Vous connaissez probablement les gens qui sont en retard. Souvent.
Ils ne veulent pas être en retard. En fait, leurs bonnes intentions sont probablement la raison pour laquelle ils sont en retard. Ils pourraient essayer telle ou telle technique et même présenter des excuses pour leur retard, et pourtant cela se produit encore et encore.
Il y a à la fois une raison et un facteur d’amplification.
Le facteur d’amplification est que quand ils sont en retard, des gens les attendent.
Vous pourriez remarquer que les choses qui partent à l’heure (des trains de banlieue, des avions, des spectacles en direct à la télé, etc.) n’ont presque jamais une foule de personnes débarquant avec cinq ou dix minutes de retard et maudissant le système. Pour ces choses, les choses dont l’on sait qu’elles démarrent à l’heure, ils réussissent à se montrer à temps. C’est que toutes leurs bonnes intentions ne sont pas bienvenues dans ces cas.
Et la raison ?
La raison est que dans chaque interaction, ils veulent se connecter un peu plus, respecter les idées de l’autre personne et contribuer dans ce moment. Ils le font en dépensant leur ressource la plus précieuse pour y parvenir. Ce qui arrive est qu’ils cherchent une façon magique d’avoir davantage de minutes chaque jour.
Bien sûr, la personne qu’ils rencontrent avec n’a pas besoin de cinq minutes de plus de leur temps. Ils ont besoin d’encore cinq heures de leur temps. Mais il semble que leur accorder ces cinq minutes que l’on n’a pas est une façon de leur montrer qu’ils se soucient d’elle.
L’alternative est aussi simple que difficile : Dites non.
Dites-le sans vous précipiter et sans stress. “Je suis désolé, notre temps est écoulé.”
Un camion surchargé n’est pas une façon plus efficace de déplacer du gravier (ou autre chose). Et quand vous surchargez votre journée en traitant le temps comme étant élastique en fonction de combien vous prêtez d’attention, vous venez de devenir inefficace ainsi irrespectueux.
Des tas d’autres choses dans notre vie ne sont pas élastiques. La gravité, par exemple, ou la solidité d’un mur sec. Ils sont ce qu’ils sont.
Il en va de même pour le temps si vous le permettez.
La partie difficile sur être à l’heure est de se lever et passer à la suite. Mais le coût d’être élastique est que vous êtes non seulement irrespectueux envers la personne suivante, mais aussi tout le temps stressé.
Levez-vous et partez.
Les gens apprendront et finiront par vous respecter pour cela, parce qu’il n’y a rien de personnel. De même que ce n’est pas une annonce personnelle quand le train part à l’heure. L’alternative, qui est la souplesse, est personnelle. Parce que si vous aimez quelqu’un, vous serez enclin à accepter d’être même plus en retard que d’habitude.
C’est l’heure !
Agissez toujours comme si votre prochain rendez-vous était avec une personne que vous ne sauriez en aucun cas faire attendre !
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Et un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
Options sur l’échelle de carrière de manager de projet
Manager de projet senior
Comme Senior Project manager vous gérerez toujours des projets, mais vous prendrez en charge des projets plus grands et plus complexes. Vous aiderez des managers de projet plus juniors à accroitre leurs compétences. Vous devrez aussi considérer votre projet d’une perspective business. Vous devrez être capables de prendre des décisions basées sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Vous devrez comprendre les risques et les aspects financiers et évaluer des projets selon leur Retour sur Investissement (ROI : Return On Investment). Vous aurez besoin d’un fort leadership et de compétences très élevées en communications que vous pourrez développer et appliquer dans votre travail à n’importe quel niveau de management de projet.
Manager de programmes
Projet ou Programme ?
Un programme est une collection de projets connectés. Le management d’un programme exige une vue plus large qu’un projet unique. Un programme est d’habitude créé pour réaliser un grand objectif business. Cependant, si l’objectif nécessitera plusieurs années pour être atteint ou est fortement complexe, il doit être décomposé en des projets plus gérables qui sont tous connectés pour atteindre ce grand objectif.
Un manager de programmes supervise de multiples projets liés en eux.
Dans ce rôle, vous pourriez manager certains projets vous-même, mais il y aura plus probablement d’autres managers de projet menant chacun des projets. Donc, le manager de programmes interagira avec de multiples managers et équipes de projet. Tandis que les managers de projet managent chacun des détails de projet, le manager de programme considère à travers l’ensemble des projets la santé complète du programme. Vous aurez un rôle plus stratégique pour vous assurer que le programme s’aligne sur la stratégie business de l’organisation.
Vous devrez comprendre le contexte d’affaires pour le programme et savoir parler des besoins de l’organisation et articuler comment les projets qui composent le programme répondent à ces besoins. Il peut être particulièrement précieux d’aussi comprendre ce qui se produit dans le marché et les changements qui arrivent dans l’industrie.
Manager de Portefeuille
Un portefeuille est d’habitude composé d’une collection de projets et de programmes. Le Manager de Portefeuille prend la responsabilité à un niveau plus élevé, avec des managers de projet menant les projets et le manager de portefeuille prenant une vue plus élevée et plus large du paysage. En tant que Manager de Portefeuille, vous regarderez les besoins business et . Cela garantit que les ressources financières et les équipes sont focalisées sur les bonnes tâches.
Le Manager de Portefeuille peut aussi établir des standards de direction de portefeuille et des procédures pour les approbations, les reporting et autres besoins. Vous évaluerez si l’organisation pourrait améliorer la façon dont les projets sont exécutés et déterminer si les projets délivrent les bénéfices attendus.
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Vous contrôlerez aussi le portefeuille en général pour en mesurer la santé et la progression.
Vous aurez plus d’interaction avec des cadres exécutifs pour discuter de la direction globale et comprendre la stratégie de l’entreprise. Cela vous permet de vous assurer que les projets soutiennent la stratégie d’affaires posée par la direction. Les managers de projet gèrent la planification au jour le jour du projet et son exécution et reportent sur le progrès jusqu’au Manager de Portefeuille via des réunions ou des tableaux de bord. Ce rôle peut être une progression naturelle sur l’échelle de carrière de manager de projet.
Manager de produit
Le Manager de produit a d’habitude la responsabilité de créer de nouveaux produits de leur conception à leur lancement. Il a la responsabilité du développement de produit et de s’assurer qu’il répond aux attentes du client et aux besoins du marché. Le Manager de produit recueille et analyse l’information venant de clients, de concurrents, des analystes dans l’industrie et d’autres secteurs.
Mind the Product explique que le manager de produit donne la vision pour le produit grâce à des recherches de marché, du client et des problèmes vous essayez de résoudre. Vous devrez partager la vision du produit dans toute l’organisation pour convaincre les autres et obtenir le financement. Vous travaillerez étroitement avec l’équipe de développement de produit en créant une feuille de route et développant un plan et assurant ensuite que l’équipe reste bien concentrée.
Le Manager de produit peut aussi être impliqué dans le marketing, ou les versions suivantes une fois que le produit est sorti.
Danni Friedland a expliqué “un manager de produit doit être l’expert de sa société et de l’espace dans lequel le produit existe.”
Parce que le manager de produit interagit avec une large gamme de personnes, il doit être capable de communiquer efficacement avec tous et parler la langue de chacun pour travailler le plus efficacement et atteindre les objectifs.
Manager / Directeur de Bureau de Gestion de projet – PMO (Project Management Office)
Vous gérerez une équipe de managers de projet. Vous allez probablement moins manager de projets. Au lieu de cela, vous dirigerez un groupe de managers de projet qui vous reporteront. Vous établirez des processus et des procédures que votre équipe suivra. Vous conduirez probablement des revues de performance et autres devoirs de manager.
Vous surveillerez aussi les budgets et travaillerez avec les Finances et les parties prenantes pour déterminer les prévisions budgétaires et projections pendant l’année.
Comme le Manager de Portefeuille, le Manager de PMO établit des processus et des procédures pour le PMO. Il établit des processus de reporting et contrôle la santé de chacun des projets effectués par le PMO. Il comprend aussi la stratégie d’affaires du business et de l’entreprise et donne la priorité aux projets qui soutiennent ces objectifs. Dans ce rôle, vous vous assurerez que les managers de projet et autre personnes travaillant dans le PMO ont la formation appropriée et les compétences nécessaires pour compléter les projets avec succès. Beaucoup de managers de projet passent par ce rôle dans l’échelle de carrière de manager de projet.
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Consultant
Beaucoup de sociétés ont des besoins de management de projet, même si elles ne veulent pas embaucher un manager de projet à plein temps. Offrir vos compétences en indépendant pour fournir cette valeur à d’autres sociétés peut vous donner la liberté de choisir avec laquelle vous préféreriez travailler.
Wrikeindique que si vous possédez des compétences solides de management de projet, de communication, de leadership et un bon relationnel, cela peut être une bonne solution pour vous. Encore plus si vous détenez un bon réseau pour vous aider à trouver de nouveaux clients.
Comme consultant, vous devrez faire le marketing et la recherche de clients pour trouver vos prochains clients, puisque vous ne compterez plus sur un virement régulier de salaire, mais votre revenu ne sera plus contraint par des grilles décidées par un employeur et vous aurez plus de flexibilité sur le choix des projets que vous prenez.
Le directeur des opérations – COO (Chief Operating Officer)
S’il vous arrive de travailler comme manager de projet dans une société pendant plusieurs années, vous travaillerez avec beaucoup de personnes dans la société. Au fil de l’exécution des projets, vous travaillerez avec des personnes de niveau junior et des cadres de haut niveau exécutif (C-suite). Vous deviendrez familiers avec presque tous les secteurs de votre organisation, selon sa taille. Cela peut vous donner une bonne compréhension d’ensemble et des opérations de société, faisant de ce rôle un objectif possible sur l’échelle de carrière de manager de projet.
En tant que COO, vous travailleriez étroitement avec le PDG (Chief Executing Officer/CEO). Le PDG prend une vue à long terme sur les besoins de la société et son leadership. Le COO est responsable d’exécuter les stratégies posées par le PDG et d’autres membres seniors de la direction. Le COO est concentré sur l’optimisation des diverses opérations dans la société et exécute les business plans de l’organisation.
Selon Investopedia le PDG a une vue à long terme et le COO est souvent “responsable des résultats mesurés au quotidien, au trimestre ou autres fréquences” et concentré sur la planification stratégique future. Le COO pourrait aussi conduire “des initiatives d’extension de gammes de produits ou de marchés.”
Les responsabilités du COO incluent “les opérations quotidiennes, la communication quotidienne avec le PDG, créer des stratégies et la politique des opérations, communiquer les stratégies opérationnelles aux employés, construire l’alignement des employés sur les buts de la société (et vice versa) et veiller au développement des ressources humaines.”
Vous devrez probablement compléter votre formation et éducation, mais ça pourrait le valoir. Le COO peut facilement gagner un salaire beaucoup plus élevé.
Entrepreneur
Vos compétences de management de projet seront de grande valeur pour vous comme entrepreneur. Vous comprenez comment manager des projets et vous devrez probablement manager les diverses étapes de votre business comme un projet. Depuis identifier les exigences et les ressources jusqu’à l’organisation de vos activités, plannings et budgets. La compréhension des dépendances et du périmètre vous aide à savoir comment planifier et avancer dans les choses que vous devez faire.
Vous pourrez utiliser les mêmes outils et techniques que vous en avez eu l’habitude dans le management de projet pour gérer vos besoins dans vos efforts d’entrepreneur.
La construction d’un plan de projet, en mesurer la progression, identifier des besoins client et manager le risque vous sont familiers. Vous aurez probablement une équipe des personnes avec lesquelles vous travaillerez avec et votre expérience de manager de projet sera de grande valeur là, aussi.
Opérer un Mouvement Latéral
L’échelle de carrière de manager de projet peut impliquer de se déplacer latéralement plutôt que vers le haut. Cela peut être de valeur de plusieurs façons.
Souvent un mouvement latéral dans votre société peut accroitre votre expérience et vous donner une exposition à de plus grandes opportunités. Il peut vous aider à compléter votre expérience ou combler des manques qui peuvent profiter à votre carrière. Avant que vous ne fassiez un mouvement latéral, ayez une certaine idée de ce que vous cherchez ou espérez tirer de ce changement. Cela vous aidera à mieux cibler le déplacement.
Cet article suggère d’avoir une bonne compréhension de vos faiblesses et des secteurs que vous devez développer. Ces mouvements latéraux peuvent vous donner des occasions de renforcer ces compétences.
Conclusion
Alors, serait-il temps pour vous de vous élancer vers de nouvelles aventures
Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d’options possibles sur le parcours de carrière du manager de projet. Les compétences que vous développez et vous renforcez en travaillant comme un manager de projet peuvent vous préparer pour beaucoup d’autres rôles. Votre rôle de manager de projet peut aussi vous donner de la visibilité et démontrer votre leadership qui sera de valeur dans tous ces autres rôles. Le job de manager de projet peut donner satisfaction et passion et peut bien vous préparer pour beaucoup d’autres options plus tard dans votre carrière.
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La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience
Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.
Mais c’est rarement le cas.
La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.
Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets
Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.
Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?
Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.
Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.
“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama
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L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.
A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.
L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois, de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.
La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.
De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.
La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !
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Je suis un grand partisan du dicton “En avance est à l’heure, à l’heure est en retard et en retard est inacceptable.”
J’essaye d’arriver à chaque réunion et rendez-vous un peu en avance.
Je le fais pour plusieurs raisons…
Si je mène la réunion, cela me donne le temps de me préparer et ouvrir la ligne au lieu de gaspiller du temps une fois que chacun est arrivé
Je peux choisir ma place, ce qui peut parfois être vraiment important dans certaines réunions
Je ne veux pas perturber une réunion qui aurait déjà commencé
Je ne dois pas me presser (j’ai horreur d’avoir à me dépêcher)
Cela prend en compte les problèmes inattendus. En partant par exemple pour un rendez-vous chez un docteur, il pourrait y avoir une circulation imprévue qui me ferait arriver en retard
Adopter cette approche exige de faire l’effort de partir un peu en avance, de se préparer pour le temps de déplacement et de terminer d’autres réunions à l’heure.
Mais je crois que c’est un aspect important pour être un professionnel.
Personnellement, ma montre est toujours réglée pour avancer de 5 minutes. Je le sais parfaitement bien sûr, mais cela me permet tout de même d’être très rarement en retard !
Et c’est aussi une marque de respect envers le temps des autres personnes.
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« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est unique dans le monde du management de projet car c’est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.
En effet, une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie n’est pas un manuel !
Il ne propose aucune recette ni solution miraculeuse. Il ne contredit ni les ouvrages classiques de leadership ni ceux sur le management de projet. Il entend tout simplement donner voix et chair à ceux et celles qui ont fait et font ce métier et sont confrontés aux réalités dans leurs expériences et avec leur dur labeur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».
Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats. C’est un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie vous incitera aussi à penser, à vous mettre en action et à partager vos expériences au sein de notre belle Région Globale du PMI® France qui transcende les frontières terrestres et culturelles !
Cet ouvrage sera publié sous format électronique en septembre et quelques semaines plus tard sur support papier.
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L’application des principes du management de projet agile et précisément de la méthode Scrum dans le processus de recherche d’emploi.
Oumaima Aziani
Oumaima Aziani est une jeune diplômée d’un master en management de projets, Consultante RH indépendante
Quand il s’agit de recherche d’emploi de façon générale et dans une situation économique instable en particulier, l’usage d’une organisation agile peut permettre un système de contrôle et d’évaluation ainsi qu’une efficacité sans pareille.
L’agilité peut être instrumentalisée dans le management de plusieurs types de projets, d’où son applicabilité facile à des domaines en dehors de celui des technologies de l’information.
L’idée de considérer la recherche d’emploi comme un projet permet de voir le statut de chercheur d’emploi sous un angle différent. Le fait de percevoir cette période comme une phase où l’on travaille sur soi, permet de nous donner une raison d’entamer ce projet avec plus d’enthousiasme et de structure. Pas besoin d‘avoir une certification Agile pour adopter les recettes agiles.
Avant d’entrer dans les détails de comment les différents principes du manifeste agile peuvent accélérer le processus de l’obtention de son premier emploi, soulignons d’abord comment les valeurs agiles peuvent être un bon fondement pour ce type de projet.
Il s’agit de quatre valeurs fondamentales qui encadrent le fonctionnement de n’importe quel projet agile, à savoir :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
La recherche d’un emploi passe avant tout par les interactions, les technologies qui nous permettent aujourd’hui de chercher un travail peuvent être très utiles mais le contact avec les gens peut jouer un rôle crucial dans la collecte des informations surtout pendant les phases initiales du projet.
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
Aujourd’hui nous avons des logiciels pour tout, de la création d’un CV « optimisé » à la sélection des emplois qui correspondent à nos capacités et à la gestion des candidatures, on peut vraiment tout faire en ligne. Il faut donc en profiter pour démontrer son talent et faire preuve d’originalité. Que ce soit pour des emplois administratifs ou de bureau, des emplois dans le commercial ou la vente de détail, des emplois dans les transports ou la logistique ou autres, il y a des plateformes spécialisées pour tous types de profils. Ajoutons à ceci des outils comme LinkedIn qui facilitent la communication directe avec les entreprises et les administrations publiques.
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
Le mot collaboration inspire avant tout l’idée d’un échange honnête. La digitalisation des processus de recrutement au sein de certaines organisations a affaibli la dimension humaine de la gestion des ressources humaines. Les recrutements basés sur des recherches de mots-clés, des logiciels de filtrage des CV et autres solutions digitales ont avant tout réduit la possibilité d’un bon vieux dialogue en face à face entre deux êtres humains. Mais si l’expérience du confinement nous a appris une chose, ça serait que la technologie nous a aussi permis de rester connectés et surtout de continuer à collaborer dans de bonnes conditions.
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Le marché de l’emploi peut être très vulnérable au changement. L’économie toutefois ne cesse d’évoluer et même dans un contexte de crise, il y a toujours moyen de trouver sa niche et de s’imposer comme le/la candidat(e) optimal(e) pour le poste.
Un cadre pour réussir sa recherche d’emploi
Ces valeurs sont des piliers du manifeste agile, elles forment un cadre théorique de référence dont découle donc plusieurs principes démontrant de façon plus détaillée comment l’agilité permet une gestion efficiente des projets étape par étape.
L’un des principes phares de la méthodologie Scrum est la mise en place d’un plan d’action flexible qui permet d’intégrer les retours de toutes les parties prenantes dans les étapes suivantes du projet dans une logique de perfectionnement continu. Cela voudrait dire que d’un côté il faut toujours essayer d’avoir un feedback de la part des recruteurs, il faut chercher à répondre à la question : Pourquoi ma candidature n’a-t-elle pas aboutit ? La réponse à cette question peut éclairer encore plus l’étape suivante et faciliter notre adaptation aux besoins des recruteurs.
Ce qui nous mène à un autre principe du manifeste agile, qui est l’acceptation du changement, que ce changement soit une crise économique, une pandémie ou les deux. Avec une analyse assez poussée des besoins du marché, on se donne la possibilité d’adapter son skillset à la situation économique et aux besoins des recruteurs. En optant pour l’agilité, on exploite le changement pour se donner un avantage compétitif. [1]
Le manque de structure dans le travail qu’effectue un chercheur d’emploi peut être compensé par le développement d’un ensemble d’indices quantitatifs permettant d’évaluer l’évolution de sa quête. Bien que cela puisse sembler compliqué, les KPIs (Key Performance Indicators) permettent d’évaluer le succès ou pas du projet. Dans le cadre d’une recherche d’emploi ces indices quantifiables peuvent être : Le nombre de retours que l’on reçoit; le nombre d’entretiens téléphoniques ou physiques que l’on passe; l’efficacité des candidatures spontanées à déclencher un retour de la part des services des ressources humaines.
Quand il s’agit de l’intégration dans un certain milieu professionnel, le savoir être compte tout autant que le savoir-faire. Ça commence par s’entourer par des personnes actives et motivées et se reposer sur un networking solide qui permet toujours d’avoir plus de pistes pour faciliter sa recherche.
Un autre principe important est la favorisation des échanges directs. Quand on est intéressé par un certain domaine ou une certaine entreprise, c’est toujours une bonne idée d’essayer d’avoir un contact direct avec le/la responsable ressources humaines afin d’adapter ensuite sa candidature au profil qui l’intéresse.
Et enfin, l’essence même de l’agilité repose sur l’amélioration de ses compétences et l’évolution continue. Que ce soit par la maîtrise de nouveaux logiciels, l’apprentissage de nouvelles langues ou tout simplement en s’informant en profondeur sur un sujet en lien avec notre domaine.
Apprendre de nouvelles choses est primordial pour rester à jour et s’adapter plus facilement à la reprise de la vie active.
Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?
Ça dépend…
Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :
Réembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets
Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Un cas d’affaires restructuré
Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.
Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.
Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.
Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.
Au final : Bonne chance !
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Un biais cognitif est un motif ou système psychologique, cause de déviation du jugement.
Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.
Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Comme je l’avais écrit: « Nous avons tendance à penser que nous ne sommes pas si superficiels, que le contenu compte plus que l’emballage, et pourtant, la façon dont l’information est présentée a un grand impact sur notre manière de penser et décider. »
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte.
Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, il est important que nous apprenions au minimum à les identifier et si possible à en tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Sans pour autant devenir machiavéliques ni mal intentionnés, nous pouvons y trouver des opportunités de :
Prouver que notre projet est bon
Démontrer aux utilisateurs qu’ils peuvent faire confiance aux livrables du projet
Améliorer les taux d’adoption des changements apportés par le projet
Augmenter le niveau d’engagement de l’équipe projet étendue à toutes les parties prenantes
Et en conséquence, améliorer les chances de réussite
Il existe plus d’une centaine de biais cognitifs différents. Certains que nous devons éviter, d’autres qui ne demandent qu’à nous servir…
CSP est partenaire de DantotsuPM
27 Biais Cognitifs couverts sur le blog DantotsuPM depuis Novembre 2019
Cette expression anglaise not invented here, littéralement « pas inventé ici », désigne de manière péjorative l’attitude de membres d’une organisation qui rejettent les innovations créées hors de son propre contrôle.
Nous évitons d’utiliser (ou d’acheter) des techniques, compétences ou produits déjà existants mais créés par d’autres à cause de leur origine externe et préférons ré-inventer des produits semblables en interne.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Repartir d’une feuille blanche est-il la meilleure approche ?
Quand votre équipe technique sur le projet préfère développer quelque chose à partir de scratch au lieu d’utiliser un livrable existant provenant d’une autre équipe. Ceci peut se produire par exemple dans le domaine du logiciel quand le code écrit par d’autres équipes serait a priori considéré comme moins bon ou impossible à intégrer par les développeurs dans le projet en cours.
Cette attitude peut amener à privilégier des solutions bien moins efficaces ou à dupliquer des recherches et efforts déjà effectués par d’autres tout aussi compétents que notre équipe.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Repartir de zéro alors que plusieurs paliers peuvent être facilement gravis est-il approprié ?
Quand nous voyons se dessiner ce risque, commençons par féliciter les membres de notre équipe pour leurs réalisations. Leurs expertises sont nécessaires pour développer la partie complexe du produit et les fonctionnalités majeures. Leur temps précieux ne peut être « gaspillé » sur des modules annexes ou des solutions ont déjà été produites par d’autres.
Ce biais peut-il nous être utile ?
L’attitude critique de notre équipe projet et sa méfiance envers des solutions toutes faites peut être très utile. En effet, il n’est pas rare que l’intégration d’un composant externe dans votre solution vous coûte plus cher en temps et en efforts que de construire un composant sur mesure aux fonctionnalités peut-être moins riches mais parfaitement adaptées et suffisantes pour votre produit final. Il est donc utile de laisser s’exprimer les doutes puis de demander de les étayer par des faits justificatifs pour prendre une décision informée.
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Ce biais du « doigt dans l’engrenage » ou « phénomène du premier pas » est connu des vendeurs de toutes sortes comme la technique du pied dans la porte.
Cette technique de manipulation, décrite par de nombreux psychologues, consiste à demander une chose peu coûteuse qui sera vraisemblablement acceptée par votre interlocuteur, suivie d’une demande plus coûteuse. Cette seconde demande aura plus de chance d’être acceptée si elle a été précédée de l’acceptation de la première car celle-ci crée une sorte de palier et un phénomène d’engagement.
Le principe de cette procédure est qu’un acte peu coûteux obtenu dans un premier temps (acte préparatoire) prédispose l’individu à accepter plus facilement une requête ultérieure bien plus coûteuse.
Le coût de l’acte peut être estimé en se basant sur le niveau d’investissement en temps, l’effort cognitif de l’acte, la somme d’argent en jeu, etc. Après un premier pas peu coûteux, le comportement final attendu est accepté dans une proportion supérieure à celle que l’on obtiendrait comparativement avec une unique requête formulée directement (sans acte préparatoire).
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Un premier petit oui en entraine un second plus important qui en entraine un troisième énormissime…
Un petit accord crée une obligation entre nous et le demandeur et lui rend potentiellement la tâche plus facile pour nous faire accepter de plus grands accords ou concessions. La demande d’une fonctionnalité ou d’un service supplémentaire qui semble peu coûteux, nous incitera à être conciliants et positifs et à accepter ce « petit » changement sans contrepartie. La demande suivante pourrait avoir bien plus d’impact et requérir davantage d’efforts, et toujours sans contrepartie : Puisque nous avons déjà accepté une demande ainsi une première fois, pourquoi pas une deuxième fois ? Ne sommes-nous pas Agiles ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Peut-être ! Si ceci ou cela venait en contrepartie…
Tout changement nécessite contrepartie. Ceci est la base de toutes les négociations et la préparation est clé. Réfléchissons avant de répondre à toute demande à ce qui pourrait justifier une réponse positive de notre part tout en demandant un effort ou engagement au demandeur. Cela équilibrera un peu la balance !
Ce biais peut-il nous être utile ?
Comment engager votre client ou utilisateur à faire le premier pas, même tout petit ?
Ne surchargeons pas l’utilisateur de tâches trop compliquées, de décisions trop nombreuses ou trop importantes.
Décomposons ces tâches et décisions en de petits pas faciles à réaliser et engrangeons de petites victoires en commun avec nos clients.
Gardons les utilisateurs heureux et prêts à se réengager avec nous pour aller plus loin.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Voici ce que je retiens personnellement de cette aventure qui se poursuit chaque jour.
Quelles ont été les fonctions que j’ai exercées au PMI France ?
Membre fondateur du PMI France-Sud en 1999
Responsable du Marketing de cette région qui était à l’époque totalement indépendante
Vice-Président pendant plusieurs années de la région
Président pendant 3 ans de PMI France-Sud
Membre et secrétaire du conseil de surveillance de PMI France depuis la réunification des chapitres régionaux
Que retenir de ces 25 ans ?
Steve Denning et l’équipe PMI France-Sud lors de l’un de nos événements.
Beaucoup de fierté sur le chemin accompli car PMI France-Sud a été largement et fréquemment récompensée par de nombreux awards internationaux pour son dynamisme et la qualité de ses volontaires: 3 fois « Best chapter of the year » en 10 ans, 2 fois « volunteer of the year », « retention award » et bien d’autres….
Ce blog DantotsuPM.com n’existerait pas sans cette implication avec le PMI. En effet, après avoir été vice-président de divers domaines puis président du Chapitre France-Sud, j’ai souhaité contribuer de manière différente à la communauté des managers de projets. Je voulais me recentrer sur le contenu du métier, les techniques, outils, approches, partages d’expérience. Et je souhaitais aussi élargir mes horizons vers d’autres approches que celle du PMI de l’époque (Agile, Scrum, Prince2…). Le blog était et reste encore une solution simple, efficace et évolutive.
Voici les réalisations qui m’ont le plus marqué
La phase initiale de création à partir de presque rien: En effet, tout a commencé très simplement et spontanément comme beaucoup de belles aventures. Après avoir préparé et réussi la certification PMP en décembre 98 avec tout un groupe de chefs de projets de la région, nous nous sommes retrouvés pour un pot convivial. « Pourquoi ne pas continuer à échanger sur nos pratiques et nos expériences au lieu de repartir chacun de notre côté ? ».
L’idée était lancée et une douzaine d’entre nous menés par Gilles Wozelka qui travaillait à l’époque chez IBM se sont motivés les uns les autres. Un premier événement en février 1999 prouvait la validité de l’approche avec déjà plus de 100 participants à Sophia Antipolis !
Après avoir essaimé sur tout le Sud: Lyon, Grenoble, Toulouse, Marseille, Monaco, Montpellier, la construction du tout premier plan stratégique à 5 ans du PMI France-Sud fut une phase extrêmement intense. Créativité, travail d’équipe, compréhension des attentes des membres, approche du « marché », identification des sponsors potentiels, des partenaires institutionnels et du monde de l’éducation, du PMI aux États-Unis et Europe… Tout dans cet exercice difficile fut riche de nouveautés et d’apprentissage pour nous car ces tâches ne sont pas habituellement attribuées à des managers de projets.
Quelles leçons en ai-je tiré ?
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
La principale est la cohérence. Toutes mes activités sont centrées sur une unique préoccupation « améliorer les compétences en management de projet ». Elles se nourrissent ainsi naturellement les unes des autres, elles se complètent et s’enrichissent dans une totale perméabilité. Dans ma vie professionnelle, associative et personnelle.
La seconde est bien sur la qualité des rapports humains et du relationnel dans le monde des associations professionnelles. Les personnes y contribuent parce qu’elles le veulent, pas pour l’argent ni la gloire. J’y ai vraiment rencontré des personnes remarquables qui ont largement influencé ma réussite professionnelle.
J’espère que vous avez pu suivre les témoignages de Jean-Claude Dravet, Olivia Le Jeune et Stéphane Derouin, sinon n’hésitez pas à les consulter et/ou visionnez-les en replay.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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L’« Effet de mode », bandwagon en anglais, signifie en traduction littérale « sauter dans le wagon où joue l’orchestre ».
Ce biais définit l’effet d’un comportement grégaire (voir biais cognitifs « Pensée de groupe » et « biais d’appartenance »), où les personnes suivent le troupeau comme des moutons de Panurge. Soit le fait que certains esprits indécis finissent par prendre tardivement leur décision en imitant ce que pense ou fait la majorité.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Au plan personnel, nous faisons parfois des choses seulement parce que “chacun les fait !” (Régimes, activités sportives, culturelles, méthodes de travail…). Ceci se manifeste également dans le milieu professionnel. Nous pouvons aussi changer d’avis en fonction du nombre de personnes qui pensent d’une même manière.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
« Tous les projets sont présents sur les réseaux sociaux »
Quand nous nous efforçons de prendre un peu de recul sur les messages qui nous sont communiqués, nous parvenons à discerner les tentatives de certaines personnes d’utiliser cet effet pour nous influencer. Les généralisations à outrance sont légion comme par exemple : Tous les bons managers de projets font ceci ou cela… Les meilleurs cas d’affaires présentent tous un Retour sur Investissement ROI inférieur à 12 mois… Les projets novateurs adoptent tous une approche agile… Tous les projets sont présents sur les réseaux sociaux…
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si nous parvenons à convaincre nos utilisateurs que tout le monde utilise notre livrable et en est satisfait, davantage de personnes se mettront à l’utiliser et en seront probablement satisfaites. C’est un peu le principe de « l’essayer c’est l’adopter » avec un petit coup de pouce pour commencer grâce à l’effet de mode. Ensuite, cela fait boule de neige qui roule et grossit, grossit, grossit… jusqu’à déclencher une avalanche en faveur de votre projet, livrable, produit ou service.
CSP est partenaire de DantotsuPM
NB: Pour la petite histoire, j’ai lu sur Wikipedia que la définition du bandwagon est un char qui transporte une formation de musiciens lors d’un défilé. L’expression sauter dans le train en marche,to jump on the bandwagon, est apparue dans la politique américaine en 1848 quand Dan Rice, un clown célèbre et populaire, a utilisé son char et sa musique pour attirer l’attention lors de ses apparitions dans une campagne politique. À mesure que sa campagne s’améliorait, d’autres politiciens se sont battus pour obtenir un siège dans ce « train en marche », espérant être associés à son succès. Plus tard, à l’époque de la campagne présidentielle de William Jennings Bryan en 1900, les chars étaient devenus la norme dans les campagnes, et l’expression « monter dans le wagon » a été utilisée comme un terme péjoratif, laissant entendre que les gens s’associaient au succès sans tenir compte de ceux avec qui ni ce à quoi ils s’associaient vraiment.
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Nous attribuons instinctivement et inconsciemment un fort pouvoir à l’avis d’une figure d’autorité, chef ou expert d’un domaine.
Nous serons influencés par cette prise de position, même si le sujet est sans rapport aucun avec l’autorité détenue par la personne.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les « experts », qu’ils soient des anciens, des spécialistes, des figures d’autorité hiérarchique de l’organisation et autres seront nombreux à vouloir, en toute bonne volonté, apporter de la valeur aux recommandations de l’équipe projet sur quelque sujet que ce soit. C’est naturel et bienvenu. Mais gardons à l’esprit que ce sont des idées, des propositions et non des directives à suivre à la lettre.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
N’hésitons à questionner jusqu’à bien comprendre le pourquoi des recommandations des experts.
N’hésitons pas à systématiquement questionner ces experts et chefs en leur demandant de nous expliquer le pourquoi de leur position en termes simples. N’oublions pas que même les experts ne sont pas toujours d’accord entre eux et il y a de fortes chances pour que leurs explications soient contredites ou complémentées par d’autres personnes. Restons donc calmes et sereins face à ces détenteurs du savoir et du pouvoir et profitons-en pour peut-être apprendre quelque chose de nouveau en écoutant bien. Nous verrons ensuite avec l’équipe projet que faire de ces propositions. Nous pouvons également contacter à l’avance ces prescripteurs pour leur montrer nos livrables et avoir leurs remarques en amont.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il peut nous permettre de construire ou asseoir notre autorité en faisant nous-mêmes appel à des experts célèbres ou des managers respectés de tous.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Seule la satisfaction client est le véritable critère de la réussite ou échec de notre projet, alors n’oublions jamais de vérifier avec nos utilisateurs, clients, consommateurs, que nos livrables leur donnent pleine et entière satisfaction.
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Le principe de preuve sociale est le résultat d’un préjugé psychologique profondément enraciné.
Elle se base sur la confiance envers les autres.
Elle comprend la croyance que la majorité sait mieux que la personne isolée.
Selon ce principe, un individu ne sachant que faire ni que penser, aura tendance à adopter le comportement ou le point de vue d’autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets d’innovation sont souvent particulièrement difficiles à justifier de manières factuelle et comptable car ils contiennent de très nombreuses incertitudes puisque cela n’a par définition jamais été réalisé auparavant (sinon ce ne serait plus une innovation). Si personne ne l’a fait auparavant, votre projet est-il une si bonne idée ? Devrait-il être entrepris ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand cela est possible, faites référence à des logos de client ou partenaires bien connus qui soutiennent votre projet. Ceci va rassurer vos sponsors et parties prenantes. Utilisez des témoignages et recommandations authentiques de clients prêts à investir sur les livrables que vous allez produire. Si possible, faites-les participer en co-construction Agile. Si un gros client est prêt à investir avec votre société sur un nouveau projet, il retiendra forcément l’attention de votre management.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si votre projet consiste à implémenter et déployer un progiciel ou un outil déjà en circulation, utilisez ce principe qui laisse penser que si d’autres sociétés comme la nôtre l’utilisent avec succès, cela doit être bon…
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Nous voici à discuter du sens de la vie en un seul et simple graphique.
Comment le bonheur est-il connecté à nos réalisations et notre qualité de vie ?
Quels sont les impacts du stress et de la gestion du temps, de l’efficacité et de la productivité?
Cette brève vidéo peut agir comme un révélateur sur votre position actuelle et votre balance entre satisfaction du devoir accompli /atteinte de vos objectifs et qualité de vie.
Cela pourra peut-être même vous aider à planifier ou reconfigurer certains aspects de votre vie. Vous pouvez poser une véritable gouvernance de vos projets personnels comme vous le devriez pour le faites pour le portefeuille de projets de votre entreprise si vous œuvrez dans un programme office.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Devriez-vous entreprendre de nouveaux projets ou commencer à dire non à certains ?
Nous avons tendance à sympathiser davantage avec un individu spécifique qu’avec un grand groupe anonyme.
L’effet « victime identifiable » se réfère à la tendance des individus à offrir une aide beaucoup plus importante lorsqu’une personne spécifique et identifiable (« la victime ») est observée dans des conditions difficiles, par rapport à un grand groupe vaguement défini avec le même besoin (ou des chiffres et statistiques).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les business case ou cas d’affaire présentent toujours des données chiffrées sur les résultats attendus du projet. Les bénéfices, les parts de marché, les économies, les gains de productivité… Ces éléments sont bien sûrs utiles et nécessaires mais ils restent froids, techniques voire technocratiques.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous racontez l’histoire de votre projet ou produit ou service à créer, utilisez les histoires personnelles d’individus au lieu des déclarations génériques. En quoi Pauline Durand, personne réelle de la société ou chez le client, qui souffre aujourd’hui de tel ou tel problème récurrent (choisissez un exemple concret) verra-t-elle la situation grandement s’améliorer avec votre nouveau service ? Comment Jacques Lecoutre à la compta va-t-il pouvoir récupérer à l’heure son adorable petite fille à la crèche chaque jour grâce aux gains de productivité que permet le nouveau processus ? Pourquoi votre client Abc que vous avez vu hier vous a dit vouloir acheter votre nouveau produit dès sa sortie car il sait qu’il lui fera gagner beaucoup d’argent ? …
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre connaissance de ce biais en tant que chef de projet va vous permettre de composer une histoire plus attractive sur vos livrables de projet pour chaque groupe majeur de parties prenantes. En identifiant leurs attentes et les personnes auxquelles ces parties prenantes s’associent, vous découvrirez probablement des bénéfices inattendus des livrables de votre projet pour ces clients ou utilisateurs. Vous pourrez alors travailler pour les mettre en valeur et les améliorer.
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Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Qu’en est-il de ce qui concerne l’impact du changement sur le ou la leader, lui ou elle-même ? En tant que leader, avez-vous jamais considéré l’impact d’un changement sur vous-même ?
En fournissant des services de consulting autour du changement avec des leaders, je leur demande toujours comment ils perçoivent le changement ? Comment ressentent-ils ce changement ? Comment pensent-ils que le changement les impactera eux-mêmes ?
Pour que des leaders soient capables d’être les champions du changement, ils doivent l’embrasser eux-mêmes. Nous ne pouvons supposer que juste parce qu’un leader met en œuvre un changement il soit d’accord, ni l’ait pleinement accueilli, ce changement. Les leaders peuvent devoir s’accorder eux-mêmes avec ce changement.
Les gens se connectent au changement avec leurs émotions, par les histoires qui sont partagées; par leur compréhension et « projection » dans la vision pour l’avenir. Les leaders qui doivent s’accorder avec le changement et comment il les impacte eux-mêmes, peuvent partager ces histoires avec ceux qu’ils dirigent et les aider eux aussi à adopter le changement pour eux-mêmes.
Le futur est incertain mais projetez-vous un désastre ou un avenir florissant pour vous-même, vos équipes et votre société ?
Quand nous entendons comment d’autres perçoivent un changement, l’impact de ce changement sur ces personnes et comment ils ont bien réfléchi à ce changement pour le comprendre et s’accorder avec lui, nous faisons un meilleur travail pour adopter nous-mêmes le changement.
Il est parfaitement acceptable pour nous en tant que leaders de reconnaître que nous n’avons pas aimé un changement nous avons dû mettre en œuvre, c’est juste humain !
Les leaders qui désirent partager leur propre histoire du changement et comment ils y ont réfléchi et sont parvenus à y voir une perspective d’opportunité positive font un meilleur travail pour aider leurs équipes à adopter le changement.
Alors, leaders, pensez à un changement passé que vous avez dû mettre en œuvre et pour lequel vous n’étiez pas complètement en faveur de prime abord. Mais vous êtes ensuite parvenus à vous accorder avec lui pour sa perspective de valeur pour la société tout autant que pour vous en tant qu’employé de cette société.
Comment pourriez-vous raconter cette histoire pour aider votre équipe dans un changement à venir ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Vous pourriez remarquer que les choses qui partent à l’heure (des trains de banlieue, des avions, des spectacles en direct à la télé, etc.) n’ont presque jamais une foule de personnes débarquant avec cinq ou dix minutes de retard et maudissant le système. Pour ces choses, les choses dont l’on sait qu’elles démarrent à l’heure, ils réussissent à se montrer à temps. C’est que toutes leurs bonnes intentions ne sont pas bienvenues dans ces cas.
La raison est que dans chaque interaction, ils veulent se connecter un peu plus, respecter les idées de l’autre personne et contribuer dans ce moment. Ils le font en dépensant leur ressource la plus précieuse pour y parvenir. Ce qui arrive est qu’ils cherchent une façon magique d’avoir davantage de minutes chaque jour.
Dites-le sans vous précipiter et sans stress. “Je suis désolé, notre temps est écoulé.”
Il en va de même pour le temps si vous le permettez.
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