Il y a de plus en plus de projets dans votre organisation et vous ne savez quelle méthode ou approche choisir pour le prochain ?
Travailler en mode projets est devenue la norme dans de nombreuses situations : digitalisation, innovation, développement de nouveaux produits et services, changement dans les organisations, télétravail généralisé, besoins de gains de productivité, amélioration de la qualité…
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Les projets sont au cœur de nos entreprises et organisations. Cependant, derrière la notion du travail en mode projets, se cachent plusieurs méthodologies qui ont leurs supporters et leurs détracteurs. Souvent, ceux-ci sont extrêmement convaincus de détenir la seule et unique bonne méthodo : Prédictive/Cycle en V/Classique/Séquentielle ou bien Adaptative/Itérative/Agile, voire hybride…
Comment vous repérer dans ces approches et surtout choisir celles qui correspondent le mieux à vos besoins, votre contexte, votre culture d’entreprise, vos spécificités ?
Les systèmes et les sociétés organisés ont besoin de délais. Il serait impossible de construire efficacement une maison si les sous-traitants pouvaient livrer leurs biens ou services quand cela leur convenait. Les studios de cinéma et les éditeurs de livres planifient leurs sorties des mois à l’avance pour permettre aux équipes de distribution de planifier leur travail. Le logiciel dépend de sous-systèmes qui doivent être en place avant que l’ensemble du programme puisse fonctionner.
En plus de la valeur créée par des livrables synchronisés, il existe également des coûts réels. Pas seulement le coût organisationnel d’une échéance manquée, mais les dommages importants à la réputation ou à la marque qui se produisent lorsqu’une promesse n’est pas tenue. Et il y a un coût humain : le stress et la tension qui découlent du fait de travailler pour tenir une promesse que nous n’aurions peut-être pas faite personnellement, ou qui pourrait être plus difficile parce que quelqu’un d’autre n’a pas exécuté sa partie du boulot.
Dans la course ouverte à l’attention et aux engagements, les normes sur les délais ont vacillé. Depuis quarante ans, Saturday Night Live se déroule à 23h30. Non pas, comme le dit son créateur, parce qu’il est prêt, mais parce qu’il est 23h30. C’est l’engagement.
Sur Kickstarter, ce genre de date butoir sacro-sainte est en effet rare. « Ce chargeur sera expédié dans six semaines ! » disent-ils, alors qu’en fait, c’était il y a plus d’un an et sans date d’expédition en vue. Ou avec des investisseurs en capital-risque et d’autres bailleurs de fonds. « Nous allons battre de trois mois la concurrence pour l’ouverture sur le marché. » Parfois, on a l’impression que si l’entreprise n’apporte pas de vœux pieux à la table, elle ne sera pas financée. Compte tenu de ce choix, il n’est pas étonnant que les gens soient désespérés. Les vœux pieux ne s’appellent peut-être pas mentir, mais c’est le cas. Nous devrions mieux le savoir.
Gagner la réputation d’être quelqu’un (un pigiste, un spécialiste du marketing, une entreprise, un leader) qui ne manque pas une échéance est précieux.
Et cela n’arrive pas simplement parce que vous évitez de dormir et travaillez comme un fou. Ceci serait le dernier recours de quelqu’un qui n’est pas doué pour la planification.
Voici quelques principes de base qui pourraient vous aider avec la partie planification.
Si vous êtes en concurrence dans une industrie où la seule façon de « gagner » est de mentir sur les délais, réalisez qu’être en concurrence dans cette industrie est un choix et acceptez que vous allez manquer des échéances et que vous devrez faire face aux frais émotionnels qui en découlent.
Sachant que c’est un choix, envisagez de choisir une industrie différente, une industrie où le respect des délais est attendu et où vous pouvez obtenir satisfaction en créant de la valeur pour les autres en tenant vos promesses.
Ne comptez pas sur de faux délais comme une forme d’incitation. Cela ne fonctionnera pas de la même manière sur tout le monde, ce qui signifie que certaines personnes vous prendront au mot et livreront à temps, tandis que d’autres supposeront qu’il s’agissait simplement d’une ligne directrice. Il est plus efficace d’être clair et d’aider les gens à comprendre dès le départ ce que vous entendez par échéance. Le garçon a crié au loup mais les villageois ne sont pas venus.
En même même temps, n’utilisez pas les délais internes comme une composante garantie pour vos promesses externes. Un projet sans marges de temps est certain d’être en retard. Pas seulement susceptible d’être en retard, mais certain. De meilleurs marges font de meilleures échéances.
Acceptez le fait que livrer quelque chose à une certaine date coûte plus cher que de la livrer à chaque fois qu’elle est prête. En conséquence, vous devriez facturer plus, peut-être beaucoup plus, pour la valeur que crée votre promesse d’une date butoir. Puis, dépensez cet argent pour vous assurer que la date butoir n’est pas manquée.
Les délais ne sont pas respectés par les gens qui « font de leur mieux ». Le respect d’une date limite nécessite une approche systémique des dépendances, des marges de temps et de la planification de scénarios. Si vous coupez régulièrement les angles ou que vous vous épuisez pour respecter les délais, vous avez un problème de système.
L’antidote à la dérive de contenu n’est pas l’élagage occasionnel. C’est épuisant émotionnellement et une bataille perdue d’avance. La réponse est de restructurer activement la spécification du besoin, en supprimant ou en ajoutant des blocs entiers de travail. « Ce sera dans la prochaine version », est une réponse tout à fait acceptable, en particulier lorsque les gens ont besoin que cette version soit expédiée à temps.
Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?
Une seule et unique échéance est une échéance qui ne sera certainement pas respectée. Mais si vous pouvez décomposer votre grande échéance en dix ou quinze jalons intermédiaires, vous verrez vos progrès bien avant qu’il ne soit trop tard pour faire quelque chose à ce sujet.
Le Mythical Person-Month est un sérieux piège. Neuf personnes, travaillant ensemble en parfaite harmonie, ne savent pas faire un bébé en un mois. Mettre plus de gens sur un projet ne l’accélère souvent pas. Au moment où
Livre sur Amazon
vous commencez à résoudre un problème de délai de cette façon, il est peut-être déjà trop tard. L’alternative est de doter chaque composant de votre projet du bon nombre de personnes et d’avoir autant de composants en cours d’exécution en parallèle que possible.
Les goulots d’étranglement sont utiles, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. Si vous n’avez besoin que d’une seule personne pour approuver chaque élément de votre projet, il est peu probable que vous puissiez exécuter autant de choses en parallèle que possible. L’alternative est d’avoir une spécification rigoureuse créée à l’avance, dans laquelle de nombreuses normes sont approuvées avant même de commencer le travail.
Les discussions sur les délais se transforment souvent en question de confiance, de honte et d’effort. Ce n’est pas aussi utile que de séparer les conversations sur la structure du système et les données de celles sur l’engagement et le punch.
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Comme la plupart des choses qui comptent, respecter les délais est une compétence, et comme c’est une compétence, nous pouvons l’apprendre.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous aimerions tous mener des projets du début à la fin, mais la réalité est que souvent, le manager de projet qui a lancé le projet ne sera pas celui qui éteint les lumières à la fin.
Six signs that you might be inheriting a sick schedule
Steve McQueen disait « Ici, on règle les choses avec du plomb, mon ami ! » mais une devise qui convient mieux aux managers de projet est « Nous travaillons dans le changement », ce qui inclut notre propre rôle.
À ce titre, il est fort probable que vous vous retrouverez un jour à prendre en charge un projet lancé par un manager de projet sortant. Dans un monde idéal, le manager de projet disposera d’une période de transfert de connaissances généreuse et il transmettra un ensemble exact, complet et à jour d’informations clés sur le projet, mais lorsque je me retrouve dans la situation où j’en aurais eu besoin, je n’ai presque jamais connu ce plaisir.
Bien qu’il puisse y avoir des problèmes à assumer l’entière responsabilité des données financières de votre projet, à établir rapidement une relation positive avec l’équipe et les autres intervenants clés ou simplement à comprendre clairement le périmètre et l’approche d’exécution du projet, l’un des plus gros maux de tête que j’ai éprouvés a été de prendre en charge l’échéancier de projet de quelqu’un d’autre.
Chaque professionnel aura des différences stylistiques quant à la façon dont il structure, remplit et met à jour l’information dans ses plannings et il vous faudra peut-être un certain temps pour comprendre « sa » façon de travailler. Ce n’est pas ce qui m’inquiète. Malheureusement, il y a souvent des lacunes fondamentales dans la façon dont l’échéancier a été créé ou maintenu, ce qui le rendra difficile, voire impossible à utiliser efficacement.
Voici juste 6 des nombreux signes révélateurs que vous pourriez découvrir sur un planning qui craint.
#1 – Il n’y a pas d’information sur les lignes de base de référence.
Vous avez besoin des lignes de référence pour le projet.
Comme nous l’enseignons dans notre cours sur les principes fondamentaux, être un manager de projet proactif ne consiste pas seulement à savoir où vous en êtes, mais aussi à savoir où vous devriez en être et à comprendre les répercussions de tout écart. Sans information sur les lignes de base pour les jalons clés, vous ne pouvez pas le déterminer.
#2 – Abus d’usage de contraintes.
Certains managers de projets abusent des dates contraintes comme moyen paresseux de faire en sorte que les activités soient planifiées aux dates souhaitées plutôt que d’utiliser des dépendances ou des durées prévues pour le faire. De plus, si des contraintes sont utilisées mais ne sont pas documentées, vous ne savez pas pourquoi une activité donnée est contrainte, ce qui signifie que vous passerez à côté d’opportunités d’améliorer votre calendrier de livraison si la situation réelle qui nécessitait l’utilisation de la contrainte disparaît.
#3 – Affectation ridicule des ressources.
Qu’il s’agisse de personnes, d’équipement ou de matériaux, si votre prédécesseur n’a pas pris le temps d’assurer une allocation réaliste des ressources en fonction des contrats de travail, de la disponibilité des matériaux, des contraintes de trésorerie, etc., alors les activités seront rarement lancées ou achevées comme prévu.
#4 – Dépendances spaghettis.
Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.
Si les activités précédentes se trouvent à la fois au-dessus et au-dessous d’une activité donnée, il sera frustrant d’essayer de résoudre les problèmes de flottement négatifs ou de simplement comprendre le déroulement de l’échéancier.
#5 – Pas de calendriers.
À moins que vous ne vous attendiez vraiment à ce que les gens travaillent pendant les vacances et ne prennent pas de congés, l’absence de calendriers sera un autre signe que les dates prévues pourraient être manquées.
#6 – Des activités pas encore terminées sont planifiées pour finir dans le passé.
Aucune tache qui se termine dans le passé sur l’échéancier devrait ne pas être terminée.
À moins que vous ne soyez un Seigneur du Temps bénéficiant d’un TARDIS, une fois que la date de début ou de fin d’une activité est dépassée, elle devrait être reportée pour indiquer quand elle devrait être faite.
Je fournis cette liste à titre d’aide à l’identification des risques pour les managers de projet qui prennent en charge le projet de quelqu’un d’autre, mais aussi comme une aide pour ceux qui créent leurs propres plannings de projet.
Si vous ne voulez pas être maudit par le chef de projet qui vous succède, faites attention !
le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
If you liked this article, why not pick up my book Easy in Theory, Difficult in Practice which contains 100 other lessons on project leadership? It’s available on Amazon.comas well as a number of other online book stores
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.
Creating Psychological Safety for a High-Performing Team
La sécurité psychologique fait référence au sentiment que nous avons la permission d’exprimer nos pensées et nos sentiments, même ceux qui peuvent sembler impopulaires ou controversés. Cela comprend également l’accès à l’information sur les actions et les décisions des autres. Les membres de l’équipe ont également l’occasion de tirer des leçons des erreurs commises par d’autres employés.
Elle la définit comme la croyance commune que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives.
Ils ont la liberté de poser des questions et de parler sans conséquences négatives.
Votre rôle dans la création de la sécurité psychologique
Découvrez ce livre sur Amazon
En tant que leader, vous devez créer un environnement de travail sûr pour votre équipe. Cela a une incidence sur la qualité, le moral et l’efficacité de votre équipe dans la réalisation de projets.
La création d’un environnement sûr a un impact énorme sur le rendement de votre équipe. Mais elle demande des efforts. Elle exige de l’intelligence émotionnelle, de la bravoure et de solides compétences en communication.
Une exigence pour mener des équipes très performantes
Conséquences négatives des environnements peu sûrs
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Les conséquences négatives sont que la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle pour obtenir le meilleur de votre équipe.
Le manque de sécurité psychologique entraîne :
Manque d’innovation
Mauvaise prise de décision
Faible moral
Augmentation des niveaux de stress
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Il y a des preuves à l’appui. Les scanners cérébraux montrent que le manque de sécurité psychologique peut déclencher les mêmes réactions que beaucoup d’autres formes de stress.
Bénéfices
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
Quatre éléments clés pour assurer la sécurité psychologique
Ces quatre facteurs clés contribuent à la sécurité psychologique de votre équipe hautement performante :
1) Confiance
Les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils savent que leurs leaders les soutiennent et les aideront au besoin. Ils peuvent faire preuve d’ouverture au sujet des erreurs ou des échecs. Le leadership offre un soutien ou une rétroaction constructive dans ces situations. Et les membres de l’équipe ont des attentes claires sur les rôles et responsabilités.
2) Transparence
Lorsque les employés savent qu’ils peuvent poser des questions sans crainte de représailles, ils s’intéressent davantage à leur travail. Ils veulent apprendre de nouvelles choses parce qu’ils ne se sentent pas menacés en posant des questions.
3) Respect
Les gens se sentent respectés lorsqu’ils voient les autres traités de façon équitable et respectueuse, peu importe leur sexe, leur race, leur âge, leur orientation sexuelle, etc. Des équipes en bonne santé engagent des conversations difficiles et se respectent mutuellement.
4) Autonomie
Les employés prennent des décisions fondées sur leurs propres valeurs plutôt que de suivre aveuglément les ordres.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Comment créer un milieu de travail sûr pour votre équipe
Suivez les 15 étapes ci-dessous pour créer un environnement de travail sûr.
1. Créez un climat de confiance.
La confiance est l’un des éléments les plus importants de la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe doivent être à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Cela crée une équipe plus collaborative et améliore la qualité du travail qu’une équipe produit.
2. Soyez transparent.
une plus grande transparence comme base de relations et de travail
La transparence renforce la confiance. Faites preuve d’ouverture quant aux objectifs pour créer la confiance et le respect avec votre équipe. Communiquez sur les comportements que vous ne tolérerez pas. Et demandez des retours pour montrer à votre équipe que vous êtes prêt à apprendre et à vous améliorer. Vous pouvez avoir des angles morts sur les domaines où vous pouvez améliorer vos compétences en leadership.
3. Respectez les différences individuelles.
Téléchargez ce rapport
Respectez la diversité. Encouragez les personnes à s’exprimer librement. Ne laissez pas les stéréotypes limiter votre capacité à traiter les gens de façon égale. Adoptez un état d’esprit d’apprentissage continu pour aborder les gens avec curiosité. Permettez aux membres de l’équipe de se sentir à l’aise de se présenter comme ils sont.
4. Donnez de l’autonomie.
Posez des questions plutôt que donner des directives trop précises.
L’autonomie donne aux gens la liberté de décider comment ils font leur travail. Fournissez des retours, mais évitez de dire aux gens précisément ce qu’ils doivent faire. Faites plutôt des suggestions et laissez-les choisir celles qui s’appliquent à eux. Lorsque vous collaborez avec votre équipe de projet pour établir l’échéancier et les activités de votre projet, permettez aux équipes et aux experts en la matière de vous aider à déterminer ce qui doit être fait. Demandez des commentaires sur les échéanciers et obtenez des engagements sur les plannings et les livrables, plutôt que de dicter ce qu’ils seront.
5. Encouragez la prise de risques.
Si vous voulez que votre équipe essaie quelque chose de nouveau, offrez-lui des possibilités d’expérimenter. Pour encourager l’innovation, il faut permettre aux gens d’échouer. Encouragez les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit axé sur le développement afin qu’ils voient les défis comme une façon de se développer et de s’améliorer.
6. Ne faites pas de micro management.
Ne dictez pas chaque détail ou activité à votre équipe. Donnez plutôt des directives, des lignes directrices et fixez des limites. Laissez les gens travailler de façon autonome tout en les tenant responsables des résultats.
Dirigeants et managers, simplifiez-vous la vie avec le principe de subsidiarité ! par Christian Hohmann
7. Donnez l’exemple.
Montrez votre engagement à établir une relation de travail positive. Traitez les gens avec dignité et équité. Soyez honnêtes et agissez avec intégrité.
Évitez les rumeurs derrière des portes closes.
Et gardez les questions personnelles séparées des questions professionnelles.
8. Utilisez le langage avec soin.
Évitez d’utiliser des mots comme « vous devriez… ». Cela suppose un jugement et une critique. Utilisez des énoncés comme « Cela nous serait bénéfique à tous les deux si nous faisions X » ou « Nous devons parler de Y ».
9. Écoutez activement.
Prenez le temps d’écouter les membres de l’équipe. Posez des questions et montrez de l’intérêt pour leurs idées. Écoutez sans interrompre. L’écoute active montre aux employés que vous appréciez leurs opinions.
Les réunions peuvent devenir improductives si les participants ne savent pas ce qu’on attend d’eux. Pour éviter ce problème, partagez les ordres du jour à l’avance. Énoncez les objectifs ou résultats attendus. Restez concentré sur les sujets de discussion et précisez les prochaines étapes et les mesures à prendre.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Établissez des règles dès le début pour éviter les surprises plus tard. Fixez des délais et respectez-les. Faites régulièrement le point sur les progrès réalisés vers l’atteinte de vos objectifs. Tenez vos promesses.
13. Donnez de la formation.
La formation permet d’enseigner des compétences et de pratiquer. Elle rend les travailleurs plus confiants et mieux préparés aux défis futurs. Assurez-vous que les membres de votre équipe ont l’information et la formation nécessaires pour réussir dans leurs rôles.
Cela améliore le moral et inspire l’équipe à continuer de faire de son mieux.
15. Prenez soin de votre équipe.
Une équipe heureuse signifie une meilleure productivité et un meilleur moral.
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Prenez le temps de chaque jour de passer un temps de qualité avec votre équipe. Passez en revue les réussites et les échecs. Partagez des expériences. Montrez de l’appréciation lorsque les choses vont bien. Et s’il y a des situations où les membres de l’équipe doivent travailler de longues heures pour régler les problèmes, faites savoir à la direction que l’équipe s’est surpassée. Et efforcez-vous de protéger un équilibre travail-vie personnelle sain pour votre équipe.
Que retenir ?
La création d’une sécurité psychologique au travail exige des efforts. Il faut un leader solide qui soit prêt à être ouvert à ce qui est acceptable.
Cela prend du temps et peut vouloir dire perturber le statu quo.
Mais ces efforts créent une équipe gagnante qui peut produire des résultats exceptionnels.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard.
Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.
Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !
Accumulation des travaux en cours
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons
Déni de valeur
Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :
Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !
Perte d’argent
Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.
Perte d’efficacité
Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »
Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?
Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.
L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.
Ajout de risques inutiles
Livre sur Amazon
Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.
En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?
Effet massif de répercussions en chaine
Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.
Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.
Mesures d’atténuation complexes
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
Conséquences chaotiques
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Préparez vous à l’échec
Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson
Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.
Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »
Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.
Échec prévisible
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Des estimations prudentes
Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.
Un débit en baisse
À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)
Étranglement de l’équipe
Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.
Pas d’espace pour la créativité
Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.
Pas d’espace pour la croissance des personnes
Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.
Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.
Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.
Pas de place pour l’amélioration
Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
Maintenant… et alors ?
Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.
Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.
Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.
Livre sur Amazon
Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.
Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.
Ok, trop de mots, alors pour faire court
Séquencez.
Donnez du mou.
Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
Visitez le site de notre partenaire Virage Group
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Peut-être envisagez-vous de poursuivre une carrière en tant que Scrum Master. Ou peut-être ce rôle vous a-t-il récemment été assigné et vous vous demandez si être un Scrum Master est bon pour vous.
7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You
Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.
Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.
Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.
1. Aimez-vous aider les autres ?
Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».
Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.
2. Avez-vous besoin d’être sous les projecteurs ?
Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.
Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.
3. Savez-vous bien écouter ?
Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.
Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.
J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.
Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.
J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.
4. Pouvez-vous influencer sans autorité (hiérarchique) ?
Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.
Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.
D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.
5. Êtes-vous à l’aise avec l’incertitude ?
Relisez ce billet sur VUCA
Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet. L’architecture émerge avec le temps. Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.
Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.
Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.
6. Pouvez-vous bien manager les conflits ?
Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.
Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.
Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.
7. Êtes-vous assez technique ?
Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.
Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.
Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.
Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.
Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
Qu’en pensez-vous ?
Que pensez-vous de ces sept questions ?
Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?
S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les outils de planification vous aident et cependant, comme toute autre technologie, ils peuvent vous être défavorables. Déjouez ces principaux pièges !
Comme un couteau tranchant pour un chef, un outil de planification est un élément indispensable pour un manager de projet.
Les outils de planification, comme toute technologie, peuvent aider ou blesser.
Voici cinq conseils pour utiliser votre outil de planification de projet avec moins de drama.
#1 – Utilisez un modèle ou réutilisez un plan réussi
Bien que les projets soient uniques, ils sont rarement totalement différents des projets antérieurs. Utilisez un modèle de projet ou copiez et modifiez un échéancier d’un projet passé qui a bien fonctionné. Vous pouvez gagner du temps, tirer parti du succès de ces échéanciers et capturer des tâches que vous pourriez autrement négliger.
#2 – Gardez simples les relations entre les tâches
La relation directe entre taches de type finish-to-start fonctionne la plupart du temps et c’est la plus facile à comprendre pour les gens.
Utilisez cette relation simple à moins qu’il n’y ait une raison pressante pour le start-to-start ou finish-to-finish.
#3 – Personnalisez le calendrier et les heures/jours par défaut
Les paramètres de calendrier que vous utilisez doivent correspondre aux horaires de travail de votre organisation et des membres de votre équipe, sinon votre échéancier ne sera pas exact. N’oubliez pas d’ajouter les jours fériés et autres jours non travaillés comme les périodes de maintenance des locaux à votre calendrier de projet. De plus, envisagez d’ajuster les heures par défaut par journée ou autres paramètres du calendrier pour tenir compte du temps de travail réel du projet. Bien qu’une journée de travail de 8 heures soit courante, les membres de l’équipe travaillent rarement 8 heures sur vos tâches de projet. Des réunions d’équipe, d’autres travaux de projet et opérationnels sont souvent nécessaires. Vous pouvez changer le nombre d’heures par journée travaillée à 6 ou même moins en fonction de votre environnement. Ou vous pouvez affecter des personnes à temps partiel sur leurs tâches. Parlez aux membres de votre équipe de ce qui est réaliste.
#4 – Simplifiez les affectations de ressources
La gestion et la modification des affectations de ressources sont d’énormes sources de problèmes de planification. Une pratique exemplaire consiste à répartir le travail du projet afin que les tâches soient plus courtes que vos périodes de reporting et ont seulement une ou deux ressources affectées. Avec de telles tâches, il est beaucoup plus facile de créer des affectations de ressources et de les modifier une fois le travail commencé.
#5 – Formez les gens à utiliser l’outil de planification
Les outils de planification vous aident à produire des rapports faciles à comprendre. Parfois, les gens croient qu’ils peuvent modifier vos plannings ou produire des rapports de projet sans aucune formation. C’est une recette pour des rapports inexacts, des problèmes de management des attentes et une migraine pour le chef de projet ! Assurez-vous que toutes les personnes qui utiliseront l’outil de planification pour tenir à jour l’échéancier et produire des rapports soient correctement formées.
Visitez le site de notre partenaire Virage Group
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Jennifer Aaker and Naomi Bagdonas: Why great leaders take humor seriously
Il y a une croyance erronée dans le monde du travail d’aujourd’hui selon laquelle les dirigeants doivent être sérieux tout le temps pour être pris au sérieux.
Les recherches racontent une histoire différente. Sur la base du cours qu’elles donnent à la Graduate School of Business de Stanford, la spécialiste du comportement Jennifer Aaker et la stratège d’entreprise Naomi Bagdonas se penchent sur le pouvoir surprenant de l’humour :
Pourquoi est-ce une arme secrète pour créer des liens, du pouvoir, de la créativité et de la résilience ?
Et comment pouvons-nous tous en avoir davantage ?
J’ajouterais volontiers que l’humour peut être un bon moyen de parler de choses difficiles avec moins de pathos.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
À mesure que les technologies d’Intelligence Artificielle (IA) deviennent de plus en plus courantes dans l’entreprise, quelles compétences vous distinguent ? Personnes individuelles et équipes informatiques, concentrez-vous sur ces quatre !
4 Artificial Intelligence (AI) skills IT pros must have
L’Intelligence Artificielle (IA) est sans doute devenue un terme courant dans les entreprises modernes. À l’heure actuelle, la plupart des entreprises ont adopté un type d’initiative commerciale qui inclut l’IA dans leur transformation numérique.
L’intelligence artificielle est un terme large, mais une grande partie de la recherche et du développement actuels se concentre sur l’apprentissage automatique (Machine Learning /ML), une sous-discipline grâce à laquelle les machines apprennent à partir de données plutôt que d’être explicitement programmées.
Surveillez vos compétences en IA
L’IA et le ML ciblant un large éventail d’utilisateurs d’entreprise, les professionnels de l’informatique doivent développer de nouvelles compétences pour réussir dans ce domaine émergent. En voici quatre exemples.
#1 – Recadrez les problèmes business depuis le contexte des données
Une compréhension de l’entreprise et de ses problèmes les plus urgents est une compétence transcendante pour tout professionnel de l’informatique. Cependant, les projets axés sur l’IA nécessitent que les solutions soient cadrées et rationalisées dans le contexte des données directement ou indirectement disponibles pour l’entreprise.
La question essentielle est de savoir si ces données ont le potentiel de résoudre le problème business en question. Bien que la réponse ne soit pas toujours immédiatement évidente, elle commence par une hypothèse issue d’une analyse préalable ou peut-être simplement basée sur l’intuition. Par exemple, une entreprise qui connaît un fort taux de désabonnement de sa clientèle pourrait émettre l’hypothèse que les changements récents dans l’activité commerciale pourraient prédire l’attrition future.
#2 – Soignez votre ingénierie des données
La plupart des entreprises disposent d’une abondance de données, mais leur exploitation pour des projets d’IA / ML peut être difficile. La préparation des données pour l’analyse et l’apprentissage automatique est généralement la partie essentielle et la plupart des organisations ne comprennent pas l’investissement requis pendant cette phase.
De plus en plus, les entreprises réalisent l’importance de créer des systèmes et des processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison de données aux organisations impliquées dans des projets d’analyse et d’IA / ML. Ces entreprises comprennent que les données doivent être un actif de première classe au même titre que le code et que les principes fondamentaux du génie logiciel doivent être appliqués de la même manière.
Alors que tous les professionnels de l’informatique devraient avoir des compétences de base en transformation des données, nous verrons probablement l’émergence d’équipes d’ingénierie des données centralisées dont l’objectif principal est de développer et de déployer des pipelines de données automatisés qui fournissent des données de haute qualité à grande échelle.
#3 – Apprenez les outils et langages pour le Machine Learning
Les outils et l’infrastructure pour l’apprentissage automatique ont radicalement évolué au cours de la dernière décennie, à la fois dans les offres open source et commerciales. L’accès aux technologies de pointe autrefois réservé aux chercheurs et aux praticiens les plus élitistes a été démocratisé, avec des chaînes d’outils et des services entièrement intégrés de la part de tous les principaux fournisseurs de cloud.
Divers langages de programmation sont utilisés pour l’apprentissage automatique, mais Python est le plus courant. Une grande partie de son succès est due à une communauté active et dynamique ainsi qu’à la disponibilité de bibliothèques qui implémentent pratiquement tous les algorithmes populaires.
Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.
La différenciation des compétences entre les data scientists et les ingénieurs logiciels s’est estompée ces dernières années en raison des progrès et de l’accessibilité des outils. Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.
#4 – Évaluez les performances du modèle
La technologie de sélection des modèles, en particulier avec les chaînes d’outils intégrées des fournisseurs de cloud populaires, évolue à un point tel que certaines décisions laborieuses souvent prises par les scientifiques des données sont désormais prises automatiquement dans les logiciels. Un exemple clair est la sélection d’un modèle qui donne les meilleures performances tout en se généralisant bien.
Consultez notre introduction sur 10 termes clés de l’intelligence artificielle pour les responsables informatiques et les chefs d’entreprise Cheat sheet: AI glossary
Même si ces outils deviennent plus évolués, les professionnels de l’informatique doivent avoir une compréhension générale des concepts d’apprentissage automatique, en particulier dans l’évaluation des performances du modèle et la corrélation entre la sélection des fonctionnalités et la qualité prédictive.
Bénéficiez pleinement de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning
Tirer parti de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learningpour améliorer les résultats business devient rapidement un enjeu central pour les entreprises modernes alors qu’elles naviguent dans les initiatives de transformation numérique. L’adoption de ces technologies en évolution oblige les organisations informatiques à développer de nouvelles compétences visant à utiliser les données pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Pour mieux équiper les organisations engagées dans des projets d’IA, les équipes informatiques doivent également mettre en œuvre de nouveaux systèmes et processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison des données.
Une variété de ressources sont disponibles en ligne pour aider les professionnels de l’informatique à acquérir les compétences en IA et en ML dont ils ont besoin. Coursera.org propose un excellent introductory course qui enseigne les principes fondamentaux du Machine Learning. En outre, tous les principaux fournisseurs de cloud, y compris AWS, Azure et Google, proposent une formation pour leurs services d’IA et leurs chaînes d’outils intégrées. Bien que bon nombre de ces cours en ligne soient gratuits, certains, comme les programmes de certification, comportent des frais.
Pour en apprendre davantage sur l’intelligence artificielle
Un risque asymétrique est un risque où la récompense potentielle l’emporte largement sur la perte potentielle. Identifiez et prenez davantage de ces risques.
Always Ask for What You Want: A Lesson in Asymmetrical Risk
De temps à autre, un article de presse qui offre des « conseils d’expert » sur la façon de se faire surclasser en business à l’aéroport a du succès. Inévitablement, le conseil comprend quelque chose sur la façon dont vous devriez « bien vous habiller et demander gentiment ».
Les vrais experts des voyages lèvent les yeux au ciel face à de tels conseils. De nos jours, presque tous les surclassements sont gérés par des systèmes informatiques fondés sur un système de statuts d’élite, de perturbations de voyage et autres facteurs automatisés.
Les experts en voyage rédigent alors leurs propres articles expliquant pourquoi les conseils sont stupides, et le processus se répète quelques mois plus tard.
Je suis d’accord avec les vrais experts du voyage : les conseils sur les demandes de surclassement sont juste un appât à clic. Pourtant, je ne peux m’empêcher de me souvenir d’un cas il y a de nombreuses années — en 2007, je crois — lorsque je voyageais de Copenhague à Chicago.
Je pense que j’étais ni mieux ni moins habillé que d’habitude, mais j’ai approché l’agent avec une demande effrontée.
À ce moment-là, j’avais volé deux fois en classe affaires sur des vols transatlantiques, et une autre fois de l’autre côté du Pacifique, d’Hawaï au Japon. A chaque fois, j’ai été surclassé à la dernière minute, et j’ai adoré l’expérience.
Une fois que vous volez à l’avant sur un voyage long-courrier, il est difficile de traîner à l’arrière avec le reste de la piétaille.
J’ai marché vers l’agent de porte de SAS avec un sourire et ma demande : « Bonjour! Je voulais simplement m’assurer que mon nom figurait sur la liste des surclassements. »
Je bluffais — il n’y avait aucune raison pour que je sois sur une telle liste à l’époque. Mais elle a dit qu’elle vérifierait, et je l’ai remerciée avant de retourner dans le coin salon.
Je pensais que rien ne se passerait, mais cinq minutes avant l’embarquement, un autre agent m’a bipé pour retourner au comptoir. Cet agent a échangé ma carte d’embarquement contre une nouvelle, et je l’ai regardée avec émerveillement. Classe affaires !
Pendant les dix heures qui ont suivi, j’ai dégusté des remplissages illimités de champagne, une grande assiette de fromage suivie d’un gâteau au chocolat, et un siège allongé où je pouvais dormir de mon coma digestif. J’ai pris plus d’un millier de vols depuis, mais je me souviens encore très bien de cette journée.
Maintenant, chaque fois que je lis les conseils bancals de voyage sur les demandes de surclassement, je me souviens toujours de cette expérience. Oui, le conseil est stupide… et la plupart du temps, le suivre ne paiera pas. Sauf, bien sûr, quand il marchera.
Si vous ne le demandez pas, vous ne le recevrez jamais
Le bon type de risques est asymétrique, ce qui signifie que la récompense potentielle l’emporte de loin sur la perte potentielle.
Si vous cherchez un moyen d’améliorer votre vie, commencez à prendre plus de risques. Vous pouvez le faire maintenant, aujourd’hui, en identifiant des opportunités disproportionnées dans votre vie.
Le risque asymétrique le plus facile que vous pouvez prendre est de simplement traverser votre vie en demandant ce que vous voulez.
Pensez-y : si vous demandez ce que vous voulez et que vous ne l’obtenez pas, eh bien ! Cela arrive. Cependant, créer le résultat potentiel de ne pas l’obtenir crée également un résultat potentiel d’obtenir ce que vous voulez vraiment.
Ce matin-là, à l’aéroport de Copenhague, si je n’avais pas eu le surclassement, ce n’était pas grave. Je me serais peut-être senti un peu rejeté, peut-être un peu gêné, mais aucun mal réel ne se serait produit. Je pouvais continuer mon voyage à Chicago, avec moins de fromage et de vin gratuits.
Si vous ne demandez pas, vous ne recevrez jamais. C’est un scénario « le gagnant rafle tout ».
« The winner takes it all »
Prenez des risques de valeur positive tous les jours
La vie offre chaque jour la possibilité de prendre ces « risques asymétriques positifs ».
Les risques asymétriques peuvent être à la fois positifs et négatifs. Un risque positif est de parier 1 € pour gagner 9 €. Un risque négatif est comme parier 10 € pour gagner 1 €. Pas aussi idéal !
Prenez le loto, par exemple. Même si le loto est mathématiquement prouvé ne pas être un bon investissement, c’est un risque asymétrique classique (du moins lorsque vous achetez des billets avec de petites sommes d’argent que vous ne vous souciez pas de perdre).
La plupart des gens n’achètent pas des billets de loterie comme une stratégie d’investissement, mais plutôt comme une chance de rêver. Quelqu’un doit gagner le gros lot, non ? Qui que ce soit, la récompense de cette personne dépasse de loin sa perte prévue.
Et si vous passiez votre vie à demander ce que vous voulez vraiment ?
Demandez le surclassement (ou l’augmentation, la promotion, etc.)
Demandez quelque chose de gratuit
Demandez à votre patron si vous pouvez ne pas venir au travail aujourd’hui.
Demandez à votre patron si vous pouvez travailler sur un autre projet qui vous enthousiasme, même s’il ne relève pas de vos responsabilités agréées.
Parlez à la personne que vous aimez
Parlez à des étrangers (au moins quand ils veulent vous répondre)
Lorsque vous assistez à un événement où les questions sont les bienvenues, soyez le premier à lever la main (ayez une bonne question préparée à l’avance)
Communiquez avec une personne célèbre qui vous a influencé (en cas de doute, essayez le truc Gmail et écrivez-lui à prénomnomdefamille@gmail.com).
Dans toutes ces situations, il est utile de se préparer à une réponse négative. (« La réponse est non ? OK, ça me va. »)
En fait, si vous commencez à demander ce que vous voulez, et que vous ne rencontrez jamais de réponse négative, vous devriez vous demander si vous en demandez vraiment assez.
Identifier et prendre des risques asymétriques est une façon sûre de vivre plus intentionnellement. La façon la plus facile de vous exercer est de commencer à demander ce que vous voulez vraiment. Faites attention à ce que vous demandez — vous pourriez l’obtenir !
###
P.S. J’ai commencé à penser aux risques asymétriques dans le contexte des investissements. Comme je l’ai mentionné la semaine dernière (dans le billet How to Pick Up Money Lying on the Street), le monde de la finance décentralisée (ou DeFi) offre des possibilités de gagner des rendements qui dépassent de loin ce que rétribuent les banques. Ce n’est qu’un exemple réel de risque asymétrique.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je passe davantage de temps à m’occuper de mon jardin ces jours-ci, alors j’ai décidé de partager quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building.
Fertilisez de façon régulière, mais situationnelle
Les pelouses doivent être fertilisées à intervalles réguliers, mais la composition de l’engrais (les proportions d’azote, de phosphore et de potassium) varie selon la saison et les besoins du gazon. Vous pourriez utiliser un mélange 20-5-10 au début du printemps pour donner à l’herbe dormante un coup de pouce d’azote afin de se reconstruire et de se préparer à la chaleur de l’été, mais un mélange 13-25-12 est préférable à la fin de l’automne pour stimuler la croissance des racines en préparation pour l’année suivante.
Lorsque nous examinons les besoins de perfectionnement professionnel des membres de l’équipe, nous devons leur donner régulièrement le temps et les ressources nécessaires à leur perfectionnement professionnel, mais les tactiques précises utilisées pour se développer devraient être dictées par leurs objectifs de perfectionnement.
Tout comme les trois ingrédients qui entrent dans les engrais, il y a trois composantes pour l’apprentissage
La formation formelle,
la formation à travers les relations et
l’expérience.
En fonction de l’objectif de développement, les pourcentages spécifiques de chacune des composantes devraient être ajustés.
Ne tardez pas à couper les fleurs fanées
La tâche de couper les fleurs fanées des tiges des plantes ne consiste pas seulement à maintenir l’esthétique du jardin, mais aussi à éviter le gaspillage d’énergie par la plante. Les jardiniers n’apprécient pas cette tâche, mais elle est essentielle pour développer des plantes plus fortes et obtenir davantage de cycles de floraison de votre jardin.
Ce n’est probablement pas avec impatience que vous attendez la tâche désagréable de retirer quelqu’un de votre équipe, mais un atermoiement prolongé ou le fait de vouloir être perçu comme une « personne gentille » nuit à votre équipe au global.
En particulier lorsqu’il y a un membre toxique dans l’équipe, inefficient ou inefficace et qui ne s’améliore clairement pas malgré votre soutien et coaching. Vos meilleurs éléments se démotiveront et pourraient même partir et vous enverrez le message que la médiocrité est tolérée vers tous les autres.
Soyez intentionnel lorsque vous ajoutez une nouvelle plante dans un jardin établi.
Lorsque je dois remplacer l’une des plantes existantes dans mon jardin par une variété différente, je prends toujours le temps de considérer les impacts de la nouvelle venue sur les autres plantes du jardin. J’ai appris cette leçon à la dure. Il y a quelques années, j’ai remplacé un grand arbre malsain dans ma cour par un petit arbre fruitier. Il y avait quelques petits arbustes à fleurs rabougris sous le vieil arbre. Lorsqu’il a été enlevé et que le nouvel arbre a été planté, les arbustes ont profité de cette occasion pour se propager comme une traînée de poudre, mettant en danger la santé de l’arbre fruitier. J’ai fini par devoir transplanter un certain nombre de ces arbustes à un endroit différent dans la cour pour m’assurer que le nouvel arbre restait en bonne santé.
Même si vous avez une équipe établie de longue date et avec des méthodes de travail bien définies, ne sous-estimez jamais les impacts sur l’équipe lorsqu’un nouveau membre est ajouté dans l’équipe. Impliquez l’équipe dans la sélection du nouveau membre et assurez-vous de prévoir suffisamment de temps pour aider le nouveau venu à comprendre et à s’adapter à la culture et aux pratiques de l’équipe.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Des jardins sains et beaux ne se développent pas par hasard et on peut en dire autant des bonnes équipes.
Comme l’a écrit Rudyard Kipling dans « La gloire du jardin »: Les jardins ne sont pas faits en chantant « Oh How Beautiful » et en s’asseyant à l’ombre.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La dynamique de croissance du PMI France, ses événements et services de qualité ne sont réalisables que grâce au soutien continu de membres talentueux et compétents !
Les Volontaires sont la première richesse de toute association. Elles et ils permettent de faire vivre et développer les actions de celle-ci jour après jour, semaine après semaine, mois après mois…
De ‘nouveaux’ volontaires sont toujours nécessaires qui rejoignent les précieux ‘anciens’ pour apprendre d’eux et leur apporter de nouvelles énergies, idées et approches.
Le Project Management Institute France a créé une rubrique pour fédérer et pour communiquer sur ses besoins en termes de postes de volontariat à pourvoir.
Soyez actifs et ambitieux ! N’hésitez pas à identifier et à partager vos envies et vos besoins en ce domaine ?
Voici les propositions actuelles de volontariat dont les détails sont accessibles en ligne :
C’est en forgeant que l’on devient forgeron et c’est en manageant de beaux projets au sein de l’association que l’on diversifie son expérience de manager de projet !
Participez à ces activités car elles font vivre cette association professionnelle, elles bénéficient à ses membres, et à vous-même !
Le manifeste Agile sert un but. Ses valeurs nous font réfléchir à la façon dont nous pouvons livrer des produits de valeur. Ses principes fournissent une inspiration sur la façon de le faire.
Lorsque le manifeste agile a été publié en 2001, il était à la fois attendu depuis longtemps et bien en avance sur son temps.
Ben Linders
Les méthodes de développement de logiciels axées sur des plans prédictifs ont échoué pendant de nombreuses années au cours du siècle dernier. Elles échouent toujours. Les rapports CHAOS du Standish Group montrent année après année que la plupart des projets informatiques échouent ou connaissent de grosses difficultés. Pour ceux qui réussissent, l’agilité y joue souvent un rôle. Au moment de la publication du manifeste, il était attendu depuis longtemps : nous savions depuis de nombreuses années que faire plus de plans et de meilleurs plans et gérer les projets dans les détails n’était pas la voie à suivre. Nous avions besoin d’une nouvelle approche, d’un nouvel état d’esprit.
Ensuite, des idées telles que travailler en équipe, collaborer étroitement avec les clients, livrer en cycles courts, faire des rétrospectives et adapter notre façon de travailler, challengeaient les personnes et les organisations en 2001. Le monde n’était pas prêt pour cela à ce moment-là. Je me demande en fait s’il est prêt pour cela maintenant, vingt ans plus tard ?
Quand le manifeste a été publié, ce n’était pas quelque chose de « nouveau » pour moi. Mais cela avait beaucoup de sens. J’ai commencé avec l’agilité avant l’invention d’Agile, dans les années 80s. J’ai adopté l’approche pour offrir de la valeur à mon client par incréments parce que cela avait du sens pour moi et mon équipe. Nous avons collaboré, fait des démonstrations de produits, réfléchi à notre façon de travailler et avons adaptée cette approche. Elle nous a aidé à livrer un meilleur produit plus rapidement. En 2001, elle a reçu un nom : Agile.
Le manifeste Agile sert un but. Ses valeurs nous font réfléchir à la façon dont nous pouvons livrer des produits de valeur. Ses principes fournissent une inspiration sur la façon de le faire. La publication du manifeste a supporté une vague de nouvelles réflexions sur la façon dont les humains collaborent et communiquent. Pourtant, de nombreuses personnes ont du mal à appliquer l’agilité dans leur contexte spécifique.
Pour aider à donner du sens au Manifeste Agile et l’appliquer pour réfléchir et apprendre, j’ai créé les Cartes de Questions Rétrospectives du Manifeste Agile. Elles peuvent être téléchargées dans ma boutique en ligne pour une somme modique.
Ces cartes contiennent des questions puissantes pour inspirer vos rétrospectives agiles et les garder précieuses et efficaces. Il y a 15 questions pour chacune des quatre valeurs du manifeste, à la fois pour les côtés gauche et droit de la valeur (c’est « ensemble » donc les deux côtés sont précieux). Et 12 questions bonus que vous pouvez utiliser pour aider les équipes à réfléchir à leur parcours agile, et des cartes vides que vous pouvez utiliser pour ajouter vos propres questions. Au total, il y a 78 cartes avec des questions puissantes.
Poser des questions peut aider à approfondir la compréhension et à mieux comprendre ce qui se passe. Le manifeste agile n’apporte pas de réponses ni de solutions. Il guide vers les choses qui ont du sens, qui comptent. Avec ces conseils, nous pouvons trouver des réponses et trouver des solutions qui fonctionnent pour nous.
En résumé, Agile avec le manifeste Agile me semble être du bon sens pour développer des produits. Malheureusement, le bon sens n’est pas si commun.
Comment les auteurs du manifeste agile m’ont inspiré
Au fil des ans, j’ai rencontré et parlé avec la plupart des auteurs du manifeste Agile. J’ai interagi avec eux lors de conférences où nous avons présenté et partagé nos histoires ou fait des interviews ensemble. J’ai lu leurs livres, articles, blogs et bien plus encore. J’ai eu des discussions avec eux sur LinkedIn, Twitter, Slack ou par e-mail. J’ai également interviewé la plupart d’entre eux en tant que rédacteur en chef pour InfoQ car je voulais partager leur expérience.
Voici comment je me suis inspiré d’eux : Vous trouverez ci-dessous mes histoires inspirées du deuxième bloc de six auteurs du manifeste agile (par ordre alphabétique).
James Grenning
James Grenning
J’ai rencontré James Grenning pour la première fois à la conférence OOP 2015. Nous avons parlé des odeurs du code, ce sur quoi j’ai travaillé en combinaison avec des revues de code. Inspiré par mon expérience, nos discussions et la réflexion sur la façon dont je facilite et enseigne en facilitant les rétrospectives agiles, j’ai trouvé le concept d’odeurs rétrospectives : Des signaux qu’il y a potentiellement quelque chose qui ne va pas dans votre rétrospective. J’ai écrit series of articles on retrospective smells et créé les Agile Retrospective Smells Cards.
J’ai fait un Q&R avec James sur Test Driven Development et Code Smells pour InfoQ où je lui ai demandé pourquoi les programmeurs doivent avoir un bon nez pour les odeurs du code :
Le programmeur qui veut améliorer le code sur lequel il travaille a besoin de trois compétences essentielles. Un bon nez pour le code, des compétences pour envisager un design amélioré et les compétences pour transformer le code malodorant en un meilleur code.
Dit plus simplement, si vous ne pouvez pas identifier avec une certaine précision un problème dans la structure du code, comment pouvez-vous le résoudre ? Je me souviens que les revues de code dans ma carrière n’étaient généralement qu’une question d’opinion. « Je n’aime pas ça, j’aurais fait ça », totalement non justifié. N’importe quel programmeur peut annoncer « ce code pue », mais ce n’est pas suffisant. Un chef dans la cuisine hume une bouffée d’air et dit « jetez les pommes de terre, elles sont mauvaises, et prenez-en des fraîches ». Les programmeurs doivent être en mesure d’identifier des odeurs spécifiques pour avoir une idée de la façon d’améliorer le code.
James Grenning sur InfoQ
James a eu l’idée du planning poker. C’est un excellent moyen d’appliquer la gamification et les jeux pour augmenter la participation des développeurs et créer un environnement sûr permettant aux gens de partager leurs idées et leurs sentiments sur quelque chose d’aussi délicat que les estimations. Dans le planning poker, tomber d’accord ne nécessite pas de débats inutiles. Mon expérience est la même avec des techniques telles que les estimations Delphi à large bande et les bilans de santé ; en utilisant ces techniques, je suggère de passer du temps à discuter des différences car c’est là que se trouvent les apprentissages.
Jim Highsmith
Livre sur Amazon
J’ai vu Jim Highsmith faire une présentation à l’une des premières conférences SM/ASM auxquelles j’ai assisté, je crois que c’était en 2001 ou 2002. Ce sont les premières grandes conférences américaines auxquelles je suis allé et dans lesquelles j’ai ensuite pris la parole. J’ai beaucoup appris lors de ces conférences que j’ai utilisées au fil des ans pour mesurer et améliorer la qualité des logiciels lorsque je travaillais chez Ericsson, et j’ai étendu mon réseau professionnel à de nouveaux domaines.
En 2004, Jim Highsmith a publié le livre Agile Project Management. Il est recommandé de lire si vous devez faire des projets et que vous voulez apprendre à mieux les faire :
Dans un projet agile, l’équipe s’occupe des tâches et le chef de projet s’occupe de l’équipe.
Gestion de projet agile par Jim Highsmith
Appliquer le concept d’agilité à la façon dont les projets sont gérés avait du sens au départ pour moi, mais j’ai vu cela échouer beaucoup plus souvent que réussir. L’échec était le plus souvent dû au fait de ne pas adopter l’état d’esprit agile, mais plutôt d’utiliser à mauvais escient l’agilité comme excuse pour répartir le travail de planification entre les membres de l’équipe tout en essayant de tout micro-manager.
Andrew Hunt a écrit le livre The Pragmatic Programmer (avec Dave Thomas). Il a été publié à l’origine en 1999, mais la version que j’ai lue est l’édition du 20e anniversaire publiée en 2019.
L’essence de l’agilité, comme indiqué dans « le programmeur pragmatique »
Agile est un adjectif : c’est comment on fait quelque chose. Vous pouvez être un développeur agile. Vous pouvez faire partie d’une équipe qui adopte des pratiques agiles, une équipe qui réagit au changement et aux revers avec agilité. L’agilité, c’est votre style, pas vous.
David Thomas et Andrew Hunt dans The Pragmatic Programmer – Édition du 20e anniversaire
Livre sur Amazon
Je partage ce point de vue ; agile n’est pas ce que vous êtes, mais ce que vous faites et comment vous le faites. Le manifeste ne fournit qu’un ensemble de valeurs et de principes, il appartient à chaque individu de réfléchir à la façon de les appliquer et d’agir d’une manière qui a du sens.
En lisant ce livre, je voulais faire un Q&R (interview écrite) avec Andrew et Dave. J’ai posé des questions sur des sujets dans lesquels se plonger. Il s’est avéré qu’Andrew et Dave préféraient faire un podcast ; Voici l’interview que mon collègue rédacteur en chef d’InfoQ, Shane Hastie, a réalisé avec eux : Dave Thomas & Andy Hunt on the 20th Anniversary Edition of The Pragmatic Programmer.
Andrew a fondé la série Pragmatic Bookshelf avec Dave. Il s’avère que j’ai lu beaucoup de livres publiés par eux :
J’ai été en contact avec Ron Jeffries au fil des ans par courriel. Nous avons eu de brefs échanges liées à des discussions sur Twitter, des publications sur InfoQ ou l’un de mes livres. Ron est assez direct sur ce qu’il peut ou ne peut pas faire, quelque chose que je reconnais et apprécie (je suis néerlandais).
Ron Jeffries a « inventé »les Story Points comme un concept pour estimer la taille des histoires dans XP. Avec les Story Points est venu la vélocité comme un moyen de suivre le nombre de Story Points qu’une équipe peut livrer. Oui, livrer : La seule façon d’obtenir des Story Points est lorsqu’une histoire est terminée, le logiciel livré, et donc la fonctionnalité décrite dans l’histoire est disponible pour les utilisateurs.
Au fil des ans, j’ai vu de nombreuses discussions sur l’attribution de Story Points lorsque les histoires sont partiellement terminées (aucune valeur livrée, alors ne le faites pas), l’obtention de Story Points pour résoudre les bogues (encore une fois aucune valeur car le bug n’aurait pas dû être là en premier lieu) et la normalisation des Story Points à travers plusieurs équipes (ce qui conduit généralement à comparer les équipes, ne le faites pas). Il semble y avoir beaucoup de choses qui vont mal et les gens ont du mal à comprendre. Ce qui est dommage.
Le véritable avantage que j’ai vu dans les Story Points est les discussions qu’ils déclenchent. Si tout le monde arrive avec le même nombre ou si les estimations sont proches les unes des autres, ma suggestion est de convenir rapidement d’un nombre et de passer à autre chose. Ne passez pas de temps à savoir si cela devrait être un 3 ou un 5, cela n’en vaut pas la peine. Lorsqu’il y a un écart plus important dans les estimations, discutez pour augmenter une compréhension partagée de l’histoire et non pour estimer. Une fois que les gens s’alignent sur le contenu de l’histoire, il est facile de l’estimer. Si c’est difficile à estimer, alors il y a un manque de bonne compréhension. Travaillez là-dessus.
En 2019, Ron a publié l’article Story Points Revisited où il a exploré comment les Story Points sont mal utilisés. J’aime cette déclaration sur la pression sur les équipes :
La meilleure façon de créer de la valeur n’est pas plus, plus, plus, c’est de faire de petites choses précieuses fréquemment. Si, au lieu d’estimer les histoires, nous les rendons « suffisamment petites », nous pouvons arriver à un flux de valeur fluide, livrant tout le temps.
Ron Jeffries dans Story Points Revisited
Compte tenu du temps perdu avec l’estimation, je suis devenu un fan de l’approche d’estimation que Pawel Brodzinski a mise au point (1 / TFB / NFC) et de #NoEstimates. Ce n’est pas une question d’estimation. Il s’agit de découper les choses jusqu’à la plus petite pièce qui a encore de la valeur et de fournir un flux continu de valeur qui compte.
Tout d’abord, les organisations ne doivent pas « adopter » l’agilité. Elles devraient créer des équipes vraiment agiles et apprendre d’elles. Deuxièmement, les méthodes agiles visent à donner aux équipes les moyens de travailler directement avec les gens du métier et les besoins de l’entreprise. Cela implique que bon nombre des choses faites généralement par les cadres intermédiaires sont prises en charge par l’équipe et son product champion. Les managers doivent l’accepter.
Ron Jeffries sur The Nature of Software Development
J’aime la façon dont il met l’accent sur l’autonomisation des équipes, la collaboration avec l’entreprise et ce que le produit doit faire. Il ne s’agit pas de devenir agile, cela revient aux valeurs du manifeste et à la façon de les mettre en pratique.
Jon Kern
J’ai rencontré Jon Kern lors de l’Agile Greece Summit 2018, une conférence avec de nombreux auteurs du Manifeste Agile. C’était formidable de parler avec lui et d’entendre ses expériences dans sa conférence A Day in the Life of a Jon Kern Agile Project.
Après la conférence, j’ai travaillé avec lui sur l’article d’InfoQ Agile in the Context of a Holistic Approach. C’est un excellent article avec de nombreuses idées pratiques sur l’agilité et l’utilisation de pratiques agiles.
Dans l’article, Jon a partagé son point de vue sur l’état du Manifeste Agile :
Parfois, on me demande si je reviendrais en arrière et changerais le manifeste si je le pouvais.
« Non » est ma réponse.
Au contraire, nous devons nous efforcer de (ré)éduquer les gens sur ce que nous avions l’intention de faire lorsque nous avons écrit le Manifeste.
Jon Kern dans Agile dans Agile in the Context of a Holistic Approach
Je suis d’accord avec lui. Les valeurs du manifeste agile sont grandes et elles n’ont pas vieilli avec le temps. Débattre si elles doivent être mis à jour ou remplacer quelques mots ne nous aide pas beaucoup. Comprendre de quoi il s’agit et le mettre en pratique est ce qui compte.
Ce que nous avons promis, c’est : « Nous vous donnerons des logiciels fonctionnels tous les mois, toutes les deux semaines, que vous pourrez réellement utiliser et montrer. Vous comprenez. Nous vous promettons que si vous décidez à mi-chemin du projet que nous avons en réalisé toutes les fonctionnalités que vous vouliez, vous pouvez simplement vous arrêter, livrer ce que vous avez à ce moment-là et licencier tout le monde, et ne pas aller plus loin dans le projet » – ce qui est très attrayant pour les managers.
Ce que nous n’avons pas promis, c’est : « Nous ne prétendons plus vous dire exactement quel type d’éditeur de texte vous aurez à la fin de l’année. Mais nous vous promettons que vous aurez le meilleur éditeur de texte, l’éditeur de texte le plus complet, avec les fonctionnalités les plus importantes que vous pouvez avoir avec cette équipe à la fin de cette année. Nous ne pouvons tout simplement pas vous dire maintenant ce que ce sera. Vous pourrez le faire, vous apprendrez à le savoir, parce que nous allons vous laisser nous dire quelles sont les choses les plus importantes, et nous les ferons tout de suite, plutôt que de passer un an à en écrire les fondations avant que vous puissiez voir quoi que ce soit. C’est à la fois un bon moyen de développer des choses pour la plupart des types de choses, la plupart des types de logiciels, et c’est aussi un argument de vente très puissant.
Brian Marick dans l’interview de Leanpub Frontmatter
Tenir cette promesse était et a été un élément clé dans de nombreuses entreprises qui envisageaient d’adopter l’agilité. Agile consiste à fournir de la valeur là où vous devez investir du temps pour découvrir quelle devrait être cette valeur. Il ne s’agit pas de spécifications ou d’exigences de projet. Ce qui compte, c’est une discussion intensive et transparente continue qui aide à déterminer ce dont les utilisateurs ont le plus besoin maintenant et à le faire. Si une organisation n’est pas prête à en discuter, alors ne faites pas d’agilité.
En 2018, j’ai été invité à la conférence eXperience Agile 2018 où j’ai parlé avec Brian Marick. Après la conférence, Brian a commencé à travailler sur un article sur la cognition incarnée. Malheureusement, nous ne l’avons jamais terminé et publié. Mais nous avons eu d’excellentes discussions.
Agile a du sens
Les idées mentionnées ci-dessus ne sont que quelques-unes des choses auxquelles je pouvais penser en écrivant ce billet. Cela résume à quel point l’agilité a eu du sens et a encore du sens pour moi. Comme vous pouvez le constater, les auteurs du manifeste agile ont été une source d’inspiration tout au long de ma carrière et à bien des égards.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.
En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.
Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?
Les audits sont utiles et nécessaires.
Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.
Visitez le site de notre partenaire Virage Group
#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.
Voici selon moi ces 4 questions :
Qui a commandité l’audit ?
Pourquoi ?
Qui sont les auditeurs ?
Quel est l’objet précis de l’audit ?
Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.
En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.
Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.
Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.
D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.
Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.
Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !
#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.
Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.
En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.
L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.
Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.
#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.
Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).
Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.
Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.
Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.
Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.
Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !
Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.
#4 – Soyez clairs sur vos attentes.
Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :
Équité envers les membres de l’équipe
Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet
#5 – Gérez la fin de l’audit.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.
Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.
Passer en mode défensif n’aiderait en rien.
Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.
Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !
Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.
Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le portefeuille établit une philosophie et une culture qui permet visibilité, standardisation et suivi comme moyens pour d’amélioration de la sélection et de l’exécution des projets.
Voici quelques-uns des bénéfices typiquement observés de la mise en œuvre d’un portefeuille de projet.
Pour le management et le business
Support à l’optimisation de l’allocation des ressources
Standardisation de la métrique et des méthodes pour les estimations de projet et leur suivi
Amélioration de la communication dans toute l’organisation
Promotion de la prise de responsabilité dans les choix d’investissements projets
Établissement d’un consensus au sein du management exécutif sur les priorités de l’organisation
Pour les Directeurs de programmes
Moins de projets redondant et se chevauchant
Davantage d’objectivité dans la sélection des projets et des priorités
Accès plus rapide aux données des projets
Suivi cohérent des plannings et dépenses des projets
Facilitation de la coordination inter projets
Pour les Chefs de projet
Niveler le terrain de jeu
Faciliter la communication des besoins, la justification des projets
Promouvoir la réutilisation des données et leçons de projet
Clarifier les objectifs du projet
Forcer le management exécutifs et les sponsors à accepter la responsabilité dans la prise de certains risques de projet
Visitez le site de notre partenaire Virage Group
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
5 directives clés de Grace Najjar, directrice générale de PMI® MENA, pour les entreprises et acteurs du changement dans divers secteurs du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord
Grace est directrice générale du Project Management Institute et responsable mondiale du secteur de l’énergie chez PMI®.
La conduite d’un changement systémique dépend de la collaboration et de l’inclusion, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise, des employés, des partenaires, des clients et des communautés aux niveaux local, national et mondial. Plus précisément, il repose sur un écosystème d’acteurs du changement : tous ceux qui peuvent transformer les idées en réalité, que ce soit par le biais d’un changement transformationnel ou d’une contribution à la création de valeur.
Les acteurs du changement s’appuient sur 5 compétences clés pour réussir
#1 – Nouvelles façons de travailler
Elles comprennent les méthodologies agiles, en cascade, hybrides et les approches de management de projet numériques telles que les outils de résolution de problèmes, les outils basés sur l’IA et les applications de micro-apprentissage, à la lumière de la restructuration des entreprises et des gouvernements. Les Émirats Arabes Unis et d’autres pays arabes sont confrontés à des défis communs qui nécessitent de mettre en œuvre de nouvelles fondations. Les méthodes business modernes sont basées sur la coopération, l’accent constant sur la valeur business et l’atteinte de niveaux de qualité très élevés.
#2 – Power Skills
Les Power Skills comportent le leadership collaboratif, l’esprit d’innovation, l’empathie pour la voix du client, l’empathie pour la voix de l’employé et la capacité d’établir des relations de confiance conformément à la stratégie de l’entreprise pour mettre en œuvre UAE 2021 avec l’émiratisation dans tous les secteurs. Afin d’obtenir des résultats rapides et de combler cet écart dans les compétences de robustesse et de management, il est nécessaire de rechercher et de mener des études dans ce domaine par des entreprises spécialisées, dont PMI qui conduit des recherches importantes pour atteindre les objectifs des institutions.
#3 – Sens des affaires
Il englobe un ensemble complet de compétences qui permettent aux gens de comprendre non seulement leurs propres rôles, mais aussi comment leur travail est lié à la stratégie business et à d’autres parties de l’entreprise. Cependant, les acteurs du changement doivent avoir les moyens d’acquérir ces compétences. L’apprentissage continu est le seul moyen de prospérer dans l’environnement actuel caractérisé par les constantes perturbations. Une partie peut provenir de l’éducation virtuelle, qui a considérablement augmenté depuis le début de la pandémie. Les organisations qui placent la barre plus haut en utilisant l’IA pour faciliter l’apprentissage continu, agile et innovant, l’apprentissage collaboratif homme-machine, sont celles qui excellent dans la conduite du changement. Cela est conforme à la stratégie des Émirats Arabes Unis en matière d’intelligence artificielle, car cette initiative représente la nouvelle phase après le smart government sur laquelle les futurs services, secteurs locaux et infrastructures s’appuieront pour améliorer les performances du gouvernement et accélérer les réalisations.
QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage
#4 – Faire du projet d’impact social une priorité stratégique
L’investissement social est une tendance importante qui a un impact positif sur les projets d’entreprise. Les entreprises doivent clarifier comment leurs produits ou services affectent leur communauté et comment ils ajoutent de la valeur à la communauté locale. Le thème des énergies renouvelables et de la durabilité est l’un des sujets clés avec un grand intérêt par les entreprises de tous les secteurs. Par exemple, les compagnies des eaux doivent aborder des solutions de durabilité lors de la réalisation de leurs produits. Ces tendances contribuent à l’accélération de la croissance économique.
#5 – Favoriser des écosystèmes de partenariat ouverts et innovants
L’un des moyens les plus puissants de stimuler le changement consiste à regarder en dehors du cercle traditionnel des collaborateurs et à rechercher un éventail plus diversifié de partenaires et de modèles de partenariat, y compris ceux avec les fournisseurs, les clients, les organisations privées et gouvernementales. Nous pouvons le faire en investissant dans l’éducation, l’innovation, l’accès à Internet et l’infrastructure de base pour l’apprentissage en ligne. Cela est conforme à la vision des Émirats Arabes Unis qui ont lancé le Mois de l’innovation, qui vise à transformer l’innovation en une culture de la vie, une approche de l’administration pour développer le travail gouvernemental et promouvoir la croissance économique. Il existe de nombreuses institutions gouvernementales qui soutiennent cette tendance, comme le Centre Mohammed bin Rashid pour l’innovation gouvernementale, qui cherche à stimuler une culture de l’innovation dans le secteur gouvernemental dans le but d’améliorer la compétitivité des Émirats Arabes Unis, de sorte que le gouvernement des Émirats Arabes Unis se classe parmi les gouvernements les plus innovants au monde.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ils vous rappellent de vous méfier de votre vue souvent trop court-terme de vos décisions
Ils vous incitent à mieux mesurer les bénéfices potentiels d’une action que vous hésitez à entreprendre et à en relativiser les potentiels impacts négatifs.
Ils vous gardent droit dans vos bottes en réaffirmant vos principes moraux et éthiques.
Ils vous encouragent à ne jamais négliger les personnes que vous aimez.
La question principale à laquelle vous devez répondre quand vous avez une décision à prendre est : « que vais-je regretter si je prends cette décision ? ».
Et si un éventail de choix est possible, lesquels vont le mieux vous permettre d’éviter les 4 types majeurs de regrets ?
Vidéo de 5 minutes sur ce sujet.
Vidéo un peu plus longue de 10’ de Dan Pink en personne.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avec ce deuxième baromètre, notre partenaire, CSP DOCENDI persiste dans sa volonté d’ouvrir la voie des soft skills.
Comme indiqué dans ce rapport, « Toute organisation se doit désormais d’être agile ».
Téléchargez le rapport
Pour être réellement Agiles dans vos projets, vous devez être flexibles et vos équipiers, en plus de leurs domaines d’expertise, doivent se montrer les plus polyvalents possibles. Vous allez en particulier apprendre à aménager les conditions de travail en fonction de vos objectifs et des appétences et contraintes des personnes qui travaillent avec vous. Cette accélération des transformations numériques due à la crise sanitaire nécessite de la part des collaborateurs, de disposer de compétences relationnelles, de communication, d’intelligence émotionnelle et collaborative et de management de projet – entre autres !
En bref, la dynamique des soft skills est de plus en plus une nécessité.
Les soft skills sont un sujet stratégique tant au plan individuel que collectif car elles ont un impact sur les individus et sur les équipes.
Les soft skills recouvrent une large palette de compétences dont les plus souvent sollicitées seraient : Écoute, Adaptabilité, communication, Coopération et autonomie.
Et en temps de crise d’autres soft skills sont particulièrement sollicitées : Gestion du stress et des émotions, empathie et connaissance de soi, mais aussi créativité et pensée critique par exemple.
Bref, ne manquez pas ce baromètre gratuit qui vous donnera quelques éléments pour passer à l’acte et générer concrètement le développement des soft skills dans votre projet et votre organisation.
CSP est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En ce lundi de Pâques, apprenez-vous à vos enfants à mettre tous les œufs qu’ils trouvent dans un seul et unique panier ? Ou bien à les répartir sur plusieurs paniers ?
La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait dans votre vie de manager de projet. Il vous arrive souvent de devoir choisir entre mettre tous vos œufs (toutes vos forces et moyens) dans un seul panier ou bien en mettre quelques uns de côté dans d’autres endroits (pour ne pas tout risquer).
Alors, vaut-il mieux lancer toutes vos forces dans votre prochaine bataille ou bien garder quelques atouts en réserve, juste au cas où ?
Cette réserve pourrait-elle vous empêcher de gagner cette prochaine bataille et la victoire finale risquerait-elle alors d’être à jamais impossible ?
S’engager à 200% changerait peut-être la donne cette fois-ci mais est-ce pour autant une attitude que vous devriez adopter systématiquement ?
Alors, si chacun des œufs dans ce panier était l’un des risques sur votre projet, comment vous y prendriez-vous ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
Que pensez-vous de ces sept questions ?
Appliquer le concept d’agilité à la façon dont les projets sont gérés avait du sens au départ pour moi, mais j’ai vu cela échouer beaucoup plus souvent que réussir. L’échec était le plus souvent dû au fait de ne pas adopter l’état d’esprit agile, mais plutôt d’utiliser à mauvais escient l’agilité comme excuse pour répartir le travail de planification entre les membres de l’équipe tout en essayant de tout micro-manager.
DantotsuPM.com 