Découvrez vite le magazine dédié aux soft skills et, dans ce numéro, comment on décrypte la montée de l’intelligence artificielle et du numérique dans la formation professionnelle !
5ème numéro du magazine « BE SOFT » publié par notre sponsor CSP Docendi.
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L’article qui m’a le plus intéressé est : « LE MANAGER DE DEMAIN, UN COACH DOTÉ DE SOFT SKILLS ».
En effet, le manager de projet que vous êtes est aussi un manager de proximité pour toute son équipe projet. Vous donnez le tempo et mettez en place toutes les conditions pour une belle harmonie productive et motivante au sein de votre équipe projet.
J’ai également lu avec attention l’interview de Brieuc du Roscoät sur le rôle critique des soft skills dans l’innovation !
Dites-moi quels articles vous ont le plus intéressé, pourquoi vous les trouvez pertinents (en particulier pour des managers de projets).
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Vos clients ou parties prenantes viennent-ils parfois vous voir et font pression pour un changement immédiat ? Je suis sûr qu’au moins quelques-uns d’entre eux le font. Les miens l’ont toujours fait.
J’ai remarqué quelque chose à ce sujet, cependant.
La plupart du temps, lorsque les gens insistent : « Nous avons besoin de cela maintenant », ils le font parce qu’ils ont appris que c’est la meilleure façon d’attirer notre attention. S’ils peuvent augmenter la gravité afin que nous agissions immédiatement à la demande, ils savent qu’ils obtiendront le changement.
Ces clients et parties prenantes ont appris au fil des ans que s’ils ne parviennent pas à obtenir notre attention immédiate, la demande disparaîtra dans le puits sans fond des demandes et ne sera jamais faite.
Un réel avantage de travailler de manière agile est que nous pouvons changer la conversation avec ces personnes. Au lieu de tout laisser tomber pour répondre à leur besoin immédiat, nous pouvons plutôt leur expliquer que notre équipe évite d’introduire des changements dans une itération, mais sera heureuse de planifier ce nouveau travail dans la prochaine itération.
J’ai eu beaucoup de succès en répondant quelque chose comme ceci
Cela semble important et j’aimerais que nous nous y mettions. Mais nous travaillons par blocs de temps de deux semaines que nous appelons itérations [ou sprints] et nous en sommes au milieu d’une itération en ce moment. Nous essayons vraiment d’éviter d’ajouter un nouveau travail à l’un de ces blocs de temps, car cela affecte notre capacité à tenir les promesses que nous avons pu faire aux autres parties prenantes. Nous avons une nouvelle itération qui commence la semaine prochaine. Que se passe-t-il si je m’engage à planifier cette demande dans cette itération et à vous la donner quelques jours après [ou à la fin de l’itération] ?
Faire comprendre aux utilisateurs et aux parties prenantes qu’ils n’ont plus besoin d’attirer notre attention en insistant sur le fait que tout est nécessaire « maintenant » peut représenter une énorme victoire.
Cela permet aux équipes de mieux planifier leurs itérations et d’avoir moins d’interruptions. Ceci vous aidera à réussir avec agile.
PS: Le management des parties prenantes est quelque chose que Mountain Goat Software couvre dans les cours CSM et CSPO. En tant que Scrum Master, vous apprendrez à minimiser les conflits et à éviter les perturbations lors de réunions clés telles que le daily scrum. Et en tant que Product Owner, vous apprendrez à communiquer efficacement entre les parties prenantes et l’équipe pour apporter constamment de la valeur. Vous pouvez trouver les détails des deux cours ici.
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La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
6561
Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9
19683
Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10
59049
Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11
177147
Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+
531441
Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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Basé sur le livre « The Goal: A process of ongoing improvement » écrit par Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, cette nouvelle version graphique est attrayante et innovante.
Elle constitue une belle introduction à la théorie des contraintes.
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Pour aller plus loin sur la théorie des contraintes, découvrez ou relisez ces 4 billets et visionnez les vidéos :
Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
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Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
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À lire les nombreux articles qui fleurissent un peu partout, la gestion de projet hybride semble parée de toutes les vertus.
Si cela n’est pas dénué de certains fondements, cette approche possède également quelques inconvénients que l’on oublie trop souvent de présenter.
Qu’est-ce qu’une méthode hybride
Pour commencer, il semble intéressant de revenir à la définition même de la gestion de projet hybride.
Une méthode hybride en management de projet est une approche qui combine différentes méthodes et techniques de gestion de projet pour répondre aux besoins spécifiques d’un projet donné. Elle peut inclure des éléments de méthodes agiles et traditionnelles, ainsi que d’autres approches adaptatives ou itératives.
Pour avoir pratiqué de nombreuses méthodes de gestion de projet durant plus de 25 ans, je reconnais un certain nombre de qualités à l’approche hybride.
En effet, elle permet de combiner les éléments issues des méthodes agiles pour la rapidité de livraison et la réactivité aux changements, avec des éléments issus de la méthode traditionnelle (cycle en V) pour une planification plus structurée et une gestion plus rigoureuse des coûts et des ressources.
Le célèbre cycle en V des approches prédictives
Ainsi, cette approche hybride peut aider à maximiser les avantages de chaque méthode, tout en réduisant les risques et en garantissant une livraison de projet réussie.
Les prérequis trop souvent oubliés
Mais, trop souvent, nous oublions le fait que tirer parti des avantages de chaque méthode nécessite de les connaître en profondeur, de les avoir éprouvées au travers d’expériences concrètes, de succès mais aussi d’échecs.
Cet apprentissage par la pratique rejoint le fameux principe du shuhari, issu des arts martiaux japonais et repris par Alistair Cockburn, figure emblématique de la communauté Agile :
Shu: Découvrir et suivre les règles à la lettre pour les conserver et les protéger
Ha: Comprendre les règles, se les approprier, les éprouver pour en comprendre les limites, faire le lien avec d’autres techniques.
Ri: S’en détacher, les adapter au contexte, voir créer ses propres règles.
La gestion de projet hybride représente donc l’étape ultime, le « Ri » de ce processus d’apprentissage auquel on ne peut accéder qu’au travers des étapes précédentes.
De fait, nous sommes assez loin de la situation trop classique d’une « méthodologie » créée en mode pompier, souvent sur un coin de table et à partir de petits bouts de savoir théoriques, pour tenter de sauver un projet devenu incontrôlable.
La gestion de projet hybride n’est là ni pour pallier à l’absence de formation ni au manque d’expérience pratique des parties prenantes. Et encore moins à l’absence de volonté de transformation des organisations, de formation et d’accompagnement nécessaires lors du passage en mode Agile.
Le côté obscur de l’approche hybride
Se lancer dans une approche hybride sans en maîtriser l’ensemble des composantes présente aussi de nombreux inconvénients qui peuvent rapidement devenir des risques projet.
Les principaux inconvénients :
Le manque de clarté de la démarche : L’accumulation de pratiques disparates, parfois redondantes ou qui présentent des ruptures, est source de confusion et de complexité. Il en résulte souvent une définition floue des rôles et responsabilités de chacun. Ce qui entraîne des erreurs, des retards et surtout de la tension. Ajoutez à cela l’impact du télétravail et le cycle naturel de création des équipes et vous obtenez rapidement une bombe à retardement.
Des coûts supplémentaires : Une méthodologie hybride constituée de techniques mal maîtrisées demande du temps pour se stabiliser. L’affiner et la formaliser nécessite des investissements en formation, en description des processus, en formations à l’utilisation des outils (mal) adaptés à cette méthodologie. Le moindre ajustement vous oblige à reprendre l’ensemble. Bref, tout le monde passe plus de temps sur la méthodologie que sur la production en elle-même.
Le manque de répétabilité : C’est l’une des raisons pour lesquelles la plupart des discours sur les méthodologies hybrides ne se réfèrent qu’à des anecdotes et des expériences auxquelles on ajoute plus ou moins de storytelling. En effet, étant par principe destinée à s’adapter à une situation particulière, chaque méthodologie hybride est unique. Il est donc impossible d’établir des processus standardisés et donc d’établir des études comparatives sérieuses ni même d’en mesurer l’efficacité. Cela rend également obsolète la notion de capitalisation du savoir et de retour d’expérience.
La gestion de projet hybride répond efficacement à certaines situations
En conclusion, oui, la gestion de projet hybride répond à certaines situations. Tous les projets ne nécessitent pas obligatoirement de passer en mode Agile. Apporter de la flexibilité, de la réactivité et mettre la valeur au centre des préoccupations sont de bonnes pratiques qu’il faut encourager.
Mais attention, l’approche hybride ne doit pas être le joker destiné à masquer le manque d’expérience et de maîtrise des méthodologies projet, qu’elles soient classiques ou Agiles.
Contrairement, à ce que l’on entend trop souvent, elle n’est pas non plus un « premier pas » vers l’agilité. En effet, soit votre méthodologie hybride donnera de mauvaises habitudes / pratiques qu’il sera très difficile de changer par la suite. Soit son échec sera utilisé comme un argument de poids par vos détracteurs pour démontrer que l’agilité ne fonctionne pas. Et cela, même si vous ne l’avez pas mis en œuvre dans sa forme la plus basique.
Bref, entre le cycle en V, le Lean, le Kanban, le SCRUM ou le SAFe, il existe de nombreuses méthodes et outils à explorer avant de vouloir faire preuve de créativité.
Ne tombez pas dans l’effet Frankenstein : Une accumulation d’outils et de techniques non maîtrisés ne fait pas une méthode de projet viable. Le monstre aura tôt fait de se retourner contre son créateur et de semer la terreur autour de lui.
Qui est Pierre-Étienne Pernet ?
Pierre-Étienne Pernet
Après 10 ans de gestion et de direction de projets internationaux au sein d’Oracle Consulting, Pierre-Étienne PERNET a rejoint les équipes internes de développement d’Oracle Corporation. Il y a occupé un poste de Product Manager dans les équipes Supply Chain d’Oracle Cloud pendant près de 15 ans. Il a collaboré au développement du module Asset Lifecycle Management.
Aujourd’hui, il est Directeur Consulting Delivery chez CGI. Au sein de l’entité France Global Delivery Center, il a en charge des équipes de consultants dédiées à l’ERP Oracle. Il partage son activité entre la direction de TMA et la direction de projets.
Diplômé d’un Master en gestion de projet et d’affaires au sein de l’Institut International du Management, il a enseigné le management de projets en cycle d’ingénieur au sein du Conservatoire National des Arts et Métiers de Lille pendant 9 ans, en parallèle de son activité professionnelle.
Certifié SAFe, ITIL et PMP, il est membre du chapitre Nord de France du Project Management Institute et volontaire au sein du programme de mentorat. Il accompagne bénévolement les membres du PMI qui souhaitent profiter de ce programme mis gratuitement à leur disposition.
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Pour de nombreux professionnels de projet, la gestion d’un arriéré d‘histoires utilisateurs dans un projet agile peut se faire sans nécessiter de profonde réflexion. Mais qu’est-ce qui détermine la priorité et comment cela contribue-t-il à produire les bénéfices escomptés ?
Prioritisation in Agile: Focus on the Benefits par Quay Consulting
L’un des principes clés de la livraison de projet agile est la flexibilité de permettre une approche plus itérative et acceptant le changement en ce qui concerne le contenu, garantissant que les éléments les plus à valeur ajoutée sont livrés en premier.
Ce n’est pas une approche exempte de contraintes, loin s’en faut. Les équipes de projet agiles adoptent une vision stricte du temps et des coûts, appelée time-boxing, et reconnaissent que les limites de ressources et de temps permettent à l’équipe de se concentrer sur la répartition et la priorisation du contenu pour s’assurer qu’un bénéfice est livré.
Relisez ce billet
Le rôle du propriétaire du projet est essentiel à la réussite, compte tenu des responsabilités qu’il assume dans la définition, la hiérarchisation et l’approbation ou le rejet du travail fourni par l’équipe. Faire un « bon travail » est rarement suffisant pour garantir un bon résultat, et le rôle que joue le propriétaire du produit est très difficile à bien faire.
Lorsque les processus agiles sont bien suivis et selon des normes élevées et alignées, une approche agile peut maximiser le potentiel de retour sur investissement et offrir les bénéfices recherchés par un projet. Lorsque ces processus sont moins bien exécutés, le risque de ne fournir aucune valeur est très réel.
Alors, quels sont les défis qu’un propriétaire de projet peut rencontrer et comment mettent-ils les avantages en péril ?
Contraintes de priorisation
Le time-boxingest une technique qui permet à un projet de disposer de ressources limitées pour fournir la liste de la portée souhaitée. Il est courant de démarrer un projet avec plus de portée qu’il n’y a de financement pour la réaliser, et même si cela ne commence pas avec cela comme défi initial, l’opportunité créée en construisant de plus petits morceaux de contenus dans les itérations permet à l’équipe d’identifier de nouveaux éléments avec des bénéfices potentiellement plus importants.
Le diagramme illustre l’incidence des contraintes sur l’arriéré de produit lorsqu’une ligne est tracée entre ce qui est prioritaire et qui entre dans l’enveloppe de financement et ce qui n’est pas prioritaire ou pas financé.
Le propriétaire du produit est responsable de la priorisation, en pratique, de décider ce qui est au-dessus ou au-dessous de la ligne. La capacité de prendre les bonnes décisions en matière de priorisation nécessite une compréhension approfondie des besoins, des préférences et des points faibles des clients, ainsi que des buts et objectifs de l’entreprise. Cela nécessite également d’avoir une vision claire du produit.
Mais comment prennent-ils les décisions concernant ce qu’il faut promouvoir et ce qu’il faut dé-prioriser ?
Facteurs de priorisation
Qu’un projet utilise l’agilité ou non, de nombreux facteurs doivent être pris en compte lorsqu’un propriétaire de produit choisit ce qu’il faut prioriser et ce qu’il ne faut pas prioriser.
Par exemple :
Impact utilisateur : Réfléchissez à l’impact de l’histoire utilisateur sur l’expérience de l’utilisateur final. Cela améliorera-t-il leur expérience ou résoudra-t-il un problème important ?
Complexité : Tenez compte de la complexité de l’histoire utilisateur. Est-ce une tâche simple, ou cela nécessite-t-il beaucoup d’efforts et de ressources de développement ? Ce facteur est plus utile lorsqu’il est considéré en conjonction avec la valeur business.
Dépendances : Tenez compte des dépendances de cette histoire utilisateur vis-à-vis d’autres histoires ou fonctionnalités. Sera-t-il plus facile de terminer cette histoire avant ou après une autre ? Cette histoire est-elle nécessaire dans le cadre d’un ensemble pour offrir une expérience significative ?
Risque : Tenez compte du niveau de risque associé à l’histoire utilisateur. Implique-t-elle des risques techniques ou business qui pourraient avoir une incidence sur la réussite du projet ? Y a-t-il des risques de remaniement ou d’utilisation excessive de temps et de ressources qui, si cela se produisait, diminuerait la valeur de l’histoire ?
Temps et coût : Tenez compte du temps et du coût nécessaires pour compléter l’histoire utilisateur. Peut-elle être achevée dans les délais et le budget impartis, et offre-t-elle un retour sur investissement significatif ?
Valeur business : Tenez compte de la valeur commerciale de l’histoire utilisateur. Apporte-t-elle une valeur significative au client ou à l’utilisateur final ? Répond-elle à un besoin ou à un problème critique ? Est-ce que le fait de la terminer rapproche le projet de son objectif ?
Comme la portée est divisée en de nombreux petits éléments de contenu dans les projets agiles, il peut devenir très difficile de déterminer dans quelle mesure chaque élément contribue aux bénéfices globaux que le projet cherche finalement à produire.
Le processus de priorisation et le contexte
Il existe une théorie autour du changement qui sous-tend un projet, y compris les projets agiles. Les bénéfices sont un résultat positif obtenu en fournissant le contenu souhaité.
Il y a un peu plus…
Généralement, un projet commence par des buts et des objectifs, qui sont traduits en portée et livrables. La relation entre les facteurs et le contexte fourni par les buts et objectifs du projet sont des ingrédients importants dans le processus de priorisation car ils aident à donner plus de sens à chaque histoire utilisateur.
Considérons ce que chaque composant représente :
Objectifs : Décrivez les résultats ou les avantages de haut niveau que le projet vise à atteindre ou à impacter; par exemple, un projet vise à améliorer l’expérience client globale de 10 %.
Cibles : Cibles précises, mesurables et limitées dans le temps qui doivent être atteintes pour atteindre les buts du projet. Elles sont souvent décomposées en étapes plus petites et réalisables. Par exemple, si l’objectif du projet est d’améliorer l’expérience de 10%, une cible pourrait être d’améliorer la vitesse de traitement des commandes et leur précision afin de réduire les plaintes des clients de 25%.
Portée : Établit les limites de ce que le projet inclura ou exclura. Elle définit les caractéristiques, les fonctions et les tâches qui feront partie du projet. Par exemple, la portée d’un projet de développement de site Web pourrait inclure la conception et la construction d’un site Web, mais exclure la création de matériel de marketing.
Livrables : Livrables ou résultats tangibles et mesurables qui sont produits à la suite de l’achèvement des travaux du projet. Les livrables peuvent être des produits, des services, des documents ou des rapports. Par exemple, les produits livrables du projet de développement de sites Web pourraient inclure un site Web fonctionnel, des formulaires clients, des articles de connaissances connexes et des services de chat.
Il existe de nombreuses considérations qu’un propriétaire de projet doit prendre en compte lorsqu’il décide de l’arriéré de produit d’un projet agile et celles-ci doivent être faites dans le contexte des buts et de la définition objective du projet. Ceci devrait permettre au propriétaire du projet de peser le mérite de chaque facteur et de déterminer la valeur de chaque histoire utilisateur et comment elle contribue aux bénéfices.
Maintenir un focus laser sur les bénéfices et le retour sur investissement
Les Product Owners doivent solliciter les commentaires, les retours et la collaboration des parties prenantes pour mieux comprendre l’impact ou les conséquences potentiels de la façon dont ils priorisent les histoires utilisateur ou les groupes d’histoires. Cela peut également fournir une perspective sur la complexité ou le coût de leur mise en œuvre et donner un aperçu du point de vue ou de la compréhension des parties prenantes de ce qui est attendu en termes de retour sur investissement.
La nature interdépendante de ces éléments démontre qu’il n’y a jamais de processus linéaire ou simple dans la hiérarchisation des priorités; Les histoires utilisateur et la façon dont elles sont priorisées ne peuvent pas être prises isolément sans effet sur les résultats. Des composants à valeur ajoutée pourraient être livrés, mais pas fusionnés dans une solution cohérente.
Il est essentiel que les propriétaires de produits soient en mesure de se concentrer sur les bénéfices et le retour sur investissement dans la façon dont ils prennent des décisions sur comment ils décomposent le contenu et décident quelles histoires d’utilisateurs sont incluses ou dé-priorisées.
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En un mot, la contrainte d’un système est « le facteur le plus limitant ».
Par définition, il détermine la capacité de l’ensemble du système : si la contrainte est sous-utilisée, l’ensemble du système est sous-utilisé. Toutefois, si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire. De nombreuses organisations ont du mal avec cet état de fait, et cela a des conséquences désastreuses !
Commençons par jeter un rapide coup d’œil à la contrainte :
Dans notre exemple, la troisième étape (C) est la contrainte car elle a la capacité minimale dans notre système. Une considération importante est que nous ne parlons pas d’investissement ou de personnel ici, notre préoccupation est la capacité de générer du débit.
Cette simple vérité a d’énormes conséquences :
Ne travaillez pas plus que nécessaire
Toute la capacité de votre système dépassant la contrainte ne vous aidera pas à générer un débit plus important.
Examinons ce que cela signifie dans la pratique :
La capacité excédentaire derrière la contrainte est « inactive ». Elle existe, mais ne peut pas générer de débit. L’ajout de capacité à ce stade n’a aucun effet.
Une capacité inactive excédentaire devant la contrainte ne génère pas de débit supplémentaire.
L’excès de capacité devant la contrainte ajoute une surcharge à la contrainte !
Le troisième point est critique en raison de ses conséquences.
Disons que notre contrainte est un spécialiste et que le travail s’accumule à sa porte. Le travail en attente à la Contrainte ne génère aucune valeur pour notre entreprise. Puisque quelqu’un demandait ce travail en attente, ces personnes commenceront à se demander quand leur demande sera servie, c’est-à-dire qu’ils deviendront insatisfaits. Finalement, la contrainte sera chargée de manager ses demandes annulées. Au minimum, une partie de la capacité est détournée de l’exécution du travail réel vers la gestion du travail. Au pire, cela réduira leur capacité sur chaque travail en attente, jusqu’à ce qu’ils soient complètement incapables d’avancer et passent tout leur temps dans des réunions de statut, expliquant pourquoi rien n’est fait.
Et cela soulève une question importante :
En supposant que vous n’êtes pas la contrainte : Devriez-vous optimiser votre propre travail ?
La réponse étonnante est : non. Et voici pourquoi.
Où se trouve votre contrainte par rapport à vous-même ?
Cette image visualise 4 scénarios possibles :
Vous êtes aligné sur les flux et n’avez aucune contrainte. Les seules personnes qui dépendent de vous sont les clients.
Vous êtes après la contrainte. Il y a quelqu’un, ou quelque chose, qui détermine la quantité de travail qui arrive sur votre bureau, et vous obtenez moins de travail que vous pourriez en faire.
Vous êtes avant la contrainte. Plus vous travaillez, plus la pile devant la contrainte augmente.
Vous et d’autres travaillez en parallèle. Ce que vous faites, ils ne le font pas. Ce qu’ils font, vous n’avez pas besoin de le faire.
L’image n’illustre pas le scénario selon lequel vous opérez à la contrainte, car cela équivaut à être sans contrainte : Plus vous en faites, plus vous accroissez le débit. Examinons donc les quatre scénarios ci-dessus.
Dans le scénario 1, vous opérez comme si vous étiez la contrainte, jusqu’à ce que vous entriez dans un scénario « Avant » ou « Après » en surchargeant vos clients. Ici, votre amélioration joue en faveur de tous jusqu’à ce que les clients commencent à crier.
Dans le scénario 2, vous avez de toute façon une capacité excédentaire. Le débit client est limité par la contrainte, de sorte que la seule chose sur laquelle vous pouvez dépenser votre capacité optimisée serait la surproduction. Au mieux, personne ne le remarque. Au pire, vous serez réprimandé pour avoir gaspillé les actifs de l’entreprise. Dans tous les cas, vos efforts d’optimisation ne vous feront pas emporter de médaille.
Dans le scénario 3, votre capacité dépasse la contrainte. Si vous voulez optimiser le Tout : faites moins. Vous ne pouvez faire la différence qu’en réduisant le fardeau de la contrainte, c’est-à-dire en leur enlevant du travail. Si vous optimisez de manière à vous permettre de faire plus de travail, vous serez soit réprimandé si cela vous rend oisif, soit votre travail supplémentaire ne conduira pas à une valeur client supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous serez réprimandé pour ne pas avoir livré plus (même si vous l’avez fait, mais le client ne le voit pas).
Lorsque l’optimisation ne fonctionne pas…
Dans le scénario 4, vous agissez de la même manière que le scénario 1 : Vous êtes essentiellement la contrainte vous-même et optimisez en conséquence.
Reste donc les scénarios 2 et 3. Dans les deux scénarios, vous perdez en gagnant.
Toute optimisation que vous faites lorsque vous n’êtes pas la Contrainte s’évaporera, sera invisible, ou aggravera les choses pour la Contrainte, et donc pour le système, et donc, en extension : pour vous.
Lorsque les équipes font de leur mieux pour optimiser leurs méthodes de travail et constatent que cela ne fait rien ou se retourne contre elles, elles finissent par ressentir une lassitude du changement : « Pourquoi devrions-nous changer tout ce qui ne nous aide pas ? »
Guide téléchargeable gratuitement
Et c’est un problème fondamental avec Scrum : le Guide Scrum suggère que les équipes devraient identifier les améliorations dans chaque rétrospective, sans se demander si l’équipe est même la contrainte. Si vous ne l’êtes pas, vous ne verrez rien sortir de vos changements.
Pour donner un sens aux rétrospectives, il ne suffit pas d’identifier et de mettre en œuvre le changement.
Vous devez vous assurer que les changements sont réellement bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble.
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Et maintenant ?
Voici 4 vérifications simples que vous pouvez effectuer :
#1 – Si vous êtes la contrainte, faites tout ce qu’il faut. Faites moins, faites plus. Plus simple. Plus rapide. Mieux. Ce sera perceptible immédiatement, et vous pouvez même générer un effet de levier massif. Si vous êtes 5 et que vous avez 100 personnes dans votre organisation, chaque minute que vous économisez aura un impact à la puissance 20. Vous serez célébré comme des héros pour des améliorations même mineures.
#2 – Si vous poussez le travail « en aval »pour que d’autres équipes le reprennent, et que vous voyez le travail s’accumuler, n’essayez pas de trouver des moyens d’en faire plus : faites moins. Utilisez la capacité libre pour récupérer du travail qui sinon se produirait en aval.
#3 – Si vous ne recevez pas assez à faire de « l’amont », n’essayez pas de faire ce que vous faites mieux. Au lieu de cela, prenez du travail qui, sinon, se produirait en amont.
#4 – Si vous voyez que « en aval » conteste ce que vous produisez et que vous recevez des retours, c’est-à-dire des défauts, des plaintes, des questions ou tout ce qui bloque en aval, alors vous devez améliorer votre façon de travailler, afin de générer moins de travail en aval.
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Voici un billet de Claudine Blanquier, responsable du programme mentorat PMI France, qui ne manquera pas de vous intéresser si vous êtes manager de projet ou en passe de le devenir.
Je suis jeune dans mon métier de manager de projet, mais j’ai la volonté de progresser. Je rencontre des difficultés même si j’ai quand même une bonne expérience en management projet. Je veux partager et bénéficier d’expérience, de soutien.
Ce sont quelques-unes des motivations pour contacter le programme PMI France Mentorat et sa communauté de mentors.
Plusieurs témoignages des bénéficiaires de ce programme
“J’ai fait une belle rencontre, où j’ai pu partager ce que je rencontrais dans mon rôle et que je ne comprenais pas ou dont je ne mesurais pas l’importance. Le mentor m’a toujours soutenu et motivé. Les échanges étaient très riches.”
“La confidentialité de nos échanges et l’absence de jugement m’ont permis d’avoir une zone de liberté d’expression et de lever des blocages. Le mentorat m’a aidé à choisir la meilleure voie.”
“L’adaptation et l’ouverture d’esprit du mentor m’ont permis de progresser.”
Bénéfique, enrichissant, développement… sont quelques mots clés qui retracent l’expérience de nos mentorés. Si vous souhaitez en savoir plus, vous avez à votre disposition le replay d’un récent webinaire.
Alors, pourquoi pas vous ?
Venez rencontrer notre communauté et voir comment nous pouvons vous aider.
N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez rejoindre le programme en tant que volontaire, ou en tant que mentor(e), ou en tant que mentoré(e) : https://pmi-france.org/ressources/mentorat
Claudine Blanquier, responsable du programme mentorat PMI France
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En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.
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Voici 5 façons de le faire
#1 – Encouragez la collaboration
Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.
#2 – Créez des liens plus profonds
Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.
#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires
Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.
Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau
#4 – Alignez votre culture
Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.
Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.
#5 – Construisez le nouvel avenir
Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.
En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.
En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.
Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.
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Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.
Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.
Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.
La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.
Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
Le silence qui permet aux émotions de se poser.
Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.
Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.
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Les gens intelligents compliquent la simplicité. Les gens sincères compliquent trop la vie en s’inquiétant des sentiments de chacun. Les personnes ambitieuses compliquent trop le travail en sur-performant l’insignifiant.
« La simplicité est une grande vertu, mais il faut travailler dur pour y parvenir et de l’éducation pour l’apprécier pleinement. Et pour aggraver les choses : La complexité se vend mieux. » Edsger W. Dijkstra
Choisissez la simplicité
Simple est puissant. Vous pourriez dire : « Ne sachant pas, je ressens une délicatesse dans l’articulation de cette idée, de peur de dévier de l’hypothèse éthérée de la conception nébuleuse de la vérité. » Ou vous pourriez dire : « Je ne sais pas. »
Simple est réalisable. Vous pourriez décider de pratiquer une meilleure hydratation. Ou vous pourriez simplement vous fixer l’objectif de boire 8 verres d’eau aujourd’hui.
Les symptômes qui indiquent que vous compliquez trop les choses
#1. Vos actions servent des préoccupations immédiates.
Vous compliquez trop lorsque votre attention se réduit à des problèmes immédiats.
Vous ne pouvez pas ignorer les problèmes urgents, mais les problèmes urgents adressent rarement des objectifs importants.
« J’ai deux types de problèmes, l’urgent et l’important. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Dwight D. Eisenhower
Il y a une pression pour garder son attention sur des pensées limitées.
Le leadership consiste à saisir les opportunités, pas à courir d’un problème à l’autre.
Quelle opportunité pouvez-vous saisir aujourd’hui ?
#2. Vous vous inquiétez de ce que vous n’avez pas et de ce que vous ne pouvez pas faire.
La vie est simple lorsque vous vous concentrez sur les choses que vous avez et les actions que vous pouvez entreprendre.
La vie est compliquée quand le fait de ne pas avoir vous paralyse. Mais ne pas avoir, c’est pourquoi vous comptez. Le fait de ne pas pouvoir faire donne un sens à la vie.
Si vous voulez ruiner votre vie, choisissez la facilité.
La facilité vous rend inutile.
Penser « Si seulement ceci ou cela… » détruit les opportunités.
« Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, et où vous êtes. » Squire Bill Widener
#3. Vous essayez de contrôler des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Les maniaques du contrôle compliquent tout à l’excès. L’inflexibilité ferme les esprits.
La pratique de l’abandon quotidien simplifie la vie.
Comment pourriez-vous simplifier la vie aujourd’hui ?
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Votre dernier jour pour tenter l’examen actuel de certification PMI CAPM, Certified Associate Project Manager, basé uniquement sur le livre PMBOK® Guide 6th edition, est le 24 juillet 2023.
Dès le 25 juillet 2023, vous ferez face au nouvel examen de certification PMI CAPM.
Petit rappel : « Qu’est-ce que la certification CAPM ? »
Le Certified Associate of Project Management (CAPM) est un certificat de compétence mondialement reconnu qui ouvre la porte à des opportunités à chaque étape de votre carrière dans le domaine du management de projet.
La certification CAPM consiste à passer un examen qui teste votre aptitude à comprendre et évoluer :
Principes fondamentaux du management de projet et rôle des managers de projet
Environnement de management de projet et management d’intégration de projet
Portée du projet, délais, coûts, qualité et management des ressources.
Approvisionnement des projets, communication, partie prenante et gestion proactive des risques
La certification CAPM est une première étape essentielle dans la construction d’une carrière en tant que manager de projet. Elle peut également vous aider à poursuivre bon nombre de certifications majeures, y compris la certification de référence en management de projets, le Project Management Professional (PMP).
Disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI et payant en version papier sur Amazon par exemple.
Le nouveau « CAPM Exam Content Outline – 2023 » indique que toutes les questions de l’examen ont été rédigées et revues en détail par des experts en la matière et peuvent être trouvées dans 2 guides de références disponibles gratuitement en version électronique pour tous les membres du PMI®:
PMBOK® Guide – Seventh Edition
Process Groups: A Practice Guide (2022)
Voici une seconde liste de lectures recommandées mais non obligatoires. Et, si vous êtes candidat, vous pourriez trouver utile de les étudier…
Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.
The PMI Guide to Business Analysis (2017)
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide (2015)
Agile Practice Guide (2017)
The Project Management Answer Book (Second Edition)
La relation entre le sponsor et le manager de projet est si critique qu’un changement de sponsor est très perturbateur. Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant les étapes suivantes.
Confirmez le niveau de connaissance du projet par le sponsor.
Ayez toujours un résumé de projet d’une page actualisé et examinez-le avec votre nouveau sponsor. Cela met en évidence votre capacité organisationnelle et permet à votre sponsor de se mettre à niveau. Passez en revue les engagements de soutien en attente de la part de votre précédent sponsor (comme, vous aider à obtenir une ressource critique). Votre nouveau sponsor peut avoir des points de vue différents sur ces engagements. Soyez prêt à discuter de leurs justifications et à envisager des solutions de rechange que votre nouveau sponsor pourrait proposer.
Posez les attentes en matière de management de projet.
En fonction de leurs besoins et préférences, les sponsors ont des attentes différentes à l’égard des managers de projet. Renseignez-vous sur la méthode préférée de votre sponsor pour recevoir des informations sur le statut (écrit ou verbal) et sur la façon dont il ou elle veut que vous l’alertiez des problèmes qui surviendraient. Clarifiez le rôle qu’ils veulent jouer dans la prise de décision liée au projet et ce que vous pouvez décider indépendamment en tant que manager du projet. Si vous avez une charte de projet officielle en place, passez en revue la section sur les responsabilités pour orienter la conversation. Soyez prêt à vous adapter à votre sponsor.
Clarifiez le niveau de détail souhaité par votre sponsor.
Les cadres exécutifs ont souvent des préférences spécifiques quant au niveau d’informations qu’ils ou elles reçoivent. Certains veulent les points saillants, tandis que d’autres préfèrent se plonger dans les détails. Demandez à votre nouveau sponsor sa préférence générale concernant les informations qu’il ou elle reçoit et s’il y a des exceptions. Par exemple, seraient-ils satisfaits d’informations de haut niveau, mais voudraient-ils des détails sur vos actions pour résoudre un problème critique.
Confirmez les critères de réussite du projet.
La perception du succès de votre nouveau sponsor peut différer de celle de son prédécesseur. Certains sponsors mettent l’accent sur le respect des délais, tandis que d’autres sont plus patients pour s’assurer que le projet produit des livrables de la plus haute qualité. Passez en revue vos critères de réussite et priorité dans la triple contrainte (portée, coûts et délais) avec votre nouveau sponsor. Adaptez vos plans si nécessaire si votre sponsor veut changer les priorités, mais n’oubliez pas de documenter une demande de changement pour approbation lorsque vous le faites !
Quels autres conseils avez-vous pour établir une bonne relation avec un nouveau sponsor ?
Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.
Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.
Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes
Cela renforce la confiance
Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.
Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes
Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.
Les personnes comprendront mieux leur travail
Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?
Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.
Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir
La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.
Les nouvelles connaissances sont précieuses
En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.
Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)
Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.
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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.
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Je vous propose de commencer par Scrum.Org avant de zoomer sur les valeurs de Scrum, le Sprint Planning et les Sprint Reviews.
Ces vidéos peuvent s’avérer très utile pour sensibiliser votre comité de projet, votre sponsor et autres parties prenantes à ce qu’est Scrum avec ses valeurs ainsi que certaines de ses « cérémonies » les plus utiles.
Dans cette vidéo de 2 minutes, apprenez-en davantage sur ce que Scrum.org est et fait.
Voici quelques exemples de comment appliquer les valeurs Scrum de courage, engagement, focus, ouverture et respect.
Comment faciliter le Sprint Planning ?
Dans cette vidéo introductive, comprenez comment et quand utiliser certaines techniques de facilitation comme le vote romain, la visualisation et le questionnement afin que votre équipe puisse quitter la session de planification du sprint avec un objectif de sprint en direction de l’objectif du produit et un plan initial pour le sprint.
Comment faciliter les primordiales sessions de Sprint Review ?
Voici au moins une technique de facilitation qui va vous aider à transformer la revue de sprint en une session plus engageante et collaborative. Vous pourrez alors y recueillir des commentaires précieux des parties prenantes pour déterminer les futures adaptations de votre approche et de votre produit.
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Le choix de la facilité, du chemin de moindre résistance, est rarement le plus bénéfique en particulier à moyen et long termes. Et pourtant, il peut être si tentant de faire ce qui est le plus commode…
C’est une raison terrible que de faire quelque chose qui rendra les choses encore pires pour les autres.
Et une raison banale, bien sûr.
La plupart du temps, nous sommes prêts à faire tout notre possible pour faire un travail dont nous sommes fiers. À moins que cela ne soit inconfortable.
L’une des raisons pour lesquelles notre meilleur travail est important est qu’il est justement inconfortable.
Hélas, la commodité bat à peu près tout.
[Mais alors, quand certaines personnes réellement consciencieuses font ces choses inconfortables, ces mêmes choses deviennent normales, ce qui, étonnamment, les rend plus commodes pour tout le monde.]
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Pour les questions triviales, il est efficace et peut-être utile de simplement suivre la foule ou le leader que vous avez choisi.
Montrez votre travail.
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