Elles sont essentielles. La maison commence à sentir mauvais si vous ne sortez pas les poubelles.
Mais au travail, bien qu’elles puissent être essentielles, elles peuvent ne pas être importantes.
Du moins, pas assez importantes pour que vous y dédiez beaucoup d’attention.
Les corvées sont
Répétables
Éprouvées
De faible risque
Assez impersonnelles
Les factures doivent être payées. Mais elles pourraient ne pas avoir à être payées par vous.
Les entrepreneurs, les artistes et les freelances consacrent souvent beaucoup de temps aux corvées. Vous justifiez cela parce que l’externalisation des tâches à d’autres coûte de l’argent, et, en ce moment, l’argent se fait rare.
Mais ce n’est pas la vraie histoire.
La vérité est que si vous arrêtez de faire des corvées, vous devez faire un vrai travail à la place. Les choses qui ne sont pas reproductibles ou éprouvées. Les choses qui sont émotionnellement difficiles, créatives, risquées ou qui nécessitent simplement de l’exploration et du courage à engager. Si vous réussissez ce travail, vous aurez beaucoup d’argent pour payer d’autres personnes à accomplir les corvées.
Faire des corvées joyeusement et avec habileté est un passe-temps acceptable. Mais peut-être n’est-ce pas ce que vous devez faire en ce moment.
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Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.
Stakeholders: How to work together to make it a success?
Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.
Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.
Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet
Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.
Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?
Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.
Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?
Peut-être pas…
Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :
Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?
Où sont les parties prenantes du projet ?
Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?
Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?
Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.
Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.
Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.
Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.
Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.
Que veulent vraiment les parties prenantes ?
Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.
Cela vous semble-t-il familier ?
« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »
« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »
« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »
« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »
Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?
Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.
Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.
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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?
Utilisez ces 4 techniques.
#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.
Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.
Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.
Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.
Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.
Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.
#2 – Trouvez un langage commun.
La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.
Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.
#3 – Soyez sur le même navire.
Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).
Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.
Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.
#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.
Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.
Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.
En bref
Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.
Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Il a été dit que chaque décision que nous prenons, nous définit. Je crois que c’est vrai. Il est également vrai que plus nos décisions seront bonnes, meilleure sera notre vie. Pourtant, beaucoup de personnes ont du mal à prendre des décisions. Leur progression dans la vie est entravée parce qu’elles ne peuvent pas, ne veulent pas ou ont simplement peur de décider. Ce qu’elles ne réalisent souvent pas, c’est que ne pas prendre de décision est en fait une décision. C’est une décision de ne rien faire. C’est presque toujours une mauvaise décision.
Il est presque impossible de « réparer » une décision qui n’a pas été prise. Lorsque vous prenez une mauvaise décision, tout ce que vous avez à faire est de prendre une meilleure décision pour la réparer. Prendre des décisions plus nombreuses et de meilleure qualité est une compétence précieuse qui peut être développée par la pratique et une approche réfléchie.
Voici quelques étapes pour vous aider à améliorer vos capacités de prise de décision.
Définissez la décision : Comprenez clairement la décision que vous devez prendre. Identifiez le problème ou l’opportunité auquel vous faites face et définissez le résultat ou l’objectif souhaité.
Recueillez de l’information : Recueillez des renseignements et des données pertinents liés à la décision. Cela peut impliquer de mener des recherches, de consulter des experts ou d’analyser des expériences passées. Assurez-vous d’avoir une compréhension globale des facteurs qui influencent la décision.
Identifiez des alternatives : Générez une gamme d’options ou de solutions potentielles à considérer. Évitez de vous limiter à un ou deux choix. Réfléchissez à différentes possibilités et explorez des alternatives créatives.
Évaluez les avantages et les inconvénients : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque alternative. Tenez compte des risques, des avantages, des coûts et des conséquences potentiels associés à chaque option. Considérez les conséquences des conséquences, mais ne paralysez pas votre capacité de prise de décision en analysant trop. Vous devez trouver un équilibre ici. Hiérarchisez les facteurs qui sont les plus importants pour vous et alignez-vous sur vos objectifs.
Tenez compte de vos valeurs et de vos priorités : Réfléchissez à vos valeurs personnelles, à vos croyances et à vos objectifs à long terme. Assurez-vous que la décision s’aligne sur vos principes et soutient ce qui compte le plus pour vous. Parfois, il peut être nécessaire de faire des compromis. Mais, et c’est important, ne faites pas de compromis sur vos valeurs fondamentales. Battez-vous pour elles. Si elles ne valent pas la peine de se battre, elles ne sont pas vraiment des valeurs fondamentales pour commencer.
Analysez les résultats potentiels : Projetez les résultats potentiels de chaque alternative. Tenez compte des conséquences à court et à long terme et de la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs. Évaluez la probabilité de succès ou d’échec de chaque option.
Recherchez des points de vue diversifiés : Dialoguez avec d’autres personnes qui ont des connaissances ou de l’expérience liées à la décision. Recherchez différents points de vue, commentaires et conseils. Cela peut vous aider à obtenir des informations précieuses, à remettre en question vos hypothèses et à identifier les angles morts.
Faites confiance à votre intuition : L’intuition peut jouer un rôle dans la prise de décision, en particulier lorsque vous avez une expérience ou une expertise pertinente. Écoutez vos sentiments instinctifs, mais équilibrez-les également avec une analyse rationnelle et des preuves.
Prenez une décision : Après avoir pesé l’information, les alternatives et les perspectives, faites un choix. Évitez les hésitations excessives ou l’indécision. Faites-vous confiance et ayez confiance en votre capacité à prendre des décisions éclairées.
Passez à l’action : Mettez en œuvre votre décision et poursuivez les actions nécessaires. Élaborez un plan, fixez des échéances et allouez des ressources au besoin. Soyez adaptable et prêt à ajuster votre cours si de nouvelles informations ou circonstances se présentent.
Évaluez la décision : Une fois que vous avez mis en œuvre votre décision, évaluez son efficacité. Évaluez les résultats et tirez des leçons de l’expérience. Déterminez ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré pour les décisions futures.
Réfléchissez et apprenez : Améliorez continuellement vos compétences décisionnelles en réfléchissant aux décisions passées et en apprenant de vos succès et de vos échecs. Demandez des retours et cherchez des occasions d’affiner votre approche.
N’oubliez pas que la prise de décision est un processus et qu’il est normal de faire des erreurs. Parfois, vous n’aurez pas besoin de tout ce processus. Parfois, vous utiliserez tout, mais le processus sera bref. Parfois, le processus nécessitera un investissement important en temps.
Quoi qu’il en soit, la clé est de prendre une décision. Mais, ce n’est pas vraiment une décision tant que vous n’agissez pas. Agir sur une décision est essentiel à une prise de décision efficace. En pratiquant et en affinant constamment vos capacités de prise de décision, vous pouvez améliorer vos compétences et faire des choix plus éclairés et efficaces au fil du temps.
Et rappelez-vous, meilleurs sont vos choix, meilleure est votre vie !
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Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?
Préparez le succès de votre projet numérique.
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils. Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe), dans un coût maîtrisé, de la meilleure qualité possible, dans un délai convenu avec les ressources dont vous disposez. En vous concentrant sur ces aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail. Vous avez raison… partiellement. Car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : la vie de ce que vous avez créé.
C’est alors que les utilisateurs se saisissent (ou pas) de votre travail.
Vont-ils adopter ce nouvel outil ?
Les changements qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées. Vous vous apercevez alors que de nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique. Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la DSI et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, RH, finance, juridique, stratégie, etc. Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur maîtrise de leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil. Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise ?
Le livre
La maturité digitale d’une entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « t », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons désormais.
Elle se traduit par une note sur 5, facile à appréhender par le management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence. Meilleure est la pratique courante dans l’entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à ce type de structure. La totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises. Les spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à chaque secteur, et surtout à leurs différences de niveaux de maturité digitale.
Le livre complète la description du modèle par une explication détaillée des concepts qui le sous-tendent et par de nombreuses illustrations par des praticiens du digital, dans tous les corps de métier concernés.
Vérifiez que votre entreprise est prête pour votre projet
En amont d’un projet informatique, il est ainsi vivement conseillé de vérifier la maturité digitale de l’entreprise qui sera amenée à utiliser le nouveau logiciel. Cette vérification permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie courante. Ainsi le chef de projet peut conseiller son donneur d’ordre en l’invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de son investissement.
Vous pouvez suivre chaque indicateur présenté dans le livre, évaluer ceux qui s’appliquent à votre entreprise et appliquer la méthode de calcul qui vous donnera une note sur 5. Pour aller plus vite, vous pouvez utiliser la plateforme dimmup.com. Au-delà de cette première mesure de maturité digitale, la plateforme crée aussi un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière des indicateurs, et la prise en compte des évolutions du numérique dans nos sociétés (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
Ainsi, en faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de gestion de développement logiciel. De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
Enfin vous créez les conditions du succès à long terme de vos travaux, en dépassant les aspects techniques.
Qui est Michaël Tartar ?
Michaël Tartar
Fondateur & CEO de DIMM.UP, Michaël accompagne la transformation digitale des entreprises depuis bientôt trois décennies. Issu de l’ingénierie logicielle, son parcours professionnel l’a amené à réaliser de nombreux projets numériques, dans des entreprises privées comme publiques, de petites tailles comme internationales. Il a normalisé son approche à 360 degrés de la transformation digitale en créant un modèle de maturité digitale. Publié pour la première fois en 2014, mis à jour en 2019, la version 2022 (La transformation digitale pour tous !, co-écrit avec David Fayon) est best-seller chez l’éditeur, Pearson. Au-delà du modèle, le marché attendait aussi des méthodologies et des outils pour le mettre en œuvre.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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Si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne jamais satisfaire vos interlocuteurs: Clients, management, collègues et amis.
Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
D’un autre côté, si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne pas atteindre nos rêves et nos espoirs.
Les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
En même temps, cependant, ces espoirs suscités sont leur propre sorte de placebo, une dissonance cognitive interne qui fera que certaines personnes aimeront votre travail plus que si vous aviez simplement promis moins.
Et enfin, si vous investissez le temps, l’attention et l’argent nécessaires pour sur-délivrer, vous ne ferez probablement pas autant de profit aujourd’hui, mais ce déséquilibre est souvent compensé par le bouche-à-oreille en votre faveur. Lorsque vous les étonnerez et les ravirez, vos fans vous le rendront au centuple.
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
Le défi est de s’assurer que nous plaçons les bonnes attentes dans les bonnes catégories.
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Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.
Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.
Pourquoi devriez-vous investir davantage d’efforts dans la préparation et l’exécution du changement que votre projet apporte ?
Voici 10 raisons d’investir dans le Business Change
Mieux préparer les transformations d’entreprise en incluant l’aspect humain dès le départ.
Faciliter la réalisation de transformations d’entreprise avec des résultats plus durables.
Influencer les conceptions de transformation en comprenant les impacts sur les personnes, ce qui permettra finalement une meilleure adoption et une utilisation optimale.
Aider à comprendre les comportements de désir après les transformations et à trouver des solutions.
Permettre un réel soutien aux personnes touchées par le changement en mettant l’accent sur l’acquisition de compétences avec transfert d’apprentissage et pas seulement sur l’acquisition de connaissances.
Mettre en pratique vos objectifs d’inclusion en impliquant les individus et en prenant davantage en compte les différentes perspectives.
Éviter l’illusion de succès de la transformation en mettant l’accent sur la transition psychologique des personnes (« lorsqu’un changement se produit sans que les gens passent par une phase de transition, il s’agit simplement d’un réarrangement des chaises »).
Avoir des stratégies de communication et d’engagement structurées, suffisamment agiles pour être efficaces, en utilisant des canaux de communication appropriés.
Aider à créer des cultures organisationnelles plus saines et la confiance dans le leadership et l’encadrement exécutif.
10) Et en dixième raison, Lenny a reçu plusieurs propositions très intéressantes sur LinkedIn :
Passez du temps avec les personnes qui résistent le plus au changement proposé pour comprendre pourquoi. Elles pourraient en fait exprimer à haute voix ce que les autres pensent sans le dire.
Aidez les leaders à se mobiliser et à se préparer au changement. En particulier le senior management.
Aidez les employés à préparer et former les équipes.
Assurez-vous que les tâches et les rôles sont clairs.
Faites savoir aux gens ce qui se passe et quand.
Minimisez la durée et évitez la longue-traine.
Améliorez la résilience du personnel pour le prochain grand changement.
Lenny a promu la gestion des bonnes pratiques de gestion de projet en développant l’APMG, un institut d’examen en France il y a 10 ans. Depuis, il est basé à Londres et à gérer des équipes PMO, conduit des programmes de transformation et plus récemment s’est investi dans la conduite du changement, privilégiant l’aspect humain essentiel au succès de toute transformation.
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Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles. Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particulier celles sur Prince2.
#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité
Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.
Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !
#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué
Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative
Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet
Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.
#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.
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Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois. Mais que peut-on faire pour maximiser vraiment leur utilisation ?
Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot
Le management de projet offre une excellente occasion d’apprentissage professionnel et personnel avec l’identification des leçons apprises comme l’une de ses pratiques standard. Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois.
Mais que peut-on faire pour maximiser l’utilisation des leçons apprises ?
Il existe de nombreux exemples dans lesquels la capacité d’identifier les opportunités d’amélioration et les mettre en pratique relève pleinement de l’autonomie d’une équipe. Il peut s’agir, par exemple, de suggestions sur la façon de préparer une réunion de lancement, de conseils sur la façon d’intégrer les nouveaux membres de l’équipe plus rapidement ou sur la manière de mieux impliquer les parties prenantes du projet.
Que faire si l’équipe a des doutes sur la possibilité d’un réel changement ?
Mais il y a aussi des points qui ne peuvent pas être traités dans le projet car ils sont entre les mains d’équipes en dehors de l’influence directe du manager de projet. L’équipe peut rencontrer des difficultés à rester motivée pendant la séance sur les leçons apprises alors qu’elle exprime des doutes quant à la matérialisation d’un réel changement.
J’ai vu cette frustration mentionnée en discutant du sujet des leçons apprises lors de l’un de nos événements du PMI. Lorsque j’ai rappelé ma propre expérience et mes efforts pour maximiser les bénéfices de l’identification des leçons apprises, j’ai réalisé qu’il y avait trois domaines d’intérêt.
#1 – Ajustez la fréquence et le format
On ne s’attend plus à ce que les séances sur les leçons apprises aient lieu seulement après la fin du projet. L’apprentissage est un processus continu et, à ce titre, devrait être encouragé par de fréquentes réunions sur les leçons apprises. Mais il est également important de noter que nous apprenons quand nous avons besoin d’apprendre, quand c’est utile. Et quand nous avons besoin de quelque chose, nous prenons le chemin de moindre résistance pour obtenir la connaissance que nous recherchons.
Lorsque nous parlons de référentiel de leçons apprises, nous imaginons probablement un fichier Excel ou une base de données. Existe-t-il un moyen de rendre le contenu plus visible et instantanément accessible ? De l’avoir sous les yeux et mis à jour fréquemment afin d’avoir une idée, même approximative, des informations que nous pouvons y trouver ?
En ce moment, je travaille principalement avec des équipes utilisant des méthodes de management de projet agiles, pour lesquelles les sessions de leçons apprises sont remplacées par de fréquentes rétrospectives. Nous regardons en arrière sur une courte période spécifique et on s’attend à ce que nous nous mettions d’accord sur les expériences que l’équipe tentera afin de parvenir à des améliorations. Les résultats des rétrospectives sont écrits sur des tableaux blancs, puis placés soit dans un espace d’équipe physique, soit dans un espace numérique (pages wiki interactives).
#2 – Pratiquez les principes du Kaizen
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Kaizen vient du Japon et est un terme qui fait référence à un bon changement, à une amélioration continue ou à un changement pour le meilleur. Kaizen est basé sur une réflexion sur la performance de l’équipe, l’équipe corrige les inefficacités et le changement est livré par incréments.
Lorsque vous discutez des leçons apprises, donnez à votre équipe les moyens de faire une différence en traduisant les domaines d’amélioration en étapes plus petites qui sont sous l’influence de l’équipe et peuvent être livrées. Encouragez-les à exécuter ces étapes. Comme elles sont moins complexes et plus réalisables dans de courts délais, l’équipe peut percevoir des bénéfices plus tôt et se rendre compte que le changement est entre ses propres mains.
#3 – Étendez à l’ensemble de l’organisation
Le projet n’est pas un bocal isolé du reste de l’océan de l’entreprise.
Les projets ne vivent pas en vase clos. La façon dont ils sont livrés est fortement influencée par l’ensemble de la configuration organisationnelle. Afin de changer l’environnement déterminant, cherchez des moyens d’utiliser le pouvoir de l’apprentissage par projet pour influencer l’environnement organisationnel. D’après mon expérience, cela ne fonctionne que lorsque vous êtes en mesure d’identifier la valeur que le changement apporte aux autres parties de l’organisation.
Dans l’une de mes missions, j’avais souvent entendu des plaintes concernant l’insuffisance des tests et de la formation des utilisateurs d’un nouveau système informatique. Les leçons apprises sont que les utilisateurs n’ont pas été impliqués assez tôt, que le matériel de formation n’a pas répondu aux attentes et qu’il devrait recevoir plus d’attention la prochaine fois. Nous avons identifié une solution que nous avons appliquée à notre projet avec des résultats positifs. Comment pourrions-nous éviter que cette situation ne se produise avec les autres projets qui allaient arriver ? Ce qu’il fallait, c’était faire de notre approche une norme organisationnelle afin que d’autres projets puissent en bénéficier.
Si vous n’avez pas le mandat d’apporter un changement, utilisez vos compétences d’influence. Sensibilisez au sujet, utilisez des histoires de réussite recueillies tout au long de votre projet pour démontrer qu’il existe un moyen de résoudre le problème, faites-vous des alliés en fournissant du bon travail et réseautez pour diffuser la bonne nouvelle. Lorsque les décideurs commencent à être curieux, ayez vos recommandations à portée de main.
Comment vos équipes de projet utilisent-elles les leçons apprises pour grandir ?
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
Strategies for resistance to change par Melanie Franklin
Ce qui m’attire dans une carrière dans le changement, c’est ironiquement la même chose qui a le pouvoir de bloquer mon engagement avec mes parties prenantes. Au travail, j’aime que les choses soient nouvelles et différentes. Je suis curieuse, enthousiaste et prête à essayer de nouvelles façons de travailler.
Pour reprendre les mots de la professeure Carol Dweck, j’ai un état d’esprit axé sur la croissance. Cela signifie penser au changement comme une opportunité d’apprendre et de vous développer. Le contraire de cela est un état d’esprit figé où vous croyez que la façon dont vous faites les choses doit rester stable et ne doit pas être changée.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Ils ne se portent pas volontaires pour changer, alors vous essayez de leur imposer le changement, et ils deviennent encore plus résistants aux nouvelles idées.
Au lieu de cela, vous devez puiser dans une appréciation de leur état d’esprit figé, car nous en faisons tous l’expérience parfois. En comprenant pourquoi quelqu’un s’oppose au changement, vous pouvez développer des stratégies pour lui permettre d’adopter de nouvelles méthodes de travail.
Au cœur de tout cela se trouve l’empathie, qui consiste à être capable d’apprécier les points de vue et les perspectives des autres personnes. Dans l’un de mes cours de formation, j’ai développé une activité en 3 étapes pour aider ceux qui ont un état d’esprit de croissance à comprendre l’état d’esprit figé.
Étape 1
Pensez à une situation où vous avez un état d’esprit figé, afin que vous puissiez apprécier ce point de vue. Par exemple, un domaine où je suis fermée aux nouvelles idées est mon horaire quotidien. Je suis une personne matinale et je me lève tôt et je suis tout de suite occupée. Au moment où je commence ma première réunion à 9 heures du matin, j’ai déjà développé de nouvelles idées de cours pendant 3 heures. Pour me lever tôt, j’aime me coucher à 23h00.
Mais…
Je travaille actuellement dans un pays très chaud, où les températures cette semaine ont atteint les 40 degrés, ce qui a mis à l’épreuve mon horaire quotidien très strict. Je ne peux pas travailler jusqu’à 20h00 puis me détendre. À 18h00, je suis épuisé par la chaleur et j’ai besoin de me reposer. Je redeviens plus énergique à 21h00 jusqu’à environ 1h00 du matin.
Il est donc logique de se reposer en début de soirée et d’utiliser la fraicheur plus tard dans la soirée pour faire les choses. Essayer de maintenir mes horaires habituels à Londres dans un pays différent avec une météo différente serait une folie.
Étape 2
Sachez reconnaître à quoi ressemble l’état d’esprit figé. Dans mon exemple, mon « état d’esprit figé » signifie que je vois tout changement à ma routine actuelle comme une moins bonne façon de faire les choses. Il semble que je parte du principe que ce que j’ai maintenant est la meilleure façon de travailler. Tout ce qui est différent est une dégradation, cela menace ma capacité à faire mon travail et ma capacité à gérer ma maisonnée.
J’ai fermé mon esprit aux possibilités que différents moments me rendent plus résiliente et plus capable de faire avancer les choses.
Étape 3
Utilisez votre compréhension de l’état d’esprit figé pour comprendre que la résistance au changement est souvent un désir de « s’en tenir à ce que nous savons » plutôt que d’être « contre le changement ».
Une fois que vous avez cette compréhension, vous pouvez fournir un soutien en montrant comment le changement s’appuie sur ce que nous savons déjà. Mettez en évidence toutes les choses qui resteront les mêmes, ne vous contentez pas de décrire tout ce qui est nouveau et différent.
Dans mon cas, je dois me rappeler que je peux toujours faire le travail que je veux faire, et je peux toujours passer du temps avec ma famille, mais d’une manière différente. Au lieu d’être au travail, de passer du temps en famille puis de me reposer, je peux mélanger les choses. Je peux faire une partie du travail, passer du temps en famille et me reposer, puis travailler, passer plus de temps en famille et me reposer à nouveau.
La seule chose qui ait changé, c’est quand je fais des choses, car les choses que je fais restent les mêmes. C’est souvent le cas des changements que nous mettons en œuvre au travail. Un nouveau système implique de saisir des données différentes, mais toujours de saisir des données. Un nouveau processus signifie faire des choses différentes, tout en continuant à servir le client et à travailler avec les mêmes collègues.
Essayez cette approche empathique, trouvez votre « état d’esprit figé » et essayez de le changer pour apprécier le grand saut que vous demandez aux autres de faire lorsque vous mettez en œuvre le changement.
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Lorsque vous êtes proches d’une réponse, il y a deux chemins faciles : Énoncez la, tout de suite, et passez à autre chose. Ou évitez la réponse et la responsabilité qui l’accompagne et laissez trainer.
Le meilleur chemin est le troisième. Attendez cinq battements de cœur.
La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.
Quelques respirations avant de s’attaquer à quelqu’un. Quelques questions avant d’émettre un diagnostic. Une chance de faire un peu plus de recherche ou de consultation.
Et puis, oui, vous devez répondre. Aucun faux-fuyant.
Cinq battements de votre cœur ouvrent la porte à la connexion, à la précision et à la perspicacité. Et puis vous y allez.
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Il y a un concept dans la cérémonie du thé japonaise du Zen, traduit approximativement par « une chance dans une vie » ou « une vie, une rencontre ». C’est une si belle idée : Toute rencontre que vous avez avec une autre personne est unique, fugace et ne se reproduira plus jamais, même si vous voyez cette personne tous les jours.
À quoi ressemblerait la vie si nous pouvions apprendre ce genre de profonde appréciation à tout moment ?
Je remarque que je suis souvent pressé de voir une chose que je veux se produire tout de suite. Je veux qu’elle soit complètement terminée, hier. Je néglige le moment incroyable qui se passe en ce moment.
Je remarque que je me sens frustré par les autres, même si je ne veux pas admettre cette frustration. Je veux que l’autre personne soit différente de ce qu’elle est, je veux qu’elle change. Je passe à côté de la beauté d’être avec cette personne telle qu’elle est.
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Je remarque que je veux me précipiter pour faire des choses et que je veux remplir chaque instant de distractions, d’actions productives, d’occupations. Il me manque une opportunité de m’immobiliser, de m’arrêter et d’être simplement dans la beauté du moment présent.
J’ai souvent l’impression de penser (sans m’en rendre compte) qu’il y a un moment spécial dans la vie qui vient, qui sera plus spécial que la vie ne l’est en ce moment. Ce que j’oublie, c’est que la vie ne devient jamais plus spéciale que ce qui se passe en ce moment.
Ceci, ici, ce moment qui se passe en ce moment … C’est le moment d’une vie.
Comme c’est magnifique !
Ce billet m’en rappelle un autre dont voici un extrait.
Au cours d’une présentation que j’ai donnée aux membres du PMI Nova Scotia sur cultiver la sécurité psychologique, l’une des participantes a demandé comment elle serait en mesure d’évaluer si l’équipe à laquelle elle allait se joindre était psychologiquement dangereuse avant de la rejoindre.
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C’est une excellente question parce que chaque fois que vous rejoignez une nouvelle entreprise ou même une division différente dans une entreprise suffisamment grande, votre accès à des informations vérifiables est assez limité.
Pour des raisons évidentes, la direction de votre nouvelle équipe ne voudra généralement pas fournir la preuve d’une mauvaise culture d’équipe. A moins d’avoir des relations de confiance au sein de l’équipe elle-même ou d’avoir accès à quelqu’un qui a récemment quitté l’équipe, il peut être difficile de vous sentir confiant que vous ne sautez pas dans une fosse à crotales.
Cela vaut certainement la peine de poser des questions comme celles qui suivent à votre potentiel nouveau manager.
« Quel est le taux de rotation du personnel au sein de l’équipe ? »
« Pourrais-je voir une copie des accords de travail de l’équipe ?
« Pouvez-vous me donner un exemple d’une situation récente où un membre de l’équipe a remis en question le statu quo ? »
« À quelle fréquence les membres de votre équipe contestent-ils une décision que vous avez prise ? »
Mais, je recommanderais également de demander au manager de pouvoir rencontrer en tête-à-tête quelques membres de l’équipe.
Si la personne résiste à cette demande, prenez le large !
Mais admettons qu’elle y soit ouverte.
Voici quelques questions à poser lorsque vous rencontrez un membre de votre future potentielle équipe.
« Repensez à la dernière fois que vous avez fait une erreur avec le travail que vous réalisez dans l’équipe. Comment la nouvelle de cette erreur a-t-elle été reçue par votre manager et les autres membres de votre équipe ? »
« À quand remonte la dernière fois où vous avez fourni des commentaires constructifs à un autre membre de l’équipe ? Et à votre manager ? »
« Pouvez-vous décrire une situation où vous avez contesté une décision que votre manager et la majorité de l’équipe approuvaient ? »
« Pouvez-vous penser à un moment où quelqu’un de l’extérieur de l’équipe était trop critique envers vous ou un autre membre de l’équipe. Qu’on fait le reste de l’équipe ou votre manager ? »
Bien qu’il soit tout à fait possible qu’un ou plusieurs des membres de l’équipe avec lesquels vous parlez soient sous l’emprise du manager, votre écoute active pendant que vous posez ces questions d’approfondissement peut révéler quelque chose de différent de ce que la personne énonce.
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Pourquoi choisir d’accélérer puis de freiner brutalement alors que, selon toute évidence, le feu de signalisation sera rouge lorsque vous l’atteindrez ?
Les mauvais conducteurs le font souvent, partout où je suis allé dans le monde.
Au lieu de ralentir gracieusement et en toute sécurité pour un feu qu’ils savent sera rouge au moment où ils y arriveront, ils appuient sur l’accélérateur puis écrasent la pédale de frein.
L’une des principales raisons est la certitude qu’accélération-freinage est beaucoup plus facile à manager pour eux qu’une approche réfléchie des transitions. Si vous devez vous arrêter bientôt, vous devriez peut-être commencer par vous mettre en roue libre maintenant.
Et bien sûr, nous faisons tous cette erreur de freinage brutal dans notre vie quotidienne.
Une transition ne doit pas nécessairement être une crise, à moins que nous ne le voulions.
Cela me rappelle les tristement récurrents « Stop & Go » dans les projets.
Il est parfois imposé au projet de s’arrêter et d’attendre qu’une certaine condition soit remplie pour repartir. Ce peut être un problème temporaire de budget, d’allocation de ressource critique, de dépendance sur un autre projet qui a pris du retard…
Dans ce cas, la tentation peut être forte d’accélérer tant que vous en avez encore les moyens puis vous arrêter brutalement. Alors que bien souvent, il vaudrait mieux mettre au propre la situation et les livrables actuels, la documentation, les statuts d’avancement afin de pouvoir reprendre plus efficacement plus tard.
Néanmoins, ces arrêts-reprises ont un coût non négligeable sur votre projet et pour le moral de votre équipe…
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Téléchargez le 3ème baromètre des soft skills (2022)
Après une année 2020 où il a fallu tenir bon, une année 2021 ponctuée de secousses imprévues et une année 2022 où l’organisation du travail a pu être stabilisée et, en partie, redéfinie, 2023 marque-t-elle le début du futur du travail ?
L’irruption fracassante des IA génératives et de leurs usages dans le monde du travail semble en témoigner… Dès lors :
Quelle est la place allouée aux soft skills au sein des organisations ?
Dans quels contextes et perspectives les collaborateurs les mobilisent-ils ?
Ces compétences, de plus en plus souvent qualifiées de compétences humaines pour ne pas les réduire à leur dimension comportementale, sont-elles au cœur des formations déployées par les entreprises ?
Découvrez les podcasts sur les soft skills
Quand le travail hybride devient le new normal, la contribution des soft skills à la performance individuelle et/ou collective est-elle perçue comme décisive ?
Quelles soft skills mobiliser en priorité ?
Quelles sont les actions engagées dans votre entreprise ?
Selon vous, les freins au développement d’une culture soft skills sont-ils en train d’être levés ?
Répondez à ces questions et contribuez à la compilation du panorama complet des soft skills en entreprise !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.
Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.
Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Améliorez votre estimation.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.
Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.
Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
Gérez les seuils.
Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.
Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.
Facilitez la planification des programmes.
Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.
Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.
Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.
De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?
Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet particulièrement néfaste sur votre efficacité et votre rapidité dans la résolution de problèmes. Il est source de stress et d’erreurs.
How Context Switching Affects Problem-Solving par Steve Kane
Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, votre esprit est continuellement sollicité par de multiples tâches et par des priorités concurrentes. Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet néfaste sur vos capacités de résolution de problèmes. Le changement de contexte, l’acte de passer d’une tâche à l’autre, peut entraver vos processus cognitifs et votre productivité globale.
Dans cet article, nous explorerons l’impact négatif du changement de contexte sur la résolution de problèmes et fournirons des recommandations pour atténuer ces effets.
Qu’est-ce que le changement de contexte ?
Tout d’abord, définissons le changement de contexte. Cela se produit lorsque vous déplacez notre attention d’une tâche à une autre, souvent sans terminer la première. Cette jonglerie mentale peut être particulièrement répandue dans les environnements de travail où les gens sont censés manager diverses tâches simultanément. Bien qu’il puisse sembler efficace d’effectuer plusieurs tâches à la fois, la recherche montre que le changement de contexte peut réduire considérablement votre capacité cognitive et entraver votre capacité à résoudre efficacement les problèmes.
Votre focus
Un problème majeur qui découle du changement de contexte est la perte de concentration. Lorsque vous êtes profondément engagés dans une tâche, vous entrez dans un état de « flux », caractérisé par une concentration et une créativité accrues. Cependant, lorsque vous déplacez votre attention entre les tâches, vous perturbez ce flux et perdez l’élan que vous avez acquis. En conséquence, il devient de plus en plus difficile de retrouver votre concentration et d’atteindre le même niveau de productivité.
Cette perte de concentration peut être particulièrement préjudiciable à la résolution de problèmes, car elle nécessite toute votre attention. La résolution de problèmes complexes implique souvent de vous plonger dans les détails complexes d’une situation, d’identifier des modèles et de développer des solutions innovantes. Lorsque vous passez fréquemment d’une tâche à l’autre, votre capacité à maintenir un processus de pensée clair et cohérent diminue, ce qui rend plus difficile la conception de solutions efficaces.
Votre charge cognitive et vos erreurs
Une autre façon dont le changement de contexte affecte la résolution de problèmes est en augmentant votre charge cognitive. Votre mémoire de travail, responsable de la conservation et du traitement temporaires des informations, a une capacité limitée. Lorsque vous vous engagez dans un changement de contexte, vous forcez votre cerveau à contenir plusieurs tâches dans sa mémoire de travail, ce qui peut rapidement devenir éreintant. Au fur et à mesure que vous tentez de jongler avec ces tâches, votre capacité à traiter de nouvelles informations et à générer des solutions créatives diminue. Par conséquent, la résolution de problèmes souffre alors que votre cerveau lutte pour faire face à ce fardeau supplémentaire.
De plus, le changement de contexte peut entraîner des erreurs et une diminution de vos capacités de prise de décision. Lorsque vous passez d’une tâche à l’autre, vous êtes plus susceptibles de faire des erreurs, de mal interpréter les informations et de négliger des détails critiques. Cela peut vous amener à trouver des solutions sous-optimales ou même exacerber les problèmes que vous essayez de résoudre. De plus, lorsque vous êtes dans un état de changement constant de tâches, il devient de plus en plus difficile de prioriser et de prendre des décisions judicieuses, ce qui nuit davantage à vos capacités de résolution de problèmes.
Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)
Enfin, le changement de contexte entraîne également une augmentation de votre stress et de votre risque d’épuisement professionnel. À mesure que votre charge cognitive augmente et que votre capacité de concentration diminue, vous pouvez éprouver des niveaux accrus d’anxiété et de frustration. Au fil du temps, cela peut entraîner chez vous de la fatigue mentale et de l’épuisement professionnel, ce qui peut avoir un impact grave sur nos compétences en résolution de problèmes.
Vos stratégies d’atténuation des effets négatifs des interruptions
Pour atténuer les effets négatifs du changement de contexte sur la résolution de problèmes, il est essentiel pour vous d’adopter des stratégies qui favorisent votre concentration et réduisent votre charge cognitive.
Une technique efficace est le blocage de périodes de temps, qui consiste à réserver des créneaux de temps dédiés pour travailler sur des tâches spécifiques. En vous permettant de vous concentrer sur une seule tâche pendant une période prolongée, vous pouvez plus facilement entrer dans un état de flux et améliorer vos capacités de résolution de problèmes.
Relisez ce billetrelisez le billet sur Eisenhower et John Adair
Une autre stratégie utile consiste à hiérarchiser vos tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.
En identifiant les tâches les plus critiques et en vous y attaquant en premier, vous pouvez allouer vos ressources mentales plus efficacement et améliorer vos capacités de prise de décision. Cette approche vous aidera également à minimiser le besoin de changement de contexte, car vous serez plus susceptible de compléter une tâche avant de passer à la suivante.
Il est essentiel de créer un environnement qui favorise votre concentration et minimise les distractions.
Cela peut impliquer de désencombrer votre espace de travail, d’utiliser des écouteurs antibruit ou de désactiver les notifications sur vos appareils.
En réduisant le nombre d’interruptions potentielles, vous pouvez favoriser une atmosphère propice à la résolution efficace des problèmes.
Le changement de contexte pose des défis importants à vos processus cognitifs et à vos capacités de résolution de problèmes.
En comprenant ces effets et en mettant en œuvre des stratégies telles que le blocage de créneaux de temps, la hiérarchisation des tâches et la minimisation des distractions, vous pouvez réduire l’impact du changement de contexte et améliorer votre capacité à résoudre des problèmes complexes. Dans un monde qui exige un multitâche constant, nourrir votre capacité à vous concentrer et à relever les défis de manière réfléchie est crucial pour votre réussite personnelle et professionnelle.
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Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Quoi ?
Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.
Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».
En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.
Vision du design to cost – Op²
Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.
Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.
Pourquoi ?
Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :
Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
Dégager une marge satisfaisante
Adresser un nouveau marché
Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
Revenir à votre niveau de marge initial
Design to Cost et grands projets industriels – Op²
Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :
Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
Un sous-ensemble / sous-système
Des fonctions et organisations
Comment ?
La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de différentes entités.
Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.
A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.
Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.
Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.
Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.
Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.
Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.
Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.
Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.
Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.
Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.
Démissionner est sous-estimé.
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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
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Elles sont essentielles. La maison commence à sentir mauvais si vous ne sortez pas les poubelles.
Les factures doivent être payées. Mais elles pourraient ne pas avoir à être payées par vous.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
