Gérald Karsenti (Hewlett Packard Enterprise – Vice-Président en charge des ventes pour la région Europe, Moyen-Orient et Afrique) a présenté « Le leader du 3ème type » lors du PMI Forum 2017 à Paris.
Le profil d’un leader de demain qu’il nous livre est inspiré et inspirant tout en se référant à plusieurs théories qu’il explicite dans cette intervention.
Son ouvrage développe ces sujets bien plus en détail en se questionnant sur « Quel sera le profil des leaders de demain ? »
La réponse ne peut être simple face à la complexité de la société actuelle plongée au cœur de la quatrième révolution industrielle. Davantage tournés vers les autres, porteurs de sens, les « révolutionnaires 2.0 » ou « leaders du troisième type » vont émerger peu à peu pour bouleverser le statu quo et tracer une nouvelle voie.
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Le PMO se développe et en ce faisant, les équipes PMO doivent être capables d’adopter et adapter de nouvelles habitudes à équilibrer avec les usages traditionnels pour délivrer tant prévisibilité qu’innovation.
The Ambidextrous PMO: Balancing Predictability & Innovation
Approximativement 1% des personnes sont naturellement ambidextres et si vous regardez le pourcentage de PMOs qui ont développé cette capacité, c’est aussi un très faible pourcentage.
Tout comme nos outils quotidiens favorisent les droitiers (pensez aux ouvre-boîtes ou aux ciseaux), le focus traditionnel des PMOs est de développer des habitudes ‘droitières’ qui se concentrent sur la prévisibilité souvent au détriment de l’innovation. Beaucoup de chefs de projet plutôt innovateurs se réfèrent désespérément aux tendances droitières des PMOs comme le ‘Waterfall’, se heurtant aux structures de direction restrictives et réagissant vivement quand on leur demande des artefacts droitiers comme un cas d’affaires.
Ce qu’ils échouent à reconnaître est que même si les PMOs très performants encouragent des outils ‘gauchers’ comme Scrum ou Kanban, il y a une réelle volonté d’accroitre le développement d’une équipe PMO qui ait un haut degré de capacité et de polyvalence avec chaque main.
L’habileté des deux mains des musiciens
Le membre d’un PMO moderne est moins ingénieur de processus et davantage musicien, une activité exigeant beaucoup d’habileté des deux mains. Ces ‘musiciens’ qui composent les PMOs les plus performants sont aussi confortables à jouer de la musique classique (la prédictibilité) que du jazz (l’expérimentation et l’innovation).
Ils reconnaissent que le mouvement ‘gaucher’ est bien intentionné et nécessaire, mais comprennent que le PMO de demain doit se concentrer sur la livraison tant prédictible qu’innovante pour leurs organisations.
La dextérité est essentielle dans un monde de projet très perturbé
C’est seulement PMO ambidextre qui peut dé-risquer les programmes actuels qui sont caractérisés par un haut degré de rupture technique (plates-formes digitales, intelligence artificielle) et des ruptures dans le mode de livraison (Agile, Lean, Six Sigma et Design-Centric).
Les organisations les meilleures se concentrent aujourd’hui sur le développement de la dextérité de leur PMO en embrassant 5 principes :
1. Pas de taille unique.
Un taille par individu ou dans le cas du PMO par organisation
Même si les PMOs performants ont beaucoup en commun, leur design est « sur mesure » et doit être développé en prenant en compte la stratégie spécifique de l’organisation, la culture (le mélange actuel de ‘gauchers’ et ‘droitiers’) et le portefeuille. La standardisation et le design de PMO généraliste ne réussira plus à délivrer une valeur durable.
2. Des structures de gouvernance spécifiques.
La direction de programme efficace est atteinte grâce à trois organes de interconnectés qui fonctionnent ‘top to bottom’ et reconnaissent le besoin de séparer et manager le ‘stratégique’, le ‘design’ et la ‘gestion de la livraison de façons très différentes.
3. Développement des Compétences de Programme.
Les PMOs qui réussissent vraiment collaborent étroitement avec le Développement Organisationnel pour développer des stratégies intégrées qui managent pro-activement les défis émergents avec les personnes : de nouvelles compétences techniques, des contrats de travail plus flexibles, la rétention de la connaissance, l’accroissement de l’agilité.
4. Alignement Agile.
Le PMO sait quand expérimenter pour résoudre de nouveaux problèmes et quand exploiter ce que l’on connaît déjà. Il est primordial pour le PMO de savoir comment faire les deux et intégrer sans couture des outils traditionnels et de nouvelles pratiques émergents.
5. Services à valeur ajoutée.
Les PMOs performants continuent de fournir le support traditionnel (pendant qu’ils encourageant davantage d’autonomie dans les équipes fonctionnelles) et ajoutent une valeur complémentaire en :
Augmentant la capacité de leadership à travers tout le programme;
Entreprenant des plongées en profondeur avec les équipes de projets pour aller jusqu’au fond des questions épineuses dans la mise en œuvre; et
En mettant en place des ‘laboratoires d’expérimentation’ pour rassembler les parties prenantes internes et des experts externes (incluant des clients) afin de travailler intensivement sur le développement de nouvelles solutions pratiques aux défis des programme émergents.
Au final, ces PMOs soutiennent aussi le business dans la production et l’utilisation de la preuve (analytique, retours d’utilisateurs) pour prendre des décisions de projet informées. Ce qui en fait devrait être le focus de tout PMO : de meilleures décisions pour faire avancer le business tout en incluant toujours inclure la prise en considération de solutions novatrices mariées avec la prédictibilité.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
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Dans un mode fonctionnant de plus en plus en mode projet, les certifications du PMI® et surtout la préparation requise pour les obtenir vous permettront de réponde aux exigences des projets et des recruteurs.
Développées par des professionnels en activité, ces certifications sont basées des standards éprouvés et des meilleures pratiques reconnues. Accoler une certification du PMI à votre profil vous permettra de passer aisément les premiers filtres des processus de recrutement qui seraient centrés sur les compétences techniques et professionnelles. Il vous incombera lors des phases suivantes des entretiens à prouver davantage votre savoir-être que votre savoir-faire.
Selon où vous en êtes dans votre développement professionnel et votre expérience, selon vos goûts et appétence, choisissez la certif qui vous apportera le plus.
Vous êtes débutant dans le management de projet et souhaitez en apprendre les bases pour rejoindre une équipe projet
CAPM® Certified Associate in Project Management (CAPM)®
La certification CAPM prouve que vous avez acquis la connaissance des fondamentaux théoriques, vocabulaire et processus d’un management de projet efficace.
Vous avez déjà quelques années de management projet derrière vous et souhaitez consolidez vos bases et acquérir une certification qui vous permettra de prendre des rôles plus importants dans les projets.
PMP® Project Management Professional (PMP)®
La certification maitresse du PMI est PMP. Reconnue et demandée par des organisations de tous pays et tous secteurs, cette certification atteste de vos compétences et expérience pour exercer pleinement un rôle de chef de projet.
Vous êtes en charge de grands Programmes comportant de nombreux projets afin d’atteindre un objectif business commun.
Spécialement conçue pour celles et ceux qui managent des projets multiples et complexes composant des programmes qui permettront de supporter les objectifs business de votre entreprise et organisation. La certification PMP n’est pas un prérequis mais reste selon moi un gros avantage car vous y aurez déjà acquis l’ensemble du vocabulaire, des processus et des domaines de connaissances et outils qui permettent de réussir au niveau des projets.
Vous dirigez ou allez diriger un portefeuille de projets et programmes
Le PfMP démontre votre compétence à manager de manière coordonnée un ou plusieurs portefeuilles de projets. Comme pour le PgMP, cette certification est indépendante des autres mais reste à mon avis une évolution naturelle : PM puis responsable de programme puis directeur de portefeuille de projets si tel est votre souhait de carrière.
Vous maitrisez déjà le management de projet « classique » et souhaitez développer de nouvelles compétences plus Agile. Ou bien vous travaillez déjà sur des projets Agile depuis plusieurs années et souhaiter faire reposer cette expérience sur des connaissances théoriques plus solides et plus etendues.
Créée pour celles et ceux qui croient dans les principes Agile et souhaitent les appliquer sur leurs projets, cette certification est de plus en plus reconnue et demandée. Elle nécessitera de votre part expérience, formation et bien sûr de réussir le test. PMI-ACP fait le pont entre les approches Agile telles que : SCRUM, XP, LEAN, Kanban…
C’est la Business Analysis qui vous branche vraiment sur les projets.
PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
Le focus de cette certification est votre capacité à travailler efficacement avec des partie prenantes diverses pour bien définir leurs besoins, établir ce que seront les livrables du projet et comment en mesurer la réussite.
Vous êtes passionné par le management des risques et opportunités dans les projets.
Qui détient ces certifications ?
PMI-RMP® PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Il s’agit avec cette certification de prouver vos connaissances, compétences et experience dans le domaine très spécialisé de la gestion des risques projet. Bien sûr, l’identification, appréciation des risques et mise en place de plans de management de ceux-ci sont primordiales pour minimiser leurs impacts. Mais il ne faudra pas oublier d’identifier et exploiter les opportunités pour réussir cette certification.
Un domaine très spécialisé du management de projet et particulièrement valorisé dans les grands projets, cette certification PMI-SP vous permettra de valoriser votre maîtrise de la création de plans de projet et de leur suivi et réévaluation tout au long de la vie du projet.
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Personne n’est plus surpris que tant d’organisations explorent les méthodes Agile pour manager leur flux de travail. Kanban est l’une des méthodes Agile. Une fois comprise, adoptée et déployée avec succès, elle apporte des bénéfices très significatifs à la gestion de votre équipe et du flux de tâches à réaliser par celle-ci.
Le principe de Kanban est de manager et décroître le nombre de goulets d’étranglement qui peuvent entraver la progression de toute l’équipe. C’est un choix bénéfique pour les équipes qui délivrent souvent et pour les équipes de développement en général. C’est une méthode de management très visuelle et participative qui tourne généralement autour d’un tableau blanc, des post-it colorés et des marqueurs. Travailler ainsi permet à toute l’équipe de voir la progression de l’ensemble des tâches en cours. Les zones sujettes à futur problème deviennent visibles à l’avance.
Je n’ai toujours pas trouvé de version francophone de cette liste et m’aperçois en la relisant que d’excellents logiciels d’origine française n’y sont pas référencés.
Néanmoins, une source d’info et une approche comparative multicritères riche et intéressante si vous cherchez un tel logiciel.
De plus, les articles wikipedia sont faits pour être enrichis, alors, contribuez !
« Gross ignorance is 144 times worse than ordinary ignorance » – Bennett Cerf
Par exemple, les numéros 100 à 105 se réfèrent à Scrum
Scrum: A huddle of team members who have assembled temporarily in order to collaborate and solve a problem, or to otherwise reach a joint agreement (e.g. a Daily Scrum). The Scrum Framework is an agile development approach based on this technique, and which is used for building complex products.
Scrum Board: An information radiator which shows the progress of a team’s work as it is drawn, actioned, and completed from their Sprint Backlog. A Scrum board may show user stories and/or planned tasks, or both, or some other meaningful representation of the team’s work.
Scrum Master: The servant-leader for a Scrum Team, who removes impediments to their work, facilitates their progress towards the Sprint Goal, and coaches them and the wider organisation in the best use of the Scrum Framework.
Scrum of Scrums: A Scrum held between multiple Scrum Teams or their representatives, often for the purpose of ensuring that mutual dependencies are resolved and that product integration is not impeded.
Scrum Team: A self-organising team of professionals, consisting of a Scrum Master, Product Owner, and a Development Team, who deliver increments of value every Sprint and who inspect and adapt their progress.
Scrum Values: The characteristics which Scrum Team members seek to internalise and demonstrate as a cultural norm, including Commitment, Focus, Respect, Openness, and Courage. See also: prime directive.
A l’occasion du 6ème anniversaire du partenariat avec DantotsuPM, QRP International offre 10% de remise sur toutes les formations Prince2 interentreprise et à distance pour les lecteurs du blog DantotsuPM.
Offre non cumulable, valable du 1er juillet 2017 au 30 juin 2018. Utilisez le CODE PROMO pour bénéficier des 10% de remise : DPM2017
QRP propose une gamme de formations inter et intra-entreprise dans les domaines du management de projets traditionnel et agile , de programmes, de portefeuille projets, de PMO, de la conduite du changement et de la gestion des services informatiques. Mais QRP International va au-delà de la formation avec ses services de conseils évidemment très utiles au niveau de l’implémentation d’une méthode dans votre réalité quotidienne et pour le coaching de vos équipes .
Nous vous accompagnons également dans la construction de votre dossier de financement. Entre CIF (Congé Individuel de Formation), CPF (Compte Personnel de Formation), Période de Professionnalisation… difficile de s’y retrouver! Selon votre statut (recherche d’emploi, salarié, indépendant…) différentes aides financières vous sont accessibles. En savoir +
Chez QRP international, nous savons que les professionnels ont besoin d’enrichir continuellement leur connaissance tout comme le marché des affaires évolue constamment. Nous vous proposons des livres blancs, des études de cas, des webinars, des ateliers… tout au long de l’année.
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72% de cadres positionnent les conditions économiques internationales et domestiques comme un risque significatif, en faisant le souci principal en 2017.
#2 Changements des Régulateurs
66% de cadres ont évalués les changements dans les régulations comme ayant un impact significatif sur leurs organisations. Pour les projets à long terme qui doivent respecter des règlementations spécifiques, ces changements peuvent directement impacter les coûts et la viabilité de leurs projets.
#3 Cyber sécurité
Les soucis de cyberattaques sont parmi les cinq premiers risques pour les tailles de toutes sociétés consultées. C’est particulièrement vrai pour les chefs de projets informatiques qui doivent équilibrer innovation et simplicité d’utilisation avec le besoin de protéger les données de brèches de sécurité.
#4 Rapidité d’innovation
Le rythme très rapide d’innovation est un souci grandissant : 2017 est la première année que ce risque se classe parmi les cinq premiers. C’est particulièrement exigeant pour les équipes de projet qui basent leur retour sur investissement sur être les premiers à commercialiser une nouvelle innovation.
#5 Protection de l’Identité
Une accélération des infractions de vol de données a mis la vie privée et le vol d’identité en cinquième plus haut risque pour la seconde année de suite.
Une étude de Protiviti and North Carolina State University’s Poole College of Management
Selon ce rapport, la maturité en management de projet de nombreuses organisations reste insuffisante pour répondre aux exigences de délais et budgets de leurs projets.
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Des indicateurs simples comme la régularité avec laquelle les revues de projet ont lieu restent trop faibles.
Même si les méthodes et certifications en management de projet sont appréciées des sociétés, il y a un écart important entre connaissance et application de celles-ci.
Agile reste trop souvent perçu comme un buzzword au sein des organisations et davantage d’éducation sur ce sujet est requise.
Ci-dessous 4 signaux d’alerte qu’une potentielle solution pourrait causer de gros problèmes plus tard.
1 – Votre décision nécessitera un besoin de ressources supplémentaires (personnes, argent, délais) que votre organisation ne va pas probablement supporter.
Même si tout le reste parait favorable, ceci est un signe d’alarme clair que votre projet entier pourrait être un échec. À moins que vous n’ayez vraiment aucune autre option, ne le faites pas.
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.
Peut-être à l’opposé de la paralysie par l’analyse à outrance, certains professionnels de projet aiment obtenir des décisions aussi rapidement que possible. Mais à chaque fois que vous mettez en jeu une décision importante, vous sortirez probablement gagnant en prenant le temps disponible pour examiner des détails et des options supplémentaires.
3 – Personne d’autre sur votre équipe ne considère que vous prenez la bonne décision.
Parfois nous sommes aveuglés par des idées préconçues ou même nos propres craintes et ambitions personnelles. Si vos pairs dans le PMO émettent de fortes objections à votre choix, asseyez-vous avec eux et découvrez où leurs préoccupations prennent racines. Vous pourriez découvrir qu’il manque quelque chose de significatif à votre solution favorite, ou que l’évaluation réalisée par votre équipe des ressources disponibles diffère de votre appréciation.
ne soyez pas une marionnette
4 – Une partie prenante vous a demandé d’adopter une ligne de conduite sans bien peser le pour et le contre.
Les champions et sponsors de votre projet ne sont pas immunisés de faire des erreurs et leur capacité à influencer votre décision pourrait vous laisser dans l’embarras. Faites-leur savoir que vous considérez leur suggestion, mais que vous devez évaluer toutes les options avant de choisir une solution.
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Selon le rapport du Project Management Institute (PMI®), les organisations font face à un très réel risque de ne pouvoir répondre à la demande de talents en management de projets.
Rapport gratuit en anglais à télécharger ici.
En effet, la dernière analyse commanditée par PMI auprès du Anderson Economic Group (AEG) dénote une croissance importante des opportunités de jobs et de carrières pour les chefs de projets dans les 11 pays étudiés.
D’ici 2027, les jobs liés au management de projet dans les secteurs orientés projets vont croître de 33%, soient 22 millions de postes, pour atteindre 88 millions de personnes travaillant dans des rôles orientés management de projets. La Chine et l’Inde pèseront pour les 3/4 de cette croissance.
Le rapport indique donc un très fort risque de pénurie de talents dans cette profession reconnue comme apportant de très fortes contributions à l’amélioration de la productivité.
Si vous voulez une douche chaude, vous devrez allumer l’eau chaude un peu avant que vous ne passiez dessous. Ceci peut nécessiter un peu de temps pour que l’eau chaude monte dans les canalisations et chasse l’eau froide.
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Le truc est, cependant, que si vous tournez par erreur le robinet d’eau froide au lieu de chaude, la douche ne deviendra jamais chaude. Peu importe combien de temps vous attendez.
Parfois, cela nous prend trop de temps de nous rendre compte que nous ne devrions pas attendre plus longtemps et devrions vérifier si nous avons ouvert le mauvais robinet.
Rien de bon ne vient à sauter impatiemment d’une approche à une autre, de remplacer une grande direction par une autre. Mais rester scotché sur un plan qui n’amène nulle part est souvent aussi mauvais. L’art de faire une différence commence par réfléchir profondément à quand il est temps de passer à autre chose. Le DIP (Défi Impossible ou Possible) est réel, mais il y a des impasses partout.
Parfois, le monde nous dit qu’il est temps de franchir le pas.
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« Le micro-financement, c’est notre affaire! Coopérer pour sortir de la pauvreté »
Tel est le thème retenu pour la Journée internationale des coopératives, ce qui semble tout à fait approprié en cette Année internationale du microcrédit. Il montre que les coopératives et le micro-financement, lorsqu’ils sont utilisés et administrés de façon appropriée, peuvent aider les plus démunis à améliorer leurs conditions de vie.
Et selon Bono, il existe de bonnes nouvelles sur la pauvreté dans le monde, aussi incroyable que cela puisse paraître.
L’agilité au niveau des équipes de développement a fait ses preuves depuis des années maintenant principalement grâce à SCRUM et XP .
Aujourd’hui, alors qu’elles montent en maturité, les entreprises qui développent leur SI de façon agile sont confrontées à un double plafond qui limite leur capacité à démultiplier leur performance:
1. les projets de développement deviennent de plus en plus importants ; La synchronisation de nombreuses équipes de développement devient de plus en plus complexe et les coûts de transaction rattrapent les coûts de développement. SCRUM n’a qu’une réponse partielle à cette problématique à travers son SCRUM-of-SCRUMS, mais qui reste très conceptuel.
Résultat : plus l’entreprise grossit, plus elle ralentit ;
2. les équipes agiles qui ont acquis une vélocité soutenable, sont contraintes par les prises de décision et les mécanismes de financement qui eux, ne sont pas du tout agiles. L’environnement de l’équipe agile devient alors un frein à la vitesse acquise.
Résultat : plus on cherche à aller vite, plus on est freiné.
Les entreprises ont donc aujourd’hui de réelles difficultés à percer ce plafond de performance. Il faudrait un référentiel qui démultiplie l’organisation agile existant aujourd’hui dans les équipes à travers toute l’entreprise. On parle de référentiel « scalable », car il doit permettre d’être extrapolé quel que soit la taille des projets de développement : 10, 50, 200, 1000 personnes développant les applications en mode Agile.
Ce référentiel, c’est SAFe® (www.scaledagileframework.com)
Scaled Agile Framework web site
SAFe® est une réponse d’une grande élégance à la problématique de la scalabilité agile en entreprise. Ce référentiel s’articule en 3 (ou 4) couches :
1. la couche « Team »
Dans XP/SCRUM, on retrouve l’équipe de développement avec ses deux rôles pivot : le Scrum Master et le Product Owner. La « Team » implémente des incréments de fonctionnalités sur la base de User Stories.
2. la couche « Program »
Avec le SCRUM of SCRUMS, on trouve de nouveaux rôles qui ont pour objectif de coordonner n Teams contribuant à un même programme. On parle d’Agile Release Train (ART®) qui délivre des incréments de systèmes (agrégation de n incréments de fonctionnalités). Les rôles décrits ici sont le Product Manager (leader des Product Owners), le System Architect/engineer, et le responsable du Train de Release, le RTE® (Release Train Engineer) leader des Scrum Masters. La taille d’un ART® est supposée comprise entre 50 et 125 développeurs.
3. la couche « Value Stream » (optionnelle)
Elle est adossée aux principes du Lean management et a pour objectif de synchroniser les différents trains ART®, de façon à livrer des incréments de Solutions à un client final. Une Value Stream peut synchroniser de 2 à 10 ARTs® (ce qui signifie des équipes de 100 à 1250 personnes).
4. la couche « Portfolio »
Elle rend agile la prise de décisions liées aux investissements, permet la priorisation des epics (histoires de haut niveau décrivant les attendus macro) et abonde aux budgets, eux-mêmes associés aux Value Streams. Grâce à ce niveau, les décisions sont fluidifiées et associées aux flux de valeur à destination directe des clients.
Cet édifice est construit autour de principes très structurants, liés à une approche Lean-Agile permanente.
Des implémentations de SAFe® sont opérationnelles depuis plusieurs années maintenant, mais les entreprises qui utilisent SAFe® ne communiquent pas toujours sur leurs retours d’expérience : certaines considèrent en effet l’adoption de SAFe® comme étant un avantage concurrentiel tant les effets positifs sont rapides et puissants.
Il ne fait aucun doute que les entreprises vont basculer progressivement vers ce référentiel. De nombreuses très grandes entreprises l’ont déjà fait : Microsoft, Air France-KLM, Philips, Astra-Zeneca, SwissCom, HP, Cisco, Pôle emploi, Intel, Sony Interactive, etc….
à quand votre tour ?
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L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique et efficace de gérer les attaques verbales et la négativité d’autrui qui est basé sur la philosophie de l’aïkido martial – la voie de l’Aï-ki (c-à-d ré-équilibrer l’énergie).
Pour aller plus loin, le livre sur Amazon
Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.
La pratique de l’Aïkido Verbal consiste en trois étapes fondamentales :
Recevoir l’attaque avec un « Sourire Intérieur »,
Accompagner l’attaque (Irimi) jusqu’au point d’une déstabilisation,
Rééquilibrer l’échange par une technique permettant l’Ai-ki.
A travers les méthodes et les exercices enseignés dans Aïkido Verbal, le praticien développe un sens d’autodiscipline, un style affirmé de communication et de la pratique de l’intention réfléchie et mesurée.
Les liens entre l’aïkido martial et l’Aïkido Verbal sont bien nombreux, mais le principe de « ressortir chaque fois et dans chaque situation victorieux, par la non-bagarre » est prédominant dans les enseignements des deux pratiques.
Comment s’entraîner ? Cette vidéo vous explique !
Merci à Yann LEBREUILLY de m’avoir fait découvrir cette approche non agressive de résolution des conflits et divergences.
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Les approches agiles ne se limitent plus au développement de logiciels.
Elles sont devenues populaires auprès de diverses organisations qui doivent être plus souples et réactives pour traiter efficacement leur rythme de changement croissant. Agile Project Management (AgilePM) est une approche novatrice de la gestion de projet. Le webinar vous présentera les différentes méthodes agiles, les principes de l’approche AgilePM et les outils nécessaires pour gérer les projets Agiles.
Accédez à la vidéo de notre partenaire QRP International
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La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y parvenir ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
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