articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Voici la première vidéo que Mathilde Lambert et Adelaide Poincelet vous ont récemment préparé, en collaboration avec Topformation.fr, afin de vous présenter QRP International.
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de manager le travail, les livrables et la documentation, vous menez et soutenez les membres de vos équipes de projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. 
Interagir avec les gens à travers des écrans augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent cela, d’autres aimeraient être au bureau. L’intelligence émotionnelle vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership de soutien permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Le stress crée des obstacles pour les chefs de projet et peut réduire considérablement les chances de succès du projet. Le stress découle souvent de défis business tels que des décisions réactives, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés rencontrées. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause racine de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et délivrer les résultats attendus du projet.
De nombreuses entreprises souffrent de mener un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Pousser sur un planning et respecter les délais ne garantit pas la progression. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression que subissent les autres ! … et cela nécessite un fort QE.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, de différentes régions géographiques de votre propre pays ou de différents pays. Nous sommes tous humains et partageons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. 
Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait encore besoin de formation et de soutien pour obtenir les bénéfices escomptés. Vous devrez peut-être appliquer la gestion du changement pour atteindre les résultats business, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un QE élevé. Que vous effectuiez une gestion du changement ou que vous dépendiez de gestionnaires du changement, vous devez comprendre ce qui motive une gestion du changement réussie, ce qui nécessite un fort QE.
Pour en savoir plus sur l’intelligence émotionnelle, consultez les cours de Gemma Leigh-Roberts Developing Your Emotional Intelligence et de Britt Andreatta Leading with Emotional Intelligence
Être agile tout en respectant les processus, structures et règles de l’entreprise, y compris les règles de gouvernance informatique et budgétaires, les structures des programmes, l’architecture et les besoins en interopérabilité ;
Le guide PM²-Agile répond principalement aux besoins des projets de développement de logiciels mais les approches agiles sont aussi fréquemment appliquées avec succès en dehors de cet environnement.
PM²-Agile ne remplace aucune partie de PM². Il élargit PM² en proposant des méthodes, des outils et des techniques spécifiques qui aident les équipes à adopter et à utiliser les principes Agile et Lean dans le cadre de leurs projets PM².
European Commission, Directorate-General for Informatics, The PM²-Agile guide 3.0.1, Publications Office, 2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/162784
Titre : Guide PM²-Agile 3.0.1
Édition : Guide PM²-Agile v.3.0.1, juillet 2021 © Union européenne, 2022
Produit par : Commission européenne, DIGIT.B4.001 Élaboration et sourçage de projet
Publié par : Commission européenne, DIGIT, Centre d’Excellence PM² (CoEPM²)
© Union européenne, 2022
Il est plus facile de combler les lacunes en matière de compétences que les lacunes en matière de caractère. – Adam Grant, psychologue organisationnel et auteur
Oui, vous l’avez deviné, ce sont tous des Soft Skills. Les formidables managers de projet sont dignes de confiance, flexibles et respectueux. Ils communiquent clairement et avec confiance tout en valorisant les opinions des autres.
Et pourtant, bien que les compétences techniques soient quantifiables, les Soft Skills peuvent être difficiles à mesurer.
Dans le guide en langue anglaise « Soft Skills for Managing IT Projects », notre sponsor Planisware vous guide à travers les Soft Skills de base dont vous aurez besoin.
Vous en apprendrez davantage sur :
Ce guide contient aussi des check-lists à remplir en cours de lecture et application, afin que vous puissiez mesurer vos progrès.
Voici 12 mythes à garder à l’esprit pour éviter de se tromper quand on envisage d’adopter une approche Agile.
Faux car Scrum a été conçu en 1995, le manifeste agile a été écrit en 2001… Donc on ne peut pas dire que « c’est une mode ».
L’agilité est ancrée, durablement. Le 15ème état de l’Art sur l’agilité rappelle que 94% des entreprises ayant une composante de développement logiciel pratiquent l’agilité, et 65% de ces entreprises ont plus de 3 ans de pratique (source 15th State of Agile Report, Digital.ai)
Faux : Même si les outils et méthodes utilisent souvent le vocabulaire de l’IT, j’ai personnellement eu l’occasion de voir que c’était aussi parfaitement adapté à d’autres projets de l’entreprise (Marketing, R&D, Juridique, Sécurité, Mécanique, Électronique…).
Faux : L’agilité n’est pas la réponse à tout. Si vous êtes certain de votre périmètre, de votre techno, que les attentes des parties prenantes ne changeront jamais… alors ne le faites pas en agile.
Par contre, si l’un de ces domaines pourrait être amené à évoluer (combien de fois vos parties prenantes ont-elles changé d’avis sur les 2 dernières années ?), alors faites-le en Agile.
Faux : L’agilité, entrainant un certain nombre de réunions supplémentaires, décomptées du temps de réalisation, va coûter plus cher que le même projet en cycle en V.
Cependant, un projet en cycle en V a beaucoup plus de chance de se « planter ». 29% des projets utilisant le cycle en V se sont plantés, contre 9% des projets agiles. (Source le Chaos report de 2015).
Si on prend en compte les rallonges, avenants… qui sont traditionnellement le lot des projets en cycle en V, il devient évident qu’un portefeuille de projets, menés en Agile coûtera moins cher que ce même portefeuille de projet menés en cycle en V.
Pour creuser le sujet, regardez les Options Réelles de Claus Hirzmann.
C’est comme les trous dans le fromage : Plus il y a de trous, moins il y a de fromage et plus il y a de fromage, plus il y a de trous…
« One size fits all » est un gros mensonge. Portons-nous tous la même paire de chaussures ?
Les pratiques agiles doivent s’adapter aux équipes, aux métiers, aux projets…
Si vous changez l’un de ces composants, il vous faudra revoir le dispositif.
Une partie de Disciplined Agile a été construit dans ce but : Vous fournir le meilleur outil en fonction de votre problématique, de la complexité de votre domaine, de la complexité de votre solution, de la taille de vos équipes, de leur maturité… (cf. Disciplined Agile Browser).
L’Agilité, c’est simple à comprendre… ça ressemble tellement à du « bon sens ».
Cette liste n’est pas exhaustive. J’ai repris le schéma du ministère de la défense américain à propos de « Agile bullshit« .
L’Agilité demande de vrais changements « autour » de l’équipe. S’ils n’ont pas été entrepris, les équipes vont se décourager. Je suis convaincu que l’Agilité doit être conduite de façon sérieuse, voire disciplinée (cf. Disciplined Agile).
Scrum est l’un des Framework les plus utilisés (66% des cas d’après 15th State of Agile Report).
Mais Scrum n’est pas la seule réponse, beaucoup d’autres outils et méthodes sont aussi là pour répondre et aider l’organisation (cf. Disciplined Agile Browser, et The Agile Landscape, Christophe Webb).
Passer à l’échelle requiert une analyse de l’organisation actuelle et de comprendre ses faiblesses.
L’organisation à l’échelle devra avoir mis en place des solutions pour éviter de reproduire les problèmes de l’ancienne organisation.
Il est important de garder le lien avec les parties prenantes, ainsi qu’avec la vision du produit (et pour qui on travaille).
Seulement 37% des entreprises ayant mis en place une organisation agile à l’échelle utilisent SAFe (cf. 15th State of Agile Report).
Trop souvent, en acceptant un changement demandé par le client, on oublie de lui rappeler les conséquences. On lui fait plaisir sur le moment, mais quand il faudra faire le bilan de 15 changements d’avis sur les 3 derniers mois, celui qui va payer la note ne sera pas content…
L’Agilité requiert une plus grande rigueur et discipline que sur un cycle en V car les conséquences sont visibles immédiatement (cf. PM2 de la commission européenne) d’où le nom de « Disciplined Agile ».
Même si Jeff Sutherland le promet dans son livre (“Scrum, The art of doing twice the work in half the time”), il est important de se rappeler que le père Noël ne vient qu’une fois par an…(et vous pouvez lui demander ce livre).
« 95% des performances d’un système viennent de la conception du système, et non des capacités des personnes qui travaillent dans le système » W.E. Deming.
J’ai un petit Serious Game pour le mettre en pratique, créé par Henrik Kniberg et mis à jour par Alfred Almendra.
Donc oui, on peut toujours améliorer les choses, tout en étant réaliste.
Non. Celles auxquelles j’ai participé ont toutes demandé bien plus de 6 mois. Tout le monde ne travaille pas dans la Silicon Valley… Même Mc Kinsey le dit et parle de 1 à 3 ans.
Ancien développeur, passé directeur de projet puis responsable d’agence, Jean Yves a basculé en 2008 sur la mise en place d’équipes agiles.
Coach Agile, il a accompagné plusieurs entreprises dans la mise en place d’organisations guidées par l’efficacité.
Il est intervenu en électronique, mécanique, marketing, et bien sûr en IT.
Il est membre du PMI Rhône Alpes, et formateur Disciplined Agile.
Il est aussi président d’OpenSeriousGame car c’est l’une des meilleures méthodes pour faire passer un message, que de le faire vivre. Il a créé Lego4DevOps, Lego4SAFe, DevSecOps.
Lorsque des complexités emplissent votre esprit, l’inquiétude affaiblit vos appuis. La complexité chasse la clarté. Les ombres deviennent réalité.
L’effroi dilue vos capacités.
L’anxiété déplace votre confiance.
Se sentir dépassé est inévitable lorsque la complexité bannit la simplicité.
N’importe quel idiot peut rendre les choses faciles difficiles.
Prenez 10 à 15 minutes pour sentir votre café, respirer, prier, lire ou tenir votre journal.
Choisissez comment vous montrer. Fermez les yeux et imaginez le meilleur de vous-même dans vos réunions et conversations.
Écoutez du rock&roll. Commencer lentement peut faire du bruit pour certains, mais ne laissez pas le bruit être une distraction.
Les problèmes vous invitent à devenir le centre de l’univers.
Choisissez de vous oublier.
Faites briller la lumière sur les autres au lieu d’espérer que les autres se concentreront sur vous.
La nécessité de tout réparer crée du stress et multiplie la complexité.
Vous n’avez pas besoin de toutes les réponses pour pratiquer la curiosité pendant une période de complexité.
Laissez-vous vous intéresser aux défis d’une autre personne au lieu d’être submergé par vouloir tout réparer.
Demandez-vous : « Où va cette conversation ? ». Remarquez si vous avancez, reculez ou tournez en rond.
Lorsque la conversation va dans la mauvaise direction, changez les mots que vous utilisez.
Quelle est l’intention derrière votre conversation ? Rappelez-vous de vous en soucier.
Quelle est la chose simple et que vous pouvez faire qui pousse les gens vers l’engagement et l’appropriation ?
Comment pourriez-vous être une personne qui dynamise les gens ?
Faites des choses difficiles quand vous êtes le plus énergique.
Dites aux gens que vous êtes heureux qu’ils fassent partie de l’équipe.
Le mal est plus fort que le bien. Les défauts et les fragilités vous font oublier le talent et les forces.
La confusion est un signal pour vous concentrer sur les choses qui sont sous votre contrôle.
Laissez la complexité vous conduire vers la simplicité. Mais attention. La simplicité demande plus de travail que la complexité.
Quel que soit votre choix final en matière de logiciel, je pense que vous trouverez ce modèle très utile et structurant. J’espère surtout qu’il vous permettra de n’oublier aucun aspect critique dans votre recherche en fonction de vos propres besoins.
Les points clés à ne pas oublier
Lorsqu’une personne se présente en retard à une réunion ou à un événement, elle a deux choix, elle peut trouver une excuse ou fournir une raison. Disons que vous avez un employé qui est en retard au travail. Un employé peu engagé pourrait dire : « La circulation était terrible et c’est pourquoi je suis en retard. » À première vue, cela peut sembler être une raison, mais ce n’est en réalité qu’une excuse.
Une excuse fait de l’employé qui était en retard une victime et je serais prêt à parier que ce n’était pas la première fois que cet employé était en retard et ce ne sera certainement pas la dernière. Une excuse est dans le courant sous-jacent de :
Ce n’est pas de ma faute, ce n’est pas ma responsabilité et il n’y a rien que je puisse faire pour empêcher que cela ne se reproduise.
L’excuse dit que si vous, en tant que leader, essayez de les tenir responsables d’être à l’heure, c’est VOUS qui êtes déraisonnable. VOUS devez ajuster votre pensée et VOUS devez être plus flexible et compréhensif. Après tout, ils ne peuvent rien faire pour contrôler le trafic et les en blâmer est presque abusif.
Il est incroyable pour moi de voir comment si souvent ce « transfert de responsabilité » fonctionne. De nombreux managers reculent à ce moment-là et laissent les retards perdurer. Les leaders authentiques savent que s’ils ne tiennent pas leurs employés responsables, ils échouent dans l’une des principales responsabilités du leadership. C’est leur responsabilité d’établir la responsabilité !
Lorsque l’employé le plus engagé arrive en retard, il fournit une raison d’être en retard. Il peut dire:
La circulation était terrible et je n’ai pas anticipé cette possibilité. En conséquence, je ne suis pas parti assez tôt et je suis en retard. Je ne referai plus cette erreur.
Il fournit une raison d’être en retard en prend la responsabilité. Cela comprend un engagement à faire tout ce qui est nécessaire pour être à l’heure à l’avenir.
Une excuse signifie que rien n’est susceptible de changer. Une raison signifie que la responsabilité a été acceptée et que l’amélioration sera au moins tentée.
Pour déterminer si on vous a donné une excuse ou une raison, vous devez écouter attentivement la personne. Vous devez vous concentrer sur ce qui est dit et souvent, sur la façon dont cela est dit. L’absence d’écoute, d’écoute réelle, est la cause la plus fréquente d’un mauvais coaching de la part d’un leader.
Vous ne pouvez pas aider les membres de votre équipe à grandir en acceptant des excuses faiblardes. Les excuses effacent la responsabilité et ne mènent qu’à davantage d’excuses. Aidez-les à comprendre la différence entre une excuse et une raison. Vous les aiderez alors à mieux réussir pour votre organisation et pour eux-mêmes.
https://samsilverstein.com/what-went-right/ par Sam Silverstein
Vous arrive-t-il de vous poser constamment cette question ?
Ou, comme c’est si souvent le cas, vous demandez-vous ce qui a mal tourné ?
Vivez-vous dans les mentalités responsables de l’abondance, de la gratitude et du respect ou vous retrouvez-vous à glisser dans les mentalités négatives de pénurie, des droits qui vous sont dus et du mépris ?
La responsabilisation n’est pas une façon de faire. La responsabilisation est une façon de penser. Et l’état d’esprit que vous choisissez motive ces pensées. Ces pensées, à leur tour, guident vos actions. Vos actions, comme vous pouvez le voir, sont le résultat direct des mentalités que vous choisissez en premier lieu. Dans la vie et dans les affaires, vous pouvez choisir vos pensées et diriger vos résultats.
Maintenant, je ne veux pas une seconde que vous pensiez que je ne glisse jamais vers un état d’esprit de pénurie. Cela m’arrive. Mais nous devons être en mesure de reconnaître cela lorsque cela se produit et de revenir rapidement à l’état d’esprit responsable.
Faites attention aux résultats que vous obtenez et aux interactions que vous avez avec les gens. Si vos résultats ne correspondent pas à ce que vous voulez, évaluez votre état d’esprit, vos croyances, ajustez-vous, puis regardez ce qu’il advient de vos résultats.
Ce n’est pas pour rien que les rétrospectives chères aux Agilistes (tout autant que les leçons apprises aux managers de projets) nous incitent à regarder ce qui a bien marché, quels ont été les points négatifs et d’en tirer des enseignements pour une amélioration continue lors de prochains Sprint ou version de nos livrables.
Je pense que nous avons tous expérimenté cette situation.
Nous avons tous été plongés dans un nouvel environnement business où la technologie régit notre vie. Nous avons tous reçu des courriels troublants à un moment où nous jonglions avec des responsabilités familiales. À l’heure actuelle, je m’inquiète du fait que beaucoup d’amis et de clients éprouvent des symptômes Covid assez graves.
Quelle est votre réalité actuelle ? Quelles sont vos émotions, vos humeurs et votre attitude actuelles ?
Vous vous sentez peut-être …
Une recherche de l’Université de Harvard supporte l’idée que les émotions que vous ressentez sont contagieuses, même lors d’une réunion virtuelle comme sur Zoom. Elles seront ressenties par chaque participant et affecteront leur état émotionnel.
Soyez conscient de vous-même. Soyez à l’écoute de la façon dont vous vous présentez. Soyez conscient de l’état émotionnel que vous partagez avec vos pairs. Vont-ils quitter cette réunion pleins d’énergie ou allez-vous les quitter en les laissant se sentir épuisés ?
Je sais que cette question m’incite à être intentionnel avec mes émotions. C’est une simple réinitialisation de 60 secondes quand vous vous dites « Je choisis d’arriver maintenant avec les bonnes émotions ».
Ne vous laissez pas distraire. Ne vous présentez pas avec un manque d’énergie. N’ignorez pas la contagiosité de vos émotions.
Essayez et je suis sûr que vous aimerez cette approche. Les gens ressentiront votre différence en tant que leader personnel.
J’aime dire : « Vous êtes contagieux avec vos émotions – et j’espère que les gens capturent de bonnes émotions ! »
Voici venir votre prochaine réunion Zoom : Apportez-y de l’énergie positive ! – Steve Gutzler.
En tant que manager de projet, vous devez susciter la responsabilisation des personnes qui relèvent d’autres managers. C’est extrêmement difficile ! Voici des conseils pour amener les membres de votre équipe à prendre leurs responsabilités.
Lorsque vous collaborez sur le WBS, les membres de l’équipe acquièrent une perspective et une compréhension plus approfondies de la façon dont leur travail s’intègre dans le projet global. Demandez aux personnes qui comprennent chaque section du WBS de l’expliquer au reste de l’équipe. De cette façon, tous les membres de l’équipe comprennent comment leur travail contribue aux objectifs du projet. Lorsqu’une équipe travaille ensemble pour décider comment aborder un projet, le sentiment d’appartenance grandit. Et l’appropriation renforce la responsabilité parce que personne ne veut que SON projet échoue.
Après avoir établi votre échéancier de projet à partir du WBS, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend et accepte les tâches préalables qui doivent être accomplies pour qu’il puisse terminer son travail. Tout aussi important, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend les tâches qu’il doit terminer afin que les autres membres de l’équipe puissent compléter leurs propres livrables. Cela renforce la valeur de leurs livrables et cultive la responsabilisation au sein de l’équipe.
Les bons managers de projet acceptent les livrables complétés par les membres de leur équipe.
Les grands managers de projet favorisent un sentiment de fierté au sein des membres de leur équipe en reconnaissant quelque chose de spécifique sur le travail que chaque membre de l’équipe fournit.
Cela renforce le sentiment de responsabilité qui se manifestera dans les futurs travaux de projet.
Reconnaissez officiellement le travail de chaque membre de l’équipe en envoyant un courrier/l à son manager. Cela renforce la contribution que le travail de projet apporte à l’organisation et la valeur que leur employé a fournie pour générer des résultats opérationnels. L’enthousiasme que cette action suscite chez le membre de l’équipe renforce non seulement sa responsabilisation à l’égard des travaux futurs du projet, mais elle peut également renforcer la responsabilisation pour la réalisation des livrables des projets pour l’ensemble de l’organisation.
J’ai vu plusieurs fois dans ma carrière des entreprises, ou entités d’entreprises, fonctionnant en vase clos (du point de vue production), sans interaction réelle avec l’extérieur, un peu comme une oasis dans le désert. 
Leurs pratiques avaient peut-être été efficaces 20 ans en arrière, mais elles étaient hors d’age, inefficaces et improductives.
L’entreprise, ou l’entité, apprenante doit avoir le courage de se confronter à ses pairs, à s’évaluer face à eux, via des échanges réguliers de pairs à pairs ou du benchmarking (un bien vilain mot, je préfère largement le pairs à pairs). Cela nécessite de savoir libérer du temps pour le métier, en pariant (pari gagnant) que cela créera une dynamique et une progression du collectif.
De la même façon qu’elle encourage la confrontation externe avec ses pairs, elle accueille le questionnement et la remise en question interne. Elle est à l’écoute des remarques et des suggestions.
Bien entendu elle questionne ses clients fréquemment sur ses pratiques (mode Net Promoter Score « NPS » du management de projet).
Ce sont ceux qui font qui savent.
L’entreprise apprenante laisse donc le métier dans les mains des hommes et des femmes de métier. Cela implique des droits, mais aussi des devoirs pour les sachants.
Elle favorise les communautés de pratiques et surtout les conserve horizontales, sans chercher à créer une quelconque verticalité via une prise de pouvoir managériale.
Les structures hiérarchiques donnent les impulsions, puis ensuite savent se retirer, pour n’intervenir qu’en mode support/ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
L’entreprise apprenante identifie et valorise les experts, et s’applique à mettre en œuvre pour cela une évaluation par les pairs plus qu’en mode vertical/hiérarchique.
Elle s’applique à nommer les bonnes personnes à la bonne place. Sachant reconnaître le niveau d’expertise nécessaire à la tenue d’un poste, elle cesse de nommer des responsables en fonction de leurs galons ou de leurs réseaux, et préfère alors nommer des experts du métier, créant ainsi une nouvelle voie de mise en visibilité et de progression.
Elle tire les leçons de ses expériences, via des bilans de projets, qui sont largement partagés au sein de la communauté.
L’entreprise apprenante sait se renouveler, par la formation et par le recrutement, pour faire venir du sang neuf.
Enfin, elle se pose la question de comment rester apprenante, en questionnant l’ensemble du cycle de la pratique.
Osez vous confronter à d’autres acteurs sur le métier, osez vous comparer à eux, tirez-en les enseignements.
Diffusez largement la pratique de bilan de projet. Partagez les bilans et leurs enseignements (transparence) et sachez les écouter sans juger (bienveillance).Paul-Henri OLTRA NAYL
Paul-Henri OLTRA NAYL a 59 ans. Il a consacré sa carrière aux différents domaines du système d’information (exploitation, architecture, développement, gouvernance et support) ce qui l’a amené à des postes de management d’entités IT ou de management transverse, avec une forte orientation internationale. Il est certifié en management de projet, de programme et agilité à l’échelle (SAFe Agilist).
Soucieux d’être utile et de rendre service à ceux qui en ont besoin, il a choisi début 2022 de changer d’orientation, et s’investit, dans le cadre d’un mécénat de compétences, auprès de l’association Article 1, qui accompagne les 16/25 ans scolarisés, pour l’égalité des chances.
Paul-Henri est aussi auteur, avec deux ouvrages publiés aux Éditions Solutions Clefs : « Chroniques Managériales » (2014) et « Autres et ailleurs » (2018).
Il a aussi dirigé l’écriture du livre « Ingénieur Humaniste » pour le compte de Mines Saint-Étienne Alumni.
https://zenhabits.net/interstitial/ par Leo Babauta
Vous commencez souvent vos journées avec les meilleures intentions… et puis vous vous laissez rapidement prendre dans une chaîne de travail, de messages, d’ouverture des onglets du navigateur, de vérification des choses, de réponse aux e-mails …
… et bientôt la journée est passée et vous vous demandez ce que vous avez fait de cette journée.
C’est très simple :
Notez ce que vous venez de terminer, si c’était une tâche à réaliser. Pour moi, j’ai une liste de choses à faire « Aujourd’hui » et une liste « Terminé » et j’ajoute simplement ma dernière tâche à ma liste « Terminé », et je la supprime de la liste « Aujourd’hui ».
Maintenant, respirez à nouveau. Que voulez-vous faire ensuite ? Cela peut être une autre tâche sur votre liste « Aujourd’hui », cela peut être de répondre au prochain e-mail dans votre boîte de réception, ou il peut s’agir de faire une pause, de boire de l’eau, d’aller vous promener, de vous étirer.C’est aussi simple que cela. Une pause, un peu de pleine conscience, écrivez ce que vous venez de faire, puis réfléchissez à ce que vous voulez faire ensuite.
Je vous promets que cela apportera beaucoup plus d’intention, de pleine conscience et de concentration à votre journée. Vous pourriez même faire des choses importantes.
Et à quel point serait-il important pour vous d’opérer ce changement ?
https://stevekeating.me/2021/05/31/dont-start-unless-you-have-a-plan-to-finish/ par Steve Keating
Démarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter. Je pense que la grande majorité des gens commencent un projet ou une tâche avec la pleine intention de les terminer. Le problème est que la route de l’échec est pavée de ces bonnes intentions.
Vous n’avez pas besoin d’avoir l’intention de terminer ce que vous commencez, vous avez besoin d’un plan pour le terminer avant de commencer.
La décision que, quoi qu’il arrive, le projet ou la tâche sera complété. Si vous avez commencé à chercher des excuses pour retarder l’achèvement de quelque chose que vous avez commencé, ne vous permettez pas de commencer quoi que ce soit d’autre tant que ce sur quoi vous travaillez soit terminé. Plus votre liste de choses « en cours » est longue, plus il sera difficile de compléter l’une d’entre elles.
N’ayez pas peur de dire NON quand quelqu’un vous demande de commencer quelque chose de nouveau. Ne vous inquiétez pas de dire NON à quelqu’un qui vous demande de l’aide si vous avez déjà 12 balles en l’air avec lesquelles vous essayez de jongler.
Rappelez-vous, « NON » est une phrase complète. Aucune explication ne devrait être requise.
Même une tâche énorme peut être divisée en tâches quotidiennes réalisables. Si vous ne pouvez vous permettre que 15 à 30 minutes par jour sur une tâche, vous faites tout de même des progrès et créez un élan vers l’achèvement.
Assurez-vous de bloquer ce temps dans votre calendrier et ne trouvez pas d’excuses pour utiliser ce temps sur autre chose.
Assurez-vous que votre premier bloc de temps de 15 à 30 minutes commence immédiatement. Pas demain, pas la semaine prochaine, commencez immédiatement. Si vous n’êtes pas sûr de ce que je veux dire par immédiatement, je veux dire commencer dans la seconde après avoir fait votre plan.
Vous devez être réaliste. Vous ne pouvez pas vous permettre 53 années pour accomplir une tâche qui devrait prendre quelques semaines d’efforts concentrés.
Mettez une date limite « drop dead » sur votre calendrier et terminez la tâche à cette date. Si vous ne le faites pas, cette tâche est probablement aussi morte que vos chances de succès.
Rien n’est plus utile pour accomplir une mission ou une tâche difficile que d’avoir quelqu’un qui vous tient responsable de l’engagement que vous avez pris de le faire.
Vous pouvez créer en vous la discipline nécessaire pour le faire. Vous pouvez atteindre un énorme succès dans tous les domaines de votre vie en le faisant.
Plus d’informations sur le site du PMI France.
Apprendre à paraître plus confiant dans les réunions peut vous aider à vous faire remarquer et à projeter une présence plus soignée et professionnelle. Il est encore plus difficile d’avoir l’air confiant et de maintenir une présence forte dans les réunions virtuelles.
Mais pour en tirer le meilleur parti, il est important de savoir comment élever votre présence lorsque vous vous réunissez à distance.
Si vous voulez savoir comment paraître plus confiant dans les réunions virtuelles, ces conseils vous aideront. Cela peut vous aider à tirer le meilleur parti de la réunion et à booster votre carrière.
Si vous vous sentez mal à l’aise dans certains vêtements, ne les portez pas.
Enfilez une tenue appropriée au type de réunion à laquelle vous assisterez.
Si vous voulez paraître professionnel, ne portez pas de t-shirts usés ou de hauts à bretelles. Cela ne signifie pas que vous devez porter un costume.
Évaluez simplement la situation et habillez-vous en fonction.
Avant d’assister à une réunion en ligne, préparez-vous mentalement.
Cela vous aide à participer plus efficacement.
Cela inclut également la préparation de tout matériel dont vous pourriez avoir besoin.
Arriver tôt vous aide à vous installer et à être prêt à commencer dès que tout le monde arrive. Cela vous donne également plus de temps pour examiner les documents ou les présentations avant de commencer la session. Vous aurez également le temps de discuter de manière informelle avant que la réunion commence vraiment, ce qui peut vous aider à vous connecter avec les autres.
Positionnez la caméra pour qu’elle soit droite devant vous ou légèrement plus haute. N’ayez pas l’appareil sur le côté ou en dessous de vous. Asseyez-vous assez près pour être au milieu du cadre.
Remplissez au moins un tiers de l’écran.
Si vous vous asseyez trop loin, vous apparaîtrez petit sur la caméra.
Regardez ce qui se trouve derrière vous et ce que les autres verront lorsque vous serez devant la caméra. Ne montrez pas une pièce pleine de linge sale ou trop encombrée.
Asseyez-vous devant un mur épuré ou déplacez certains objets hors de la vue de la caméra.
Et assurez-vous que les autres personnes dans votre maison savent que vous serez en vidéo pour éviter toute situation potentiellement embarrassante.
Lorsque vous utilisez une webcam, évitez la lumière directe du soleil, car cela peut être trop dure. Ne vous asseyez pas avec une lumière vive derrière vous, car il sera difficile pour les autres de voir votre visage. Évitez également les plafonniers trop lumineux ou à lumière froide. Ils délavent les tons de peau. Au lieu de cela, choisissez un éclairage doux qui permet aux autres de voir facilement vos expressions faciales.
Lorsque vous êtes debout ou assis face à un écran d’ordinateur, gardez vos épaules en arrière et la tête droite.
Gardez vos bras détendus à vos côtés.
Votre posture doit refléter la confiance et la force.
Le contact visuel transmet l’intérêt et l’engagement. Lorsque vous parlez, regardez votre caméra pour qu’elle donne l’impression d’établir un contact visuel avec ceux à qui vous parlez.
Assurez-vous de comprendre tout ce qui se passe.
Restez concentré pendant toute la durée de la réunion.
Le multitâche détourne votre attention de ce qui se passe dans la réunion.
Concentrez-vous plutôt sur une seule chose à la fois.
Votre téléphone présente de multiples distractions telles que les appels entrants, les SMS, les e-mails et les notifications sur les réseaux sociaux.
Ceux-ci éloignent votre esprit de la conversation. Coupez-les !
Parler fort peut sembler approprié lors d’une communication en face à face, mais cela ne fonctionne pas bien à distance.
Essayez d’utiliser un langage clair et des phrases courtes.
L’interruption rend difficile pour les autres de finir de partager leurs pensées. De plus, c’est impoli. Au lieu de cela, attendez qu’ils aient fini de parler avant de répondre.
Les questions montrent que vous vous souciez vraiment d’apprendre de ce que les autres partagent.
Cela montre que vous êtes engagé et attentif.
Même si vous n’avez rien d’autre à dire lors d’une réunion, poser une question vous donne la chance de participer et de vous faire remarquer.
Ne vous contentez pas d’écouter ; prenez des notes si nécessaire.
Posez des questions et offrez vos propres commentaires.
Soyez prêt à partager des informations et des idées de votre point de vue.
Soyez respectueux des autres.
Même si vous avez une réunion plus décontractée, la diffusion de commérages vous donne l’air peu professionnel et diminuera la confiance des autres en vous.
Être négatif n’aide en rien l’humeur de quiconque. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur les problèmes.
L’utilisation de ces conseils peut vous aider à paraître plus confiant et à améliorer votre présence dans les réunions virtuelles. Cela peut vous aider à vous faire remarquer, et d’autres vous prendront plus au sérieux au travail. Et ils vous aideront à établir des relations qui peuvent aider votre carrière.
Vous connaissez sans doute la réponse… Dans un contexte d’interactions multiples et variées, alors que l’organisation du travail et les missions associées à un même métier évoluent, pour faire face aux changements de rythme de travail, l’adaptabilité professionnelle constitue votre principal atout. Elle vous permet de vous ajuster au changement et avec un maximum de sérénité.
Une méta-compétence devenue cruciale dans la plupart des métiers, en contexte de développement de carrière et de changement d’orientation.
Bonne nouvelle, comme c’est une compétence, nous pouvons TOUS la développer, en travaillant en particulier nos soft skills !
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Toute personne invitée à une réunion interne a le pouvoir de la décliner. « Envoyez-moi le compte rendu, s’il vous plaît. » Si quelqu’un décline, il renonce à sa capacité d’avoir son mot à dire dans la réunion. Mais de nos jours, la plupart des réunions ne donnent pas aux gens une plate-forme pour avoir leur mot à dire. Et ensuite cette personne peut quitter la salle de réunion virtuelle et revenir à ce qu’elle faisait avant et qui était réellement productif.
Si quelqu’un dans une réunion interne dit que la réunion est un gaspillage inutile de temps, c’est fini. L’organisateur de la réunion est obligé d’envoyer à tout le monde le mémo qu’il aurait probablement dû envoyer en premier lieu.
Si vous découvrez que vous créez des réunions que les gens déclinent, ou pire, dont ils demandent l’annulation, vous devriez peut-être faire plus attention aux réunions que vous générez et aux personnes que vous invitez.
Votre organisation a-t-elle le courage d’essayer cela ? En tant que participant, vous préoccupez-vous suffisamment de décliner ?
Le fait même que discuter de cette idée soit stressant nous aide à comprendre les jeux de rôles et de pouvoir.
https://kbondale.wordpress.com/2021/11/28/would-brooks-law-also-apply-to-cost/ par Kiron Bondale
Lorsque Fred Brooks Jr. a écrit The Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.
Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard
Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.
Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.
L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.
Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?
Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.
Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?
Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.
Si l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.
Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.
Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.
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