articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Un couple d’amis (merci Éric et Gwena !) m’a recommandé de voir cette courte vidéo sur la montée des réseaux sociaux. Attachez vos ceintures et ouvrez bien les oreilles car les statistiques d’usage défilent vite et sont parfois surprenantes.
Et si vous cherchez d’autres chiffres, en voici quelques uns.
les choses à faire et à ne pas faire pour réussir un projet dans le logiciel selon la NASA
Ceci est un très vieux jeu de recommandations de la NASA qui date de plus de vingt ans. Il est intéressant de voir combien il reste d’actualité dans des projets logiciels!
24 leçons en management de projet de la NASA
Plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet dont quelques pépites universelles qui s’appliquent dans de nombreux domaines.
cultivez vos talents – Évaluation des charges et points de fonction (PF)
le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production.
cultivez vos talents – management des coûts
Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :
cultivez vos talents – le chef de projet et les prestataires externes
Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation et du succès de ce travail d’équipe. Voici un rappel des points essentiels à respecter.
quelques-unes des erreurs les plus communes en matière d’estimation
Cela n’a pas grande importance que vous soyez bons ou pas pour fournir des estimations, c’est un mal nécessaire et ce doit être fait. Efforcez-vous d’éviter ces quelques problèmes courants d’évaluation qui peuvent souvent impacter négativement votre projet et vous arez déjà notablement progressé.
3 règles pour clarifier vos écrits
Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir.
Pendant la vie de tout projet, beaucoup de décisions doivent être prises. Le nombre et l’importance de ces décisions dépendront de la taille et de la complexité du projet, mais il est certain que chaque projet prendra quelques décisions et manager celles-ci est une partie critique du travail du chef de projet. Comment vous managez ces décisions dépend de nombreux facteurs que nous explorons ici.
ingrédients pour un management de portefeuille réussi
Le management de portefeuille pose et répond aux questions, “Quels projets pouvons-nous faire (la capacité) et que devrions-nous faire (les priorités) ?” Comment vous répondez à ces questions peut être très différent.
les PMs vont surfer sur la vague du « Cloud Computing »
Après les « mainframes », le client/serveur, l’Internet, voici l’avènement du « Cloud Computing » qui combine de nombreuses facettes de leurs avantages respectifs. Gagner en flexibilité, rapidité, sécurité, tout en réduisant les coûts informatiques, telles sont les promesses alléchantes de cette nouvelle déferlante.
des « livres blancs » pour Microsoft Project Server 2010
Microsoft propose de nombreux « livres blancs » (white papers) relatifs à Microsoft Project Server 2010. Il s’agit de documents de référence, disponibles librement en téléchargement (en anglais essentiellement), traitant d’un sujet spécifique à la solution de gestion de projet de Microsoft.
SMART (ER) : modèle de définition des objectifs du projet
Les mnémoniques SMART et SMARTER sont fort utiles lors de la définition des objectifs du projet. Ils fournissent une assurance que tous comprennent bien les objectifs de votre projet, qu’ils sont traçables, mesurables, significatifs, que nous avons suffisamment de ressources pour les atteindre, et que l’objectif temps est clair.
astuces pour vous aider à changer les comportements et à prendre de nouvelles habitudes
Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.
10 bonnes raisons de faire du développement Agile
Voici 10 bonnes raisons d’appliquer les principes et pratiques de développement agiles … Mais il y a des implications. Il n’existe rien de tel qu’un déjeuner à l’œil ! Et il n’y a aucune baguette magique pour le développement logiciel.
passer de chef de projet à coach Agile, pas si facile !
Voici une vidéo qui donne à réfléchir pour tous ceux qui sont actuellement chefs de projet dans le développement logiciel et qui commencent à adopter les méthodes et approches Agiles sur certains de leurs projets.
Agile est une toute nouvelle approche de gestion des équipes de projet. Les groupes de développement de logiciels doivent être très prudents lorsqu’ils déploient Agile dans leur organisation, car les équipes sont en général habituées à être surveillées et guidées tout au long du projet. En réalité, il y a de nombreux points à considérer avant d’implémenter Agile afin d’être sûr que les changements proposés par Agile soient positifs et non négatifs par rapport au processus existant. Voici les cinq points les plus importants pour vous aider à déterminer si la méthode Agile est la bonne pour vos développeurs
priorisation des besoins sur un projet Agile
Dans la gestion de projet Agile, nous devons prioriser une liste de demandes pour la planification de version, d’itération et l’insertion de nouveaux besoins ou exigences. Mais il y a plusieurs techniques pour le faire…
Dette Technique : il n’y a pas de pénalité à la rembourser en avance
Dans le développement logiciel, comme dans la vie, avoir un peu de dette peut en réalité être une bonne chose pour faire progresser des choses plus critiques. Cependant, la dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’un usurier qui lancerait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas obligés de prendre le risque, ne le prenez pas.
Voici un document développé par Guruprasad Nagarajan, AMIE, PMP pendant sa préparation de l’examen qui semble fort apprécié des postulants au PMP.
quel est le lien entre PMBoK et PRINCE2
Pour tous ceux qui se demandent quel est le lien entre le guide PMBoK du PMI et la méthode PRINCE2 de l’OGC, les quelques lignes ci-dessous vous apporteront certainement un éclairage utile.
5 principes de leadership pour réussir son projet
Thomas Juli, que j’ai eu le plaisir de rencontrer à des évènements PMI a publié un ouvrage sur le leadership dans le management de projet et reprend dans cet article quelques-uns des principes qui font d’un chef de projet un meilleur leader.
êtes-vous pro-PRINCE2 ou pro-PMI, ou les 2 ?
A la première lecture, la méthode PRINCE2, issue du Bureau de Commerce du Gouvernement Britannique et la qualification PMP, issue du PMI aux États-Unis, semblent représenter deux normes pour la gestion de projet de chaque côté de l’Atlantique. En regardant d’un peu plus près, ces deux approches semblent non seulement compatibles mais aussi très complémentaires. Avant d’explorer plus en détail les liens, expliquons chacune d’elle.
changements à la certification PMP en 2011
Cette vidéo sera utile principalement à ceux qui ont préparé l’examen bien avant Août 2011 mais qui ne le passeront qu’après cette date. Elle donne également des indications sur la répartition des questions entre processus et la nouvelle approche concernant les compétences transverses, « cross cutting skills ». Celles-ci, telles que la résolution de conflit, la prise de décision, ou l’application du code éthique de PMI, sont maintenant intégrées dans l’ensemble des questions et donc à prendre en compte dans l’ensemble de vos réponses.
Et un peu de fun.
le blues du chef de projet par Frank Saladis
à la lecture des nombreux billets, articles, livres de Frank Saladis et ses précédentes vidéos forts sérieuses sur le management de projet, je ne m’attendais pas à un tel talent dans le domaine du divertissement. En cette période de rentrée, j’espère que ce blues humoristique vous amusera autant que moi.
“Build your Island” était un concours ludique et pédagogique centré sur les compétences en management de projet de jeunes étudiants.
Les grands principes du concours
Premier prix : un voyage de rêve en équipe !Le jeu « Build your Island » proposait aux étudiants une expérience de gestion de projet proche de la réalité. Ils ont ainsi pu découvrir trois aspects de ce métier : la planification c’est-à-dire la création d’un planning représentant les tâches à réaliser, la simulation de différentes stratégies et l’anticipation car les étudiants ont dû s’adapter aux événements imprévus.
Le concours a connu un très grand succès:
Les 6 meilleures équipes du jeu sont venues défendre leur stratégie jeudi dernier dans les locaux de Microsoft France devant un jury composé de professionnels de Microsoft, de Teamsquare et de responsables de l’activité projet dans de grands groupes et/ou membres de l’association française du Project Management Institute (PMI) qui travaille sur les bonnes pratiques et la méthodologie dans le management de projet.
L’équipe gagnante Manuia (qui signifie « bonne chance » en Tahitien) a remporté la victoire en mettant en place une stratégie de segmentation de sa clientèle :
Manuia a ainsi obtenu le meilleur ROI mais également réalisé la meilleure soutenance lors de la finale du jeu. Performance d’autant plus notable qu’étant en plein partiels dans leur école, cette équipe a présenté sa stratégie en live meeting et non en étant physiquement présente à Issy-Les-Moulineaux chez Microsoft comme les 5 autres finalistes !
« Ce qui nous a séduit dans le principe de ce jeu est l’idée de pouvoir faire découvrir la gestion de projet et l’utilisation de Microsoft Project 2010 à des étudiants, tout en restant dans un cadre ludique et d’émulation entre les différentes équipes. Nous avons été très agréablement surpris par l’énergie que certaines équipes ont mis dans le jeu pour comprendre toutes les stratégies possibles ainsi que par l’activité de la page Facebook du concours qui a été un véritable lieu de partage et d’entre-aide entre des équipes pourtant concurrentes ! » Explique Nathalie Hesters, chef de Produit Microsoft Project.
Malgré les turbulences sur la stabilité du travail dans une économie mondiale incertaine, il y a une source d’optimisme pour ceux qui exercent notre profession. La récente enquête de PMI® confirme ce que les entreprises, les offres d’emploi et les médias proclament depuis deux ans : le management de projet est l’une des professions les plus prisées dans le monde.
Selon le PMI Project Management Salary Survey, Seventh Edition, les salaires de chefs de projet continuent de grimper dans le monde entier. Cette enquête indique non seulement que les professionnels du management de projet sont fortement demandés, mais aussi que les organisations reconnaissent de plus en plus la valeur de chefs de projet formés à les aider à atteindre l’ensemble de leurs objectifs business.
Cette année, 30,000 professionnels du management de projet dans 29 pays ont répondu à l’enquête (environ 500 en France). Les données portent sur tous les rôles et divers niveaux d’expérience.
Des pays dont les États-Unis, l’Allemagne et l’Australie ont affiché des salaires moyens bien au-dessus de la médiane, supérieurs à $100,000. Les salaires de management de projet les plus élevés en 2011 sont ceux de la Suisse, où les personnes interrogées ont reçu en moyenne plus de $160,000.
Les 10 pays annonçant les salaires médians les plus hauts (ci-dessus en dollars américains).
L’enquête montre que la certification et la localisation géographique affectent sensiblement les salaires. Aux États-Unis, les certifiés Project Management Professional PMP® ont gagné en moyenne 16% de plus (approximativement $14,500) que leurs pairs non-certifiés en 2011.
« Ces chiffres sont d’excellentes nouvelles pour les chefs de projet qui cherchent à développer leurs carrières avec de nouvelles compétences, pour ceux qui peuvent être intéressés par un changement de carrière et ceux qui sortent de l’école ou de l’armée et considèrent quel travail supporterait le mieux leurs objectifs futurs » a dit le Président-Directeur Général de PMI® Mark A. Langley. « Il y a un bénéfice très réel pour ceux qui ont l’expérience et la formation pour passer la certification. Dans l’économie volatile actuelle, les organisations reconnaissent de plus en plus le management de projet comme une compétence professionnelle qui fournit des avantages compétitifs distincts et ils sont enclins à payer pour des talents supérieurs en management de projet. »
Créé et conduit par l’équipe « market research » de PMI®, the PMI Project Management Salary Survey, Seventh Edition fournit un regard complet sur la rémunération dans le monde pour le domaine du management de projet, mesurant les salaires à travers huit niveaux majeurs de description de poste dans 29 pays.
Les membres PMI ont un accès gratuit à cette enquête sous la forme d’un PDF téléchargeable, ainsi qu’une application en ligne de positionnement de leur propre salaire selon leur poste et leur pays.
Le 8 décembre, la branche Auvergne de PMI France-Sud a officialisé son existence au travers d’un Kick-off dans les locaux de l’ISIMA (Institut Supérieur d’Informatique et de Modélisation Appliquée), une école d’Ingénieurs très active localement qui a mis à disposition un amphithéâtre pour l’occasion.
L’événement a bénéficié de la présence de JM Groleau, président de PMI France-Sud, et de JF Pasquini, membre du bureau de l’association, pour réexpliquer ce qu’est le PMI® à plus de 100 participants forts intéressés par la gestion de projets.
Stéphane Derouin, PDG de PMGS, a ensuite captivé toute l’attention des présents en exposant le sujet : « Strategy to execution ». Stéphane commenta ses transparents et donna vie au sujet abordé au travers de ses propres retours d’expériences forts pertinents. Chaque acteur de la branche Auvergne a pu, tout au long de la présentation réaffirmer ses convictions et donner des clés sur PMI® et toute l’importance d’adhérer à cette association professionnelle pour rejoindre les 1400 membres du sud de la France et plus de 400000 dans le monde.
Ce lancement a donc été un franc succès, tant pour les acteurs locaux que les participants, qui sont venus nombreux et ont apprécié le contenu de la session et la manière de partager les valeurs qui ont prévalu à la création de la branche Auvergne.
L’équipe reste mobilisée et de nouveaux rendez-vous sont d’ores et déjà pris dans le cadre de l’animation de la branche avec les 3 objectifs suivants :
1. Permettre à tous nos membres de développer leur réseau et prendre de la hauteur sur des sujets d’actualité :
2. Développer nos compétences et notre savoir-être
3. Proposer un support pour les examens de certification de compétences et pour les formations:
L’équipe de la branche AUVERGNE : Jérôme Bart, Yves Barthelet, Laurent Bougrat, Laurent Coussonnet, Christophe Gouinaud, Nicolas Hutter, Mamane Ibrahim, Marylène Lafon, Patrick Laty, Serge Leneindre, Philippe Mahey, Zoé Moliné, Maurice Sauvageon, Alexandre Taurines, Didier Thérond
Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.
Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.
En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.
Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.
Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !
Dans toutes les branches du chapitre PMI France-Sud nous avons développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.
Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique.Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, très souvent sur une période de 6 mois d’avril à septembre.
Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leur période en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation «Project Management». Ces étudiants ont de forts potentiels, peuvent vous apporter beaucoup, et ne vous coûteront pas très cher.
Pour les stages 2011-2012, c’est le moment de vous manifester en contactant les Vice-Présidents des branches locales du PMI France-Sud ou dravet@pmi-fr.org
http://philipdiab.com/2011/07/coping-mechanisms/ par Philip R. Diab
Je viens de voir le statut d’un collègue sur sa page Twitter qui disait « achevez-moi tout de suite » en référence à certains problèmes avec un client. Cela me rappelle que le management de projet peut être une activité très irritante. Si le PM traite avec des clients difficiles ou des parties prenantes peu conciliantes, il est souvent sage de rester relax sous la pression afin de ne pas mettre en danger le projet. En plus de la planification efficace et d’un contrôle des changements approprié, le PM doit apprendre à gérer le stress. La pression qui est mise sur nous peut causer notre explosion et, si nous ne développons pas de mécanismes de gestion robustes, nous pourrions finir par agresser certaines personnes (des membres de l’équipe ou des clients externes).
Aussi, en l’honneur de certaines des frustrations que nous rencontrons sur des projets, voici mes meilleures stratégies pour interagir avec les personnes et situations difficiles.
Dormez dessus. Si le problème peut attendre, reportez les choses d’une journée pour que chacun ait une chance de se calmer.Comme je l’ai dit : le monde du management de projet peut en effet être irritant. La différence entre un résultat positif ou négatif peut souvent dépendre de notre maîtrise de nous-mêmes pendant des situations difficiles. J’ai occasionnellement perdu mon calme (plus souvent que je n’aime l’admettre) mais les stratégies ci-dessus m’ont aidé de temps en temps à gérer des périodes stressantes.
The Standard for Portfolio Management-Third Edition is now open for public review.
This is your opportunity to contribute to the update of a current PMI standard by sharing your recommendations and comments.
The Exposure Draft of this standard will be available until 14 January 2012.
Il va sans dire que le sponsor de projet est un rôle très important sur le projet. Sans le sponsor de projet – et son argent et engagement – le projet ne se sera jamais réalisé. Du point de vue de l’organisation de réalisation, il est votre client principal, le payeur de factures, celui auquel vous voulez vraiment faire plaisir. Il est celui qui pourrait appeler votre PDG si vous ne produisez pas bien. Il signe pour les livrables, il approuve les paiements et il négocie les jalons. Il est la voix du client. Gardez-le heureux et vous avez réalisé un des trois déterminants clés du succès de l’engagement de projet. Mais il y a une autre face. Regardons ceci du point de vue du sponsor de projet.
Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet. Le sponsor de projet est, en réalité, le patron. Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans l’organisation qui a un fort impact sur le business. Il a l’expérience nécessaire sur le projet entrepris, ou la capacité organisationnelle de faire que les choses se fassent. Le sponsor pourrait aussi avoir pour titre senior manager, directeur, PDG, ou CIO. Le sponsor voit comment faire les choses de façons qui sinon pourraient normalement demander une éternité au chef de projet. Le sponsor passe aussi en revue le progrès d’ensemble du projet et sert de source de support s’il y a des conflits.
L’individu qui assume le rôle de sponsor de projet sera responsable de :
Avant la prise de rôle de sponsor de projet, il y a quelques questions clés que l’individu identifié doit se poser à lui/elle-même et à d’autres, car une évaluation et un engagement personnel seront nécessaires.
La liste suivante identifie une brève « liste de contrôle d’acceptation » qui pourrait être utilisé par un/une sponsor de projet sur un projet informatique typique pour mesurer sa volonté et sa capacité à prendre ce projet spécifique.
Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du Livre de Charvat intitulé “Project Management Nation.”
Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.
Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.
Difficultés à attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture, turnover hors contrôle…
…ces dénominateurs communs s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.
Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y, jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.
Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise. Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.
La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.
Il apparaît donc comme essentiel d’appréhender le modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.
Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.
Avant de boucler vos projets pour partir en vacances de fin d’année bien méritées, je vous invite à regarder cette vidéo. Elle changera peut-être vos plans… …de vacances !
A travers des exemples allant des vacances à la coloscopie (oui je sais, pas très « fun »), Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel et précurseur de l’économie comportementale, explique comment notre « moi de l’expérience » et notre « moi du souvenir » perçoivent le bonheur de façons différentes.
Ces nouvelles perspectives ont d’importantes répercussions sur les sciences économiques et les politiques publiques, mais également sur notre propre conscience de nous-mêmes.
Si l’on extrapole le concept au management de projet, il est intéressant de bien comprendre l’importance de la fin du projet (comment le projet a été clôturé) sur ce qui restera du projet dans la mémoire des participants et diverses parties prenantes.
Joël Striff est le responsable pédagogique Mastères Spécialisés du CESI à Aix. Plus particulièrement, en ce qui nous concerne, le Mastère Spécialisé Management par Projet, pour lequel il recherche des missions pour les élèves de sa promotion.
Missions envisageables :
Les profils des étudiants varient de jeunes diplômés à professionnels expérimentés qui ont tous décidés d’approfondir le management de projet. Les cours dispensés sur ce mastère par le CESI suivent l’approche préconisée par le PMI avec la collaboration d’intervenants canadiens. Y sont également couverts la Gestion de Projet Agile, les portefeuilles de projets, les PMOs …
Si vous voyez une opportunité sur votre projet, dans vos organisations ou entreprises, merci de contacter directement Joël par emailjstriff@cesi.fr
Ou Brigitte Hubert, Assistante de formation au CESI – Centre d’Aix en Provence – Europôle de l’Arbois – Pavillon Martel – BP 30 – 13545 Aix-en-Provence
Tel : 04.42.97.14.26 – Fax : 04.42.97.14.40 – www.cesi.fr
http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/08/the-art-of-asking-questions.html par Ron Ashkenas
Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.
Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.
…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.
Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?
un extrait de No Non Sense – chapitre 8 de Neal Whitten
ndlt: J’ai hésité un bon moment sur la traduction à utiliser pour « soft ». Après conseil d’un collègue Anglais (de naissance et Français d’adoption), je me suis arrêté sur « faible ». J’avais dans ma liste: mou, doux, souple, tendre, diplomatique, modéré, indulgent… Je vous laisse le choix de la traduction qui vous paraît personnellement convenir le mieux.
La raison première pour laquelle les CHEFS DE PROJET ÉCHOUENT :
ÊTRE TROP FAIBLE !
Les exemples d’actions (ou inactions) de chef de projet indiquant un comportement trop faible :
“No-Nonsense Advice for Successful Projects” Copyright © 2005-2011 Neal Whitten; not-for-sale copies are permitted; http://www.nealwhittengroup.com.
« These tips are discussed in the book, Neal Whitten’s No-Nonsense Advice for Successful Projects, published by Management Concepts. »
http://www.pixelatedimage.com/blog/2011/07/do-the-work/ de David DuChemin, Photographe mondial et humanitaire, auteur à succès et leader d’ateliers internationaux.
« L’artiste n’est rien sans le don, mais le don n’est rien sans travail. » Émile Zola
Récemment je n’ai rien eu d’autre que du temps. Mes pieds sont toujours faibles et le plus proche de la marche à pied est pour moi le déplacement craintif à béquilles à travers la cuisine. Quand je mets de plus en plus de poids sur les pieds, j’ai des visions de plaques et de vis qui en sortent. C’est effrayant. Mais s’il y a une chose que je sais de la physiothérapie, c’est que le rétablissement ne viendra pas tout seul. Vous ne vous dites pas, « je ferai les exercices quand mes pieds seront guéris. » Vous faites le travail, puis vient la guérison.
Le même est vrai de la photographie, de l’écriture, ou de n’importe quel effort créatif. Vous faites le travail. Il n’y a aucune muse; du moins pas celle qui s’appellerait autrement que « travail ». Aucune quantité de talent ne compense l’absence de travail. Tout que j’ai lu de la créativité revient à la même chose. Et c’est nous qui faisons le travail. Notre travail. Un travail que d’autres appelleront de l’art, ou pour lequel ils nous créditeront de génie (ou pas). Mais que nous l’estimions nous-même fortement ou pas, cela reste simplement du travail.
Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.
« L’inspiration existe mais il vaut mieux qu’elle nous trouve déjà en train de travailler. » Pablo Picasso
« Comme l’appétit vient en mangeant, il est tout aussi vrai que le travail amène l’inspiration, si celle-ci n’est pas apparue dès le commencement » Igor Stravinsky
Les modèles de maturité sont largement utilisés à travers de nombreuses industries pour supporter l’amélioration continue. Le modèle dominant est le Capability Maturity Model Integration (CMMI), une approche de management de processus dont l’objectif est d’aider les organisations à améliorer leur performance. CMMI peut être utilisé pour guider l’amélioration de processus à travers un projet, une division, ou une organisation toute entière.
CMMI a été développé par un groupe d’experts de l’industrie, du gouvernement et de l’Institut de Génie logiciel (Software Engineering Institute: SEI) à l’Université Carnegie Mellon. Les modèles CMMI fournissent des conseils pour développer ou améliorer les processus qui respectent les objectifs business d’une organisation. Le modèle peut aussi être utilisé comme une structure pour évaluer la maturité de processus de tout ou partie l’organisation.
CMMI est né dans le génie logiciel mais a été fortement généralisé au cours des années pour embrasser d’autres secteurs d’intérêt, y compris l’acquisition ou la production de toutes les sortes de produits et services. Cette généralisation de concepts d’amélioration continue rend CMMI extrêmement abstrait et adaptable à différents environnements.
http://zenhabits.net/one-thing/ billet écrit par Leo Babauta.
On me demande souvent comment on peut commencer à faire le travail que l’on aime, comment gagner sa vie en faisant quelque chose qui nous passionne.
Je ne prétends pas avoir toutes les réponses, mais la réponse pour moi a été assez simple :
Les personnes veulent en général une réponse un peu plus complète que cela, mais dans mon expérience, si vous apprenez à faire cela, le reste suivra.
J’écris sur la simplicité. C’est tout ce que je fais. Pendant les 4 dernières années et demi à écrire des Zen Habits j’ai atteint le succès en me concentrant seulement sur cela et repoussant au loin tout ce qui bloquait le chemin. J’ai supprimé les commentaires, je ne fais pas beaucoup de médias sociaux (sauf pour le plaisir), je ne fais pas beaucoup de courrier électronique, je ne vends pas d’annonces, je ne fais pas de conseil. J’écris sur la simplicité.
En faisant cette chose encore et encore, j’y suis devenu bien meilleur. Suffisamment bon, de toute façon, pour les personnes veuillent lire mon travail et comme l’auditoire de mon travail a grandi, j’ai eu l’opportunité de gagner ma vie sans polluer les autres. Les façons dont je monétise mes services (des livres papier, Ebooks, des cours en ligne) sont moins importants que comment j’ai fait grandir l’auditoire.
C’est vraiment aussi simple que cela. Réduisez ce que vous faites et faites-le de manière répétée. Apprenez, grandissez, améliorez-vous, lisez, observez, faites-le encore un peu plus. Quand vous êtes vraiment bons à cette unique chose, les personnes voudront vous payer pour cela, ou apprendre comment vous le faites.
Cela demande beaucoup de focus et de pratique de devenir bon à faire une seule chose, mais j’ai constaté que si vous l’aimez vraiment, ce n’est pas vraiment du travail. C’est un jeu. Et je ne me plains jamais de jouer à quelque chose que j’aime.
La mise à jour à l’examen est le résultat de l’Étude de Délinéation de Rôle récemment achevée en mars 2011 (RDS) et que j’avais mentionné précédemment. Pour préparer pour la transition au nouvel examen, PMI recommande que vous utilisiez les documents suivants :
PgMP Examination Content Outline qui contient les mises à jour des modalités de l’examen PgMP.PMI a publié des informations quant au calendrier de la mise à jour de l’examen. Les candidats PgMP qui passeront l’examen après le 1 janvier 2012 peuvent avoir des questions auxquelles les documents inscrits ci-dessus aideront à répondre. Pour une transition en douceur et réussie.
Voici le premier épisode de ce qui sera je l’espère une longue série produite par Duarte.
Duarte est l’une des sociétés les plus reconnues en matière de communication d’entreprise, de préparation de présentations pour des keynotes, des lancements de produits, l’explication de systèmes complexes et d’utilisation des réseaux sociaux.
Les deux stars de ce premier épisode de la “Duarte Dot Comedy” sont Bob & Finn.
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