Les réunions sont généralement un symptôme, pas la cause.

Too Many Meetings at Work? It’s Rarely the Meetings

https://samadesoga.me/posts/too-many-meetings-at-work/

J’ai remarqué quelque chose dans les équipes que je coache :

Lorsque les réunions ad hoc s’accumulent, le travail en cours a tendance à s’accumuler avec elles.

Je voulais savoir si c’était un vrai schéma ou si j’interprétais cela, alors j’ai regardé ce que d’autres avaient observé et si ce raisonnement tenait la route. Plus je réfléchissais, plus je pensais avoir compris la causalité.

Ma première théorie était que les réunions ad hoc étaient le problème. Elles ouvrent de nouveaux sujets en dehors de la structure déjà existante dans une équipe, le type que la plupart des cadres de travail intègrent volontairement. Scrum, par exemple, limite ses événements formels à environ 4,5 heures sur deux semaines. Quel que soit le cadre de travail qu’une équipe utilise, quelque chose de similaire existe généralement : un temps fixe est réservé à la discussion, et rien de plus.

Que se passe-t-il réellement selon moi ?

Les réunions sont généralement un symptôme, pas la cause.

La racine du problème, c’est une équipe qui prend trop de choses à faire dès le départ, sans la discipline de demander ce qui devrait s’arrêter pour faire de la place à tout cela.

Voici la séquence telle que je la vois maintenant. Une équipe s’engage à plus que ce à quoi elle a dit non. Quand quelque chose de nouveau survient, au lieu de demander quel travail déjà engagé doit céder sa place, l’équipe ajoute la nouveauté par-dessus. Le travail en cours augmente. Le temps structuré de l’équipe, construit pour un certain volume de travail, cesse de suffire à maintenir tous ces travaux ouverts en même temps. Les réunions ad hoc commencent à combler le vide, retirant des personnes du travail ciblé pour coordonner des éléments pour lesquels les événements formels n’ont jamais été organisés. Ces réunions coûtent du focus, alors que la concentration est exactement ce qu’il faut pour terminer ce qui est déjà en cours. Moins de travail finit. Plus de travail reste en cours. Le cycle s’alimente lui-même.

C’est précisément là que la question de la poule et de l’œuf sur laquelle je me retrouvais bloqué se résout d’elle-même.

La réunion ad hoc crée-t-elle la surcharge, ou est-ce la surcharge qui crée la réunion ad hoc ?

Je pense maintenant que ce n’est que rarement la réunion qui est la cause profonde. C’est presque toujours ce qu’une équipe a discrètement accepté de prendre sans se mettre d’accord sur ce qu’elle retirerait pour cela.

Le coût du changement de contexte est réel. Les recherches sur le changement de tâche montrent que chaque changement porte une véritable taxe cognitive, pas seulement une taxe de planification (les travaux de Rubinstein, Meyer et Evans sur le contrôle exécutif sont un bon point de départ). Cette partie de ma théorie initiale tient toujours. Elle se situe juste en aval du vrai problème, pas de sa source.

Qu’est-ce qui devrait s’arrêter ?

La façon dont Jeff Bezos présente les décisions comme des portes à sens unique ou à double sens est utile ici, non pas pour décider si une réunion doit avoir lieu, mais pour décider ce qui cède la place lorsqu’un nouvel événement survient.

La plupart de ce qui est déjà engagé est une porte à double sens : un travail qui peut être mis en pause ou reséquencé sans réel dégât.

Les portes à sens unique, véritablement coûteuses à retarder ou à annuler, sont suffisamment rares pour ne pas être la raison par défaut de continuer à ajouter sur un plateau déjà chargé.

Toutes les réunions ad hoc ne correspondent pas à cela. Certaines proviennent de quelque chose qui échappe totalement au contrôle de l’équipe, d’un incident, d’une escalade client, et cela arriverait peu importe la discipline du retard. Mais pour le schéma que j’essayais d’expliquer à l’origine, des réunions qui semblent se multiplier et silencieusement voler l’attention avec le temps, cela semble être l’explication la plus honnête.

Où cela me laisse-t-il ?

La question pratique ne porte pas vraiment sur la réunion dans votre agenda.

C’est au sujet de ce à quoi votre équipe a déjà dit oui avant que cette réunion n’existe, et si quelqu’un a demandé ce qu’il fallait arrêter pour faire de la place à ce qui est nouveau.

J’aimerais savoir si cela correspond aussi à ce que vous avez vu.

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Sam Adesoga

Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.

 J’anime plusieurs cours sur le leadership agile et Scrum, si vous souhaitez en savoir plus sur le cadre de travail Scrum, consultez la page de la ValueHut Consulting Academy