Pas de surprises : Pourquoi les stratégies d’exécution sont-elles essentielles à la réussite du projet ?

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Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.

No Surprises: Why Execution Strategies are Critical for Project Success par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/no-surprises-why-execution-strategies-are-critical-for-project-success/

Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.

Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.

Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.

Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.

Considérez votre mode de transport métaphorique

Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.

Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible.  Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.

Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:

  • Les besoins et les attentes des parties prenantes;
  • Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
  • la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
  • Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
  1. Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
  2. Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.

Décomposons-les davantage.

Alignez vos parties prenantes

Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction :  c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.

Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.

Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.

C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.

Débloquez à la fois la planification et la progression

Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.

Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.

Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.

Application d’une stratégie d’exécution

Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.

La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches

Le Big Bang

C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.

L’approche phasée

Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.

L’approche par volet (ou flux de travail)

Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.

L’approche échelonnée

Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.

La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises

Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.

Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.

La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.

Les 3 questions du Daily Scrum ne mourront pas : Faites-les fonctionner pour votre projet !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Le Daily Scrum n’a qu’un seul but : Inspecter les progrès vers l’objectif de sprint en réfléchissant à l’apprentissage d’hier.

The Three Daily Scrum Questions Won’t Die par Stefan Wolpers

Le Daily Scrum n’a qu’un seul but : Inspecter les progrès vers l’objectif de sprint en réfléchissant à l’apprentissage d’hier. Ensuite, si le besoin s’en fait sentir, les développeurs adaptent leur plan pour atteindre l’objectif de sprint. Bien que la théorie puisse être généralement acceptée, passer de l’idée à la pratique est plus difficile. L’un des problèmes récurrents est la popularité continue des « 3 questions du Daily Scrum» selon le Guide Scrum 2017.

Réfléchissons à la raison pour laquelle répondre à ces questions obsolètes influence négativement l’équipe Scrum.

Le but du Daily Scrum

Le but du Daily Scrum est clairement décrit dans le Guide Scrum, aucune supposition n’est nécessaire :

« Le but du Daily Scrum est d’inspecter les progrès vers l’objectif de sprint et d’adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir.

Guide téléchargeable gratuitement

Le Daily Scrum est un événement de 15 minutes pour les développeurs de l’équipe Scrum. Pour réduire la complexité, il a lieu à la même heure et au même endroit chaque jour ouvrable du Sprint. Si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que développeurs. »

Source et détails : Guide Scrum 2020.

Par conséquent, le Daily Scrum est un événement important pour l’inspection et l’adaptation, géré par les développeurs, et les guidant pour les prochaines 24 heures sur leur chemin vers la réalisation de l’objectif de sprint. Le Daily Scrum est également l’horizon de planification le plus court dans Scrum et donc très efficace pour guider les efforts de l’équipe Scrum : se concentrer sur le résultat.

Le problème avec les 3 questions quotidiennes

Cependant, cette noble idée est entachée d’une habitude répandue : Centrer la réunion quotidienne autour de la réponse à trois questions

  1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
  2. Que vais-je faire aujourd’hui ?
  3. Y a-t-il un obstacle ?

Initialement, ces trois questions du Daily Scrum ont été ajoutées au Guide Scrum 2017 comme exemple de la façon dont les membres de l’équipe Scrum peuvent inspecter les progrès vers l’objectif de sprint. Cependant, ces trois questions sont rapidement devenues synonymes de Daily Scrum. Depuis lors, il s’agissait de répondre à ces trois questions, de transformer le Daily Scrum en une sorte de réunion de rapport d’état d’avancement, avec des développeurs faisant la queue pour « répondre à ces trois questions » au Scrum Master, au Product Owner, ou peut-être même à une partie prenante.

Malheureusement, les « trois questions du Daily Scrum» plaisent à de nombreux praticiens : Elles sont simples, efficaces et créent une routine réconfortante. Cependant, en tant qu’équipe Scrum, nous nous soucions moins de détailler notre travail précédent et de justifier pourquoi nous méritons un chèque de paie à la fin du mois.

Au lieu de cela, nous voulons comprendre si nous atteindrons l’objectif de sprint. Si les progrès de l’équipe Scrum sont douteux, compte tenu des développements récents et des apprentissages, nous voulons prendre des mesures pour nous remettre sur les rails. Toute forme de rapport de situation est une simple distraction et un gaspillage à cet égard.

Scrum en tant que pratique est axée sur les résultats

Il ne s’agit pas de maximiser le nombre de tickets obtenus pendant le Sprint. Au lieu de cela, en tant qu’équipe, nous sommes intéressés par atteindre l’objectif de sprint.

Il existe d’innombrables façons d’exécuter votre Daily Scrum sans tomber dans cette routine des 3 questions. Par exemple, parcourez le tableau et déterminez ce qui doit être fait pour déplacer les billets les plus proches de « terminés » sur la ligne d’arrivée.

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Consultez les pratiques d’utilisation des liberating structures pour faciliter le Daily Scrum.

S’il vous plaît, faites-vous une faveur et évitez de transformer votre Daily Scrum en une session de reporting ennuyeuse.

Comment gérez-vous vos Daily Scrum ? S’il vous plaît, partagez vos conseils et astuces dans les commentaires.
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Quelles sont les techniques d’estimation agiles les plus fréquemment utilisées ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.

Agile Estimation Techniques par David Tzemach

https://www.agilequalitymadeeasy.com/post/agile-estimation-techniques-david-tzemach

Estimations traditionnelles (jours/heures)

Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.

Taille de T-shirt

La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.

La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.

Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
  1. Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
  2. L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
  3. Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.

Vote par points (dot voting)

Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.

Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.

Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.

Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.

Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
  1. Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
  2. Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
  3. Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
  4. Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
  5. Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
  6. Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)

Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :

  1. Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
  2. Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
  3. Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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Dites bonjour à SAFe 6.0 !

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Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !

https://scaledagileframework.com/blog/say-hello-to-safe-6-0/

Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business. SAFe 6.0 comprend de nombreuses nouvelles pratiques pour supporter les dernières tendances technologiques et business, y compris comment accélérer le flux de valeur et étendre SAFe à travers toute l’organisation à d’autres fonctions business.

Et, bien sûr, ces nouvelles directions se reflètent dans les mises à jour du didacticiel, de l’apprentissage en ligne et des ressources SAFe. Leading SAFe®, l’un des cours les plus populaires de Scaled Agile, est désormais disponible en français.

Pour tous les détails, lisez l’article What’s new in SAFe 6.0. Et n’oubliez pas de regarder les vidéos d’annonce de lancement de SAFe 6.0 pour en savoir plus sur SAFe Studio, SAFe 6.0 et d’autres nouveaux produits pour vous aider dans votre parcours SAFe.

Scaled Agile, Inc. ©

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« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

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Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.

Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.

Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.

D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.

Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…

L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée

L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.

Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.

Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.

Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.

Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »

Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.

Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.

De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.

Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.

La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA

Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.

Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.

Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.

Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …

Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».

Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.

Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.

Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?

Sources :

  • Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
  • Project Management Institute “2022 Jobs Report”
  • Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
  • Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
  • Capterra “Project Management Software Market Research Report”

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Qui est Cyril Verbrugghe ?

Cyril Verbrugghe

Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.

Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.

Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.

10 habitudes des managers de projet très efficaces : Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

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Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

10 Habits of Highly Effective Project Managers

https://projectriskcoach.com/10-habits-of-highly-effective-project-managers/ par Harry Hall

Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.

10 habitudes de chefs de projet efficaces

1 – Définissez ce que vous entendez par risque

Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.

Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).

Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.

2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques

De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.

Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.

3 – Créez et utilisez un registre des risques

Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?

Gardez le registre simple et transparent.

Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.

4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques

Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.

Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.

Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.

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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques

Au minimum, effectuez une simple analyse qualitative des risques pour les prioriser.

Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?

Effectuez une analyse quantitative des risques.

Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett

6 – Affectez des propriétaires de risques

Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.

Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.

7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques

Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.

Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.

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8 – Surveillez vos risques régulièrement

Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.

9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet

Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.

10 – Fermez les risques

La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.

Déterminez ce qui s’est passé :

  • (a) le risque ne s’est pas produit,
  • (b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
  • (c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.

Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.

À vous de jouer

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.

20 raisons impérieuses pour les employés de retourner au bureau

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à  envisager de retourner au bureau, ou pas…

20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/20-compelling-reasons-for-employees-to-return-to-the-office/

Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.

Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau

#1 – Connexion avec une communauté

Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.

#2 – Routine quotidienne

Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.

#3 – Un meilleur accès au chef

Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.

#4 – Travailler dans un but précis

Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.

#5 – Le pouvoir de l’énergie collective

L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.

#6 – Meilleur accès aux ressources

Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.

#7 – Communication en face à face

Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.

#8 – Capter les indices non verbaux

Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.

#9 – Le pouvoir de la socialisation

La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.

#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle

Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#11 – Avantages du mentorat

Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.

#12 – Le pouvoir de la « commanderie« 

Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.

#13 – Réunions en personne

Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.

#14 – Apprentissage informel

De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.

#15 – Être présentable

Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.

#16 – Bien-être général

Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.

#17 – Passez pour discuter

Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.

#18 – Observez le langage corporel

Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.

#19 – Lieu de travail dédié

Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.

#20 – Pouvoir de la collaboration

Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.

Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.

Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.

Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.

Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.

Un nouveau président et une équipe renouvelée au PMI France !

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Bruno Doucende a été élu à la présidence du Conseil d’Administration de l’association PMI France.

Voici ses premiers mots et grandes directions qui seront déclinées en actions très concrètes !

L’expérience m’a démontré que les grands succès sont collectifs. Je souhaite donc être un catalyseur pour fédérer, animer, additionner les talents et appétences de tous, des 200 bénévoles évidemment et des membres du nouveau Conseil d’Administration.

  • Ricardo NACIFF, Vice-président
  • Lamia MOUSSAOUI, Secrétaire général, Programmes & Grands projets
  • Luc-André ROCHE, Trésorier
  • Christian-Jacques BONETTO, Marketing / Communication
  • Frédéric BOSSARD, Partenariats (Entreprise et Académique), Secrétaire adjoint
  • Anca CEI, VP IT & Opérations et Trésorière adjointe
  • Hervé COLAS, Adhésions
  • Vincent DRECQ, Développement Professionnel
  • Marylène LAFON, Bénévoles
  • Sameh MTIBAA, NextGen (Nouvelles Générations)
  • Carole SOULA, Branches & Pôles

Principales orientations pour des actions concrètes

  1. Bruno Doucende, Président du PMI France

    Consolider et Développer une offre de services ciblés pour les adhérents, bénévoles, sympathisants et partenaires (entreprises, écoles, universités, associations professionnelles, institutions et organisations).

  2. Renforcer la proximité et les initiatives.
  3. Augmenter la visibilité et la notoriété de l’association.
  4. Progresser dans l’organisation interne.

Notre ambition peut se résumer en 5 mots :

Engagement, Collectif, Proximité, Visibilité, Actions.

Poursuivons et initions les actions pour faire du PMI France une association encore plus attractive et utile, ancrée dans son ADN, la bienveillance, le professionnalisme et l’ouverture. Bruno Doucende

Je suis certain que Bruno, l’équipe du Conseil d’administration et tous les volontaires du chapitre français du Project Management Institute vont continuer à faire des merveilles et à nous enrichir de nouvelles rencontres et connaissances.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

L’évolution des PMOs est de se concentrer encore davantage sur créer de la valeur grâce aux xMOs.

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’évolution des PMOs : créer de la valeur grâce aux xMOs

Ce rapport explore comment les organisations réinventent le rôle du PMO pour se concentrer sur les résultats plutôt que sur les processus.

The Evolution of PMOs: Delivering Value Through xMOs

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/value-delivery

Les organisations sont sur une quête ininterrompue d’offrir une plus grande valeur à leurs clients à partir de portefeuilles de projets qui augmentent continuellement en complexité et en taille, à mesure que l’économie mondiale devient de plus en plus projectisée.

Pour améliorer les résultats des projets, de nombreuses organisations se tournent vers des approches de développement basées sur la valeur. Elles se concentrent donc sur la matérialisation d’un flux de valeur pour le client. À mesure que les organisations s’éloignent des modèles de développement traditionnels, le rôle, l’objectif et même le nom du bureau de management de projet (Project Management Office – PMO) changent de concert.

Pour comprendre comment les organisations les plus performantes réinventent le PMO, PMI® et PwC ont collaboré à une initiative de recherche visant à explorer comment cette fonction évolue vers une fonction axée sur la création de valeur. Ils utilisent le terme « xMO » pour indiquer que, bien que ces PMOs avancés soutiennent toujours l’exécution de projets, leur objectif est la création de valeur et, par conséquent, ils sont de plus en plus désignés par des noms autres que PMO.

C’est l’état d’esprit xMO axé sur la valeur et les résultats qui le distingue des PMOs axés sur le budget et l’échéancier.

L’état d’esprit xMO aide à mettre l’accent sur la création de valeur. Il se concentre de manière presque obsessionnelle sur la façon dont il soutient l’organisation, permettant aux équipes et aux décideurs de fournir des résultats basés sur la valeur pour les clients.

Dans les résultats de cette recherche, vous découvrirez qu’il y a 4 attributs clés d’un tel xMO :

  1. Téléchargez gratuitement ce rapport en langue anglaise

    Axé sur les personnes et la culture

  2. Solidaire
  3. Flexible et adaptable
  4. Aligné sur la stratégie.

« PMI », le logo PMI, « PMP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Comptez-vous les bonnes choses ? Qu’est-ce qui mérite vraiment d’être compté ?

Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Ce qu’il faut compter – « What to Count » par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/what-to-count/

Tant de choix. Tant de métriques, de critiques et de mesures.

Peut-être est-il logique de compter les choses où le comptage nous dit comment faire mieux la prochaine fois.

Et de compter les choses qui nous permettent de savoir combien de risque nous pouvons prendre la prochaine fois.

Ou pour calibrer notre jugement sur le marché.

Mais cela n’a aucun sens de compter des choses sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle et qui ne nous apprennent rien sur l’avenir.

Compter notre chance (bonne ou mauvaise) ne nous rend pas plus chanceux.

Les 7 billets les plus appréciés sur les métriques de projet (du plus récent au plus ancien)

  1. Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?
  2. Avez-vous lu « Guide Your PMO’s Evolution with this First-of-its-Its-Kind PMO Maturity Index » du PMI® ?
  3. Mesurez ce qui importe
  4. Au-delà des chiffres, comment mettre en place un jeu de métriques qui apportent de la valeur au projet
  5. Chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?
  6. Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord
  7. Gestion de projet avec tableau de bord et indicateurs : pour quoi faire ? par Alexis Sgaros

Parler aux clients n’est pas une perte de temps pour un développeur.

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Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie…

Talking to customers is not a waste of a developer’s time par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/talking-to-customers-is-not-a-waste-of-a-developers-time/

J’ai souvent plaidé en faveur d’une pratique large et inclusive consistant à parler à vos clients. Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie de celle-ci. L’argument principal ?

Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).

L’argument se poursuit avec

Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.

Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances

Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.

Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.

Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code

Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.

Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.

Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage

Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.

Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».

Avez-vous écouté le podcast « Travail sous pression : savoir s’organiser et moduler son stress » ?

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Notre partenaire CSP Docendi a récemment enregistré et mis à disposition ce podcast d’une dizaine de minutes sur le travail sous pression.

Écoutez ce podcast

C’est un phénomène que l’on retrouve dans de nombreux métiers, et secteurs d’activité, alors que l’être humain n’est pas fait pour supporter la pression sur la durée.

Quelles soft skills sont mobilisées pour travailler dans ces conditions ?

Le travail sous pression provoque du stress : Quels sont les leviers pour y faire face ?

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

 

 

Redécouvrez la feuille de route DMAIC de Lean Six Sigma

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.

Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”

Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.

Ne prenez pas d’engagements stupides !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.

Don’t Make Stupid Commitments par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/01/13/dont-make-stupid-commitments/

Avant de vous engager à faire quelque chose, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas le faire. Après vous être engagé, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous pouvez le faire.

Vous prenez des engagements stupides quand vous êtes optimiste. Le travail effectué demain est plus facile à faire que le travail fait maintenant.

Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.

Ne vous faites pas de promesses à vous-même que vous ne pouvez pas tenir.

L’optimisme du Nouvel An conduit les gens vers des engagements stupides.

Engagements stupides

L’optimiste croit au changement rapide. C’est à ce moment-là que vous prenez des résolutions stupides.

La vie se fige sans intervention. Habituellement, vous ne le remarquez pas. Nous restons les mêmes par accident. Nous changeons par la sueur.

Ne vous engagez pas à vous entraîner cinq jours par semaine si vous ne vous êtes pas entraîné depuis la dernière visite de la comète de Halley. (C’était en 1986, si vous vous posez la question.)

Une formule pessimiste

Sous-estimez vous et surestimez la difficulté.

Déterminez combien de fois vous allez faire quelque chose ; Divisez-le par deux et soustrayez dix pour cent.

Supposons que vous vous engagiez à vous entraîner cinq jours par semaine.

  • 5 × 52 = 260 / 2 = 130. Soustrayez 10% pour les vacances et la grippe. Engagez-vous à vous entraîner 117 fois par an. Maintenant, ajoutez le pessimisme et vous ne tiendrez pas toute une année !
Engagez-vous à vous entrainer pendant quatre semaines.
  • 5 × 4 = 20 / 2 = 10. Enlevez 10% parce que vous pourriez attraper un rhume. Engagez-vous à vous entraîner 9 fois en Avril.

Faites preuve d’optimisme

Dites-vous que vous pouvez le faire après vous être engagé.

Planifiez neuf séances d’entraînement au cours des quatre prochaines semaines. Si vous avez prévu 30 minutes, doublez ce temps pour pouvoir terminer plus tôt.

Conseil : Vous serez plus susceptible d’aller à la salle de gym si vous y rencontrez un ami. Tout le monde a besoin d’un « avec ». Qui peut vous accompagner ?

Qu’est-ce qui pousse les gens à prendre des engagements ?
Comment pouvons-nous prendre des engagements intelligents ?

Chaque leader doit maîtriser une compétence très importante : La capacité à se connecter avec d’autres

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership.

Every Leader Must Master This One Very Important Skill par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/every-leader-must-master-this-one-very-important-skill/

Une approche pratique du leadership consiste à le considérer comme un ensemble de compétences. Les détails sont légèrement différents pour chacun, en fonction des forces et de l’orientation de chacun. Mais il y a une compétence importante que chaque leader doit maîtriser : Quelque chose qui vous sera bénéfique, quel que soit votre style de leadership, votre rôle spécifique ou le domaine dans lequel vous travaillez. Une fois que vous la maîtrisez, vous êtes en mesure de faire une énorme différence pour votre organisation et les personnes que vous menez.

La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership.

Voici quelques-unes des raisons

Lorsque vous vous connectez, vous vous impliquez.

Lorsque vous êtes connecté, vous vous immergez dans tout ce qui se passe, avec votre organisation et avec vos équipes. Vous ne pouvez pas comprendre la portée de votre leadership sans quitter le niveau exécutif et La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership. de l’opération. Les meilleurs leaders sont présents et impliqués auprès de leur gens.

Lorsque vous vous connectez, vous entendez mieux.

Les leaders connectés prennent le temps d’écouter attentivement et de répondre à des questions plus profondes. Ils prêtent constamment attention non seulement à ce qui est dit, mais aussi à la raison pour laquelle cela est dit. Passer du temps chaque jour à vraiment écouter les membres de vos équipes crée un sentiment de compréhension mutuelle et de succès partagé. Cela renforce la confiance et crée des circonstances favorables à la franchise et à la compréhension.

Lorsque vous vous connectez, vous appréciez et donnez de la valeur.

Lorsque vous maîtrisez l’art de la connexion, vous êtes en mesure de voir en personne les forces et les réalisations des gens sur le terrain. Vous commencez à établir des relations, et ces relations rendent votre appréciation plus significative lorsque vous l’exprimez. Nous voulons tous nous sentir valorisés, et exprimer une profonde appréciation de ce que les gens font est la meilleure façon de les faire se sentir valorisés, ce qui les motive à continuer à apprendre et à grandir.

Lorsque vous vous connectez, vous démontrez votre attention.

Lorsque vous concentrez votre leadership sur la connexion, vous créez un environnement qui favorise la loyauté et encourage la rétention. Lorsque vous comprenez les gens en tant que personnes, vous êtes mieux préparé à les aider à se fixer des objectifs ambitieux et à les coacher à réaliser de grandes choses.

Lorsque vous vous connectez, cela devient personnel.

Les employés valorisent les liens personnels et personne ne veut suivre un leader qu’il ne connait pas ou ne comprend pas. Lorsque les gens perçoivent un fossé entre eux et leurs dirigeants, cela crée un climat d’opposition et de méfiance. Mais cet écart disparaît lorsqu’un leader s’efforce de créer un respect mutuel, une compréhension et un sentiment de camaraderie.

Lorsque vous vous connectez, vous devenez curieux.

Lorsque vous êtes vraiment en contact avec quelqu’un, les questions viennent naturellement. En conséquence, vous en apprenez davantage, acquérez de nouvelles compréhensions et idées et décelez en avance des opportunités et défis à venir.

Dirigez de l’intérieur : Lorsque vous établissez une connexion avec les membres de vos équipes, vous remarquez une différence significative chez vos employés et dans tous les aspects de votre leadership.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Les compétences que vous devez attirer maintenant dans votre équipe projet pour être compétitifs en 2023 !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dans un marché du travail toujours plus compétitif, il est bon de connaître quelles sont les compétences que vous devez acquérir dans votre projet pour mettre toutes les chances de réussir de votre côté.

Mais, au-delà de ces savoir-faire, vous devrez aussi savoir gérer votre propre profil professionnel sur les réseaux sociaux tout en préservant votre confidentialité et votre vie personnelle qui ne devra pas être trop exposée en ligne.

Les compétences les plus recherchées dans les projets

La gestion des données

La gestion des données comprend l’ensemble de la chaîne de processus des données depuis leur collecte, en passant par leur préparation, leur visualisation, leur analyse et enfin leur restitution. L’accent est de plus en plus mis sur la transformation des données en informations digestes et utiles à partager et, surtout, à comprendre par les équipes et les parties externes, qu’il s’agisse des parties prenantes ou des clients.

Cela peut inclure des compétences supplémentaires telles que la production de rapports de données, la conception de visuels créatifs à l’aide de divers outils, mais surtout un esprit de synthèse supérieur.

La cybersécurité

Cyber criminalitéLes cyberattaques et les violations de données sont en augmentation et les entreprises commencent à en ressentir l’impact financier. Surtout avec de nombreux employés travaillant désormais à distance, utilisant leurs propres accès au réseau Internet et appareils électroniques, la menace qui pèse sur les entreprises, votre projet et leurs données est encore plus grande. En conséquence, beaucoup sont victimes de lourdes pertes, souffrent d’une atteinte à leur réputation et perdent la confiance des clients.

Afin de résoudre le problème, les entreprises et projets sont à la recherche d’experts talentueux en cybersécurité pour rejoindre leurs équipes, mais pas nécessairement uniquement dans leurs services informatiques.

L’augmentation des cybermenaces devenant un problème sérieux, vous avez besoin que chaque personne connaisse bien les risques et les meilleures pratiques en matière de cybersécurité, que ce soit au sein de l’équipe projet ou des parties prenantes des finances, des ventes ou du marketing.

L’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle

Ces dernières années, l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle sont devenus une partie importante de notre vie quotidienne : Qu’il s’agisse de parler à un chatbot humain en ligne ou de demander à Alexa de jouer notre chanson préférée. Il est prévu que les dépenses mondiales en technologie d’IA atteignent 500 milliards de dollars en 2023, car de nombreuses entreprises cherchent à adopter ces technologies, ce qui signifie une augmentation de la demande d’experts en dans ce domaine. Vous en avez sans doute besoin et saurez tirer profit de ces compétences dans votre projet.

Le design UX

Avec l’accélération de la transformation numérique, la technologie fait désormais partie de notre quotidien, peu importe qui nous sommes et ce que nous faisons. En tant que tel, il est essentiel que la technologie soit accessible à tous et conçue en pensant à l’utilisateur.

Les designers UX de votre projet sont chargés de s’assurer que la technologie que vous leur offrez est conviviale : Qu’il s’agisse de reconsidérer la taille et le style de la police pour améliorer une application bancaire mobile, de catégoriser les informations pour aider les utilisateurs à trouver ce qu’ils recherchent ou d’ajouter une fonction de favoris sur une boutique de commerce électronique.

Sans les UX designers, la technologie que vous leur proposez à travers les livrables de votre projet sera plus difficile à utiliser et les gens seront moins enclins à l’utiliser.

La technologie du cloud

Les dépenses mondiales dans le cloud atteindront 591,8 milliards de dollars en 2023, en hausse de plus de 20,7 % par rapport à l’année précédente. Et, avec 82 % des entreprises considérant la migration vers le cloud comme une étape essentielle de leur transformation numérique, le « cloud computing » joue un rôle vital dans la modernisation et la croissance des organisations du monde entier.

Cependant, pour faciliter cette expansion, vous devrez recourir dans votre projet aux meilleurs professionnels du cloud, qui sont à l’aise avec les langages de programmation, tels que SQL et Linux, la gestion de bases de données, l’Intelligence Artificielle et le Machine Learning et les technologies cloud, comme AWS, Google, Oracle et Microsoft.

Comment mettre en valeur votre profil et vos compétences (et/ou sélectionner les meilleurs profils pour votre projet) ?

De nos jours, la recherche d’emploi se fait essentiellement en ligne et votre profil en ligne doit être impeccable pour susciter l’intérêt des recruteurs. Mais, il faut aussi une vigilance accrue sur les traces que vous laissez sur Internet par ailleurs.

Beaucoup de gens ont tendance à trop partager leur vie personnelle sur les réseaux sociaux et cela peut être néfaste en phase de recrutement. Il est donc opportun aujourd’hui d’utiliser des outils de navigation anonyme comme un VPN qui sera un moyen précieux de savoir comment disparaître d’Internet. Il sera aussi judicieux d’ajuster les paramètres de confidentialité sur les plateformes en ligne.

Concernant votre profil sur les réseaux professionnels, suivez a minima les règles suivantes pour maximiser vos chances d’être recruté.

  • Tout d’abord, il est essentiel de choisir une photo de profil professionnelle et de qualité. Cette photo doit refléter votre image professionnelle et votre personnalité. Évitez les selfies ou les photos de vacances et privilégiez une photo prise par un photographe professionnel ou une photo d’identité.
  • Ensuite, il est important de rédiger un titre accrocheur qui reflète votre domaine d’expertise et vos compétences clés. Ce titre apparaît sous votre nom sur votre profil LinkedIn ou de tout autre réseau social professionnel et doit être suffisamment clair pour que les visiteurs sachent immédiatement ce que vous faites.
  • Il est également essentiel de remplir votre CV avec des informations pertinentes sur votre expérience professionnelle, vos compétences, vos réalisations et vos objectifs. Utilisez un langage clair et concis et n’hésitez pas à inclure des liens vers votre site web ou vos projets professionnels.
  • Enfin, il est important d’interagir avec votre réseau en publiant des mises à jour régulières, en rejoignant des groupes professionnels et en interagissant avec les publications d’autres membres. Cela montre que vous êtes actif et dynamique et que vous êtes intéressé par les échanges professionnels.

A propos des sessions de communication synchrone (aussi appelées « réunions »…)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».

Synchronous Communication Sessions (aka Meetings) by Andy Cleff

https://www.andycleff.com/2023/02/synchronous-communication-sessions-aka-meetings/

Quelque part au fil du temps, « réunion » est devenu un gros mot.

Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».

Le matin, on entend souvent lors de la synchro de l’équipe…

Hier, j’étais en réunion toute la journée, je n’ai rien produit. Aujourd’hui, ce sera probablement la même chose.

Des voix devraient-elles s’élever et dire « éliminez complètement les réunions… elles sont toxiques ! » ?

Peut-être devrions-nous avoir une réunion pour en discuter ? (Je plaisante.)

Envisagez une alternative à la réunion : la communication asynchrone

Avant de planifier cette prochaine réunion, réfléchissez : y a-t-il un autre moyen ?

Chat, e-mail, wiki, blog, RFC [« appel à commentaires« ]: L’avantage de ces méthodes de communication asynchrone par rapport à une interruption programmée, pardon, réunion… est que la conversation peut facilement être « mise en attente ».

Quelqu’un qui ne craint pas d’être interrompu peut surveiller ses canaux de messagerie et y répondre (s’il le souhaite) quasiment en temps réel. Quelqu’un qui se trouve dans sa zone de concentration optimale peut désactiver les notifications et ne leur répondre que quand cela lui conviendra.

Collaboration et discussion en temps réel

Certaines choses sont vraiment mieux accomplies via la communication synchrone: rétrospectives / post-mortems, discussions 1-1, planification de sprint, kick-offs, affinement du backlog, revues de sprint…

Ces rencontres aident les gens à communiquer rapidement entre eux, à atteindre efficacement un point de compréhension commune au lieu d’échanger plus de 20 courriels ou messages instantanés dans les deux sens.

Il y a moins de risques de malentendus (à condition que les gens disent ce qu’ils veulent dire et pensent ce qu’ils disent). De bonnes réunions offrent l’occasion d’un conflit significatif ainsi que d’une résolution significative.

De bonnes réunions aident à s’assurer que les équipes ne se contentent pas de « faire des choses », mais qu’elles font les bonnes choses au bon moment…

Les astuces qui vous aideront à rendre les bonnes réunions excellentes, incluent :
  • Ayez un ordre du jour et objectif clairement définis
  • Invitez le moins de personnes possible
  • Assurez-vous que les réunions se terminent le plus rapidement possible (définir une limite de temps…)
  • Assurez-vous que les participants ont suffisamment de temps pour préparer la rencontre (planifiez à l’avance…)
  • Veillez à ce que tous les invités participent pleinement
  • Vérifiez que les mesures de suivi soient claires et bien assignées

De quel genre de réunion s’agit-il?

Soyez clair sur l’objectif de la réunion et communiquez-le dès le départ.

Livre sur Amazon

Kim Scott dans Radical Candor fournit un bon cadre pour faire entrer des choses sur votre agenda :

  • Conversations 1:1 – Les employés établissent l’ordre du jour, et les managers les écoutent et les aident à clarifier
  • Réunions du personnel – Utilisées pour examiner les paramètres, fournir des mises à jour et nouvelles générales et identifier les décisions clés à venir (sans les prendre)
  • Créneaux de temps de réflexion – Utilisé pour bloquer du temps pour être stratégique et planifier.  David Marquets appelle cela « Blue Work »

  • Réunions « Grand débat » – Réduisez la tension en indiquant clairement que vous êtes là pour discuter et non pas décider.
  • Réunions « Grandes décisions » – Poussez vos décisions jusque dans les faits, ramenez les faits dans vos décisions et gardez les egos à distance
  • Réunions de tous les membres – Faites venir tout le monde
  • Zones de temps sans réunion – Temps bloqué pour ne pas avoir de réunions

Quelques petites  choses sur lesquelles méditer…

  • Quel pourcentage de votre temps de travail total est consacré aux réunions : Bonnes, mauvaises, indifférentes ?
  • Et si vous éliminiez les réunions dénuées de sens et/ou improductives et les remplaciez par un espace pour réfléchir et travailler sur la chose la plus importante pour vous ?
(re-)Découvrez ces billets précédents sur les réunions qui rythment votre vie de manager de projet

 

3ème Baromètre des soft skills : Une infographie illustre les chiffres-clés pour 2023

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Comment les Soft Skills sont-elles appréhendées et surtout comprises dans les organisations ?

Quelles sont les pratiques en vigueur en matière de développement et de valorisation, de formation et d’évaluation de ces compétences ?

Vous pouvez visualisez les réponses à ces 2 questions (et bien d’autres sur les Soft Skills) avec les résultats du baromètre des soft skills 2023 dans une esthétique et informative infographie préparée et offerte par notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences / CSP DOCENDI.

Visualisez l’infographie
Le document complet : Baromètre des soft skills 2023
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Un nouveau cadre de management des risques pour l’Intelligence Artificielle (#IA)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Avec la généralisation d’accès à une partie de ce que peut nous proposer l’Intelligence Artificielle, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

Risk Management framework for AI de John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/03/new-risk-management-framework-for-ai.html

Le National Institute of Standards and Technology (NIST) aux États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches examinées, son cadre de gestion des risques (Risk Management Framework – RMF) pour l’IA.

Selon NIST

Téléchargez le guide

Le RMF IA fait référence à un système d’IA en tant que système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA : 2019 ; ISO/IEC 22989:2022).

Tout ceci n’est pas nouveau; une grande partie a été tirée des normes de gestion des risques de l’ISO, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.

Autres avis

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Si vous voulez un bon aperçu des risques de l’IA tels que vus par un pseudo-sceptique expert, lisez ce qu’écrit Gary Marcus*.  Avec ses co-auteurs, il a écrit plusieurs articles et un livre très respecté intitulé: « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »

« Redémarrer l’IA : Construire une intelligence artificielle en laquelle nous pouvons avoir confiance »

Sans surprise, Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de façons (pour le moment) de valider la « vérité ».

Marcus dit que le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et d’autres est qu’avec ces outils, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

* Commencez par un podcast ou une transcription de l’interview de Gary Marcus avec le podcasteur Ezra Klein qui peut être trouvé partout où vous obtenez vos podcasts, ou sur le site Web du New York Times.

La version 3.0 de la norme GPM P5™ pour le management durable des projets vient d’être publiée en anglais

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

En tant que manager de projet, il est important que vous teniez compte de la durabilité lors de la mise en place des buts et objectifs de votre projet. Cela peut inclure l’établissement d’objectifs pour réduire la consommation d’énergie et les déchets ainsi que pour l’utilisation de matériaux respectueux de l’environnement.

Téléchargez gratuitement ce document de référence.

La norme P5 est une ressource gratuite qui soutient l’intégration de la durabilité dans le management de projet. Elle fournit un cadre de référence pour évaluer et mesurer l’impact des projets sur la société, l’environnement et la prospérité, en mettant l’accent sur les pratiques d’exécution des projets et leurs résultats.

La nouvelle norme est une actualisation complète de sa version précédente qui a été téléchargée plus d’un demi-million de fois. Elle définit 49 éléments de durabilité, avec des définitions et pratiques pour chacun, ainsi qu’un processus d’évaluation. Les nouveaux ajouts comprennent également des bonnes pratiques de mesure de durabilité.

Visitez le site

2 ressources supplémentaires sont en cours de refonte et seront bientôt disponibles :

  1. L’outil d’analyse d’impact P5 (P5IA) aide les managers de projet à évaluer l’impact de leurs projets sur les personnes, la planète, les bénéfices, les processus et les livrables et à élaborer des mesures à prendre pour assurer des résultats durables. L’outil P5IA offre également la possibilité d’évaluer et de suivre les impacts tout au long du cycle de vie du projet.
  2. Le plan de gestion de la durabilité (Sustainability Management Plan – SMP) est un document qui intègre les résultats du P5IA dans le plan de management du projet.

Téléchargez gratuitement ce document de référence