L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.
Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.
Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.
Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.
Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.
D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.
Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.
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S’il n’y a pas de Plan B, alors la première règle est « Faites marcher le Plan A ! »
Et il vous faudra peut-être être agressif pour faire fonctionner le Plan A… sans aucune hésitation.
Aucun plan B
Attendez! N’y a-t-il pas toujours un Plan B quelque part ?
Un général m’a dit une fois : S’il n’y a pas de Plan B, invente-le !
Relisez ce billet sur les plans de contingences.
Vous assurer en cas d’échec ?
Vous pouvez peut-être vous assurer contre l’échec du Plan A. Peut-être que ceci est votre Plan B, juste de récupérer votre argent, même si vous devez renoncer aux résultats fonctionnels d’un Plan A réussi.
Mais on ne peut pas souscrire une assurance vie pour chaque risque. À un moment donné, il faut se poser la question de l’acceptabilité. Si le risque est acceptable, ne l’assurez pas; sinon, envisagez des mesures d’atténuation.
Perdre en fonctionnalité
Quelle est la perte de fonctionnalités acceptable pour un MVP ? Produit Viable Minimum
Mais la perte fonctionnelle ou relationnelle est tout à fait différente.
On ne peut pas acheter d’assurance pour ça.
Il n’y a peut-être pas de Plan B.
Et alors ?
Lorsqu’il n’y a pas de plan B, changez les comportements.
C’est bel et bon de suivre la première règle : Faire du Plan A un succès.
Mais atténuer une perte fonctionnelle ou relationnelle est souvent et en grande partie question d’interactions en des personnes, de comportements, de prise de risques personnels, et de repousser les limites.
Et vous seul pouvez régler ceci ; vous seul pouvez évaluer le coût pour vous-même, pas nécessairement en euros.
Pensez à ce qu’il vous en coûtera s’il n’existe pas de Plan B !
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Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.
Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.
Ce que nous ne voyons pas :
Les chefs d’orchestre définissent le programme.
Ils ont étudié et comprennent ce qui s’est passé avant.
Ils travaillent à établir la culture de l’organisation.
Ils amplifient le travail acharné et l’esprit de corps de certains, tout en travaillant à calmer les sceptiques au sein de l’organisation.
Ils déterminent sur quelles voix se concentrer, et quand.
Ils ont moins de pouvoir qu’il n’y paraît et utilisent leur position pour diriger, pas pour manager.
Ils se présentent à la répétition avec un programme et une voie à suivre.
Ils recueillent des fonds.
Ils transforment beaucoup de « moi » en un seul « nous ».
Ils développent un point de vue. Et ils l’équilibrent avec ce dont l’auditeur, le mécène et les musiciens ont tous besoin.
Ils s’y attachent pendant des décennies.
C’est une forme de leadership qui se fait dans la vie privée, mais, de temps en temps, on la voit sur scène.
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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?
Ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).
Les managers de projet définissent un plan qui devient obsolète dès qu’il est publié.
Peu connaissent bien l’organisation et les clients et donc ne comprennent pas ce qui s’est passé avant pour amener à ce projet.
Ils s’efforcent de gérer le moins mal possible les multiples cultures de l’organisation et de ses diverses parties prenantes.
Ils se concentrent sur minimiser l’impact des sceptiques au sein de l’organisation, tout en se reposant sur l’engagement de quelques-uns.
Ils écoutent ceux qui crient le plus fort et qui imposent leur tempo.
Ils n’ont absolument aucun pouvoir pour manager les membres de l’équipe projet qui pour la plupart reportent à des directions opérationnelles.
Ils arrivent après que le cas d’affaire ou le contrat client aient été signés sans réelle vision de la voie à suivre.
Ils ont zéro pouvoir sur les budgets alloués au projet.
Ils transforment beaucoup de « nous » en un seul « je ».
Ils ne développent aucun point de vue personnel. Ils se focalisent sur ce que veut le sponsor, puis en second les clients et, en tout dernier, les membres de l’équipe projet.
Ils ne s’attachent au projet que le temps de trouver le suivant qui servira au mieux leurs ambitions.
Et même si vous êtes effectivement un excellent « manager de projet – chef d’orchestre », un peu d’autodérision ne saurait vous nuire.
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À la fin d’une journée de travail, il peut y avoir la pratique simple de remballer les choses et de fermer pour la journée.
Mais beaucoup d’entre nous se sentent coupables simplement de s’arrêter, avec ce sentiment que nous devrions en faire plus… Cela pousse certains d’entre vous à continuer aussi longtemps que vous le pouvez.
Cela peut entraîner un surmenage, un épuisement professionnel, de la fatigue et ne jamais vous laisser profiter d’un moment de repos.
Êtes-vous familier de cette culpabilité de simplement vous arrêter et vous reposer ?
Le truc à propos de cette culpabilité, c’est qu’elle n’a pas besoin d’être rationnelle. C’est simplement la peur, que vous n’en fassiez pas assez, que vous de soyez pas au top des choses, que vous ne serez pas OK si vous ne faites pas tout.
Je connais bien cette peur. Je l’ai encore, au quotidien. Ce n’est pas rationnel, mais la peur ne l’est jamais.
Cette peur vous contrôlera si vous n’y apportez pas une conscience bienveillante et ne commencez pas à travailler sur vous-même. Elle vous possédera, et vous vérifierez toujours vos téléphones, répondrez aux messages, coincés dans un mouvement perpétuel. Le repos devient difficile, la joie devient la plupart du temps inaccessible.
Voici comment je travaille sur cette culpabilité et cette peur
Reconnaissez-les quand cela se produit.
Quand il est tard dans la journée, et que vous pourriez conclure les choses et clore votre journée de travail … remarquez l’envie d’en faire plus. Remarquez la culpabilité de vous arrêter. Il suffit de prendre conscience de la peur et de la culpabilité, sans les juger ni avoir besoin qu’elles disparaissent.
Respirez et ressentez-le.
Faites une pause, respirez profondément et ne vous laissez pas envahir par la peur.
Ressentez la sensation physique de la peur, mais ne la croyez pas.
Accordez-vous un peu de bienveillance.
Rappelez-vous une vérité plus grande.
L’idée que vous devriez être au top de tout et travailler plus dur et vérifier les e-mails et les messages… cela semble vrai sur le moment. Mais c’est très rarement vrai.
Quelle est une plus grande vérité ?
Que vous avez besoin de repos pour pouvoir servir les autres. Que vous êtes autorisé à faire d’autres choses, à passer du temps avec les autres, à prendre soin de vous, à ressentir de la joie devant l’étendue de votre vie.
Et c’est un modèle pour la façon dont les autres pourraient vivre aussi. Prendre du repos est utile au monde entier. Rappelez-vous cette vérité.
Ensuite, prenez du repos.
Sentez dans votre cœur à quel point cela en vaut la peine. Et laissez-vous profiter de cet espace. Vous n’avez pas besoin de remplir chaque instant avec plus de travail, plus de messages, plus d’e-mails.
Comment aimeriez-vous pratiquer cela pour vous-même ?
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Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.
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Comprendre la source de la date limite.
Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.
Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.
Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.
Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.
Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables. Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.
Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.
Effectuez les recherches appropriées.
Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.
Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.
Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.
Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.
Soyez prêt à négocier.
Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.
Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.
Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.
Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.
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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.
L’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.
#3 – Établissez un solide cas d’affaire.
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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse. Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.
#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.
fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes
La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.
Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
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Contrairement aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, le rôle de testeur dans les projets Agiles dépasse être simplement un exécuteur. Il comprend des activités qui génèrent et fournissent des retours (feedback) non seulement sur l’état du test, la progression du test et la qualité du produit, mais également sur la qualité du processus en collaborant de façon rapprochée avec toute l’équipe et ses parties prenantes.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
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Ayez une attitude constructive et une approche communicative
Une grande partie des problèmes se résument à un manque de communication. En tant que testeur, impliqué du concept au produit final, il est important de communiquer de manière ouverte et honnête. Il est également important de considérer la façon dont nous disons les choses. Il est préférable de dire « Je ne pense pas que cela fonctionne comme il se doit, il manque la fonctionnalité X » au lieu de « Cela ne fonctionne pas ».
Une discussion en face à face est souvent plus efficace.
En outre, il est important de déterminer quand utiliser des outils digitaux pour communiquer ou quand une bonne conversation en face à face est nécessaire.
Coachez les autres membres de l’équipe sur les aspects pertinents du test .
En partageant les connaissances de test avec l’équipe, vous leur montrez que, non seulement vous êtes un apprenant passionné, mais vous voulez les aider à apprendre et à améliorer le travail de l’équipe.
L’objectif d’un testeur n’est pas de trouver plus de bugs mais de construire un produit de valeur et de qualité.
Collaborez avec les développeurs, le Product Owner et les stakeholders pour clarifier les exigences, spécialement en termes de testabilité, consistance et complétude.
Le travail d’équipe rend les choses meilleures. Pour les testeurs de logiciels, travailler seul peut devenir la situation par défaut même si vous faites partie d’une équipe. N’oubliez pas que vous n’êtes jamais seul sur un projet.
Les testeurs doivent être impliqués dans les sessions de Pré-planification et de user stories grooming (analyse détaillée des besoins des utilisateurs) en ajoutant de la valeur lors de la :
Définition des user stories et des critères d’acceptation
Participation aux analyses de risques et de qualité de projet
Création de tests d’acceptation pour les user stories
Participez pro-activement aux rétrospectives d’équipe, suggérez et implémentez des améliorations .
Soyez impliqué, proactif, coopératif et soyez le membre de l’équipe avec qui vous aimeriez travailler. Soyez un modèle de bon membre d’équipe et, espérons-le, les membres de votre équipe le reconnaîtront et travailleront ensemble, avec vous, pour développer des pratiques de travail d’équipe.
Les testeurs Agile doivent ajouter de la valeur à chaque étape de la livraison du logiciel dans un projet agile.
Reportez les défauts et travaillez avec l’équipe pour les résoudre.
Au sein d’une équipe Agile, chaque membre de l’équipe est responsable de la qualité du produit et joue un rôle dans l’exécution des tâches liées aux tests. Le retour d’information dès que possible vers l’équipe en cas de problème économise temps et budget.
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Pourquoi ? Parce que les souhaits ne se réalisent pas toujours, mais formuler un souhait demande beaucoup de temps, d’énergie et de concentration.
Ce que vous souhaitez détermine comment vous passez une partie critique de votre journée. Si vous souhaitez quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler, cela pourrait vous remplir de frustration ou vous distraire de souhaiter des choses qui pourraient mener à un travail productif.
Mieux vaut souhaiter quelque chose où le souhait lui-même est un acte utile, qui change votre attitude et votre focus.
++++++++++++++++++++
J’ajoute un autre aspect : Attention à ce que vous souhaitez car cela pourrait se produire !
Parfois nous ne considérons pas suffisamment toutes les retombées potentielles d’un souhait qui se réaliserait. Certaines pourraient être inattendues, d’autres pas être aussi positives que vous l’escomptiez. Parfois votre souhait était incomplet et sa réalisation ne comblera pas toutes vos attentes…
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Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.
Examinez le comportement de votre entreprise.
Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?
Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.
Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.
Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.
Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.
De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.
Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.
Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.
À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.
En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.
J’ai été impliqué dans Agile depuis environ 20 ans et j’ai remarqué un anti-modèle répétitif qui semble ne jamais changer.
Les gens attendent trop longtemps pour demander de l’aide !
Je l’ai remarqué dans mon activité de coach. D’habitude, au moment où je suis appelé dans une organisation qui essaye de mettre en œuvre Agile, la situation est (j’ose le dire) que les wagons sont sortis des rails. Bien sûr, une partie de moi pense que c’est une chose bonne ou normale. Mais c’est seulement la partie de génération de revenus qui parle.
La partie principale de moi qui est coach agile regrette toujours qu’ils ne se soient pas venus plus tôt. Ceci aurait évité tant d’aggravation et de frustration, de gaspillage de temps et d’efforts et de coûts en bout de ligne.
Mais ce n’est pas seulement en tant que coach. Ceci s’applique aussi à mon expérience de leader.
Si un projet avait déraillé ou qu’un engagement était manqué, je le découvrais le plus souvent à la dernière minute. Bien plus tard que quand j’aurais encore pu faire quelque chose ou aider. Je travaille toujours dur comme leader pour créer de la sécurité pour l’annonce de mauvaises nouvelles, être accessible et être reconnaissant de cela. Très dur. Mais cela me choquait toujours de constater combien de fois les gens attendaient trop longtemps pour partager quelque chose avec moi. Je me demande souvent, que devrais-je faire pour créer une culture où le partage des problèmes serait récompensé, serait la norme et ne serait pas craint ?
Cela s’applique même à mon coaching et à mes collègues agiles dans les diverses communautés agiles dont je fais partie. Je m’assimile souvent “à un coach de coaches” et c’est ce que je suis. Mais de nouveau, presque 100 % des gens attendent trop longtemps pour m’appeler à l’aide.
Je ne leur dis normalement rien directement parce qu’il est trop tard pour cela. Mais je pense souvent par devers moi que les résultats pourraient être significativement différents s’ils étaient seulement venus me voir plus tôt. Mon coaching, ou celui de qui que ce soit, pourrait avoir évité tant de frustrations et d’aggravation en évitant des erreurs coûteuses.
Vous m’avez compris. Avant que nous n’allions plus loin, je souhaiterais partager avec vous l’une de mes métaphores préférées autour de ce sujet …
Le Statut Pastèque
Je ne peux pas me rappeler la première fois quand je l’ai entendu mais j’aime la notion de « statut pastèque ».
C’est un projet qui est vert à l’extérieur (annoncé comme étant sur les rails, excellent) et rouge à l’intérieur (déraillé, en retard sur les délais, dépassant le budget).
Une fois que j’ai entendu cette métaphore, elle a résonné sur CHAQUE projet que j’avais mené comme leader. 90 % du temps, les membres de mon organisation annonçaient un statut pastèque.
Et, vous découvrez que c’est rouge SEULEMENT à la toute dernière minute. Au point que, en tant que leader, vous n’avez que très peu d’options pour aider ou faire quoi que ce soit.
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Les Raisons Possibles
J’ai alors mis mon chapeau remue-méninges / brainstorming et essayé de penser à toutes les raisons pour lesquelles on pourrait ne pas vouloir demander de l’aide.
Optimisme – Espoir
Crainte …
D’échec, de ramifications, de sembler mauvais, de perdre son travail, ou d’être rétrogradé
Ignorance
Sentiment de propriété – c’est mon travail
Apathie
Réparer, c’est mon défi …
Manquer de …
Compétences, connaissances, expériences, sécurité, ou courage
Orgueil ou Obstination
Budgets serrés
Timidité
Ne pas vouloir « déranger » qui que ce soit
Responsabilité ou Devoir
Recherche d’un nouveau travail
Sabotage
Voici certaines raisons qui me sont venues à l’esprit. Mais je suis sûr qu’il y a d’autres et j’espère que vous en ajouterez dans les commentaires.
Certaines d’entre elles sont liées à nos opinions ou à des bagages historiques et d’autres plus dépendantes de notre culture actuelle. Quoi qu’il en soit, j’ai voulu illustrer un large spectre de raisons et que je me rends compte que ce sujet est complexe et nuancé.
Je veux rediriger cette discussion sur un jeu de 5 leçons durement apprises que j’ai expérimentées dans ce domaine. J’espère que vous pouvez les prendre avec vous et qu’elles pourront vous servir d’encouragement pour à aller chercher plus d’aide.
#1 – Typiquement, le temps n’améliore pas les choses …
Une de mes leçons apprises à travers toute ma carrière est que quand vous faites face à un challenge :
Challenge de client;
Challenge de personnel;
Challenge de projet;
Challenge personnel;
Challenge de direction;
Presque n’importe quel Challenge …
Attendre ne semble pas aider. Cela rend typiquement les choses plus mauvaises. Bien pires !
Leçon : N’attendez pas trop longtemps pour demander de l’aide. Faites-le maintenant!
#2 – Comment vous commencez est critique
Rappelez-vous pourquoi vous avez commencé.
Le début de toute entreprise est critique. C’est là que votre stratégie est définie. C’est là que le pourquoi et les objectifs sont établis. S’il y a un meilleur moment pour demander l’aide, c’est au début d’un effort. Et plus l’effort est important (dans sa portée, sa valeur, son impact, etc.), plus critique il est de demander de l’aide au commencement.
Leçon : quoi que ce soit qui mérite d’être fait, particulièrement dans des initiatives critiques, il vaut mieux bien démarrer. Commencez en ayant la finalité à l’esprit.
#3 – Trop d’espoir et d’orgueil …
L’espoir n’est pas une stratégie et il y a trop d’orgueil dans le monde. Ces deux-là empêchent de demander de l’aide. Vous devez regarder au-delà de votre propre personne quel sera l’impact de ce challenge sur les autres. Autrement dit, rendez-vous compte que ce n’est pas de vous qu’il s’agit. Il en va de votre équipe ou de votre organisation toute entière.
J’ai constaté que de me rappeler à moi-même la portée et l’impact d’un défi (au-delà de ma personne) pouvait servir à me motiver à demander/trouver de l’aide. Montrez plus de vulnérabilité.
Leçon : Regardez au-delà de vous-même quel sera l’impact (si cet obstacle est incorrectement traité) sur votre univers au sens le plus large. De cette perspective, demandez-vous ensuite si vous avez besoin d’aide …
#4 – Plus haut vous êtes, plus dur il y parait …
J’ai aussi remarqué que plus votre position dans l’organisation est élevée (promotion, niveau, titres etc.), plus il semble difficile de devoir demander l’aide.
Et pas seulement de consultants/coachs externes, mais pour que quelqu’un à l’intérieur de l’organisation puisse aussi vous aider.
Leçon : Peu importe notre titre, nous avons tous besoin de l’aide, alors demande-la. C’est en réalité un signe de force, pas de faiblesse et cela fait grandir votre organisation …
#5 – Le budget semble toujours être un challenge …
Nous ne pouvons pas nous le permettre. Je n’ai pas le budget pour cela. Si je leur demande de l’aide, ils me la feront payer. Beaucoup de leaders manquent du courage de défier le statu quo quand on en vient aux contraintes. Je soutiendrais qu’il y a d’habitude davantage de capacité et de flexibilité dans les organisations pour dépenser de l’argent pour des initiatives critiques ou résoudre des problèmes critiques. Cela demande seulement à certains de lever la main et de demander, de demander de l’aide.
Leçon : Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas payer pour l’aide dont vous avez besoin. Demandez-vous quel sera le coût de l’échec ? De ce point de vue, il est souvent meilleur marché de demander l’aide…
En conclusion
Dans le doute… demandez de l’aide!
Je veux demander à chaque lectrice et lecteur de ce billet de l’aide.
S’il vous plaît, réfléchissez à cet article et comment il résonne avec votre voyage personnel et professionnel. Puis, partagez s’il vous plaît des commentaires pour complémenter ce billet.
J’aimerais entendre vos histoires, vos perspectives et vos diverses réactions.
Restez agile mes amis,
Bob.
Post-scriptum
Il y a un point de vue intéressant dans cette vidéo de Richard Sheridan où il explore le fait de dire la vérité dans ses projets. Je pense qu’il est parfaitement en ligne avec le thème de ce billet…
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Dans notre voyage vers Agile, nous nous demandons souvent par où commencer, quels pratiques, outils et processus devrions-nous nous utiliser ?
Ce que j’ai appris pendant mon propre voyage est que nous n’avons pas besoin d’une « autre » méthode. Aucune de celles-ci n’est une solution miraculeuse de toute façon. Elles sont toutes formidables pour entamer comment changer la façon dont vous travaillez et les mentalités.
Mais la partie la plus importante de votre voyage est le succès.
Pouvez-vous partager une histoire de réussite ?
Pouvez-vous utiliser vos propres mots pour décrire comment votre propre environnement a changé et montrer l’impact de ces nouvelles manières différentes de travailler ?
Si oui, les gens vont s’y mettre et essayer d’atteindre un impact similaire.
Les transformations agiles les plus réussies que j’ai vues ont commencé exactement comme cela. Avec une petite équipe expérimentant de nouvelles pratiques et partageant l’impact observé avec d’autres. Selon le point de départ, ces équipes partagent des histoires de réussite différentes et diverses, comme. 5 fois moins de bogues reportés par des clients, 3 fois plus de valeur livrée sur une période donnée (ce n’est pas la même chose que plus de fonctionnalité, mais souvent le contraire), un délai de mise sur le marché significativement plus rapide, une motivation plus élevée et un meilleur niveau d’engagement, plus d’innovations qui aboutissent à une satisfaction client meilleure… l’impact varie en fonction de l’environnement.
Pour nous, il y a quelques années c’était plus de flexibilité, apprendre plus rapidement et une meilleure satisfaction client.
Partager sur les succès n’a rien de nouveau dans le management du changement. C’est l’une 8 étapes dans Conduire le changement: Feuille de route en 8 étapes de John Kotter que pour quelque raison on ne connait toujours pas assez largement dans la communauté agile, donc j’ai pensé à vous les rappeler ici .
#1 – Créez le sens de l’urgence
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À moins que vous ne sachiez pourquoi vous changez la façon dont vous travaillez (pour être plus agiles, Scrum ou Kanban), ne le faites pas. Ni Agile, ni Scrum, ni Kanban ne sont votre but. Ce sont juste des ‘béquilles’ vous aidant dans votre voyage vers la réussite. Vous devez avoir un objectif plus élevé défini qui sera plus fort que les objectifs individuels et unifiera donc les personnes.
#2 – Construisez une coalition de direction
Vous ne pouvez jamais changer l’organisation si vous êtes seul. Vous devez trouver des partisans (des enthousiastes agiles dans votre cas) qui créeront une équipe qui vous aidera à changer le système. Ainsi, au minimum deux personnes complémentaires qui sont de vrais aficionados agiles, car trois personnes constituent l’équipe la plus petite. Les autres vous rejoindrons en observant des résultats.
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#3 – Formez une vision et des initiativesstratégiques
Parfois avoir d’un but n’est pas suffisant car les gens ne voient pas de manière d’y arriver et le changement dans sa globalité est trop abstrait. C’est un espace où les structures, les méthodes et les pratiques sont utiles.
#4 – Enrôlez une armée de volontaires
Recrutez des enthousiastes.
Finalement, c’est le moment de le rendre plus grand. Faites-en un mouvement, pas juste un autre projet. Faites-y adhérer un plus grand groupe. Faites-les s’impliquer. De nouveau, si vous sautez certaines des étapes précédentes, cela ne pourra pas grandir.
#5 – Permettez l’action en faisant tomber les barrières
Libérez les énergies.
Maintenant, une fois que vous avez l’énergie de votre côté, vous devez l’aider et éliminer les barrières (hiérarchie, silos, positions détaillées, KPIs individuel, …), sinon, tout l’enthousiasme initial va s’évaporer avant que vous ne le compreniez.
#6 – Générez des victoires dans le court terme
Célébrez toutes les avancées.
Générez du succès rapidement et souvent et rendez-le visible à toutes et tous. Partagez des histoires d’améliorations, célébrez même de petits pas de progrès. Le succès est un moteur puissant pour le changement. Accélérez, multipliez les succès. Sans cela, tout changement mourra.
#7 – Soutenez l’accélération
Continuez tout le temps de pousser.
Vous pouvez la célébrer, mais vous ne pouvez pas arrêter de pousser après la première victoire, ne soyez pas trop satisfait. Il y a toujours une meilleure manière. Trouvez un autre défi, découvrez une meilleure façon de travailler jusqu’à ce que la vision de la nouvelle façon de travailler définie par le but original devienne vraie.
#8 – Institutionnalisez le changement
Utilisez ce levier pour accélérer.
Finalement en créant des liens entre la nouvelle façon de travailler et le succès vous tenez le levier du changement.
Ces liens sont la glu qui empêche l’environnement de retomber en arrière dans l’ancienne façon de travailler.
Agile est un changement majeur et sans le conduire comme un changement vous aurez beaucoup de mal à réussir.
N’oubliez donc pas de définir à quoi ressemble le succès, célébrez-le et rendez-le meilleur au fil du temps.
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Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.
5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel
Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.
Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”
Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.
Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.
Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.
Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez
Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.
Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.
La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.
Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.
5 réunions qui pourraient avoir été un courriel
Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !
#1 – Obtenir des retours
Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”
C’est vrai.
Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.
Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe
Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.
Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.
#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action
Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.
Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
#3 – Partager de l’information
Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :
Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.
#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus
Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.
Sans objectif, peu de résultats…
Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.
Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.
#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion
Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.
Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats
Mon ami John a partagé ses pensées.
Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :
1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture pour communiquer clairement.
2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.
Ces deux conditions sont rarement rencontrées.
Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.
Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :
Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.
En bref
Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.
La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.
En tant que manager de projet, vous êtes toujours à l’écoute de toutes les informations relatives à votre projet et son écosystème. Quelles questions devriez-vous vous poser face à la multitude de ces informations qui vous parviennent ?
5 questions à vous poser face à une information non sollicitée
#1 – La source de l’information est-elle fiable ?
La personne qui partage cette information est-elle crédible ? Est-ce un membre de l’équipe ? Un client ? Le/la sponsor du projet ? Un client ? Une autre partie prenante du projet ? Un site d’informations ? …
Il est primordial de bien identifier la source de l’information qui peut être la personne qui partage l’information avec vous mais aussi un journaliste, une personne étrangère au projet, un compétiteur. Si les informations ne sont pas très précises, méfiez-vous en d’entrée de jeu !
En sachant qui est le réel auteur de l’information, vous pourrez mieux qualifier son expertise et juger de la crédibilité du propos.
#2 – Pourquoi cette information vous est-elle révélée ?
Il pourrait s’agir d’une information officielle largement communiquée par les canaux habituels de communication de l’entreprise.
Mais si cette information est sensible et vous parvient par le bouche-à-oreille (même virtuel), vous pouvez légitimement vous demander si cette révélation provient d’une honnête intention de vous informer en avance de phase avant qu’elle ne soit rendue publique ou si la personne qui vous la transmet a des intentions cachées.
Par exemple, si on vous parle de réorganisations à venir, de coupes de personnel en préparation, de réductions budgétaires inévitables, de départ à prévoir de personnes clés sur votre projet…
#3 – Existe-t-il une raison cachée qui aurait un intérêt pour la source ?
Toutes ces informations peuvent être d’une grande utilité pour le manager de projet que vous êtes en matière de management des risques, des plannings, de composition de l’équipe projet, de gestion des coûts…
Ou bien, celui qui vous les a transmis cherche-t-il seulement à ce que vous soyez la personne qui annonce la mauvaise nouvelle car il a déjà anticipé et prévu des solutions qui le mettront en valeur ou lui apporteront tout autre bénéfice.
#4 – Etes-vous sûr des sources de cette information ?
Pour vous assurer d’avoir bien toute l’information sans interprétation biaisée (volontairement ou pas), il vous faut essayer de remonter à l’origine de l’info. Ceci vous permet de récupérer l’information telle qu’elle a été formulée initialement et de savoir par qui.
Tâchez d’avoir accès à l’ensemble des données de la source et aussi de connaître la méthodologie utilisée par cette personne pour faire de ces données une information (s’il y avait une de bien établie).
Revenez aussi sur le point 1 : La source originelle de cette information est-elle fiable ?
#5 – Quelles sont la fraicheur et l’historique de cette information ?
Une information très surprenante et récente, un scoop, demande d’autant plus que vous la vérifiiez avant d’en faire quoi que ce soit.
Quand cette info est-elle née ?
Comment a-t-elle évolué ?
Comment commence-t-elle à se propager ?
Essayez de connaître et comprendre les variables qui sont intervenues. Faites-vous une idée objective des enjeux et potentielles interprétations des faits.
Enfin, des faits nouveaux se sont-ils produits depuis que l’information a été élaborée ? Reste-t-elle pour autant valide ou bien est-elle déjà périmée ou était-elle erronée ?
Enfin: Cette information a-t-elle un réel impact sur vous et votre projet ?
Si la source est fiable et transparente sur ses motivations, que l’info est vérifiable et fraiche mais pas trop, reste à vous poser la question « que faire de cette information ? ».
S’il n’y a pas d’impact à prévoir pour vous ou votre projet, rangez cette information dans un coin de votre esprit ou notez-la sur votre journal de bord et nous laissez pas distraire davantage.
S’il y a de sérieux impacts potentiels, vérifiez-la une fois de plus. Démultipliez vos sources en utilisant votre réseau relationnel proche. Prenez du recul et menez une analyse plus approfondie du sujet en vous adjoignant si possible un expert du domaine.
Ce n’est pas parce qu’une information est sensationnelle que vous devez y réagir et la relayer, c’est parce que vous avez été vigilant dans sa vérification que vous savez qu’en faire.
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Le besoin accru de changement signifie presque certainement que la capacité à trouver des compétences et de l’expérience en management de projet sera dépassée par la demande.
Project management – universal skills for changing organizations
En périodes turbulentes, il y a souvent beaucoup d’idées de nouveaux projets à lancer.
Le coronavirus a amené des changements majeurs dans la façon de conduire le business en termes d’interfaçages et d’interactions réciproques entre les clients et les processus internes des organisations.
Cela pourrait bien aboutir au lancement de projets multiples pour formaliser et dé-risquer les nouvelles façons de travailler, y compris :
Les grands projets clients, cruciaux qui devraient être assignés aux managers de projet les plus compétents
Les projets internes importants assignés à des managers de projet un peu moins compétents
Les petits projets internes qui peuvent être assignés aux managers de proximité plutôt qu’aux managers de projet.
Le besoin accru de changement signifie presque certainement que la capacité à trouver des compétences et de l’expérience en management de projet sera dépassée par la demande.
Par conséquent, la probabilité augmentera que de petits projets internes (qui sont les plus nombreux) soient laissés au soin de managers de proximité.
Prince2 sur le site Axelos
C’est exactement là que la formation et la certification PRINCE2 prennent le plus de valeur. Prince2 n’est pas seulement la méthode de management de projet probablement la plus accessible, elle apporte aussi un vocabulaire spécifique pour discuter du changement qui est bénéfique. Les managers qui ne sont pas des managers de projets gagneraient à s’habituer à ce langage, ce qu’il signifie et comment communiquer efficacement grâce à lui.
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Augmentez la connaissance en management de projets à travers les organisations
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Une façon simple d’améliorer le succès d’initiatives de changement est de préparer les gens qui vont contribuer à ces projets et leur être affectés. Ils doivent être conscients des différences principales qu’ils rencontreront en travaillant avec une équipe projet plutôt que les équipes opérationnelles.
Par exemple, ils pourraient être légèrement inquiets que le manager de projet ne soit probablement pas un expert technique de leur métier. Ils devront aussi appréhender le niveau d’autorité investie dans le manager de projet.
Si les gens sont conscients des processus, des structures de gouvernance, des approches de management des risques, des niveaux d’incertitude, etc. inhérents au travail de projet, ils seront beaucoup plus capables de s’adapter et de coopérer dans les initiatives de changement.
Les organisations peuvent aussi s’attendre à ce qu’une telle approche augmente l’efficacité dans les scénarios management de projet cités ci-dessus (grands projets client et projets internes importants) où des « non-managers-de-projet » deviennent plus conscients, si non complètement familiers avec le langage et les approches de management de projet.
De plus, si une personne a une connaissance pratique des principes et des processus de management de projet, elle sera bien mieux équipée pour prendre le leadership sur l’un des projets plus petits ou internes de l’organisation. Par exemple, de « petits » projets typiques peuvent être de faciliter le personnel à travailler de la maison en matière de modification de processus, de changements des mécanismes de support du service du personnel et de la formation à ces nouveaux modes de travail. Ou encore, accompagner des changements opérationnels internes qui affectent les clients, comme l’augmentation du “click and collect” avec l’emballage et la livraison en plus de manager les relations avec des fournisseurs locaux.
Plutôt qu’essayer de modifier des approches opérationnelles pour « les adapter » aux demandes projet, ces personnes auront une structure dans laquelle construire leur projet. Cela réduira significativement le risque d’échec et rendra aussi beaucoup plus facile la tâche de ceux qui vérifie les résultats.
Les bénéfices à long terme de développer des compétences en management de projet
Au-delà de l’impératif immédiat de changement causé par la Covid-19, la rapidité et le fréquence de changement dans le business continuent d’augmenter.
L’idée de projets d’une durée de 18 mois ou plus n’est plus une option si vous voulez rester compétitifs.
Donc, les organisations qui doivent introduire des changements plus fréquents dans leurs opérations auront besoin d’un plus grand nombre de managers opérationnels de proximité qui comprennent le management de projet pour délivrer davantage de bénéfices et plus rapidement.
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Qui a dit que le changement devait être difficile ?
5 ways to lead in an era of constant change par Jim Hemerling
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, pense que l’adaptation de votre entreprise dans notre monde en constante évolution peut être énergisante plutôt qu’épuisante.
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Jim Hermerling décrit 5 impératifs stratégiques tous centrés sur la priorité accordée aux personnes, pour transformer la réorganisation de l’entreprise en une tâche stimulante et énergisante pour tous.
Inspirez par le sens (un sens plus profond de l’objectif pour tous les membres de l’équipe).
Allez-y à fond, à 100% !
Donnez aux personnes les compétences et les moyens dont elles ont besoin pour réussir la transformation.
Inculquez une culture d’apprentissage continu.
Embrassez le leadership inclusif car il est essentiel de donner la priorité aux personnes.
Les organisations vont toujours devoir se transformer et cela ne sera pas nécessairement épuisant si vous mettez l’humain en première priorité !
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En 2019, le spécialiste de la formation intra et sur mesure depuis plus de 50 ans, CSP – the art of training s’est associé avec Docendi, leaders de la formation blended pour créer la marque CSP DOCENDI. Une alliance placée sous le signe de l’innovation et de la complémentarité des solutions sur étagère et sur mesure.
CSP DOCENDI propose depuis 2021 une offre plus complète sur le marché des soft skills, afin d’augmenter l’employabilité et l’efficacité des salariés et rendre les entreprises plus performantes. Nous retrouvons des nouveautés comme Culture Soft, un podcast mensuel entièrement dédié aux soft skills ou encore le dual learning, une solution multi modale qui prouve encore une fois la capacité de la marque à se réinventer. Ainsi, cette solution permet de proposer certaines formations aussi bien en présentiel qu’en distanciel, selon les préférences des apprenants.
CSP DOCENDI fait partie du pôle formation de Lefebvre Dalloz et permet à la marque de renforcer son positionnement sur le développement des compétences transverses, les soft skills.
Ce baromètre est le résultat d’une enquête qui retranscrit les besoins, attentes et initiatives des organisations et de leurs collaborateurs. Il a pour but de faciliter la compréhension de ses compétences, leur impact sur le développement professionnel des collaborateurs et leurs interactions, ainsi que sur les activités de l’entreprise et ce peu importe le niveau d’acculturation aux Soft Skills.
Dans Agile, des exigences spécifiques documentées n’existent pas au départ. Spécifique se rapporte au livrable final. En Agile, les exigences sont capturées pendant le développement, pas documentées à l’avance.Cependant, le résultat final va typiquement au-delà du détail et de la spécificité d’exigences traditionnelles. Quand de grandes exigences ne sont pas spécifiques, elles sont typiquement décomposées en plusieurs histoires utilisateur en Agile, dont chacune fournit une fonctionnalité spécifique et peut être plus facilement produite.
Mesurable.
La construction et l’évaluation de chaque fonctionnalité se concentrent sur la mesure de l’efficacité. Un des bénéfices les plus significatifs d’Agile est que cette exécution et ces mesures de pertinence sont construites et mesurées durant le processus de développement. Avec une mentalité de prototypage, des fonctionnalités Agiles peuvent être évaluées par des utilisateurs avant leur mise en œuvre. Quand cela ne peut pas être fait directement, par exemple, quand un processus commercial totalement nouveau est créé, l’association développeur-utilisateur utilisée pour construire les fonctionnalités Agile réduit le risque de livrables ne réussissant pas à atteindre des objectifs business mesurables.
Atteignable
Le classement par taille de fonctionnalité et la priorisation assurent que la faisabilité est régulièrement évaluée. Les fonctionnalités sont examinées pour leur intégrité et capacité à être produites en un sprint. De plus grandes fonctionnalités sont décomposées en morceaux qui sont plus facilement créés, augmentant la faisabilité.
Quand les fonctionnalités ne peuvent pas être décomposées en parties gérables, c’est un signe qu’elles ne sont pas réalisables.
Les développeurs et les utilisateurs peuvent examiner ces fonctionnalités en temps réel pour déterminer à quel point elles sont critiques et explorer d’autres façons d’adresser le besoin business.
Réaliste
Une approche pratique de comment planifier et implémenter le changement
En Agile, les fonctionnalités sont développées et acceptées itérativement et en temps réel, par rapport à des semaines ou des mois après que les exigences soient documentées dans l’approche traditionnelle prédictive.
Agile se prête aux résultats réalistes et peut intégrer les derniers changements aux besoins business.
La nature d’Agile signifie que l’équipe entre plus profondément dans les fonctionnalités et leurs capacités, permettant aux utilisateurs de rendre les livrables plus faciles à utiliser. Les fonctionnalités présentent une plus grande intégrité et supportent de meilleurs processus business.
Temporel – contraint par le Temps
L’approche par sprints est idéale pour s’assurer que les contraintes de temps soient placées sur la création de fonctionnalités. De plus, il y a la valeur supplémentaire de pouvoir facilement changer les durées quand des priorités business changent. La re-priorisation et la planification de fonctionnalités avant chaque sprint fournissent un focus soutenu sur les périodes de développement. Bien que cette approche de gestion des délais ne soit pas parfaite, les fonctionnalités qui exigent plus de temps que prévu à développer sont réévaluées et reportées aux sprints suivants comme décidé au sein de l’équipe Agile.
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Pourquoi trier les couverts quand vous videz le lave-vaisselle ? Pourquoi ne pas simplement mettre tout en vrac dans un tiroir et choisir ensuite les couverts dont vous avez besoin quand vous en avez besoin ? C’est la même quantité de tri, après tout.
Nous en comprenons intuitivement la raison. Si vous prenez une minute pour trier les fourchettes, couteaux et cuillères au départ, vous n’aurez pas à dépenser dix secondes à chaque fois que vous voulez trouver une fourchette.
Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.
Le web nous a persuadés que tout est hétéroclite, que trier soigneusement des choses et les garder où elles devraient être est une perte de temps parce que nous pouvons tout simplement les retrouver quand nous avons besoin d’elles.
Mais commuter en mode ‘recherche’ casse notre rythme et élimine la sérendipité utile qui arrive quand les bonnes choses sont placées proches l’une de l’autre, exactement là où nous nous attendons qu’elles soient.
D’où l’importance capitale pour les managers de projets de bien classer tous les documents et les mettre à disposition des parties prenantes afin qu’elles puissent les trouver sans efforts superflus.
En donnant une formation PRINCE2 ® (majoritairement) à des managers de projet, il y avait deux élèves travaillant dans l’événementiel qui m’ont dit
Nous ne sommes pas vraiment des managers de projet; on nous a juste envoyés suivre le cours.
Cependant, quand les deux personnes m’ont expliqué leurs rôles au travail, ce qu’elles ont décrits était de l’activité standard de management de projet.
C’était un instant d’illumination pour chacun sur le cours car les gens pensent souvent seulement à leur « travail » ou une « tache à faire » quand ils dirigent en réalité des projets. A l’inverse, d’autres qualifient inexactement une partie standard d’activités opérationnelles de projet.
Des professionnels comme des coordonnateurs d’événements, des designers d’intérieur, des commerciaux ne se qualifieraient pas spontanément de chefs de projet, mais c’est ce qu’ils font et les compétences contenues dans PRINCE2 sont ce dont ils ont besoin.
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La valeur d’une méthode de management de projet
Selon PRINCE2, un projet est une organisation provisoire créée dans le but de livrer des produits selon un cas d’affaires agréé.
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Ainsi, par exemple, un manager d’événement doit comprendre les exigences de l’événement, estimer des coûts, traiter avec des fournisseurs et mettre toutes les pièces en place selon le budget et les contraintes de temps et s’assurer que tout problème le jour J est résolu à la satisfaction du client.
Cette approche suit un cycle de vie de projet et ceci fait de la société d’organisation d’événements une organisation orientée projets et le manager d’événement, en fait, un manager de projet.
Si le responsable du manager d’événement s’attend à ce que l’employé fasse simplement en sorte de “s’en occuper et le faire se produire”, il passe à côté du fait qu’il y a une méthode et une structure disponible pour donner davantage de contrôle et rendre la vie plus facile.
Le management de projet en pratique
Ouvrir un emballage de meubles IKEA et découvrir qu’il n’y a aucune instruction signifie que cela vous prendra beaucoup plus longtemps pour assembler les meubles et non sans un certain degré de stress ou d’erreurs.
De la même manière, en construisant « un produit », adopter une méthode de management de projet comme PRINCE2 vous donne les outils pour accroitre vos chances de le faire avec succès.
Prenons de nouveau l’exemple de la gestion d’événements. Il y a toujours un risque qu’un fournisseur ne parvienne pas à arriver à l’heure ou ne vienne pas du tout le jour J.
L’approche PRINCE2 vous aide à identifier de tels risques à l’avance et les atténuer ou les contrôler. Vous pourriez ainsi décider d’avoir un plan B complet si le pire frappe votre événement.
En fin de compte, quelqu’un menant des projets dans n’importe quelle organisation peut bénéficier de la méthode PRINCE2 d’un certain nombre de façons
Prince2 vous permet de comprendre les besoins des clients et de vérifier que le cas d’affaire reste valide durant tout le projet.
L’approche Prince2, solide et structurée, fournit une confiance accrue en vos capacités et celles de votre société.
Prince2 permet un plus grand contrôle et la capacité de prévoir ce qui pourrait arriver et atténuer les conséquences.
Si la crise nous a appris quoi que ce soit professionnellement, c’est que l’inattendu peut changer presque tout dans la façon dont nous travaillons.
Cependant, la formation en management de projet insuffle la capacité dans les personnes de s’adapter beaucoup plus rapidement, même si elles sont habituées à une certaine stabilité et à relativement peu de changement au travail.
Beaucoup d’organisations sont toujours sur un périple pour reconnaître combien de ce qu’elles font est projet. Comme leur compréhension se développe et qu’elles voient le besoin d’appliquer les meilleurs standards de cette pratique comme PRINCE2, les compétences en management de projet sont reconnues comme universellement appropriées et pas seulement pour ceux avec « Manager de projet » sur leur carte de visite.
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Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.
D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
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