Gérer la portée (contenu, périmètre) du projet en évaluant la propriété.

Avez-vous un propriétaire approprié pour ce nouvel élément à inclure dans le périmètre de votre projet ?

Manage Scope by Assessing Ownership

http://www.bonniebiafore.com/manage-scope-by-assessing-ownership/ de  Bonnie Biafore

Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :

Il/Elle peut fournir du financement.

Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente.  Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.

Il/Elle peut fournir des ressources.

Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.

Il/Elle peut prendre des décisions.

Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final.  Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).

Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.

Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.

Quelques conseils avisés pour avoir un objectif de projet que les gens peuvent comprendre.

L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir.

A project goal that people can understand

http://www.bonniebiafore.com/a-project-goal-that-people-can-understand/ de  Bonnie Biafore

L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir. Voici des conseils pour mettre en place un objectif de projet qui maintiendra votre projet sur la bonne voie vers le succès.

Identifiez un objectif ou un problème métier spécifique à résoudre.

Les projets réussis résolvent un problème existant important ou produisent de nouvelles capacités pour l’entreprise et/ou ses clients. L’objectif du projet devrait décrire succinctement la capacité ou l’enjeu, ainsi que les résultats que le projet produira. Par exemple : « Le projet comblera les lacunes dans le suivi des expéditions vers nos régions éloignées en créant une extension de notre application logistique existante. »

Vérifiez l’objectif au-delà de votre sponsor et de votre client principal.

En tant qu’intervenants clés, le sponsor du projet et le client principal doivent appuyer l’énoncé des objectifs du projet. Pour assurer un objectif de projet précis et significatif, effectuez un inventaire des parties prenantes et vérifiez l’objectif du projet auprès d’autres leaders influents. De cette façon, vous évitez les questions sur l’intention ou la portée du projet qui pourraient retarder son lancement.

De plus petits objectifs fonctionnent mieux.

Les grands objectifs sont parfois difficiles à pleinement appréhender.

Les objectifs du projet peuvent être assez vastes, ce qui est non seulement bien, mais aussi souvent nécessaire. Cependant, des objectifs plus petits atteints grâce à une série de projets ciblés sont moins risqués que d’essayer d’exécuter un énorme projet. Les approches agiles embrassent ce concept. Divisez votre objectif en plus petits morceaux car cela signifie atteindre des résultats plus tôt. En outre, des objectifs plus petits pourraient réduire la nécessité d’activités de management du changement organisationnel. Vous pouvez atteindre des objectifs importants en livrant par étapes progressives.

Ne diluez pas l’objectif.

Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.

Assurez-vous que chaque tâche de projet vous aide à atteindre votre objectif. Surtout dans les projets les plus longs, d’autres objectifs trouvent le moyen de se faufiler dans votre projet. Assurez-vous que vous et les membres de votre équipe vous concentrez uniquement sur le travail nécessaire pour terminer votre projet tel que défini. Appliquez un processus de management du changement rigoureux pour éviter la dérive de portée et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des résultats positifs !

Pour en savoir plus sur le management de projet, consultez le cours de Bonnie Biafore : Project Management Foundations.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Lundi de Pâques : Prenez du recul sur votre projet. Avez-vous un problème de chocolat ou un problème d’oxygène ?

Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?

Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?


A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.

Do you have a chocolate problem or an oxygen problem?

Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.

Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin

Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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Et si vous donniez aux 2% de vos prospects les 100% de ce qu’ils souhaitent plutôt qu’à 100% les 2% de leurs besoins ?

Ce sont les clients pleinement satisfaits, delighted comme le disent les anglophones, qui font votre succès et votre réputation.

Apprenons à choisir nos clients comme nos batailles et nos succès seront bien plus retentissants.

Pensons également à étendre cette maxime au niveau du portefeuille de projets pour apprendre à choisir nos projets : « Vaut-il mieux lancer 2 projets qui répondront à 100% des attentes de quelques clients précieux que ces 10 autres  qui ne satisferont que partiellement un plus grand nombre de clients ? »

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

s’autoriser soi-même : maxime à appliquer dans vos projets dès la rentrée (et même avant pour les projets personnels) !

Nous nous interdisons souvent trop de choses dans nos projets.

Nous avons une tendance naturelle à nous auto-censurer. Hors, pour dépasser les attentes de nos clients et de nos équipes projets, il faut souvent aller juste un peu plus loin que ce qui est demandé ou attendu: Livrables, qualité, délais, ambiance de travail…

C’est en étonnant que l’on peut faire une réelle différence dans le business et dans les relations avec ses équipes, sponsor et clients.

 

la dérive de contenu (Scope creep) serait de retour ! ou bien, est-ce une chimère ?

Selon PM Network de Juillet 2018, la dérive de contenu reprendrait du poil de la bête.

PM Network est une publication du Project Management Institute

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Cependant, mon expérience me pousse à suivre les conseils de Jessica Hall et Jeff Nielsen qui prônent que « La dérive de contenu n’existe pas ! » (article à lire ou relire).

C’est seulement un changement mal managé !

En effet, force est de constater dans la pratique que nous (nous-mêmes, nos clients et les parties prenantes du projet) ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons.

Le changement est naturel et de nouvelles choses et imprévus surviennent  toujours. Le client a besoin de changement. Le business, nos concurrents, les innovations… forcent le changement. Des personnes extérieures à l’équipe projet proposent de nouvelles idées. Les membres de l’équipe ont de nouvelles idées. Le changement perpétuel est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter.

Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter ou l’empêcher et améliorions plutôt nos capacités, processus, approches et état d’esprit pour bien le manager.

  • Apprécions d’apprendre de nouvelles choses
  • Trouvons le bon équilibre entre réactif et proactif
  • Adoptons un rythme raisonnable pour prendre le temps de considérer de nouvelles idées et pouvoir changer de direction

La prochaine « dérive de contenu » (Scope Creep) à laquelle vous résistez pourrait justement être le changement qui transforme votre projet un succès retentissant !

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

La dérive de contenu n’existe pas !

C’est seulement un changement mal managé.

No such thing as scope creep

http://www.mindtheproduct.com/2016/12/no-such-thing-as-scope-creep/ par Jessica Hall et Jeff Nielsen

Cela commence par “Pourriez-vous  juste … ?”, “En ce qui concerne …” ou “ne me tuez pas, mais … ?”. Ce qui vient est ensuite une nouvelle idée, fonctionnalité, ou demande qui n’a pas été abordée auparavant. Cette conversation arrive tout le temps et cause beaucoup de bougonnement sur “la dérive de contenu”.

Mais si vous considérez l’étude et la découverte comme étant des parties naturelles du processus de développement de logiciel, il n’existe pas de dérive de contenu. C’est seulement un changement mal managé.

Nous ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons. De nouvelles choses surviennent  toujours . Le client a besoin de changement. Le marché force le changement. Des personnes à l’extérieur de l’équipe trouvent de nouvelles idées. Les gens dans l’équipe ont de nouvelles idées. Ce changement constant est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter. Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter et améliorions-nous dans bien le manager.

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Appréciez l’apprentissage

Un des problèmes avec la terminologie « dérive de contenu » est qu’elle implique que nous n’avons pas fait assez bien notre travail.  Elle implique que quelqu’un, quelque part, a failli et si nous étions de meilleurs managers, ce ne serait pas arrivé.  Nous aurions prévu toutes les demandes possibles ou nous aurions la force ou la capacité de dire « Non » à chaque fois quelqu’un a une nouvelle idée.  Elle implique que la dérive de contenu est un monstre effrayant qui doit être tenu éloigné par un chef de produit toujours vigilant qui garde jalousement la porte de grange.

Cela décourage le changement et l’apprentissage.  Une des leçons du mouvement de développement de logiciel Agile est qu’il n’y a aucune façon fiable de spécifier à l’avance ce que nous devons construire.  Apprendre sur les besoins est nécessaire pour pouvoir converger sur une solution idéale.

L’équipe de développement doit apprendre ce qui est possible en fonction des contraintes des outils et de la technologie disponible. Les chefs de produit doivent valider leurs suppositions sur quelles fonctions ou technologies particulières sont les plus susceptibles de répondre à un besoin, tandis que les consommateurs du produit ne savent souvent pas vraiment ce qu’ils veulent avant qu’ils ne le voient.

Nous pouvons penser qu’une solution donnée sera idéale quand nous la considérons sur le papier ou sur un tableau blanc, mais quand nous mettons une application entre les mains d’un utilisateur, nous obtiendrons toujours une compréhension nouvelle et plus profonde de ce qu’est la « bonne » chose à construire. Apprendre est quelque chose qui doit être recherché et pas craint.

Le management du changement est une compétence

Une équipe de développement a une capacité fixée et aucune quantité de désirs, de pressions ni de contraintes ne générera de production plus significative.  Au lieu de cela, la gestion du changement réussie est l’art d’optimiser le travail qui est fait avec cette capacité.

Cela commence par un processus pour rassembler toutes les nouvelles idées, demandes et choses apprises à travers toute votre organisation. Des modèles apparaîtront, montrant quelles nouvelles choses sont les plus importantes.  Le management du changement n’a pas pour objet d’agir sur toutes ces idées;   il s’agit plutôt de trouver l’équilibre entre être réactif et disruptif.

Si nous avons un processus robuste pour gérer notre capacité, nous pouvons considérer autant de nouvelles idées que nous voulons, sachant que le processus exigera que nous nous engagions seulement sur ce que nous pouvons raisonnablement faire.  Les équipes arrêtent de craindre la dérive de contenu quand elles se rendent compte que de nouvelles idées ne signifient pas automatiquement des nuits plus courtes.

Certaines nouvelles idées qui surgissent sont suffisamment bonnes pour remplacer de vieilles idées.  Certaines ne sont pas aussi bonnes que ce que nous avons déjà, et nous devrions y renoncer.  Et parfois l’union d’une vieille idée avec une nouvelle crée quelque chose de magique.

Finalement, nous avons besoin d’un rythme raisonnable pour considérer de nouvelles idées et changer de direction.  Si une équipe consomme une grande partie de son temps chaque jour à considérer de nouvelles choses, elle fait probablement peu de progrès sur le livrable. Plusieurs méthodes agiles spécifient une période courte pendant laquelle aucun changement de ce sur quoi l’équipe travaille n’est permis. Mais tout est alors à prendre en considération aux frontières de cette courte période de temps.

La dérive de contenu est un ennemi imaginaire

diriger ses choixNous n’avons absolument ni le temps ni les ressources pour agir sur toutes les bonnes idées qui sont déposées sur la table pendant le déroulement du projet.  Mais agir sur quelques-unes de ces idées peut être essentiel.

Alors, la prochaine fois une nouvelle demande arrive, arrêtez-vous et considérez-la. Cette dérive de contenu à laquelle vous avez résisté pourrait juste être la chose qui fait réussir votre projet.

let’s try to keep in mind that there are a few fundamentals in project management

One day, one of our IT senior directors reminded our team:

« You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals! »

This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.

We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…

However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.

In his article, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest to add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound and unambiguous business requirements
  • Clarity on scope and excelling at managing change requests
  • The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
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While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.

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c’est ici que s’arrête ma juridiction en management de projet

My (Project Management) Jurisdiction Ends Here par Kiron D. Bondale

le film
le film

http://www.pmhut.com/my-project-management-jurisdiction-ends-here

Le titre de cet article est une réplique de John Cleese, le Shérif Langston, dans le film Silverado. Alors qu’elle a été prononcée pendant une séquence emplie d’humour, elle me vient à l’esprit à chaque fois que je suis témoin d’un chef de projet qui impose des limites auto-créées sur la mesure de sa propre influence.

Dans les organisations de faible maturité, on demande ou même exige souvent des chefs de projet qu’ils entreprennent des activités qui sont clairement la responsabilité d’autres parties prenantes simplement pour garder leurs projets en piste. Je serai la dernière personne à suggérer qu’un PM doive constamment outrepasser des frontières de travail qui ont été clairement définies car cela ne fait que renforcer le comportement inopportun de la part de des autres et aboutit souvent au surmenage et à une réduction de la satisfaction pour le chef de projet.

où sont les limites?D’un autre côté, le défi de manager uniquement la triple (ou quadruple) contrainte consiste en ce que cela peut encourager un focus très clinique qui va à l’encontre de « l’art » du management de projet.

Un chef de projet qui ignore manifestement la portée, l’échéancier, les coûts ou les contraintes de qualité n’agit certainement pas professionnellement, mais celui qui adhère rigidement à ceux-ci en démontrant un manque de perspective sur les résultats du projet ne fait pas mieux.

Alors, après avoir tourné ma langue 7 fois dans ma bouche, voici ma liste des cinq premiers signes que vous avez passé trop de temps à vivre dans ce que Bill Maher appellerait « Votre Bulle ».

  1. Vous parez aux demandes de regarder la vue d’ensemble en utilisant votre descriptif de poste et votre Structure de décomposition de projet (WBS) comme armes de duelliste.
  2. Votre expression préférée est « faites passer au suivant ».
  3. Vous avez demandé à ce que le modèle de requête de changement de votre PMO soit modifié pour le numéro d’identification des requêtes de changement passe à six chiffres.
  4. Vous avez monopolisé un avocat pour développer des contrats et des  » règles d’engagement » à toutes épreuves envers vos pairs d’autres services.
  5. L’opération (de projet) est un succès, mais le patient (livrable) est mort.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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trop occupé à couper du bois pour aiguiser la hache…

Too busy chopping wood to sharpen the axe

http://www.energizedwork.com/weblog/2011/12/too-busy-chopping-wood-to-sharpen-the-axe par Simon Baker

hacheLa mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est de nos jours centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts.

La préoccupation majeure est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste inactif ou inoccupé.

Ce que ceci signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.

Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?

Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’implicite attente que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées.

Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ?

Cela accroîtrait simplement le stock de capacités inutilisées.

Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ?

Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.

Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute demande n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer toute demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur.

Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?

Trouver l’équilibre entre la capacité et la demande signifie souvent que quelques actifs resteront inoccupés. Parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de stock et des coûts liés au stockage et cela permet d’éviter les conséquences de devoir vendre la surproduction à prix cassés.

hache bien aiguiséeLe temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage.

Toute personne avec du temps libre a la responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la chaine de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.