“4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps” selon Jeff BALL

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“ 4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps” selon Jeff BALL

Jeff Ball

Voici 4 façons… mais il y en a beaucoup plus !

1. Le management par exception permet un vrai gain de temps.

2. L’approche de planification de PRINCE2  fait gagner du temps.

3. La qualité : faire le travail une fois, pas deux

4. Ne pas réinventer la roue à chaque projet

1. Le management par exception permet un vrai gain de temps.

en marchant
management « by walking around »

C’est essentiellement un style de management « non interventionniste ». Il s’agit d’établir les paramètres pour un bloc de travail donné (une séquence, un lot de travaux) et ensuite de déléguer ce travail. Ce style de management non interventionniste fournit néanmoins direction et contrôle. On se concentre ici sur les décisions à prendre et les éventuels imprévus, ce qui permet de gagner du temps à tous les niveaux de l’équipe de management du projet. Le temps est précieux, votre équipe est occupée, utilisons donc ce temps avec sagesse. C’est cela être efficient. Ce management par exception est-il  vraiment économe en temps ? Et bien, regardons certaines des alternatives inefficaces habituellement utilisées par des équipes non-PRINCE2.

  •  Le micro-management est consommateur en temps
  •  Le management « by walking around » peut être irrationnel et déstructuré
  •  Le management par les réunions est très consommateur en homme-jours avec de longues réunions improductives

2. L’approche de planification de PRINCE2   fait gagner du temps.

gagner du tempsPRINCE2 vous encourage à bien dimensionner votre planification. PRINCE2 à trois niveaux de plan.

Vous avez besoin d’un plan de projet, mais celui-ci peut être assez simple. C’est un résumé de plan, montrant les livrables clés, les limites de séquence, les principales échéances et quelques estimations de haut niveau. Parce que c’est du haut niveau, il est plus rapide à mettre en place. Vous gagnez du temps en n’écrivant pas un plan long et détaillé.

Le plan de séquence est essentiellement un plan sur mesure avec quelques détails supplémentaires. On ne fait pas de planification détaillée avant d’être proche temporellement du travail concerné, et cela vous fait gagner du temps au lieu d’avoir à re-planifier le même travail.

Les plans d’équipe contiennent le plus bas niveau de détail. Le chef de projet PRINCE2 délègue la création de ces plans d’équipe au chef d’équipe. C’est une approche sensée et en plus c’est encore du temps de gagné pour le chef de projet.

3. La qualité : faire le travail une fois, pas deux

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PRINCE2 s’intéresse beaucoup à la qualité. Si vous l’utilisez correctement, il peut vous faire gagner un temps considérable. Avec PRINCE2, on effectue un travail concret et pragmatique sur la qualité tôt dans le projet, avant même que le livrable soit produit. Si vous n’utilisez pas cette approche en amont sur la qualité, vous gaspillerez probablement du temps. Vous découvrirez les défauts en aval. Vous identifierez les attentes du client en termes de qualité au moment de remettre le livrable. Vous réglerez certainement ces problèmes, mais remédier aux erreurs liées à la qualité une fois le produit livré prend du temps. On finit souvent par faire le travail deux fois… une fois pour réaliser le produit, et une deuxième fois pour le corriger.

Donc gérer la qualité à la façon PRINCE2 est aussi un gain de temps. D’ailleurs, un des livres les plus célèbres sur la qualité s’intitulant « la Qualité est gratuite » affirme que de gérer la qualité ne coûte ni temps ni argent, et contribue au contraire à économiser et temps et argent. PRINCE2 est d’accord avec cela.

4. Ne pas réinventer la roue à chaque projet

PRINCE2 a un cycle de vie défini, avec un certain nombre de rôles et de responsabilités claires. Ceci permet aussi une utilisation efficace du temps. Chaque projet est unique. Sans une méthode comme PRINCE2, vous commencez le projet avec une page blanche. Vous avez besoin d’inventer une manière de procéder, de construire une équipe et ses modalités de fonctionnement. Avec PRINCE2, votre projet reste un défi, mais vous avez un mode d’emploi pour aborder les questions clés.

  •  Vous savez comment commencer, utilisant le processus PRINCE2 « Élaborer un Projet ».
  •  Vinventaireous savez structurer votre équipe, avec un Exécutif de Projet, un Chef de projet et ainsi de suite.
  •  Vous savez que vous devez obtenir la validation de votre Exposé de projet, votre premier document majeur.
  •  Vous savez aussi que vous continuerez avec le processus « Initialiser un Projet ».

Avec PRINCE2, les premières semaines cruciales de votre nouveau projet sont toutes tracées. Vous avez déjà un plan de route qui a fait ses preuves, bien que votre projet soit tout nouveau et unique. Ça c’est une vraie économie de temps !

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le pouls de la profession : « Pulse of the Profession » de PMI

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Pulse of the Profession

http://www.pmi.org/Pulse.aspx

« Pulse of the Profession » est la perspective mondiale industrielle annuelle sur le management de projet, de programme et de portefeuille.

En regardant l’état du management de projet cette année, nous examinons les forces directrices majeures des affaires qui contraignent les organisations à poser un regard plus critique sur leurs pratiques. En étant leader avec le rapport 2012 de la profession, PMI examine les tendances majeures de l’industrie et leurs implications pour le succès.

PMI étudiera de près ces tendances et forces directrices pendant l’année au travers de sa propre étude de marché et d’autres données en sus de celles qui proviennent d’organisations et gouvernements dans le monde entier.

Les découvertes principales de Pulse 2012

Cette nouvelle édition présente les retours d’information et la perspicacité de plus de 1,000 leaders et praticiens en management de projet.

Ralentissement de la croissance économique, changement des priorités mondiales du marché et poussée pour l’innovation contribuent tous à l’environnement complexe d’affaires actuel. La stratégie du management continue à se concentrer sur faire plus avec moins et beaucoup de cadres sont toujours dans la recherche « d’une grande idée » qui dirigera les résultats et les remettra en piste.

Pulse 2012 suggère que plutôt que compter sur une formule magique élusive, les organisations peuvent améliorer la performance, réduire le risque, économiser de l’argent et accroître le retour sur leurs investissements par l’excellence dans les basiques du management de projet.

Les tendances révélées par les données de l’enquête identifient cinq secteurs sur lesquels les organisations qui réussissent le mieux se concentrent généralement pour entretenir leur avantage concurrentiel :

  • Des conditions économiques difficiles continueront à porter le problème de robuste management de portefeuille de projets.
  • Le désir de l’agilité organisationnelle amènera aussi à augmenter l’utilisation de méthodes de management de projet itératives et/ou incrémentales comme agile et extrême.
  • Comme les organisations continuent à lutter pour l’agilité, la gestion du changement et le management des risques de projet deviendront encore plus importantes.
  • Les organisations renouvelleront leur focus sur le développement de talents lorsqu’elles chercheront à cultiver et gagner un avantage compétitif sur de nouveaux marchés.
  • Malgré des conditions économiques ardues, les organisations ont déjà et continueront à augmenter leur attention sur la métrique de réalisation des bénéfices.

Ces tendances mettent en évidence les principes de base que les organisations oublient souvent en des temps de vaches maigres ou quand elles sont distraites par la dernière mode.

En 2012, PMI publiera des analyses plus approfondies de ces cinq secteurs clés.

ne jamais laisser trainer son iPad à portée de grand-père…

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Une certification en management de projet vaut-elle le coup ?

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Is Project Management Certification Worth It?

http://www.projectsmart.co.uk/is-project-management-certification-worth-it.html

Par Michelle Symonds

Les certifications professionnelles reconnues internationalement augmentent-elle votre valeur sur le marché de l’emploi ? Et l’effort d’étudier pour passer l’examen améliore-t-il vraiment vos possibilités d’avancement ?

Ce qui fait d’habitude de quelqu’un un « bon » chef de projet est son expérience, le fait qu’il/elle a fait des erreurs et appris de celles-ci dans un réel environnement de projet et qu’il/elle a atteint la réussite avec un vrai de projet. L’expérience sur une palette de projets et, plus particulièrement, sur des projets complexes ne doit jamais être sous-estimée. Et on ne peut pas non plus oublier les qualifications universitaires ni les formations appropriées. Un chef de projet avec de bonnes certifications, comme le PMP, n’est pas nécessairement meilleur pour mener et diriger des projets, mais la qualification en elle-même est une indication du sérieux de la personne à être reconnue comme un professionnel. C’est donc en soi une indication de sérieux et de détermination à réussir qui sont des qualités qui vont très probablement contribuer à un projet réussi ainsi qu’à une carrière fructueuse.

Bien sûr, il est vrai que certaines organisations encouragent activement leurs collaborateurs à devenir certifiés et certaines y insistent même. Elles fournissent l’opportunité, le financement et le temps pour y parvenir. Quelques sociétés offrent même des augmentations de salaire pour ceux et celles qui obtiennent la certification PMP. Mais il y a aussi de nombreuses organisations plus petites qui réussissent sans mettre autant d’accent sur ces certifications reconnues pour des raisons culturelles ou simplement par manque de budget de formation. Cela peut, cependant, être en train de changer comme le management de projet devient davantage une profession reconnue tout comme le sont la comptabilité et le domaine légal avec leur accent sur les qualifications et le développement professionnel continu.

Beaucoup de chefs de projet expérimentés soutiendraient qu’ils ont prouvé leur valeur de par leurs qualifications universitaires et autres formations appropriées au cours des années de leurs carrières, sans oublier leur vaste expérience, aussi pourquoi seraient-ils intéressé par davantage de certifications. Une raison est celle du développement professionnel continu et une autre, peut-être plus importante, est l’avantage qu »elles apportent dans le développement de carrière.

Donc, pourquoi cela vaut-il la peine d’obtenir la certification PMP ?

La certification PMP est une indication pour un nouvel employeur que vous avez la somme appropriée d’expérience et la formation et possédez une assez bonne compréhension du Corpus de connaissances PMI et des principes de management de projet plus généraux pour réussir l’examen. Les prérequis stricts à l’examen signifient que ce n’est pas juste une certification « papier », vous pouvez tenter l’examen seulement si vous pouvez démontrer avoir entre 3 et 5 ans d’expérience pratique d’exécution de projets.

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Donc le fait que beaucoup d’employeurs placent un poids si significatif sur ces certifications est compréhensible. Certaines organisations ne reçoivent pas même les postulants sans cette certification, ce qui peut être dommageable pour les nombreuses personnes très douées qui précédemment n’avaient pas besoin de ce type de certification. Par exemple, un chef de projet avec une licence et un master et 10 ans l’expérience pratique est-il un candidat moins approprié qu’un qui aurait seulement une licence et 3 années d’expérience mais aussi une certification PMP ? Quelques employeurs pourraient le penser mais il serait préférable de croire que, dans le monde professionnel, les employeurs peuvent voir au-delà de certaines certifications. Néanmoins, comme les temps changent dans le monde du management de projet, il en est de même pour les chefs de projet.

Alors, tout simplement, les cours de management de projet qui mènent à des certifications internationalement reconnues comme la certification PMP valent l’effort qu’elles demandent. Ces certifications attirent l’attention sur votre CV et vous ouvrent la porte pour le si important entretien d’embauche où vous pouvez faire bonne impression sur un employeur éventuel par vos connaissances et vos expériences précédentes.

aidez le PMBOK à devenir plus agile

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Par Jesse Fewell, Fondateur, Communauté de Pratique PMI Agile – Comité de pilotage, Extension Logicielle au PMBOK Guide

Beaucoup de personnes demandent si le PMI lancera un Corpus des connaissances Agile PMI. La réponse est « Non ». D’une part, il serait presque impossible de se mettre d’accord sur ce qui y entrerait, particulièrement en considérant le désaccord sur ce qui constitue une déclaration officielle sur les structures Agile elles-mêmes (par exemple. Scrum, XP, Kanban). D’autre part, nombreux sont ceux qui pensent qu’un standard officiel Agile serait trop restrictif et irait même à l’encontre de l’intention « adaptative et itérative » du mouvement Agile. Cependant, un Corpus des connaissances Agile PMI n’est pas la seule façon d’avancer. À la place, il y a deux projets passionnants en voie de réalisation qui promettent une nouvelle avancée des techniques Agiles dans la communauté PMI.

D’abord, la 5ème Édition du Guide PMBOK est en revue publique. Pour la première fois dans l’histoire du PMBOK, les termes « le développement progressif itératif » et « Agile » sont explicitement définis.

Deuxièmement, PMI collabore avec l’IEEE pour développer « l’Extension Logicielle au Guide de PMBOK » (the « Software Extension to the PMBOK Guide »). Comme pour les extensions aux domaines de la Construction et des organisations Gouvernementales réalisées auparavant, l’Extension Logicielle fournira des outils et des techniques pour implémenter le Guide de PMBOK dans un environnement spécifique au développement logiciel. Étant donné qu’Agile est devenu une approche dominante pour les projets logiciels, ce document donnera des détails sur les approches « itératives-incrémentales » et « Agiles » brièvement mentionnées dans le nouveau Guide PMBOK. Aussi, vers le troisième trimestre de cette année, PMI vous donnera l’occasion de soumettre votre propre retour d’information sur ce document. Pour plus d’informations, vous pouvez lire un billet de blog de Mike Griffiths qui est membre de ce comité: http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2011/09/the-new-software-extension-to-the-pmbok-guide.html

Bien qu’il n’y aura pas de Corpus des connaissances Agile PMI officiel dans un avenir proche, ces deux projets fourniront beaucoup de valeur à ceux qui les attendent avec impatience.

Et n’oubliez pas que Agile tient davantage de la philosophie que de la méthode et peut donc être appliquée à bien d’autres domaines que le développement logiciel. Dans cette vidéo, Joe Justice applique les principes Agile qu’il a embrassés dans le développement logiciel à la construction automobile et crée ainsi une nouvelle voiture à la fois performante et efficiente en un temps record.

le site de microsoft projet en français
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j’ai été interviewé par Samir Penkar, Ambassador for Future of Project Management

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Samir Penkar
Samir Penkar

Hello, it’s an exercise I’m not used to and I found the experience interesting. So, thank you Samir for this new experience!

For half an hour, we discussed about Project Management, cultural differences and how they impact project management, the value of certifications and the importance of education in PM. We also talked about the future of Project Management and where the real value of PM resides. Here is the interview.

Samir is an experienced PM from Minnesota in the USA. He wrote a book called NExt. It tells the story of a project manager’s journey to the next level with the assistance of a PMO coach who leads him towards simple and yet new approaches to resolve the issues he is facing with a failing project. Samir is also a speaker and well known member of PMI. His signature presentation – The Future of Your Project Management Career – takes you through the trends in the project management world and offers action oriented principles to take your project management career to the next level.

The 30′ interview was recorded and you can listen to it here.

faire en sorte que les équipes appliquent la formation dans leur travail : Comment transformer l’espoir en réalité

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Getting Employees to Apply Training On-The-Job: How to Turn Hope into Reality

http://www.pmboulevard.com/Default.aspx?page=View%20Content&cid=3470&parent=Program%20Management

Par Raed S. Haddad

La formation est un rite de passage pour beaucoup de collaborateurs et elle est requise pour acquérir les certifications et la connaissance nécessaires pour progresser dans leurs carrières. Alors que les organisations peuvent prendre le temps de préparer un collaborateur pour une formation et de budgéter pour qu’ils suivent un cours, la plupart des organisations ont toujours du mal à évaluer et supporter le transfert de ces programmes de formation dans leur travail effectif.

Selon la Société américaine pour la Formation et le Développement, il y a une règle de 70/20/10 quand on considère l’étude et le développement. La recherche montre comment apprennent les collaborateurs:

  • 70 % par des expériences réelles et sur leur lieu de travail
  • 20 % par parrainage ou coaching
  • 10 % par la formation formelle

Donc, les organisations doivent s’assurer que l’enseignement va être appliqué dans le travail de façon immédiate pour améliorer la performance réelle du collaborateur et produire un impact positif sur le business.

Qu’est-ce qui est exigé pour le transfert de la formation sur le lieu de travail ?

faire monter en puissance, développerCette question a été posée par des chercheurs depuis le début du 20ème siècle, et a intensifié ces dernières années en raison des défis économiques, d’une main-d’œuvre en évolution et d’une augmentation du focus organisationnel sur la mesure et la justification des investissements en formation.

En général, le transfert de formation a lieu quand les organisations :

  • Développent un plan de transfert de formation complet
  • Implémentent des outils et des processus pour renforcer l’application de la formation après les cours
  • Mesurent si et dans quelle mesure la formation est appliquée dans le travail
  • Réclament le support plein et entier du manager et son implication

Pour identifier les ruptures dans le transfert de la formation et développer de bonnes pratiques pour s’attaquer à ces problèmes, ESI International, un fournisseur international de formation en management de projet, a conduit une enquête en mars 2011. Intitulée « Applying Training and Transferring Learning to the Workplace: How to Turn Hope into Reality », cette enquête mondiale met en évidence les défaillances dans l’application de la formation et les opportunités d’amélioration.

Les découvertes de l’Enquête sont à la fois surprenantes et encourageantes

Plus de 3,000 managers de la formation provenant d’organisations gouvernementales et commerciales ont évalué les trois phases principales dans l’application et le transfert de la formation : les stratégies pré-formation, le renforcement post-formation et la récompense ou les motivations utilisées pour motiver les collaborateurs.

En général l’étude met en évidence plusieurs secteurs de faiblesse dans l’application de la formation sur le lieu de travail, y compris le support managérial, la préparation du stagiaire, les motivations et un processus formel de conception complète et de mesure. On trouve que :

  • 60 % des répondants examinés n’ont pas d’approche systématique à la préparation d’un stagiaire pour transférer, ou appliquer, la formation sur leur lieu de travail.
  • Une fois demandé quelle récompense spécifique motive les stagiaires, presque 60 % indiquent « la possibilité de plus de responsabilité, » suivi de près par un impact sur leur revue de performance. Seulement 20 % indiquent qu’il y ait une quelconque récompense financière ou autres primes.
  • 63 % disent que les managers approuvent formellement le programme, alors que seulement 23 % des managers tiennent des discussions formelles avant et après les formations.

Mais le plus surprenant est que l’étude suggère que les organisations partent optimiste et pleines d’espoir d’être totalement engagées dans le transfert de formation, mais après un nouveau questionnement, on découvre qu’espoir et réalité dont deux choses très différentes quand on en vient au transfert de la formation sur le lieu de travail.

Par exemple, tandis que les deux-tiers des personnes interrogées évalue qu’elles appliquent plus de 25 % de la connaissance reçue lors d’une formation sur le lieu de travail, elles ont peu de preuves concrètes. Presque 60 % disent que la méthode principale pour prouver ou mesurer cette évaluation est un retour d’information informel/anecdotique ou « simplement une conjecture. »

L’étude indique quelques contradictions saisissantes sur combien les organisations pensent qu’elles transfèrent de la formation dans le travail effectif et le manque de preuve pour soutenir leurs estimations. L’expérience client à ESI nous montre que les organisations échouent souvent à établir des critères de succès ou identifier des attentes sur les formations. Ceci est une stratégie majeure de pré-formation pour pouvoir mesurer la performance du stagiaire par rapport à des standards convenus.

D’autre part, quand on en vient aux outils et programme post-formation, les réponses de l’enquête montrent des collaborateurs démultipliant un panel toujours plus vaste de tactiques pour se rappeler les informations apprises pendant la formation. Celles-ci comprennent les discussions après formation avec le manager ou le responsable d’équipe, les outils sur le lieu de travail, le support informel comme les réseaux sociaux ou les forums en ligne et les communautés de pratique comme les groupes de pairs et le coaching.

Les trois premières stratégies indiquées comme les plus importantes pour le transfert de la formation sont que les stagiaires aient le temps, les ressources et la responsabilité d’appliquer ce qu’ils ont appris; qu’ils aient le support de leur manager; et l’approche de formation simule l’environnement de travail réel.

Les collaborateurs ont besoin de savoir que l’application de la formation est une priorité pour le management. Le management peut le démontrer en alignant la formation sur la stratégie de la société et en motivant les collaborateurs en posant les attentes à l’avance et en offrant des motivations de réussir.

Quelques façons d’augmenter l’application de la formation

Par des questions ouvertes, l’enquête a aussi demandé aux personnes interrogées de partager des tactiques de transfert spécifiques et d’identifier de bonnes pratiques. Les réponses ressemblent à une liste de souhaits sur lesquels le management ou les sponsors devraient faire davantage et se retrouvent largement dans les secteurs suivants :

  • Incorporer de vrais projets dans la formation
  • Faire davantage de formations et/ou mieux vendre et communiquer sur ce qui existe
  • Communiquer une stratégie transparente de mesure
  • Établir des directives de management du changement
  • Augmentez l’engagement des managers avant et après la formation
  • Rendre la formation plus adaptée
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Les stagiaires devraient comprendre que l’organisation ou le sponsor attende qu’ils appliquent ce qui est appris dans leur travail et qu’il y aura une évaluation d’impact après une formation en rassemblant des données qui proviendront d’eux-mêmes et d’autres parties prenantes, comme des clients.

En fin de compte, tenir les collaborateurs responsables du transfert de ce qu’ils ont appris signifie que la responsabilité repose sur les organisations de communiquer la vision et les raisons pour lesquelles un changement de connaissances/capacités/compétences est nécessaire pour supporter la croissance de la société.

La Gestion de Projet pour les Nuls

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

sur AmazonSandrine Sage a été membre de PMI France-Sud pendant plusieurs années. Elle a réalisé l’ouvrage : « La Gestion de Projet pour les Nuls »

À propos des auteurs

Sandrine Sage est consultante en Gestion de Projet et de Process depuis 15 ans. Titulaire d’un diplôme d’école de commerce avec spécialisation en Gestion de Projet et d’un MBA International en Gestion de projet, elle intervient sur des missions de consulting au niveau national et international telles que la  création et le management de « Project Office » et « Programme Office », la formation de décideurs en Gestion de Projet, la mise en place de process ITIL,  l’audit et l’aide à la certification CMMI, le déploiement, le support et la formation sur Microsoft Project, l’audit, le conseil et le déploiement de solutions globales de Gestion de Projet, ainsi que la présentation en conférences de solutions innovantes en Gestion de Projet.

En plus de ces activités de consulting, Sandrine déploie aujourd’hui son expertise dans la littérature avec pour objectif de faire partager sa passion à un plus grand nombre. Auteur pour le Classeur de Management de Projets de l’AFNOR, elle y publie régulièrement des articles sur le sujet et a récemment rédigé deux préfaces de livres sur Le pilotage de portefeuilles de projets et Gestion de Projet avancée aux éditions AFNOR Publications.

Stanley Portny, président de Stanley E. Portny and Associates, LLC, est un expert de réputation mondiale de la gestion de projet. Cela fait 30 ans qu’il dispense des formations et prodigue des conseils à des organismes publics et sociétés privées (plus de 150) dans des secteurs aussi divers que les produits de consommation, les assurances, l’industrie pharmaceutique, la finance, l’informatique, les télécommunications, la défense et la santé. Il a créé et animé des programmes de formation à l’intention de plus de 50 000 employés et cadres évoluant dans les domaines de l’ingénierie, le commerce et le marketing, la recherche et le développement, les systèmes d’information, la fabrication, la production et l’assistance.

Professionnel en gestion de projet (PMP), accrédité par le Project Management Institute, Stanley possède une licence en génie électrique, obtenue à l’institut polytechnique de Brooklyn. Il est également titulaire d’une maîtrise en génie électrique et a décroché son diplôme d’ingénieur électricien au Massachusetts Institute of Technology. Stanley a également étudié à l’école de management Alfred P. Sloan et au George Washington University National Law Center.

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ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

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Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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jouer aux dominos, est-ce bien sérieux pour que des chefs de projets appréhendent l’Agilité ?

Le par mopertodans agile1 commentaire

Et bien OUI !

Lors d’une session organisée par Eurogiciel, un groupe d’une vingtaine de chefs de projet et développeurs ont pu mieux appréhender les méthodes Agile grâce à une approche ludique et fort éducative. Cette session de travail de 3 heures commença par une introduction des concepts Agile par Yves Schneider et Fabien Massol.

Les principes de base de Scrum :

  • Adaptatif vs. déterministe
    • Temps limité : création d’un planning détaillé impossible dans le temps imparti
    • Nécessité de démarrer l’activité au plus vite pour montrer un résultat
    • Planification limitée à l’itération en cours
  • Souplesse et stabilité
    • Le Product Owner peut changer le Contenu comme il le souhaite sauf celui de l’itération en cours
    • L’équipe a un objectif figé pour l’itération en cours
  • Inspection et adaptation
    • Augmente les chances d’atteindre l’objectif dans un environnement empirique
    • Amélioration continue en cours de projet
  • Itératif et timeboxé
  • Équipe autogérée
  • Transparence

Un rappel des rôles clés:

1. Le Product Owner

  • les maitres du jeuDéfinit les fonctionnalités du produit
  • Est responsable de l’ordonnancement des fonctionnalités du produit
  • S’assure que l’équipe va travailler sur les fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée
  • Maintient le Product Backlog

2. Le Scrum Master

  • Est garant des règles de fonctionnement
  • Protège l’équipe des interférences extérieures
  • Est garant de la stabilité du sprint en cours
  • Supprime les obstacles
  • Conduit les réunions
  • Est responsable du « temps »

3. La Scrum Team

  • S’engage sur une itération
  • Définit les tâches et les assignations
  • Est auto-organisée et autogérée
  • Implémente les fonctionnalités

Petit rappel des réunions et des objets :

scrum methodologie agilea. Sprint Planning Meeting

  • L’équipe clarifie les exigences des entrées prioritaires du Product Backlog
  • L’équipe sélectionne les entrées prioritaires du Product Backlog sur lesquelles elle s’engage pour le Sprint
  • L’équipe définit son Sprint Backlog (todo list du Sprint)

b. Sprint Review

  • L’équipe présente le résultat au Product Owner
  • Le Product Owner accepte ou pas le résultat

c. Sprint Rétrospective

  • Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
  • Qu’est-ce qui peut être amélioré ?

d. Product backlog

  • Liste des fonctionnalités désirées
  • Ordonnancé
  • N’importe qui peut ajouter des entrées à tout instant
  • Chaque entrée doit avoir une valeur métier

e. Sprint backlog

  • Todo list du sprint
  • Créé par l’équipe
  • À partir des fonctionnalités définies comme les plus importantes par le Product Owner

f. Task board

  • Visible
  • Objectif du sprint
  • Contient les activités du sprint
  • Activités à réaliser, en cours, et faites
  • Points de blocage

Les dominos !

Puis commença la partie pratique pour les participants répartis en équipes de 5 personnes avec 1 Product Owner, 1 Scrum Master et 3 membres.

Sprint zéro

À partir de la priorisation par le product owner d’une série de figures à réaliser comportant des nombres variables de dominos et divers degrés de difficulté. Chaque figure (besoin du client) rapportera un certain nombre de points à l’équipe fonction de sa valeur pour le client. Le Scrum Master aida les membres de l’équipe à comprendre le Product Backlog avec le Product Owner. Puis vint la détermination de l’objectif collectif que l’équipe allait décider de se donner pour un premier sprint. Les membres de l’équipe Scrum sélectionnèrent certains items de la liste de besoins (le Product Backlog) qui seraient embarqués sur ce Sprint zéro. Puis, les 3 équipiers se répartirent le travail à réaliser et bossèrent pour une durée prédéterminée (celle du Sprint) afin d’atteindre les objectifs agréés : Analyse, construction/réalisation et tests devaient être compris et intégrés dans le cycle de temps imposé pour le Sprint. À la fin du Sprint se tint une rétrospective pour voir ce qui avait bien et moins bien fonctionné pui tests d’acceptation du livrable par le client !

Un nombre de points atteints pour ce Sprint pu alors être facilement calculé pour chaque équipe, mettant en évidence les écarts entre les ambitions de chacune et le réalisé.

Sprint 1

Puis, un deuxième Sprint fut organisé dans la foulée avec les mêmes équipes qui commençaient déjà à mieux appréhender la difficulté de réalisation des besoins exprimés. Besoins qui bien sûr avaient évolués depuis le Sprint zéro.

Un enseignement qui devint rapidement très visible pour les participants est que l’équipe avait non seulement gagné une meilleure appréciation de la difficulté technique, mais aussi des compétences de chacun des membres de l’équipe, de la vitesse d’exécution, des procédures de sécurité et de tests à mettre en place… Bien que novices dans la méthode, les bénéfices étaient évidents.

Et d’ailleurs nos résultats le prouvèrent lors de ce second Sprint où nous atteignirent parfaitement les objectifs que nous nous étions fixés tout en respectant les délais.

Et, enseignement supplémentaire de cette seconde rétrospective : notre vélocité ayant crû, nous aurions pu être plus agressifs. À envisager pour les sprints suivants…

…mais c’était déjà la fin de cette belle introduction pratique à Scrum.

Merci  beaucoup aux coaches et membres d’Eurogiciel qui nous recevaient et à Muriel Janel, directrice de l’agence de Sophia Antipolis, pour son invitation et la qualité de cette session. Muriel répondra comme toujours à vos demandes d’information avec plaisir, en particulier si vous souhaitez bénéficier de l’expérience de ses équipes pour appréhender et développer votre agilité.

J’invite les autres participants à cette session ou autres exercices similaires à poster leurs commentaires à ce billet.

5 weeks before learning about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity” with Olivier Lazar

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

“The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier Lazar, MBA, PMP, PMI-RMP, PMI-SP

Global Manager, Project Management Excellence
Altran – Geneva

Olivier Lazar, is a project management consultant, coach and trainer. He graduated with a master’s degree and an executive MBA in strategy, project and programme management from the Lille Graduate School of Management. He is currently global practise manager for project management excellence at Altran, a global innovation consulting company. Committed to the advancement of the profession, he is also partner at Valense with Michel Thiry and vice president of the PMI Switzerland Chapter.

With more than 15 years of project and programme management experience, both on the operational and consulting perspectives, Oliver has worked in a large scope of industries, from corporate finance to aerospace or from e-business to pharmaceutical. He has been published in professional press and has presented at a number of project management conferences around the world, including PMI global congresses in EMEA and North America. He is also one of the very few to hold three credentials from PMI: PMP®, PMI-RMP® and PMI-SP®.

Olivier’s leitmotiv lies in his conviction that sharing knowledge is a major factor for global performance and common development, organisational and personal.

Olivier’s presentation at the PMI Global Congress in Marseille on April 9 is about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier will address the various dimensions faced by project managers in their daily environment, going beyond the traditional definition of project management performance and success related to the classical triple constraint. Highlighting the relation between programmes and strategy and proposes tips and tricks to manage these dimensions of project management complexity.

Partenaire de DantotsuPM

Learning Objectives

  • Understand the new paradigm of project success, beyond the classical triple constraint.
  • Understand the notion of project value, define and measure it throughout the project.
  • Understand and manage the relations with programmes and organizational strategy and manage these relations.

The roles and responsibilities of the project manager have evolved tremendously. As this is basically described, the project manager is responsible for delivering the outcome of the project, into the classical triple constraint of time, cost and quality. This vision of the performance of a project and very often then of its success, describing the technical, complicated aspects of project management represents one dimension for the project manager to address. But, even if delivering within the parameters of the triple constraint reflects a good performance, this no longer reflects the success of a project.

The success of a project nowadays is measured in regards to the value produced by the project outcome. The delivery of value can only be done by applying a strong management process, taking into account the stakeholders and their expectations all along the project, extending the very scope of the project manager to deliver not only the project right, but also ensuring to deliver the right project, the right way for the right stakeholders to fulfill the right expectations. This is adding new dimensions to the single project management technical aspects of the triple constraint. And by adding new layers and dimensions, the value context to be addressed by the project manager moves from complication to complexity.

You will explore these new dimensions, connecting projects, operations, programmes and strategy, relaying with principles of value management and complexity management to define, address and achieve project success. As a conclusion, Olivier will also show operationally how to define and measure value through a project value chain helping project managers to identify stakeholder, express their expectations, identify their needs and formalize the project’s objectives.

Congrès PMI à Marseille
Tarifs réduit jusqu’au 20 Avril !

si c’est une opinion et personnel, gardez le pour vous

Le par mopertodans experience sharing6 commentaires

If It s Opinion and Personal Keep It To Yourself

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/02/if-its-opinion-and-personal-keep-it-to-yourself.html Publié par Glen B. Alleman

Il y a un nombre presque illimité d’avis dans le monde du management de projet qui sont des opinions personnelles, des anecdotes d’expérience personnelle et appliquées à un domaine spécifique et même un contexte dans ce domaine. C’est ok, c’est une source d’informations et un initiateur de conversation.

Mais sans un étiquetage approprié, il est difficile de dire d’où viennent ces informations.

 

Subjectif

Vérifiable

 

Personnel

 Gardez-le pour vous. Personne ne s’y intéresse sauf si vous êtes à un cocktail ou essayer d’impressionner quelqu’un avec vos connaissances. Utilisez ceci comme votre recette secrète et utilisez-la pour améliorer les autres dans votre engagement à progresser.

 

Public

 Assurez-vous que vos propos soient préfacés par « à mon avis » avant d’en dire davantage et vous mettre dans l’embarras. Utilisez cette information comme une indication pour les autres de ce que l’on sait avoir fonctionné dans leur domaine.

Ces informations ont deux attributs :

  1. C’est Subjectif (Opinion) – c’est une opinion qui peut être basée sur une collection d’observations au cours d’une certaine période de temps, mais ne peut pas être reliée à un jeu crédible de processus vérifiés qui produisent ces observations.
  2. C’est Vérifiable – Il y a une preuve statistique que cette information est validée ou « vérifiable » dans un domaine défini et un contexte dans ce domaine et peut être observée en l’absence de son promoteur.

Il y a deux audiences cibles :

  1. C’est pour une consommation Personnelle – c’est un avis partagé entre des individus (ou petits groupes) en privé ou en groupe limité. À certains endroits comme un cocktail, en faisant la queue à la banque, ou bavardant avec des étrangers sur le court de tennis, ou dans la salle de déjeuner du bureau.
  2. C’est pour une consommation Publique – la signification de ces informations a été examinée de près pour avoir une sorte de crédibilité qui la rende intéressante aux étrangers. Pour des informations vérifiées, vous devez fournir des références, une bibliographie, les données sous-jacentes, les processus d’analyse de ces données qui y ont abouti à l’information. Donc, l’auditeur peut aussi conduire la même validation pour confirmer que vous n’inventez pas ou pire généralisez vos anecdotes personnelles comme des faits réels à l’extérieur de vos propres expériences.

gestion optimisée du portefeuille des projets avec Microsoft Project Server 2010

Le par mopertodans outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Alors que Project Conférence 2012 a débuté hier à Phoenix, Arizona, voici pour ceux qui n’auraient pas la chance d’y être une vidéo enregistrée lors de Tech Ed 2012 à Paris.

Cette session de 50 minutes était consacrée à la gestion de portefeuille avec Microsoft Project Server 2010. Elle fut animée par Nathalie Hesters (chef de produit Project et Visio chez Microsoft France) et Vincent Capitaine de Campana & Schott Cabinet de conseil leader dans la gestion de projet et l’optimisation de processus.

N’hésitez pas à consulter cette vidéo si vous souhaitez tout savoir sur les réponses apportées par Microsoft pour vous permettre un management optimisé du portefeuille des projets de votre entreprise.

Comment Microsoft Project Server 2010 permet-il d’identifier et de sélectionner les projets qui apporteront le plus de valeur à votre entreprise, en fonction de la stratégie définie, en tenant compte des contraintes budgétaires et des ressources ?

Microsoft EPM à Tech Ed 2012

Consultez le Marketscope for Project and Portfolio Management de Gardner qui est un véritable guide pour tous ceux qui veulent automatiser le management de portefeuille de projet.

le site de microsoft projet en français
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comment adopter une mentalité orientée « ventes »

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Cet article, au départ destiné aux entrepreneurs recèle quelques propositions tout aussi utiles pour les chefs de projet car nous sommes souvent confrontés à la nécessité de vendre notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management.

How to Adopt a Sales Mindset

http://www.entrepreneur.com/article/220658

Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.

par Harvey Mackay

En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs que vous avez le caractère pour réussir dans le commercial, considérez ces 13 règles simples pour créer une mentalité de superstar de la vente.

1. Ayez faim. Tout bon commercial que j’ai rencontré est motivé. Ils ont une éthique forte et un haut niveau d’énergie. Ils travaillent plus durement et plus longtemps que leurs pairs. Quand l’économie est mauvaise, ils arpentent encore et toujours le terrain, passant des appels.

2. Ne compromettez jamais votre intégrité. J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés différentes dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, la connaissance ou le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le personnel commercial, ils achètent.

3. Restez positif. Votre attitude, et non votre aptitude, déterminera votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.

4. Soyez bien informé. Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.

5. Soyez préparé. Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.

6. Prenez soin de votre réputation. Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.

7. Soyez authentiques. Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’ils n’aiment pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?

8. Mettez en avant votre meilleur profil. Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?

objectif cible9. Définissez vos objectifs. Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.

10. Devenez un fanatique du service aux clients. Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon personnel commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.

écoutez11. Rappelez-vous d’écouter. Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu d’avec eux, ils n’achètent pas, ils cèdent.

12. Mettez toute chose en perspective. Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.

13. Développez une soif du progrès personnel. Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Ils prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’ils peuvent pour s’améliorer.

Bilan final : un commercial dit, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre.

Extrait Adapté de The Mackay MBA of Selling in the Real World by Harvey Mackay (Portfolio Penguin, Penguin Group (USA) Inc., 2011).

l’étonnant pouvoir d’être présent

Le par mopertodans best practices1 commentaire

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

motivation d’équipe projet : tout commence par VOUS!

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Project Team Motivation – it all starts with YOU! par Adam T. Searcy, le blog du management de projet…sans limites

http://adamsearcy.wordpress.com/2012/02/26/project-team-motivation-it-all-starts-with-you/

Beaucoup de chefs de projet parmi nous sont bien éduqués sur les principes du management d’un projet. Depuis la planification à l’introduction, à l’exécution, à la clôture, nos rôles sont souvent bien définis et, à travers ces processus, les rôles des membres de nos équipes le sont aussi. La compétence supplémentaire des excellents chefs de projet avec laquelle ce blog flirtera de temps en temps est celle de la Motivation ou du Leadership. Les meilleurs des plans mis au monde ne peuvent pas compenser une équipe sous-motivée qui a peu d’intérêt dans la réussite ou pire a l’intérêt à vous voir échouer.

Donc, en tant que partie de chaque plan de management de projet, vous pouvez vouloir implémenter un certain nombre de processus ou contrôles et métriques qui vous permettront de vous tenir vous-même et votre équipe responsables des livrables, des délais et de la qualité. Ces jalons ou contrôles et métriques apporteront des conséquences allant de la déception dans le regard à certaines formes de récompense ou de démérite qui sont typiquement fonction de la structure de votre organisation et de l’autonomie fournie à chaque PM et membre de l’équipe projet.

construire les fondationsAvant que nous n’allions trop loin dans des discussions détaillées sur ce qui est approprié dans une réunion pour mettre en lumière un membre de l’équipe en échec et où commence souvent le « pointé du doigt », j’ai voulu replacer le focus sur là où tout commence : les chefs de projet eux-mêmes. De loin, l’outil de motivation le plus puissant que j’ai utilisé en tant que  PM, pas superviseur ni mentor mais comme un membre autonome d’une équipe de professionnels est double : le leadership par l’exemple et croire au désir inné de vos membres de l’équipe de réussir par eux-mêmes. J’ai l’intention d’explorer les outils spécifiques que le chef de projet peut et doit engager avec ses équipes pour gérer les attentes et les conséquences de la performance individuelle, mais d’abord je voudrais que chacun d’entre vous regarde en lui-même et s’assure qu’il est un exemple que chaque membre de ses équipes puisse suivre.

Par votre propre performance, votre propre perspective et, plus important encore, votre approche dans son ensemble, l’équipe sera inspirée et naturellement motivée pour avoir confiance en vous et vous aider à réussir. C’est la fondation. Après cela devient vraiment amusant !

Établissez-vous une robuste fondation pour le succès de vos équipes projet ?

plus que 7 semaines avant d’apprendre comment « aligner vos petits canards » (sur vos projets) avec Mark Gray

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« Get Your Ducks in a Row »

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon,  is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille
click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

  • Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

“Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP” par Jeff Ball

Le par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

Jeff BALL, Spécialiste du management de projets

En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Pendant plusieurs années, les jeux de 2012 ont été critiqués parce que leurs coûts augmentaient constamment. Maintenant, une différente sorte de critique apparaît, affirmant que certains des bénéfices promis seront difficiles à concrétiser.

Cet article réexamine les Jeux Olympiques de Londres en utilisant le point de vue de MSP (Managing Successful Programmes). Étant une initiative majeure du gouvernement britannique, il est raisonnable de penser que le programme des Jeux Olympiques devrait utiliser MSP, qui est la méthode de gestion de Programme approuvée par le gouvernement britannique.

1. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Les Tranches et les Schémas Directeurs

Si nous analysons les jeux Olympiques de 2012 comme un programme utilisant MSP, alors, en simplifiant les choses, il y a deux tranches principales. La première tranche est de préparer les jeux et l’événement lui-même; la deuxième tranche est d’assurer l’héritage de ces jeux. Dans ce cas, le programme aura deux Schémas Directeurs principaux : un Schéma Directeur Intermédiaire pour les jeux d’été de 2012, et un Schéma Directeur Final qui spécifie les résultats sur le long terme, quand le stade, le centre aquatique, etc. seront remis aux communautés locales.

2. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires

L’offre de Londres pour les Jeux Olympiques, telle que présentée à Singapour en 2004, était pleine de promesses. La liste des bénéfices incluait :

  • 20.000 emplois locaux de construction
  • Hausse du tourisme pendant les Jeux
  • Des enceintes sportives héritées (le Stade, le centre Aquatique)
  • Un rôle stimulant pour le sport au Royaume-Uni
  • Réhabilitation de l’Est de Londres
  • Nouvelles infrastructures de transport

Tout cela donne un cas d’affaire positif. Pour un coût de £ 2.3 milliard, les bénéfices seraient élevés. En bref, un Cas d’Affaire facile à justifier.

3. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires Mis à jour

Par contre, sept ans plus tard, le tableau a changé. La préparation pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 avance. Les travaux majeurs de construction sont réalisés, et les préparations pour les jeux d’été sont bien avancées. Les coûts ont augmenté et ne cesse de croître. Certains bénéfices sont fragiles ou négatifs.

Les estimations de coût ont sans cesse été réévaluées à la hausse. Le budget a augmenté de £2.3 milliard pour se porter à £9.3 milliard. Cette croissance des coûts a été largement documentée, donc je n’en discuterai pas ici. L’augmentation des coûts la plus récente, identifiée cette semaine, concerne le personnel de sécurité. Le plan initial (du Schéma Directeur Intermédiaire, c-à-d. pour la période des Jeux 2012) comprenait un élément majeur pour la sécurité de l’événement, avec 10.000 personnels de sécurité. Ceci a finalement été considéré insuffisant et 20.000 agents de sécurité seront nécessaires, représentant un coût supplémentaire considérable.

4. Jeux olympiques de Londres 2012 – Une revue des bénéfices

Les prévisions de bénéfices ont été soumises récemment à un examen minutieux. Deux enceintes sportives majeures seront créées pour les Jeux: le centre aquatique et le stade olympique. Les deux ont de sérieux problèmes en ce qui concerne la réalisation de leurs bénéfices. Cependant les problèmes liés aux bénéfices sont plus larges :

  • 20.000 emplois locaux. Le programme de construction massif a créé des dizaines de milliers d’emplois dans l’industrie de construction. Sur un programme radio récent de la BBC le « File on Four », les politiciens locaux ont expliqué que seulement quelques centaines d’habitants locaux ont bénéficié de ces emplois. Le bénéfice escompté n’a pas été réalisé. Selon MSP, ce bénéfice est mal profilé. Un profil de bénéfice doit passer le test de « DOAM » (Descriptible, Observable, Attribuable, Mesurable). Les autorités peuvent tracer les emplois et les travailleurs, mais il n’y a pas de moyen de vérifier si les travailleurs sont des habitants locaux. Beaucoup d’ouvriers du bâtiment sont venus d’en dehors de Londres, mais ont maintenant des adresses à Londres pendant la durée de leur contrat. Ils ne proviennent pas des populations locales, ce sont des habitants temporaires. Par conséquent ce profil de bénéfice échoue le test de DOAM (pas observable ni mesurable) et est donc difficile à revendiquer en tant que bénéfice du programme. Donc, ce bénéfice devrait être ôté de la Cartographie des bénéfices et du Cas Affaire.
  • Augmentation du Tourisme. Les politiciens évoquent sans cesse l’augmentation du tourisme grâce aux Jeux. Ceci est juste un rêve. Les politiciens doivent apprendre du passé. Comme un article récent dans « The Economist » l’explique: « Depuis les jeux de Barcelone de 1992, les hôtes ont vu une chute du nombre de visiteurs étrangers à chaque Jeux Olympiques, ainsi que dans les mois avant et après l’événement». Cela veut dire que le bénéfice est en fait un contre-bénéfice, car il y aura moins de touristes en 2012 que lors d’une année normale. En effet, quelques propriétaires de théâtre du West End craignent de devoir arrêter leurs spectacles l’été prochain à cause du manque de clients. Ce contre-bénéfice empire encore le Cas d’Affaire du programme qui était déjà mauvais.
  • L’héritage – le Centre Aquatique. Le Schéma Directeur Final pour le programme spécifie que le centre aquatique sera un lieu de loisir pour la communauté, avec des chutes d’eau et des toboggans. Amusez-vous, emmenez les enfants ! Cependant le Schéma Directeur intermédiaire pour le centre aquatique n’est pas aligné sur ce besoin. Le centre aquatique est maintenant construit. C’est un grand chef-d’œuvre architectural, probablement bon pour les jeux Olympiques d’été, mais son toit est bas et ne peut pas être converti et faire place aux chutes d’eaux et toboggans supposés attirer les familles avec leurs enfants. De plus, le grand bâtiment prestigieux coûtera cher à opérer et à entretenir (peut-être £2m par an). Donc, la réalisation des bénéfices pour le centre aquatique pourrait être mauvaise, avec des coûts élevés et de faibles revenus. La valeur nette du bénéfice baissera et le Cas d’Affaires du programme continue de se détériorer.
  • L’héritage – le Stade. Le deuxième lieu hérité est le stade. Le plan initial de réalisation des bénéfices pour les Jeux Olympiques proposait la vente du stade, mais ce plan a connu des problèmes majeurs. La vente prévue aux clubs de football de Tottenham ou de West Ham a rencontré des problèmes légaux, et le stade sera maintenant loué, et non pas vendu, ce qui frappe directement le flux des bénéfices et le Cas d’Affaires du programme. Aucun contrat de location n’a été signé, donc un large bénéfice en cash a été maintenant remplacé par un possible revenu de location à long terme. Pire, le nouveau locataire peut demander des travaux de construction comme une condition à la location, ce qui ajouterait aux coûts du programme.
  • La régénération de l’Est de Londres – le Village. Le village olympique sera construit pour les Jeux, et sera transformé en logements, pour un coût de £1.1billion. Il semble que le village ait été vendu aux promoteurs pour £825 millions. Pendant que les politiciens discutent de ces chiffres, il apparaît que la réhabilitation (un bénéfice intangible) doit être équilibrée par un coût ou un contre-bénéfice significatif (£275 million de perte sur la vente du Village).
  • La régénération de l’Est de Londres – le Centre Multimédia. Un bâtiment énorme a été construit pour les médias, afin d’accueillir 20.000 journalistes et équipes de télévision pendant les Jeux, pour un coût d’un tiers d’un milliard de livres. Toutefois, il n’y a pas de décision, et aucun plan clair sur l’usage du Centre Multimédia hérité des Jeux. Le Schéma directeur Final est incertain, après 7 ans !

5. Jeux olympiques de Londres 2012 – Pas un programme viable ?

Pour n’importe quel Programme normal, le Cas d’Affaires est régulièrement réexaminé. Une règle d’or de MSP est que si le Cas d’Affaires est mauvais, le programme devrait être arrêté. Le Cas d’Affaires des Jeux 2012 paraît très mauvais, avec des coûts élevés et de faibles bénéfices. En plus, le Cas d’Affaires a été artificiellement allégé en cachant de nombreux coûts, comme les améliorations d’infrastructure (£6.5 milliard) et le contre-terrorisme (£1 milliard).

Toutefois, ce programme est un programme politique, où le prestige du Royaume-Uni est en jeu. En réalité, le programme ne sera pas arrêté. Ce programme un temps justifiable semble être devenu une bêtise coûteuse.

6. Jeux olympiques Londres 2012 – les Leçons pour les Responsables de Programme MSP

Les leçons à tirer pour Rio 2016 et pour les Jeux Olympiques futurs ? Dans le programme récent de radio de la BBC « File on Four », le commentaire final d’un politicien de Londres nous donne une leçon clé sur l’implication des parties prenantes :« Assurez-vous que les gens qui sont responsables de l’héritage des jeux sont là au début ; ne pas planifier des Jeux Olympiques où tout le monde est là seulement dans le but de délivrer des Jeux Olympiques ». Une bonne leçon pour Rio et une bonne  leçon pour tous les Responsables de Programme.

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Vue coté organisateurs: Bringing an Olympic nation together — context, governance and setting up the programme.

Kenna Kintrea, Head of Venues and Infrastructure at the Olympic Delivery Authority a été interviewée par APM.

trop occupé à couper du bois pour aiguiser la hache

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Too busy chopping wood to sharpen the axe

http://www.energizedwork.com/weblog/2011/12/too-busy-chopping-wood-to-sharpen-the-axe

Posté par Simon Baker

hacheLa mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est aujourd’hui centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts. La préoccupation principale est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste assis, inoccupé. Ce que cela signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.

Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?

Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’attente implicite que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées. Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ? Cela accroîtrait simplement l’Inventaire. Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ? Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.

Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute chose n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer la demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur. Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?

Trouver l’équilibre entre la capacité avec la demande signifie que quelques actifs resteront inoccupés: parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de l’inventaire et des coûts de stockage et d’éviter la conséquence de devoir vendre la surproduction à prix réduits.

hache bien aiguiséeLe temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage. Toute personne avec du temps libre a une responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.

6-9 May – New York – 9th Annual Conference PMI Scheduling Community of Practice

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

The PMI Scheduling Community of Practice (SCoP) is pleased to announce our 9th Annual Conference being held at the New York Marriott at the Brooklyn Bridge, NY, May 6-9, 2012. The only conference focused exclusively on Scheduling.

planning, jalons, datesAn exciting and informative 3-day conference and see how organizations everywhere are obtaining remarkable business value from Project Scheduling. Learn how worldwide organizations are advancing the techniques, practice and profession of Project Scheduling and establishing practice standards for the Project Management profession.

Main reasons to attend:

  • LEARN how other scheduling professionals develop baseline schedules, create Work Breakdown Structures, cost load schedules, and perform schedule risk management with over 50 different breakout sessions
  • EMPOWER yourself with essential ROI for your company by having the opportunity to participate in ask the scheduling experts sessions, town hall meetings and Scheduling Excellence Initiative Updates from the Best Practices Group
  • EARN up to 20 hours towards professional development units (PDUs) or continuing education credits for such certifications as PMI’s PMP & SP, AACEi’s PSP, CMAA’s CCM, etc.
  • EXPERIENCE state-of-the-art Scheduling Solutions in the Partner Pavilion
  • GROW your global network of scheduling resources and connect with professionals from various industries
  • LEARN about the new Scheduling Community of Practice
  • UNDERSTAND best practices in use by Schedulers from around the world
  • LEARN about new standards available for the growing Scheduling discipline

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