How to turn off work thoughts during your free time par Guy Winch
Vous vous sentez épuisé, exténué ?
Vous passez peut-être trop de temps à ruminer sur votre travail, explique le psychologue Guy Winch.
Apprenez à cesser de vous inquiéter des tâches en cours ou de rester bloqué sur les tensions au bureau avec trois techniques simples visant à vous aider à vraiment vous détendre, relâcher la pression et vous ressourcer après le travail.
Vous devez poser des limites et les respecter rigoureusement que ce soient vos heures de travail, vos usages de votre téléphone mobile ou votre bureau à la maison.
Créez une barrière physique (endroit, habits, musique, lumières…) et le mental suivra (encore plus important depuis le télétravail généralisé).
Convertissez vos ruminations en pensées productives et en tâches concrètes à faire demain au travail pour résoudre ces problèmes.
Il y a une citation présentant le contenu du PI Planning sur Scaled Agile Framework : “Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning”.
Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.
La plupart des organisations qui mettent en œuvre SAFE® ne le mettent pas entièrement en œuvre. Mais s’il y a un dénominateur commun entre toutes ces mises en œuvre de SAFE®, c’est le PI Planning. Ainsi qu’est-ce que le PI Planning ? Et que signifie ‘PI’ dans PI Planning ?
Eh bien, PI signifie Programme Increment, un Incrément de Programme. Un Incrément de Programme entre dans une fenêtre de temps (timebox) de 8 à 12 semaines (le défaut étant 10 semaines comme recommandé par Scaled Agile Inc.). Cette timebox de 10 semaines encapsule 5 Sprints Agiles ou Itérations de 2 semaines. La 10ème semaine du PI se termine avec la Démonstration de PI où le travail construit pendant le PI est présenté aux parties prenantes. (Il est utile de noter ici, qu’un PI est un incrément d’un Programme entier. Un Programme est là où les équipes et autres ressources sont investies d’une mission de développement importante. Un Programme consiste donc en de multiples Incréments de Programme.
Comme le PI a 5 itérations avec des équipes multiples travaillant en cadence pour réaliser une vision commune, il est important pour ces équipes de se rassembler et planifier le cours des actions pour la durée entière du PI. La réunion aide aussi les équipes à comprendre quelles sont les dépendances entre elles et les risques à adresser. Cette réunion est appelée PI Planning. C’est une réunion complexe et détaillée d’une durée de 2 jours pendant la semaine 10 du PI.
Alors, qu’est-ce qui entre dans un PI Planning ?
La Vision du Programme et le Programme Backlog sont deux entrées principales et essentielles pour conduire une réunion de PI Planning. La Vision fournit le contexte à l’équipe entière sur pourquoi et comment le travail fait dans le PI aidera dans la construction de la Solution complète. Le Programme Backlog comprend des 10 premières fonctionnalités classées par priorité et accompagnées de descriptions courtes des bénéfices business que la fonctionnalité génèrerait.
Le Programme Backlog appartient au Product Manager qui est aussi responsable de s’assurer qu’on l’ordonne selon la priorité business en fonction de la réalité du marché et d’autres facteurs exogène. Les 10 premières fonctionnalités sont aussi accompagnées de Starter Stories (beaucoup d’histoires peuvent manquer, beaucoup ont besoin d’être décomposées ou sont des duplications dans les backlogs d’autres équipes). Ces Starter Stories permettent aux équipes de démarrer rapidement leur planification pour le PI.
Visitez le site SAFe
PI Planning
La réunion de PI Planning s’applique à l’équipe entière allouée au Agile Release Train et on s’attend à ce que chacun y participe. Si certains des membres d’équipe sont à d’autres emplacements géographiques, ils doivent participer à distance. La réunion de PI Planning est divisée en différentes sessions sur un créneau de 2 jours.
La réunion de PI Planning est organisé par le Release Train Engineer (RTE, aussi appelé le Scrum Master du Agile Release Train). Le RTE présente la Vision et les 10 premières fonctionnalités à la session inaugurale du PI Planning. Après cela, toutes les équipes entrent dans leurs sessions respectives où elles évaluent leur propre vélocité pour au moins les 2 premières itérations sur les 5. Les équipes mûrissent les fonctionnalités et les Starter Stories et évaluent leur taille. À la fin du premier jour, les équipes se réunissent avec les Business Owners, des architectes système et d’autres parties prenantes pour obtenir des clarifications et mettre en avant leur compréhension.
Le deuxième jour, les équipes entrent de nouveau dans des sessions spécifiques et détaillent encore davantage leurs backlogs respectifs. Chaque équipe formule une liste d’objectifs appelés des Objectifs d’Équipe et les Business Owners donnent chacun des objectifs un score de Valeur Business. Le score de Valeur Business est un chiffre entre 1 à 10 (10 pour la Valeur la plus élevée côté business, 1 pour la plus basse). Plusieurs objectifs peuvent avoir le même score de Valeur Business.
Après cela, chaque équipe présente son plan au groupe assemblé en entier. Le plan met en évidence les risques identifiés, les dépendances prévues et les objectifs agréés avec leur Valeur Business. Une fois que chacune des équipes a achevé sa présentation, une liste agrégée d’objectifs d’équipe est présentée et une liste agrégée de risques de Programme est aussi compilée.
L’équipe discute chacun des risques et les adresse avec l’approche ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated). Finalement, il y a un vote de confiance où chaque équipe donne son score (entre 1 et 5) de confiance d’atteindre les divers objectifs. Si une équipe donne un score de moins de 3, ses membres doivent exprimer leurs réserves qui sont discutées avec le groupe entier. Le problème pourrait ajouter à la liste de risques ou exiger un peu de re-planification ou être simplement informatif. Si nécessaire les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un fort niveau de confiance puisse être atteint.
La magie de SAFe tient en grande partie à ce qui va sortir du PI Planning.
Productions du PI Planning
Les productions de la réunion PI Planning sont les suivantes
Une liste d’Objectifs d’Équipe avec la Valeur Business, où les objectifs sont les résumés business de ce que chaque équipe a l’intention de livrer dans le prochain PI.
Il y a aussi des Objectifs additionnels que chaque équipe peut avoir choisi au cas où elle serait capable d’achever son travail et qu’une certaine bande passante resterait.
Les objectifs d’équipe sont agrégés et raffinés pour former les Objectifs complet du PI avec sa Valeur Business. C’est réalisé par le RTE après que la réunion de PI Planning soit finie et pas pendant la réunion.
Nous gagnons une compréhension de la vitesse de chaque équipe au minimum pour l’Itération 1 et 2, avec des histoires d’utilisateur de taille identifiée pour ces itérations sur lesquelles les équipes travailleront.
Une production importante du PI Planning est le tableau de Dépendance de Programme qui dépeint les Fonctionnalités / Histoires, les Dépendances et les jalons marquants. Les architectes et des membres d’équipe UX jouent un rôle clef pour aider à identifier ces dépendances.
Le PI Planning donne aussi une liste de Risques identifiés et comment ils ont été adressés à travers le mécanisme ROAM.
Rôles Principaux dans le PI Planning
Les rôles clefs et leur fonction pendant le PI Planning sont mis en évidence ci-dessous.
Business Owner – fournit la Valeur Business et l’approbation des Objectifs de l’Équipe PI
Product Manager – fournit les 10 premières fonctionnalités priorisées du backlog
RTE – présente le processus de planification et les résultats attendus
Product Manager et ScrumMasters– supportent les sessions d’Équipe et la décomposition des histoires
Équipes Agiles – mûrissent les fonctionnalités des Histoires d’Utilisateur pendant les sessions d’Équipe, identifient les risques et donnent le crucial vote de confiance
Architecte Système / – aide à établir des dépendances inter-équipe et les risques
QRP est partenaire de DantotsuPM
Épilogue
Le PI Planning sert la fonction importante de rassembler l’équipe entière et d’aider ses membres à gagner une perspective unifiée sur le travail qu’ils vont accomplir.
Les équipes entendent directement des Business Owners, les leaders organisationnels, comment le PI en cours de planification aidera l’organisation à s’approcher des ses objectifs finaux et quel est l’avenir attendu de la solution en construction.
Sur une note plus banale, les équipes sont capables de mettre en évidence les interdépendances et comment elles prévoient de les adresser avec succès. Ayant formulé les objectifs du PI, les équipes développent un sentiment d’appropriation pour les livrer.
La réunion de PI Planning est organisée dans la 5ème itération du PI qui est l’Itération de l’Innovation et de la Planification et n’a ainsi pas à être planifiée sur un créneau de temps complémentaire. Elle répond au besoin de perspective que les équipes désirent souvent mais obtiennent rarement. Elle distribue la planification et le contrôle du travail aux équipes qui sont en fin de compte responsables de sa livraison.
Les équipes Scrum se réunissent pour décider des éléments de travail de leur prochain sprint lors de la réunion de planification du sprint. Mais est-ce le début de la conversation pour le sprint à venir, ou y a-t-il des choses à faire avant ?
Priorisez le Product Backlog, l’arriéré de produit
La première et la plus importante considération est d’avoir un product backlog vivant qui est à jour et hiérarchisé pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise. Le propriétaire de produit doit avoir un œil constant sur l’ajout, la suppression, la modification et la mise à jour d’éléments dans le product backlog. Lorsque le temps vient de planifier le sprint suivant, le chef de produit doit apporter à la table une liste des éléments de valeurs les plus élevées que l’équipe puisse choisir.
Détaillez les fonctionnalités
Étant donné que la plupart des exigences agiles sont courtes, soit sous la forme d’histoires utilisateur (User Stories) ou simplement de phrases listant les fonctionnalités nécessaires, elles nécessitent d’être détaillées pour pouvoir être implémentées. Le propriétaire de produit doit passer du temps à rechercher chacune des fonctionnalités et à essayer de présenter en termes simples le besoin réel que chacune exprime. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples, pour expliquer la fonctionnalité en détail. Nous voyons cela se produire principalement pendant ou après la réunion de planification du sprint, mais si des exigences sont connues avant la réunion, le propriétaire de produit peut avoir une longueur d’avance.
Décidez d’une définition de done
Au cours d’une réunion de planification de sprint, l’équipe choisit généralement ce qu’elle fera et livrera à la fin de cette itération de sprint. Il est impératif que les membres de l’équipe connaissent et conviennent d’une définition de done pour chaque histoire utilisateur ainsi que chaque tâche de chacune. Qu’il s’agisse d’une tâche de développement, d’une tâche de conception ou d’exécution de test ou d’une tâche de revue de livrable, tout le monde doit s’accorder sur une compréhension commune de ce que signifie « done » afin d’assurer une livraison fluide et aucun conflit à la fin du sprint.
Soignez les user stories
Chaque histoire utilisateur qui est mise en avant pour la planification du sprint doit être soignée, développée et détaillée avec les connaissances et les commentaires de l’équipe entière.
Lorsque les testeurs, les développeurs et le propriétaire de produit s’assoient ensemble et discutent d’une nouvelle fonctionnalité, de nombreuses nouvelles questions peuvent survenir de la part de l’équipe. Les questions portent souvent sur l’intégration avec les fonctionnalités existantes, le comportement de la fonctionnalité dans des cas spécifiques ou la manière dont le comportement doit être adapté pour différents types d’utilisateurs. Les cas spéciaux font également partie des critères d’acceptation définis dans l’histoire utilisateur pour la rendre complète.
Quelles que soient les questions, il est préférable de les poser au plus tôt et d’y répondre avant de choisir l’histoire utilisateur. Fondamentalement, cela signifie qu’une conversation doit avoir lieu pour chaque user story, afin que l’équipe puisse se comprendre et décider des critères d’acceptations définis et agréés par tous.
Ces sessions de « toilettage d’histoires » doivent avoir lieu avant la réunion de planification du sprint afin que pendant la planification, l’équipe sache exactement ce qui est requis de cette fonctionnalité et puisse donner de meilleures estimations et story points en fonction de sa complexité.
Commencez par le design
De nombreuses histoires utilisateur ont besoin de storyboards visuels ou de maquettes de l’interface utilisateur, et dans ces situations, les concepteurs d’expérience utilisateur ou UX designers peuvent avoir besoin d’être impliqués. Ces histoires doivent être sélectionnées un sprint à l’avance et allouées d’abord aux UX designers, afin qu’ils puissent construire les maquettes ou les images d’écran prêtes avant que la fonctionnalité ne soit sélectionnée pour le développement dans le sprint suivant. Cette approche facilite la communication et évite les retards pendant le développement.
De même, certaines histoires utilisateur peuvent nécessiter une recherche sur une nouvelle approche, une nouvelle technologie ou un nouvel outil avant de commencer, ou il peut être nécessaire de créer un design d’architecture complet pour une certaine partie avant de se lancer dans sa mise en œuvre. Dans de tels cas, la tâche de conception ou de R&D doit être créée et démarrée dans un sprint précédent, puis allouée au développeur ou à l’architecte principal au sein de l’équipe pour préparer les designs et résultats de recherche pertinents. Ils peuvent ensuite partager ces informations avec l’équipe afin que tout le monde soit prêt à commencer à travailler sur la mise en œuvre dans le sprint suivant.
Un propriétaire de produit doit être constamment à l’affût des histoires utilisateur qui peuvent nécessiter un travail de conception ou de recherche avant de les commencer, et avoir ces user stories distribuées aux personnes concernées avant le sprint pour s’assurer que la mise en œuvre sera fluide et que la livraison pourra avoir lieu à temps.
Nishi est une formatrice en entreprise, une passionnée agile et une testeuse dans l’âme ! Avec plus de 11 ans d’expérience dans l’industrie, elle travaille actuellement chez Sahi Pro en tant qu’évangéliste et responsable des formations. Elle est passionnée par la formation, l’organisation d’événements et de rencontres pour une communauté de test, et a été conférencière lors de nombreux événements et conférences de test.
Consultez son blog où elle écrit sur les derniers sujets dans les domaines Agile et Testing.
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Pourquoi les managers de projets doivent-ils se préoccuper de Data ?
Les managers de projets doivent s’intéresser aux trois logiques de la data pour, au départ et en approche systémique, procurer une vision globale et trouver ses repères. Puis pour faire collaborer, converger et simplifier, donc être plus réactifs, réduire les coûts et améliorer la performance du projet.
Nous sommes confrontés à 3 mondes qui interagissent et se complexifient
1. Process Centric
Une logique orientée « Process Centric » où les ERP (Enterprise Resource Planning), appelés progiciel de gestion intégré ou PGI en français, proposent des applications clés en main, à travers des bibliothèques de services métiers qui doivent alimenter, en continu, des processus et des opérations. Celles-ci sont certes de plus en plus intelligentes et apprenantes, mais elles reposent et gravitent autour de bases de données relationnelles, structurées, universelles, et cohérentes (aujourd’hui In Memory) pour répondre aux objectifs transactionnels et décisionnels, d’intégration et d’exploitation de l’entreprise (flux HR, Finances, Logistique, Commerce).
2. Data Centric
Une seconde et récente logique orientée « Data Centric » propose à travers des plateformes capables d’ingérer, croiser, agréger et interpréter des sources de données massives, hétérogènes. Elle va répondre à de multiples cas d’usages, réaliser des requêtes complexes, faciliter le raisonnement et la prise de décision et produire de nouveaux services. D’où l’apparition de Data Lake alimentant des Smart Data Hubs, pour une vision 360°, supportées par des bases multi modèles, orientées graphes, documents, souvent à moteurs sémantiques, de type NOSQL, souples et évolutives.
3. Fast Data
Enfin, une troisième logique que j’appellerai « Fast Data » (SQL/NoSQL) car elle doit à la fois mixer des caractéristiques et des contraintes des deux modèles précédents avec pour objectif de :
➢ Traiter des processus sur mesure critiques, front end, face à son écosystème (en interactions hommes-machines), souvent en streaming, au fil de l’eau, ce qui requiert haute disponibilité, performance, scalabilité et sécurité.
➢ Réagir et répondre de manière immédiate à des millions de requêtes ou de messages potentiels simultanés.
Ceci requiert un accès direct aux bonnes données via des bases et tables sans jointures, à partir de clés uniques et donc construites selon des bases configurées et taillées en fonction de chaque scénario et de requêtes spécifiques, le tout dans un contexte d’architecture distribuée.
Pour aller plus loin sur ces concepts, il existe une chaine vidéo YouTube Open People Factory avec des interviews vidéo des représentants de chacun de ces 3 mondes.
Comment réconcilier et tirer le meilleur de ces 3 logiques ? De ces 3 mondes ?
Passez d’une logique statique de stockage à une logique de données en mouvement enrichies au plus près de la source. Puis, placez au centre, la Data Fabric, la bonne glue pour faire converger les capacités et simplifier la plomberie (Data and IA as Services, Data Analytics,
Data Visualisation).
Qui est Pierre Moyen ?
Pierre Moyen
Ancien DSI d’un labo pharmaceutique, puis créateur d’entreprises, précurseur sur SAP et Oracle, et enfin animateur d’un écosystème multidisciplinaire en tant qu’Architecte d’Entreprise avec un focus sur l’Innovation et la Transformation digitale.
Son objectif est de réunir Concepts, Méthodes et Solutions pour des résultats business optimaux.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…
Abandonnez le Gantt Chart.
Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.
Revoyez votre position sur le management des modifications.
En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.
Utilisez un format différent de rapport d’avancement.
Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.
Repensez les « contrôles de projet ».
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.
Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.
Profitez des différences !
L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !
L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !
Pourquoi vous devriez perdre 50% de votre business sur le prix ! par Chris Croft
En effet, si vous donnez un tarif et que, à chaque fois, le client l’accepte, vous êtes certainement trop bon marché !
Le tout expliqué clairement dans cette vidéo.
Pour les managers de projets, ceci ne s’applique-t-il pas aussi ?
Si, à chaque fois que vous postulez pour manager un nouveau projet, vous êtes systématiquement retenu, est-ce parce que :
Vous êtes tous simplement le meilleur.
Vous êtes le seul candidat.
Vous êtes le moins cher.
La réponse se situe probablement entre les 3 réponses : Vous avez une belle réputation en tant que manager de projet, il n’y a pas tant de bons candidats adéquats et disponibles pour ce projet, vous restez « abordable »…
Ne vaudrait-il pas mieux facturer un peu plus quitte à être sélectionné bien moins souvent mais sur des projets à plus forts enjeux ?
N’oubliez pas que votre client peut trouver que le prix pour un excellent chef de projet est élevé, mais, au final, en avoir un mauvais coûte bien plus cher.
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Dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Quels en sont les signaux ?
How to Recognize A Strong Leader In A Group Of People
Des leaders forts émergent de différentes manières et à différents moments. Certaines personnes semblent nées pour être leaders, et d’autres construisent leurs compétences plus lentement. Certaines en ont la capacité, mais ont besoin de développer leur confiance avant de pouvoir en faire le meilleur usage. D’autres n’entrent pas dans le leadership jusqu’à ce que les circonstances l’exigent, généralement dans les moments difficiles.
Mais dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Voici quelques éléments à rechercher si vous voulez savoir qui est capable d’être un leader fort.
Ils/Elles partagent leur expertise.
Ceux qui soutiennent les autres, ceux qui guident et encadrent et sont prompts à partager leur expertise montrent des traits majeurs de leadership. Leur attention inspire les autres à se soucier de ce qu’ils font, et ils s’engagent à aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ce sont des bâtisseurs de confiance.
Les gens construisent la confiance de nombreuses et diverses façons. De nombreux leaders potentiels le font en étant compétents et fiables dans leur travail. Cette fiabilité est la base qui leur permis d’établir des relations solides avec les personnes avec lesquelles ils travaillent à tous les niveaux, de leurs chefs à leurs pairs en passant par le personnel de support. Ils font preuve d’intégrité, se concentrent sur la résolution des problèmes au lieu de blâmer les personnes et, quand les choses se passent bien, ils partagent le mérite.
Ils/Elles ont une influence pour le meilleur dans les moments difficiles.
La vraie nature des gens a tendance à émerger lorsque des difficultés surgissent. Certains se plaignent ou s’assurent que leurs propres intérêts sont protégés. Mais ceux qui sont empathiques, réalistes et proactifs, et en particulier ceux qui recherchent des modèles récurrents et cherchent des moyens de résoudre ces problèmes, sont susceptibles d’émerger comme de véritables leaders.
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Ils/Elles sont émotionnellement agiles.
Les meilleurs leaders savent comment gérer leurs émotions et sont assez agiles pour laisser aller les pensées, les croyances ou les émotions qui ne les servent pas bien. Toute personne ayant cette capacité maîtrise déjà l’une des composantes les plus difficiles du leadership.
Ils/Elles savent bien écouter.
Le leadership est basé sur la connexion, et la connexion est basée sur l’écoute. Les personnes qui écoutent bien, celles qui cherchent à comprendre en posant des questions de clarification et accordent toute leur attention, ont les bases pour faire de bons leaders.
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Ils/Elles n’attendent pas qu’on leur demande.
Quels que soient les groupes, il y aura peu de personnes sans autorité officielle qui seront promptes à intervenir pour soutenir et conseiller. En général, ce sont celles qui sont déjà excellentes dans leur travail, et leur combinaison de serviabilité, d’initiative, de compétence et de confiance en fait de solides prétendantes à des rôles de leadership.
Vous ne pouvez pas toujours prédire le potentiel de leadership, mais ceux et celles qui présentent ces traits positifs sont susceptibles d’être des leaders efficaces. Reconnaissez-les pour ce qu’ils et elles sont et donnez-leur autant d’occasions que possible de développer leur potentiel.
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L’utilisation de Kanban dans les projets est un moyen simple et direct d’aider les équipes à augmenter leur efficacité de travail en visualisant la charge de travail.
Parmi les conseils disponibles dans PRINCE2 Agile®, Kanban un outil qui devrait être dans la boîte à outils de chaque chef de projet, en particulier dans les environnements moins complexes.
Kanban, conçu à l’origine pour améliorer l’efficacité dans la fabrication, est maintenant davantage utilisé pour visualiser les tâches d’un projet, affichées sur un tableau avec des notes autocollantes. De cette façon, il aide à rendre la planification plus facile et accessible à tous.
Cela est particulièrement vrai pour les personnes qui ne sont pas des managers de projet professionnels et qui ont du mal à utiliser un échéancier comme outil quotidien de gestion de projet. Kanban rend la planification si immédiate que les gens l’utilisent réellement !
Dans mon rôle de manager de PMO, je conseille aux chefs de projet professionnels d’utiliser Kanban comme un moyen de visualiser le plan de projet et, dans la mesure du possible, de basculer entre cela et leur vue de la planification. La vue Kanban se concentre sur ce que les gens font réellement, facilite la compréhension de la charge de travail de chacun et aide à hiérarchiser les tâches.
L’utilisation de la vue Kanban avec les nombreux petits projets moins complexes de notre entreprise nous aide à manager par exception selon le principe de PRINCE2. C’est parce que cette vue montre vraiment ce qui se passe avec une tâche et met en évidence quand il est nécessaire d’escalader au comité de projet. Cela aide également le comité à appréhender le planning, car ses membres ne participent pas au projet au jour le jour.
S’habituer au Kanban
Parfois, c’est le nom « Kanban » qui est un obstacle pour les gens. Cependant, une fois qu’ils comprennent le concept et commencent à l’utiliser, ils voient à quel point il est utile, puis Kanban devient une partie du langage et des méthodes de travail.
Par exemple, je travaillais récemment avec des membres de l’équipe dans le cadre d’opérations dans un autre pays.
Nous avions besoin d’un petit projet pilote, mais, pour quelque raison, cela n’a tout simplement pas eu lieu. Il n’y avait tout simplement pas de sentiment d’urgence dans l’équipe pour cela.
Nous avons donc créé une vue Kanban sur un tableau blanc au bureau avec des notes autocollantes et cela a fait une énorme différence. Le planning des tâches est devenu réel et le projet a pris de l’ampleur, les membres de l’équipe ont pu se suivre les uns les autres pour savoir si les tâches étaient terminées ou non et cela a augmenté l’appropriation. En effet, le tableau Kanban a rendu les tâches du projet visibles, physiques, présentes et compréhensibles et a rendu les gens plus responsables.
PRINCE2 Agile et Kanban
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Pourquoi est-ce que je pense qu’il est important d’avoir une connaissance de Kanban et d’autres techniques Lean/agiles avec PRINCE2 Agile ?
Il est important pour les chefs de projet d’utiliser ces méthodes car les outils se rapportent aux contrôles classiques de gestion de projet. Ils aident les équipes à accroître la communication et rassemblent les gens. Les équipes extrêmement efficaces sont celles qui communiquent bien.
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Les managers de projet ont parfois du mal à communiquer avec toute l’équipe et, au lieu de cela, ont recours au contrôle et cherchent à cocher toutes les cases du management de projet. Kanban les aide à être de meilleurs communicateurs.
En fin de compte, il s’agit pour les gens de s’organiser et d’organiser leurs activités plus efficacement afin de faire avancer les tâches en faisant les choses critiques plutôt que d’essayer de tout faire en même temps.
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L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir. Voici des conseils pour mettre en place un objectif de projet qui maintiendra votre projet sur la bonne voie vers le succès.
Identifiez un objectif ou un problème métier spécifique à résoudre.
Les projets réussis résolvent un problème existant important ou produisent de nouvelles capacités pour l’entreprise et/ou ses clients. L’objectif du projet devrait décrire succinctement la capacité ou l’enjeu, ainsi que les résultats que le projet produira. Par exemple : « Le projet comblera les lacunes dans le suivi des expéditions vers nos régions éloignées en créant une extension de notre application logistique existante. »
Vérifiez l’objectif au-delà de votre sponsor et de votre client principal.
En tant qu’intervenants clés, le sponsor du projet et le client principal doivent appuyer l’énoncé des objectifs du projet. Pour assurer un objectif de projet précis et significatif, effectuez un inventaire des parties prenantes et vérifiez l’objectif du projet auprès d’autres leaders influents. De cette façon, vous évitez les questions sur l’intention ou la portée du projet qui pourraient retarder son lancement.
De plus petits objectifs fonctionnent mieux.
Les grands objectifs sont parfois difficiles à pleinement appréhender.
Les objectifs du projet peuvent être assez vastes, ce qui est non seulement bien, mais aussi souvent nécessaire. Cependant, des objectifs plus petits atteints grâce à une série de projets ciblés sont moins risqués que d’essayer d’exécuter un énorme projet. Les approches agiles embrassent ce concept. Divisez votre objectif en plus petits morceaux car cela signifie atteindre des résultats plus tôt. En outre, des objectifs plus petits pourraient réduire la nécessité d’activités de management du changement organisationnel. Vous pouvez atteindre des objectifs importants en livrant par étapes progressives.
Ne diluez pas l’objectif.
Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.
Assurez-vous que chaque tâche de projet vous aide à atteindre votre objectif. Surtout dans les projets les plus longs, d’autres objectifs trouvent le moyen de se faufiler dans votre projet. Assurez-vous que vous et les membres de votre équipe vous concentrez uniquement sur le travail nécessaire pour terminer votre projet tel que défini. Appliquez un processus de management du changement rigoureux pour éviter la dérive de portée et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des résultats positifs !
Une mini vidéo de 3 minutes très éducative sur l’utilisation de Kanban dans les projets et pour manager une liste de tâches à réaliser.
Un tableau Kanban est un outil de management pour visualiser et gérer des tâches, leur avancement, la charge de travail, focaliser les efforts et plus généralement manager une équipe en mode projet.
Basiquement un tableau Kanban est fait de colonnes représentant le processus (le workflow) et dans lesquelles on déplace des cartes au fur et à mesure de l’avancement du travail dans le processus.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
En voici 2 parmi les premières réponses reçues.
Catherine Alibert : « Mentir est contreproductif sur la durée (et pas éthique) »
à ce sujet :
Petit rappel sur les 4 accords toltèques dont le 1er est: « Que votre parole soit impeccable«
Au minimum les éléments suivants devraient être complétés.
Facilitez des ateliers de debriefing et préparez un rapport sur les leçons apprises
Organisez une session de transfert opérationnel pour la mise en œuvre des livrables et leur support à l’usage et obtenez une acceptation de mise en production opérationnelle (avec bien sûr, la documentation opérationnelle)
Faites une session de revue formelle des livrables avec le sponsor et les parties prenantes pour valider qu’ils ont atteint leurs objectifs
Rédigez le rapport de clôture (avec la liste des choses qui restent à faire ou à compléter si besoin est)
Mettez à jour le registre des risques
Produisez la facture finale détaillée et le bilan des coûts du projet, voire un P&L de projet
Libérez les membres de l’équipe projet avec des lettres de recommandation qui les propulseront vers un bel avenir
Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
Voici quelques-unes des premières réponses reçues.
Merci à Catherine Alibert qui partage ce conseil: « L’agilité c’est bien, mais toutes les vieilles méthodes ne sont pas à jeter : soyez hybride ! »
Quelques billets sur le thème Hybride dans le management de projets
Merci à Yohan Pagnoux qui propose cette évidence : « La meilleure façon de réussir son projet, c’est de toujours partir du besoin et de faire preuve d’empathie pour son client. »
Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.
De quoi vous rassurer en comprenant mieux les mécanismes de la mémoire avec Lisa Genova.
Avez-vous déjà égaré quelque chose que vous aviez dans les mains il y a quelques instants ?
Êtes-vous resté bloqué à chercher le nom d’un acteur célèbre ?
Êtes-vous entré dans une pièce de la maison en ayant oublié pourquoi vous y étiez venu ?
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La neuroscientifique Lisa Genova explore deux types de troubles de la mémoire que nous rencontrons régulièrement et nous rassure sur le fait qu’oublier est tout à fait normal.
Lisa Genova décrit la différence entre les oublis « normaux » et les signes possibles de la maladie d’Alzheimer. Elle démystifie un mythe répandu sur la capacité du cerveau et partage ce que vous pouvez faire pour garder votre cerveau en bonne santé et votre mémoire vivace…
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Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
Voici les premières réponses reçues de Catherine que je remercie vivement.En effet, l’équipe projet et les commanditaires du projet doivent à tout moment pouvoir se tourner vers le leader responsable du projet.
Cependant, ce leader responsable n’est (d’après mon expérience) pas toujours le manager de projet. En fait, en fonction des organisations, des industries, des projets eux-mêmes, le rôle du manager de projet peut varier de gestionnaire, planificateur, manager des risques, leader des membres de l’équipe projet, leader du projet dans son ensemble, tout ceci à la fois ou pas. Il n’est pas rare que le management exécutif dirige plutôt ses questions et demandes vers le sponsor du projet qui à un haut niveau est responsable des résultats et de la progression vers ceux-ci. Dans les projets en approche Agile, le leadership peut être plus diffus entre le product owner, le scummaster, le leader de l’équipe de développement, le Release Train Engineer avec SAFe…
Le « pilote » est-il/elle le leader ou celui/celle qui suit une check-list et possède les compétences techniques de management de projet pour faire décoller le projet et le faire atterrir à destination des passagers satisfaits ?
Merci de partager vos expériences en commentaires à ce billet.
Pas de doute possible, la transparence est une valeur clé du management de projet et de l’éthique du manager de projets.
Selon Bob Galen « Comme j’apprends et cultive mon expérience agile, je continue à trouver de la valeur et de la puissance dans la notion de transparence. C’est un des plus subtils principes agiles et qui est mentionné, mais rarement mis en exergue comme un facteur critique de succès. »
Steven Covey insiste sur la criticité de la transparence pour établir la confiance: « Pourquoi la confiance ? On oublie trop souvent que le travail est accompli par des personnes, des êtres humains. Sans relation de confiance, ces personnes ne seront jamais au maximum de leur efficacité. »
Et dans 10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader, Carla Rudder ajoute : « Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitale de passent sans à-coup et efficacement. »
Qu’ajouteriez-vous sur ce point ?
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Une parodie originale avec cette reprise du classique “Bohemian Rhapsody” de Freddy Mercury et Queen, entièrement réécrit à partir de zéro en studio avec les mots du guide Agile Product Management.
Rien de sérieux et quel beau travail d’équipe Agile !
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Le management des risques est crucial dans les projets car :
Tous les projets comportent des risques
Les risques sont intrinsèquement liés aux objectifs du projet
La réussite du projet est étroitement corrélée au bon management des risques
J’ajouterais personnellement que la prise de décision sur comment manager un risque reste complexe tant il y a de facteurs à prendre en compte et donc de questions auxquelles répondre :
Quel sera l’impact sur les objectifs du projet si le risque se matérialise ?
Quelle est la probabilité que le risque se matérialise ?
Quels seront l’impact et le coût de mise en place de la proposition de comment traiter ce risque ?
En effet, nous pensons toujours aux 2 premiers éléments, impact et probabilité.
Mais nous oublions trop souvent que la stratégie de management de ce risque va avoir un coût et un impact. Les 2 doivent être correctement estimés et appréciés avant décider que faire. Parfois, ne rien faire sera la meilleure option…
Vous vous sentez épuisé, exténué ?
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