projet.
Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.
Vous vous adaptez aux ressources disponibles.
Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.
Avez-vous observé d’autres bénéfices du management de la portée du projet ?
Si c’est le cas, partagez-les avec nous !
Pour en savoir plus sur Le management du périmètre et contenus, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
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Le constat a été posé avant la crise sanitaire qui a renforcé la tendance : les soft skills montent en puissance dans les entreprises !
En effet, elles sont clairement identifiées comme vectrices d’adaptabilité et de résilience par les organisations. Dès lors, ces compétences transformatrices n’en sont sans doute qu’aux prémices de leur développement en entreprise.
Découvrez cette infographie de notre partenaire CSP DOCENDI
Pour en savoir plus, notre partenaire, le groupe Lefebvre Dalloz vous propose de découvrir cette infographie…
DU RECRUTEMENT À LA FORMATION EN PASSANT PAR LA MOBILISATION EN SITUATION PROFESSIONNELLE, UNE DYNAMIQUE SOFT SKILLS EST À L’ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES !
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Je profite de cette opportunité pour remercier tous les auteurs de billets publiés sur le blog ainsi que vous, mes très nombreux lecteurs francophones, fidèles et occasionnels, car jusqu’à 80000 de vous suivent mes billets quotidiens.
Je remercie aussi très chaleureusement mes partenaires qui sponsorisent ce blog et me permettent de continuer à le développer et à servir de plus en plus de passionnés de management de projets, agilité, management, soft skills, leadership, formations et certifications…
Et si votre entreprise devenait aussi sponsor de DantotsuPM en 2023 pour se faire mieux connaître et apprécier de sa base de clients et de nouveaux prospects ?
En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.
Si être manager / chef de projet était le Graal autrefois, aujourd’hui de moins en moins de cadres souhaitent ce rôle.
Personnellement, j’ai même connu pire dans des discussions avec mon entourage : « les managers, tous des c..s ».
Dans ce billet, je propose une vision simple, imagée permettant de mieux cerner le rôle.
Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.
Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.
Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et l’une de vos responsabilités les plus importants en tant que manager de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, elle peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et les métriques importants avec des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.
Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.
Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire:
Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !
Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel. Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez
Contrairement aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, le rôle de testeur dans les projets Agiles dépasse être simplement un exécuteur. Il comprend des activités qui génèrent et fournissent des retours (feedback) non seulement sur l’état du test, la progression du test et la qualité du produit, mais également sur la qualité du processus en collaborant de façon rapprochée avec toute l’équipe et ses parties prenantes.
Une discussion en face à face est souvent le plus efficace.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.
Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.
La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?
Voici ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).
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Lorsque les informations fournies aux parties prenantes sur les risques encourus par le projet sont obsolètes, vous avez immédiatement perdu leur attention et implication.
J’ai souvent fait référence à la définition du Dr David Hillson du risque comme étant « une incertitude qui compte » dans mes articles sur le management des risques de projet.
Les derniers mots de cette courte phrase sont essentiels : QUI COMPTE.
Si les intervenants estiment que l’information qui leur est présentée au sujet d’un risque n’est pas importante pour eux, ils l’ignoreront. Au mieux, cela signifie que les efforts que l’équipe projet a consacrés à l’identification, à l’analyse et à la communication des risques ont été gaspillés, mais au pire, cela pourrait empêcher une partie prenante de mettre en œuvre une réponse recommandée au risque.
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Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles l’information sur les risques pourrait ne pas avoir d’importance pour les intervenants.
En voici quelques-unes :
Les descriptions des événements du risque sont trop vagues
Les informations sur les risques critiques sont perdues dans un océan de risques insignifiants
Les intérêts des intervenants ou leur niveau de tolérance au risque ne sont pas pris en compte
Les intervenants n’ont pas été sensibilisés à la valeur du management des risques
Le coût de la prévention ou de la réduction l’emporte sur les coûts de matérialisation des risques
Mais l’une des causes les plus dommageables et les plus répandues que j’ai connues est lorsque les informations fournies aux parties prenantes sont obsolètes.
Comme pour tout le reste sur les projets, les risques changent au cours de la vie d’un projet et si les parties prenantes sont conscientes que les détails reflétés dans un registre des risques ou dans un rapport d’état d’avancement de projet ou un tableau de bord ne reflètent pas les réalités actuelles, la crédibilité de l’équipe en sera affectée. Et, si ces intervenants étaient sceptiques quant au management des risques au départ, cela ne fera que leur donner des raisons supplémentaires d’ignorer les responsabilités en matière de réponse aux risques à l’avenir.
Le contexte est important. Par exemple, un projet de moindre complexité peut avoir moins de mises à jour de registre qu’un projet plus complexe.
Sur les réponses reçues :
34 % ont indiqué un cycle de mise à jour hebdomadaire ou plus court,
41 % ont voté pour mensuellement,
21 % ont indiqué trimestriellement ou plus rarement et
4 % ont indiqué que les risques n’ont jamais été mis à jour.
Bien qu’il soit encourageant de constater que les trois quarts des praticiens mettaient au moins à jour mensuellement l’information sur les risques, ce qui pourrait être approprié pour les projets de longue durée, le fait qu’un quart des réponses montraient très peu ou pas de mises à jour est regrettable.
Bien qu’il y ait une valeur limitée à partager l’information sur les risques dans les premiers jours d’un projet, à mesure que la complexité augmente, la probabilité de ne pas rencontrer un problème qui aurait pu être résolu par un management plus proactif des risques augmente considérablement.
Mieux vaut prévenir que guérir, mais seulement si cette prévention est pratiquée tout au long de la durée du projet.
Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.
Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.
Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.
Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.
Managez votre temps
Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?
Soyez précis :
Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?
Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.
Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.
Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :
« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».
Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.
Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :
« Quelles sont tes priorités ? »
Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :
« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »
Soyez courageux.
Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.
Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.
Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.
Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !
Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
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Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce.
Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace.
Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux.
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Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
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Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.
Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
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Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.
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Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes
Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.
Mais,si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous, c’est le bon moment !
La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.
Les idées ne sont pas le problème.
Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.
Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ?
Une Tiger Team vient à la rescousse.
Dans cet article, vous comprendrez ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.
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Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
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Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?
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Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
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Qui suis-je pour m’approcher de quelqu’un lors d’une soirée et me présenter ?
Qui êtes-vous pour démarrer un nouveau projet ?
Qui sont-ils pour donner une conférence sur la scène principale ?
Ne levez pas la main, quelqu’un d’autre pourrait avoir une meilleure question. Ne livrez pas ce travail, il n’est pas prêt…
Il y a des excuses, des comparaisons et des raisons infinies de se retenir.
Sauf si…
Sauf si vous êtes maître-nageur et que quelqu’un se noie. Dans cette situation, même si vous n’êtes pas le meilleur sauveteur du monde, et même si l’eau n’est pas à la parfaite température, et même si vous ne vous souvenez pas très bien comment faire la dernière version du porté croisé sur la poitrine… Vous sautez à l’eau.
Parce que ce n’est pas pour vous. C’est pour eux.
La générosité ouvre des portes à l’intérieur de vous.
Le manager de projet se doit également d’intervenir si des membres de l’équipe rencontrent des difficultés qui mettent le projet en péril.
Sans pour autant se prendre pour superman ou superwoman capables de résoudre seuls tous les problèmes et risques qui se présentent sur le projet.
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Préférez-vous le travail collaboratif ou en solo ?
Certains d’entre vous préfèrent travailler seuls parce que vous savez être efficaces, même si votre travail n’est pas indépendant du travail des autres. Ou, si vous travaillez dans le cadre d’un groupe de travail, tel que les ressources humaines ou les finances, vous ne partagez qu’un objectif départemental, pas un objectif produit. Les groupes de travail peuvent ne pas avoir besoin de collaborer car leur travail peut être indépendant des livrables de quelqu’un d’autre.
Je vois trop de facteurs qui dissuadent de collaborer, même lorsque des personnes font partie d’équipes produits ou fonctionnalités, lorsque ces équipes partagent un objectif commun.
Mais, parfois, cela dépend non seulement du type de travail, mais aussi du contexte culturel.
Avantages du travail en solo
La plupart des gens me disent qu’ils aiment le travail en solo parce qu’ils peuvent se concentrer. Cette approche « d’entrée dans la zone » vous permet de :
Avoir l’impression de travailler plus vite,
Aimer résoudre le problème, et
Obtenir la satisfaction de finir quelque chose.
Vous sentez que vous avez davantage d’autonomie, de maîtrise et de sens lorsque vous travaillez seul.
Mais que se passe-t-il lorsque votre travail doit s’insérer ou s’intégrer au travail d’autres personnes ? L’un d’entre nous, même concentré, pourrait retarder tout le travail. (Vous pouvez mesurer le temps de cycle pour mesurer et visualiser ces délais.)
Bien que les gens puissent travailler seuls, le travail n’est pas indépendant.
C’est pourquoi je recommande aux responsables et aux équipes produit/fonctionnalité de collaborer dans leur travail.
Avantages du travail collaboratif
Lorsque vous collaborez même avec une seule personne, vous pouvez :
Intégrer les commentaires au fur et à mesure que vous apprenez et améliorez le produit.
Établir la confiance et le respect avec les autres pendant que vous travaillez. D’après mon expérience, les managers sous-estiment la valeur de la confiance et du respect parce qu’il s’agit d’avantages intangibles.
Mener une évaluation continue de pourquoi et comment vous faites ce travail.
Cependant, la collaboration n’est ni pour tout le monde ni pour chaque équipe ou groupe de travail. Souvent, c’est à cause de la culture de votre organisation.
Considérations culturelles
À quel point êtes-vous occupé ? Vous démenez-vous pour atteindre votre objectif quotidien ou hebdomadaire parce que vous avez tellement de travail individuel à compléter ? C’est un signe que vos managers pensent à l’efficacité des ressources, pas à l’efficacité des flux. Vous pouvez choisir de collaborer avec d’autres, mais vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour le faire, surtout si vous pensez que soutenir quelqu’un d’autre pourrait affecter négativement votre salaire ou votre prime.
Mais vous pourriez aussi vous sentir en danger pour d’autres raisons. Parfois, les managers croient que des personnes 10x (des surhommes) existent. Ensuite, les managers permettent aux supposées « superstars » de travailler comme des « empêcheurs ». Les empêcheurs détruisent le potentiel travail d’équipe et renforcent une culture désagréable.
Considérez vos options viables
Je vois ces options, surtout si vous vous sentez débordé de travail :
Gardez la tête baissée et continuez à travailler seul. Oui, c’est une option viable et raisonnable. Vous terminerez votre travail, même si vous n’aiderez pas l’organisation à livrer le produit plus rapidement. Et cela ne vous aidera pas à apprendre plus vite. Mais vous protégerez votre salaire et votre prime.
Soulevez l’idée de collaboration avec votre manager. Demandez à votre manager comment la collaboration pourrait les affecter, lui et sa structure de rémunération.
Envisagez des rencontres individuelles pour socialiser le concept de collaboration. Vous pouvez commencer par collaborer à deux, en tête-à-tête.
Vous pouvez imaginer d’autres options…
Le travail solo diffère du travail indépendant
De nombreux managers croient que les gens peuvent travailler en solo parce que le travail de chaque personne est indépendant de l’autre. Cela peut être vrai pour un groupe de travail, tel que les ventes, les finances ou les ressources humaines. Mais ce n’est pas vrai pour les équipes de développement de produits.
Bien que vous puissiez travailler de manière indépendante, beaucoup d’entre vous apprennent mieux lorsque vous travaillez – au moins un peu – avec les autres. Considérez vos options pour le travail solo ou collaboratif et ce que vous ferez pour créer la culture souhaitée.
Apprenez avec Johanna
Je suis presque prête à annoncer le writing workshop du premier trimestre 2023. En attendant, n’hésitez pas à vous ajouter à la liste de diffusion si vous pensez que vous pourriez vouloir suivre cet atelier à l’avenir.
J’envisage également d’offrir des ateliers de managementpublics. Jusqu’à présent, je ne les proposais que sous forme d’ateliers privés internes. Si vous êtes intéressé par de tels ateliers, jetez un coup d’œil à cette page et ajoutez-vous à la liste de diffusion.
Le rapport Pulse of the Profession 2023 du Project Management Institute explore les Power Skills les plus essentielles à la réussite du projet, notamment la communication, la résolution de problèmes, le leadership collaboratif et la réflexion stratégique.
Ces compétences sont reconnues par les équipes et les organisations comme essentielles au travail. Elles sont au cœur de la direction d’équipes performantes, de l’engagement des parties prenantes et de la réussite des défis liés au projet.
Lisez le rapport pour y découvrir les réponses à ces questions :
Quelles Power Skills sont les plus essentielles à la réussite du projet ?
Pourquoi les chefs de projet devraient-ils et elles comprendre la valeur des Power Skills ?
Comment les organisations développent-elles les Power Skills au sein des équipes ?
Où les organisations ont-elles du mal à évaluer les compétences en matière de Soft Skills ?
Faites ce premier pas vers la redéfinition de la réussite du projet en téléchargeant et lisant le dernier rapport Pulse of the Profession 2023
“PMI,” the PMI logo, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.
Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.
Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.
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