La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Chefs d’orchestre célèbres

https://seths.blog/2021/01/famous-conductors/ par Seth Godin

Voici une métaphore utile :

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

Ce que nous ne voyons pas :

  • Les chefs d’orchestre définissent le programme.
  • Ils ont étudié et comprennent ce qui s’est passé avant.
  • Ils travaillent à établir la culture de l’organisation.
  • Ils amplifient le travail acharné et l’esprit de corps de certains, tout en travaillant à calmer les sceptiques au sein de l’organisation.
  • Ils déterminent sur quelles voix se concentrer, et quand.
  • Ils ont moins de pouvoir qu’il n’y paraît et utilisent leur position pour diriger, pas pour manager.
  • Ils se présentent à la répétition avec un programme et une voie à suivre.
  • Ils recueillent des fonds.
  • Ils transforment beaucoup de « moi » en un seul « nous ».
  • Ils développent un point de vue. Et ils l’équilibrent avec ce dont l’auditeur, le mécène et les musiciens ont tous besoin.
  • Ils s’y attachent pendant des décennies.

C’est une forme de leadership qui se fait dans la vie privée, mais, de temps en temps, on la voit sur scène.

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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).

  • Les managers de projet définissent un plan qui devient obsolète dès qu’il est publié.
  • Peu connaissent bien l’organisation et les clients et donc ne comprennent pas ce qui s’est passé avant pour amener à ce projet.
  • Ils s’efforcent de gérer le moins mal possible les multiples cultures de l’organisation et de ses diverses parties prenantes.
  • Ils se concentrent sur minimiser l’impact des sceptiques au sein de l’organisation, tout en se reposant sur l’engagement de quelques-uns.
  • Ils écoutent ceux qui crient le plus fort et qui imposent leur tempo.
  • Ils n’ont absolument aucun pouvoir pour manager les membres de l’équipe projet qui pour la plupart reportent à des directions opérationnelles.
  • Ils arrivent après que le cas d’affaire ou le contrat client aient été signés sans réelle vision de la voie à suivre.
  • Ils ont zéro pouvoir sur les budgets alloués au projet.
  • Ils transforment beaucoup de « nous » en un seul « je ».
  • Ils ne développent aucun point de vue personnel. Ils se focalisent sur ce que veut le sponsor, puis en second les clients et, en tout dernier, les membres de l’équipe projet.
  • Ils ne s’attachent au projet que le temps de trouver le suivant qui servira au mieux leurs ambitions.

Et même si vous êtes effectivement un excellent « manager de projet – chef d’orchestre », un peu d’autodérision ne saurait vous nuire.

Un autre billet sur cette même thématique : Pourquoi le chef de projet est-il comme un chef d’orchestre ? par Jeff Ball

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