articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Are You the Candle or the Mirror?
http://blog.melonicoaching.com/professional-development-candle-or-the-mirror par Margaret Meloni
« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Sous l’ère de la Collaboration Sociale, le quotidien du chef de projet n’est plus monopolisé par les voyages et les appels téléphoniques pour coordonner les membres de son équipe et conduire son projet.
Aujourd’hui, les choses ont bien changé, et une journée dans la peau d’un chef de projet devient de plus en plus productive et passionnante, Christian peut en témoigner…
In 2013 ESI found out just how popular PMOs had become in organisations in ESI’s last Global State of the PMO. This year the survey is being launched again to see how PMOs are now faring two years on.
This is the fourth global survey from ESI focused on PMOs within organisations and like the previous report it’s aim is to uncover how the PMO is used across different organisations.
The survey will uncover areas such as:The survey also aims to uncover the current challenges that PMOs are facing in relation to Agile. If PMOs are responding well, what kind of changes have they implemented? If Agile is causing challenges, what are these challenges?
The survey will also look at the PMOs role in providing a hub for training and development. A popular advancement in recent years sees the PMO a take on a more central role when it comes to the development of PPM practitioners within delivery organisations. The global report will give us more insight into what and how the PMO is delivering this area.
The Global State of the PMO Report for 2015 will be formally launched in June 2015 when ESI will present the findings in a keynote speech at London’s first PMO Conference. The PMO Conference brings together senior PMO practitioners for a day of PMO sessions from leading experts from the US, UK and Europe. ESI are platinum sponsors for the event.
More information can be found at PMO Conference
L’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.
Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…
Avoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
Amélioration de la coordination entre les projets.
➔ Un guide pour s’orienter dans ses prises de décision et éviter les pièges les plus fréquents.
➔ Des repères et des méthodes opérationnels pour décider en se faisant confiance.
➔ Une invitation inédite à doser raison, émotion et intuition.
Yann COIRAULT, Consultant Formateur Coach, Pilote de l’Innovation et référent pédagogique
TWITTER de l’innovation : @CSPInno
Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)
Premier « Pourquoi ? » – un virus a vérolé mon disque dur.
Second « Pourquoi ? » – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance.
Troisième « Pourquoi ? » – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour.
Quatrième « Pourquoi ? » – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité.
Cinquième « Pourquoi ? » – j’avais remis cela à plus tard. (une cause racine/première)
Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).
Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.
Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…
Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.
Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
L’humanité est toujours attirée par la grandeur et portée par l’ambition. L’Histoire de l’Homme a vu naître très tôt d’immenses projets.
De la pyramide de Khéops à la Grande Muraille de Chine, posant les premiers jalons en matière de planification, de gestion de ressources et de suivi de projet conduisant des travaux colossaux jusqu’à leur achèvement.
Ces principes fondamentaux de gestion de projets sont toujours suivis aujourd’hui, avec des outils plus performants et une ambition sans cesse plus grande, nous pouvons donc aller beaucoup plus loin.
Il suffit de mesurer la grandeur du chemin parcouru par nos civilisations pour voir qu’aujourd’hui toutes les grandes aventures commencent par des projets.
Ce système en place depuis déjà de nombreuses années a (je le pense sincèrement) fait ses preuves. Seuls des professionnels exerçant le métier et engagés à la fois dans une amélioration et le développement continu de leurs compétences et dédiant une part de leur temps à transmettre et faire grandir la communauté des chefs de projets conservent leur certification.
A la fin de cette année, davantage de poids sera mis sur l’éducation et sur la répartition des PDUs dans ce domaine avec un nombre légèrement réduit de PDUs pour le seul exercice du métier de chef de projet.
The PMO of the Year Award honors a PMO that has demonstrated superior organizational project management abilities by adding value to its organization through its support of successful strategic initiatives. The award recognizes a PMO that has established a vision for value delivery and has had a positive and clear impact on business results. The PMO of the Year Award will be presented at the 2015 PMO Symposium.
Y apporter une réponse n’est d’habitude pas un problème si vous vous y êtes préparé et avez un peu réfléchi à l’avance à ce sujet.
Si on vous demande comment vous parviendrez à trouver la cause première et réelle des problèmes, mentionnez deux ou trois techniques simples de management de projet comme l’utilisation des 5 pourquoi ou les diagrammes d’Ishikawa dits en arêtes de poisson.
Original post on APMG’s web site: http://www.apmg-international.com/en/news-events/439872.aspx
APMG–International, the accreditation and examination body has created an initiative which helps
APMG has made a pledge with reputable PA institutions such as The Spanish Institute of Women and other key stakeholders including Business schools and universities, CIOnet associations, career networks and APMG’s Spanish Accredited Training Organizations (ATOs).
Originally piloted in Madrid, Talent Club was initially started to improve the knowledge, skills and capabilities of unemployed Spanish Women. Talent Club encouraged and supported women to get started and grow within the Information and Technology (ICT) industry. The aim was to equip them with the knowledge, guidance, tools and techniques required to effectively pursue an IT career. Unemployment in Spain is at an all-time high. Unemployment rates are particularly high for women and they do not have the opportunity to work in IT. Half of the women who participated have since found employment. Chiara Mainolfi, Region Manager in Southern Europe said, “The Talent Club has encouraged and supported women to get started in IT.
It is so encouraging to see these results. To date we have worked with fifteen women – providing them with the relevant training and mentoring to learn new skills and develop their existing ones. Everyone has found it an enriching experience.”
The initiative has since expanded its reach across Europe – working to improve the competencies of both male and female professionals. Talent club works to deliver and incorporate some of APMG’s IT qualifications into the programme to educate the scheme’s participants while all the other members of the pledge provide guidance, mentoring and professional for Talent Club’s participants.
According to the European Commission there are currently 800,000 vacancies in IT. The lack of qualified and skilled personnel in the ICT sector was predicted a few years ago – but it is now a reality. It is an opportune time for aspiring IT professionals both men and women to access the industry.
One of Talent Club’s candidates – Nati Vilela who secured a position in a Project Management Office said, “Talent Club was a professional experience. It was very enriching thanks to the training, which always opens new horizons, and to the people I have found on the way, from whom I learnt a lot and shared experiences with.”
About Talent Club: Talent Club is an initiative with resources largely available in Spain and Italy. For further information contact: – Chiara Mainolfi
About APMG International
APMG-International is a global examination institute. Its portfolio of qualifications includes AgilePM®, Change Management, COBIT® 5, ITIL®, and PRINCE2®. APMG-International examinations are available globally and it works with 21 languages. For more information, visit: www.apmg-international.com.
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http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur 
des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
Fatigué(e) des réunions de projet sans fin ? Des PowerPoint fastidieux et ennuyeux ? Êtes-vous pris dans la spirale infernale des réunions hebdomadaires ?
Si la seule façon pour votre entreprise de gérer un projet est de réunir chaque semaine tout le monde autour d’une table, alors vous faites bien du management par « réunion ». Chaque jour, une nouvelle réunion.
Il y a une solution. Il existe une façon de réduire le nombre de ces réunions ennuyeuses.Le management par exception est basé sur la délégation contrainte. La délégation avec des limites. Une fois que la délégation est en place, vous appliquez le vieil adage « pas de nouvelles, bonne nouvelles ». Si rien d’exceptionnel ne se passe, alors vous n’aurez probablement pas de réunions.
Donc, vous aurez besoin de réunions seulement lorsque quelque chose d’exceptionnel se produit. Voilà vous n’avez finalement pas besoin de management par « réunion » !
Voyons à présent ce que l’on appelle le management par « exception », en observant deux scénarios, le meilleur et le pire des scénarios.
Rien d’exceptionnel ne se passe. Vous trouvez le logiciel et finissez cette phase du projet. Aucune réunion hebdomadaire n’est requise pendant cette phase.
Imaginons quelques évènements exceptionnels.
Si l’une de ces exceptions se produit alors vous devez en informer dès que possible votre comité.
Vous êtes en dehors des limites de la délégation, donc dans ce cas vous avez besoin d’une réunion.
Donc nous organisons une réunion lorsqu’elles sont nécessaires.
Soyons clair, le management par exception ne signifie aucunement laxisme et absence de contrôle. C’est une approche pratique, sans être le rêve du « zéro réunion » idéaliste.
Il s’agit d’une approche « bonnes pratiques ». C’est une pierre angulaire de la famille de méthodes telle que PRINCE2. PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui utilise le management par exception. Ce principe est également utilisé dans MSP (Gestion de programme), MoP (Gestion de portefeuille) et P3O (Bureau de Support projet, programme et portefeuille).
Donc si vous ne supportez plus les réunions de projet ennuyeuses, proposez une bonne pratique en alternative. Arrêtez de perdre du temps, semaine après semaine. Passez au Management par Exception.
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Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.
L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.
De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.
Un gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.
Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».
Dans ce cadre, nous portons à votre attention le prochain Colloque « Mieux vivre l’entreprise – N’attendez pas le Burn-out ! » qui se tiendra les 20 et 21 mars 2015 à Sophia-Antipolis, organisé par les partenaires régionaux.
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous candidatez sur ce type de job.
Nombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.
The 4th highest paying and the first that is not security related, the PMP certification was created and is administered by the Project Management Institute (PMI®). It is the most recognized project management certification available. There are more than 630,000 project managers who are PMP® certified worldwide.
Education: To become certified, individuals must have 35 hours of PMP-related training
+
Experience: with 7,500 hours of project management experience (if they have less than a bachelor’s degree) or 4,500 hours of project management experience with a bachelor’s or higher.
PMP certification is an achievement that requires years of planning and effort, i.e. a Project in itself !
James Kerr translates lessons from the rugby pitch to business success
DantotsuPM.com 