“L’esprit non créatif peut discerner les mauvaises réponses, mais il faut un esprit créatif pour reconnaitre les mauvaises questions.”
Sir Antony Jay
Pendant la résolution de problèmes, il est très facile de tomber dans l’ornière de la pensée non créative. Nous pouvons nous concentrer tellement sur les réponses et les solutions que nous perdons de vue la question. Et si nous posons les mauvaises questions, nous terminerons souvent avec de mauvaises réponses.
A quel point votre pensée est-elle créative ? Quand vous êtes face à un problème, vous tournez-vous immédiatement vers les solutions infaillibles que vous utilisez depuis toujours ? Ou ouvrez-vous votre esprit à de nouvelles idées ?
Une bonne façon d’ouvrir votre esprit est de commencer à poser de bonnes questions, telles que celles-ci :
It is used in organizations, both public and private all over the world to help in sustainability reporting, aligning projects to the United Nations Sustainable Development Goals and making the products and services that we rely on better and safer.
As GPM looks to make revisions to the P5 standard, our feedback is critical.
Please take 2 minutes to fill out this survey on the standard to improve it and make it more useful!
5 minutes pour remplir ce petit questionnaire, merci.
Allison Izard et Rémy Feller membres du PMI France Côte d’Azur et étudiants à la Skema Business School (Master of Sciences in Business Consulting & Information System Management) réalisent dans le cadre de leurs études un mémoire ayant pour sujet la gestion des risques dans les projets IT.
A cette occasion, ils nous soumettent un questionnaire qu’ils vont utiliser comme source de données pour la rédaction de leur mémoire.
Comme chaque année PMI France organise un forum avec toujours plus de convivialité, et cette année, plus de proximité
Pour l’édition 2018, le Forum national vient au cœur de nos régions !
Accessible à tous, le forum vise un public étendu souhaitant découvrir ou approfondir les méthodes de management de projet et découvrir leurs apports et impacts tant au niveau industriel que sociétal.
Appel à orateurs et facilitateurs
En 2018, le forum national fera son tour de France et sera piloté par les régions du PMI France.
Parmi les nombreux thèmes d’actualité en management de projet, nous en avons retenu deux :
Hybridation (agilité) et bienveillance dans les projets
Autrement dit, comment profiter à la fois des avantages de l’agilité et du mode en cascade sur un projet.
Mais aussi comment apporter plus de bienveillance dans les projets pour faire émerger créativité, innovation et bien-être. Une équipe performante et engagée nous donne toujours plus de chance de réussir.
Neurosciences et Intelligence artificielle au service des projets
En d’autres termes, que nous apportent les neurosciences dans le management des ressources projets et dans l’accompagnement au changement?
L’Intelligence Artificielle fait peur souvent, mais représente une opportunité formidable pour le management de projet: laquelle?
Nous recherchons de la créativité, de l’expertise et de l’innovation avec des sessions qui s’adressent tant à des novices qu’à des experts.
Vous pouvez proposer des conférences plénières, des conférences courtes ou des ateliers. Nous recherchons de la créativité et du concret dans toutes les interventions.
Fin des candidatures : 15 décembre 2017
Publication du programme: 15 janvier 2018
Le Forum s’installera en 2018 dans les villes suivantes au moins: Rennes, Paris, Lille, Lyon, Grenoble, Sophia-Antipolis, Toulouse, Marseille.
J’écris et interviens souvent sur le thème de la charge de travail. Mais cela ne m’empêche pas de temps en temps de me sentir écrasé par le pur volume de requêtes et de missions. Je suis dans cet état en ce moment.
La semaine dernière j’ai assisté aux réunions de conseil d’administration de trois sociétés différentes. Deux étaient en dehors de ma ville. De plus, j’ai parlé publiquement cinq fois et je suis en plein milieu de passage en revue du manuscrit corrigé de mon livre Platform: Get Noticed in a Noisy World »
Cela sans même prendre en compte les 669 courriers électroniques que j’ai reçus la semaine dernière. (Oui, c’est le nombre exact et il ne représente que ceux reçus sur mon compte privé.) Pas étonnant je me sente débordé !
Mais je parierai votre vie est similaire. La réalité est que nous avons tous plus de travail que nous ne pouvons probablement en faire. Quand vous y ajoutez les demandes régulières de faire de l’exercice, passer du temps avec la famille, aller à l’église, remplir ses devoirs civiques et maintenir un certain semblant de vie sociale, cela devient impossible.
Voici six choses que vous pouvez faire pour survivre.
Croyez-moi, je prêche un convaincu : moi-même !
1. Reconnaissez que vous ne pouvez pas tout faire.
L’idée que vous parviendrez finalement à rattraper le retard est un mythe. C’est impossible. Vous avez plus de travail que vous ne pouvez raisonnablement vous attendre à réaliser. Et malheureusement, votre charge de travail n’est pas statique. Même maintenant, pendant que vous lisez ce billet, votre boîte à lettre se remplit de toutes nouvelles tâches.
2. Acceptez le fait quelques choses ne seront pas faites du tout.
Cela découle du premier point. Vous devez vous mettre en paix avec le fait que vous devez laisser certaines choses non faites, c’est pour votre propre santé mentale.
3. Pratiquez le triage dans votre charge de travail.
Sur le champ de bataille, les toubibs doivent décider où appliquer leurs ressources limitées. Ils ne peuvent pas aider tout le monde. Selon Dictionary.com, le Triage est:
« Le processus de trier des victimes, d’un combat ou d’un désastre, pour déterminer la priorité médicale afin d’augmenter le nombre de survivants. «
Certains patients survivront sans soins médicaux. Certains ne survivront pas même s’ils ont des soins médicaux. Le triage c’est ignorer ces deux groupes pour se concentrer sur ceux qui survivront seulement avec des soins médicaux.
Vous devez déterminer quelles choses vous pouvez sans risque ignorer et quelles choses exigent votre intervention.
4. Catégorisez vos tâches par priorité.
À mon avis, ceci est une chose manquante dans le système de David Allen. Il suppose que toutes les tâches sont égales. Ou, formulé d’une autre façon, vous pouvez seulement décider de la priorité relative d’une tâche dans l’instant présent. Ceci ne marche pas pour moi. J’aboutis à un grand nombre de tâches que je dois passer en revue chaque jour. Mes yeux se voilent et je deviens la proie que de Charles Ummel appelle la Tyrannie des urgences.
relisez le billet sur Eisenhower et John Adair
Au lieu de cela, j’aime la méthode de Franklin-Covey d’assigner une étiquette de priorité à chaque tâche :
A– urgent et important B– important mais non urgent C– urgent mais non important D– non urgent ou important
Je catégorise personnellement chaque tâche avec une de ces étiquettes. Au début de chaque journée, je me concentre d’abord sur mes tâches étiquetées A. Si je parviens à les compléter, je me déplace à B, puis C.
5. Pratiquez une intentionnelle négligence.
Beaucoup de personnes pratiquent l’inverse : une négligence involontaire. Ils oublient de faire quelque chose ou ils sont en retard sur leurs délais. Ils n’aiment pas ce comportement ni ceux qui comptent sur eux. Mais ceci arrive inévitablement si vous ne pratiquez pas la Négligence intentionnelle. Vous devez décider à l’avance que vous ne ferez pas de tâches de catégorie D. Elles ne sont ni urgentes, ni importantes. Elles ne sont tout simplement pas dignes de votre temps ni de votre attention.
choisir ses priorités
« Mais, » vous pouvez demander, « qu’en est-il des tâches dont je ne pense pas qu’elles soient importantes mais quelqu’un d’autre le pense ? » Bonne question. Laissez-moi vous donner un exemple.
Quand j’étais PDG, mon conseil d’administration me demandait parfois de faire quelque chose dont je pensais que c’était une perte de temps. Je ne la considérais pas comme importante. Mais, parce que j’étais à leur service (et voulais garder mon job), je la re-classifiais dans mon esprit comme importante. Parfois, c’est une simple question de reformulation de la tâche.
D’autre part, j’ai récemment reçu une invitation à déjeuner d’un homme qui est une connaissance. Il cherche un travail et souhaitait discuter des possibilités de carrière dans l’industrie de la publication. Ceci est sans doute important pour lui et probablement urgent. Pour moi aucun des deux, donc j’ai décliné l’invitation.
Le point est que vous devez apprendre à dire « Non » aux tâches sans importance, alors vous pourrez dire « oui » aux tâches importantes et les réaliser.
6. Faites la chose suivante la plus importante qui vient après.
Cliquez sur l’image pour aller sur le site du jeu.
Le multitâche est un mythe. Vous ne pouvez pas vraiment faire plus qu’une chose en même temps, du moins pas plus d’une chose qui exige de l’attention. Alors prenez votre liste de priorités, faites la chose la plus importante en premier, passez ensuite à l’article suivant et travaillez ainsi jusqu’au bas de votre liste.
Pour aujourd’hui, j’ai six choses que je voudrais accomplir : l’une d’entre elles est un A, quatre sont B et une C. Je commence par le haut de la liste et la travaille jusqu’en bas.
Question : Et vous ? Comment faites-vous face au sentiment d’être débordé ? Déposez vos commentaires !
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Dans beaucoup de projets, même si on ne le fait pas souvent, on aurait tout intérêt à avoir un mode de fonctionnement basé sur des valeurs, notamment quand les projets sont amenés à durer dans le temps.
Les valeurs pour une organisation sont importantes car elles constituent un socle commun auquel tout le monde peut se référer. Cela permet de rappeler à tous des règles de conduite de manière simple surtout lors des périodes de tension, de stress ou de désaccord. Il est important que tout le monde partage les valeurs qui ont été définies. Si une organisation les impose dans la précipitation, elles n’auront pas une grande utilité car il faut prendre le temps que les uns et les autres les intègrent dans leur mode de fonctionnement et en comprennent toute la portée et les implications.
Nous avons défini au Chapitre PMI® France 3 valeurs:
Le professionnalisme, PMI France Chapter est avant tout une association professionnelle dans le management de projet
La bienveillance, une valeur interne qui régit les interactions entre les membres. La bienveillance incite au respect et à la tolérance.
L’ouverture, une valeur externe, afin d’éviter de se fermer à la différence : ouverture multi-générationnelle, ouverture multi-sectorielle, ouverture vers d’autres méthodologies, vers d’autres associations professionnelles, d’autres cultures, d’autres pays.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Une vidéo pédagogique conçue et réalisée par Roberta Faulhaber et Live Productions qui explique les avantages de la facilitation graphique pour des réunions plus efficaces, productives, et engageantes.
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Hier j’ai posé à un client une question jamais demandée auparavant : “Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?”
Ses pensées ont changé. Ses yeux sont d’abord montés au plafond puis ils ont balayé la pièce.
J’ai attendu
Mon travail de coach est de donner aux leaders du temps pour se regarder de nouvelles façons. Cela ressemble souvent à essayer de nouvelles chaussures.
Quand confronté avec un changement potentiel de pensée, les gens disent des choses comme :
Je ne sais pas.
Je ne suis pas sûr.
Je dois y réfléchir.
Je n’y ai jamais pensé de cette façon auparavant.
En pensant changements :
#1. Appréciez le silence maladroit.
N’interrompez pas quiconque change dans ses réflexions par du bavardage. Donnez-leur de l’espace pour réfléchir. Ne faites pas pression sur ces personnes. Détendez-vous.
Les vieux modèles de pensée sont rassurants, même s’ils ne fonctionnent pas.
#2. Écoutez les raisons de ne pas agir courageusement et n’expliquez pas pourquoi ils devraient agir.
La première chose que font les gens quand les modes de pensée changent est de trouver des raisons pour lesquelles ils devraient rester les mêmes.
Les gens expliquent pourquoi cela ne marchera pas avant qu’ils ne trouvent des raisons pourquoi ça le fera.
La pire chose que vous puissiez faire est de répondre pour eux. Ils doivent se convaincre. Arrêtez de répondre à toutes les raisons que les gens donnent de jouer prudemment.
Vous répondriez à un tout souci seulement pour rencontrer une nouvelle raison pour laquelle cela ne fonctionnera pas. Le problème n’est pas une question de logique. C’est la peur.
Une excuse est la raison qui fait qu’un présent peu satisfaisant devrait rester inchangé.
#3. Poussez gentiment les gens vers leurs limites.
Je vois ce que vous ne pouvez pas faire, que pourriez-vous faire ? (Dites “Vous” pas « Nous”)
A quel point est-il important pour vous de résoudre ce problème ? Explorez l’objectif et les priorités.
Que voudriez-vous essayer ?
Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?
Comment les leaders pourraient-ils amener des équipes ou des individus à un changement radical de pensée ?
Quelles questions pourraient aider les gens à se considérer de nouvelles façons ?
avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets
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Il semble que tout le monde utilise Agile pour manager des projets de nos jours. Et il y a de grandes chances si vous questionnez vos contacts professionnels que vous constatiez qu’une certaine forme d’Agile dirige leur travail. À Think Brownstone, nous travaillons souvent étroitement avec des clients en tant que membres de leurs équipes projet Agile (tant comme experts UX que développeurs). Nous avons pu adapter nos méthodes Agile pour aider les clients à lancer avec succès des produits en permettant un processus flexible pour notre équipe.
Ci-dessous, je partagerai les 5 astuces qui nous ont aidés à réaliser ces succès avec Agile.
1. planifiez continuellement
La planification est continuelle dans tout projet qui n’est pas « en cascade ». La rapidité d’exécution des activités, les chevauchements de tâches et les exigences opérationnelles qui changent constamment demandent de l’attention. Vous ne connaîtrez pas chaque détail à l’avance, mais c’est bien. Le but est de rester maitre de la planification pour que vous soyez toujours un coup d’avance sur vos efforts de développement.
Même si cela peut sembler fastidieux, une planification appropriée en amont payera ses dividendes en cours de route. Une bonne façon de commencer est d’avoir une session de planification avec l’équipe entière (le propriétaire de produit, UX/Responsable de l’eXpérience Utilisateur, et les développeurs). Utilisez ce moment pour revoir le design de conception et permettre à l’équipe de poser des questions. Cette session est une bonne occasion de découvrir des domaines sur lesquels vous pouvez devoir faire des recherches plus approfondies. Cette sorte de planification vous aide aussi à savoir ce que vous ne savez pas (encore) et comprendre les risques que ceci pourrait poser.
Une fois que votre projet est démarré, la planification est tout aussi critique. Vous devrez surveiller l’arriéré de produit et la vitesse de livraison de l’équipe. Quand les priorités changent, comprendre les variables avec lesquelles vous travaillez vous aidera à planifier les sprints à venir et ajuster le sprint actuel si nécessaire. Vous devrez continuer à travailler avec votre équipe pour planifier, re-prioriser si nécessaire et ajuster es attentes. Juste quand vous pensez que vous avez fini de planifier, soyez prêt à planifier un peu plus.
2. faites ce qui est bien pour le produit
Parfois (en réalité, la plupart du temps) « la bonne façon » n’est pas la voie la plus facile, la plus rapide, ni la moins coûteuse. Cela ne signifie pas que vous devriez mettre en péril votre vision pour le cœur du produit. Déterminez la meilleure ligne de conduite, évaluez les impacts et prévoyez comment avancer. Les dates changent, les priorités changent et le monde avance.
Sur la même ligne de pensée, un propriétaire de produit avisé sait quand il est temps de prendre une décision difficile et tirer sur les rênes. Il y aura toujours encore une fonctionnalité à caser parce que c’est « une capacité à surprendre » ou parce qu’un grand client la demande. Prenez du recul pour considérer ce qui est le plus critique et voir s’il y a d’autres façons d’atteindre ce but. Le chemin peut ne pas sembler exactement comment vous l’avez prévu, mais vous pourrez probablement trouver un passage.
3. Sachez que les outils que vous utilisez sont seulement aussi bons que les données qui y entrent
Les équipes doivent comprendre tous les processus et flux de travail associés au projet et quelles sont leurs responsabilités dans ceux-ci. La dernière chose dont vous voulez vous inquiéter est un problème de communication surgissant à cause d’étapes manquées (qui peuvent en fin de compte causer des retards). Pour communiquer efficacement, assurez-vous que les membres du projet informent leur équipe quotidiennement lors des réunions standup et managent activement les statuts des tâches qui leur sont confiées.
Votre équipe devrait aussi opérer de façon systématique et communiquer de façon opportune pour qu’il soit facile de suivre le progrès. Trouvez des façons de fournir de la visibilité à ceux qui en ont besoin et supprimez le bruit pour ceux qui ne sont pas concernés. Les tableaux de bord peuvent être un outil puissant pour montrer comment le travail progresse et identifier rapidement les risques (les délais, la portée, ou des ressources) dans le projet.
4. Ayez une compréhension claire et partagée de ce que « done » signifie
Parce que les méthodes Agile varient, « done » peut avoir de significations différentes selon les projets. Ce qu’une équipe considère « done » peut ne pas correspondre à ce qu’une autre équipe en penserait. Pour éviter toute confusion, votre équipe devrait créer une définition partagée de ce que « done » signifie pour que tout le monde sache quand considérer une fonctionnalité complète.
Si vous êtes nouveaux en Agile, posez une définition simple. « Done » pour une fonctionnalité pourrait être défini selon des critères clairs d’acceptation pour déterminer si l’histoire d’utilisateur est complète. Les critères d’acceptation contiendraient une liste explicite de déclarations (avec un accepté/rejeté) qui manifeste si le livrable répond aux exigences. Une fois qu’une fonctionnalité a été codée et testée, elle peut être remise au propriétaire de produit pour la revue finale. Le propriétaire de produit acceptera alors (idéalement, par écrit) une fonctionnalité avant qu’elle ne soit considérée « done ».
5. Gardez l’objectif final à l’esprit
À un certain point dans votre projet, vous allez devoir faire des compromis. Quand ces situations surgissent, vous devrez prendre du recul et
vous demander, « Quel est le MVP ? (Minimum Viable Produit) ». Assurez-vous de livrer de la valeur – une réelle Valeur – à vos clients et votre business. Si vous n’avez pas fait de recherche avec des clients, ne passez pas du temps à créer quelque chose qu’ils peuvent ne pas vouloir ni avoir besoin. Concentrez vos efforts sur ce qui va fournir un bénéfice à court terme et ce sur quoi vous pouvez continuer à construire dans l’avenir.
Produit Viable Minimum (MVP)
Bien que nous ne suivions pas un processus de développement logiciel Agile strict à Think Brownstone, les méthodes que nous avons adaptées se sont avérées fructueuses tant avec des projets internes que clients. Avec autant de sortes différentes d’Agiles utilisées, ce qui marche pour certains peut ne pas toujours marcher pour d’autres, mais nous avons constaté que garder ces 5 astuces à l’esprit peut mener au succès.
Quelles autres astuces avez-vous trouvées utiles pour manager des projets agiles ? Quel conseil pouvez-vous communiquer à celles et ceux qui sont nouveaux en Agile ? Répondez dans la zone commentaires de ce billet.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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2. N’autorisez jamais de langage flou. Faite preuve de sincérité et de précision quand rester flou parait sécurisant.
3. Ne forcez pas le pas quand le niveau d’émotion est élevée. Le stress émotionnel limite la découverte de solutions créatives. S’auto-justifier est inévitable.
4. Ne faites pas traîner les choses. Faites une pause pour laisser les émotions retomber (#3 ci-dessus), mais n’attendez la semaine prochaine. L’urgence reste appropriée si c’est une question importante. Pourquoi toute cette émotion si les choses pourraient attendre un mois ou deux ? Le stress émotionnel peut indiquer que les choses ont duré trop longtemps.
5. N’ayez jamais trois fois la même conversation.Un comportement inacceptable devient acceptable si on lui permet de persister. Imposez plus de contrôles et une responsabilité plus granulaire si les problèmes persistent.
6. Ne proposez pas d’options si vous n’êtes pas enclins à les discuter. Si vous allez donner une directive, faites le.
7. N’adoptez pas de position de confrontation. Aidez vos coéquipiers à obtenir ce qu’ils veulent. Vous perdez quand vous essayez de gagner une conversation difficile.
8. Ne prenez pas la responsabilité de corriger une personne. Personne n’aime être corrigé. Les gens grandissent. Ils n’ont pas besoin d’être « réparés »..
9. Ne vous attendez pas à ce que quelqu’un excelle là où il manque d’aspiration, de talent ou de force. Si ceci se prolonge pendant des mois, ajustez ses responsabilités, réassignez-le, ou déplacez-le ailleurs.
10. N’offrez jamais de suggestions avant que d’autres ne conçoivent leurs propres. Ne résolvez pas les problèmes pour les gens. « Que voudriez-vous faire à ce propos ? » développez trois ou quatre solutions possibles et choisissez-en une.
11. Ne continuez pas à contrôler. Donnez plus de liberté comme vous voyez des progrès. La règle générale est que les contrôles augmentent quand les problèmes persistent et baissent comme des progrès sont réalisés.
12. Ne parlez pas en mal. De piètres qualités de leader contribuent aux problèmes de harcèlement. Peut-être que la procrastination – de votre part – a fait empirer la situation. Si vous pensez avoir tout compris, ce n’est pas le cas.
Quelles sont les autres choses les leaders devraient éviter pendant des conversations difficiles ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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It is a principle-based standard, making it applicable to a broad range of organizations, regardless of project delivery approach.
The Fourth Edition contains an expanded description of portfolio management to reflect its relation to organizational project management and the organization.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
L’application de tout ou partie des 23 exigences du référentiel SMPP, vous permettra d’intervenir au 3 niveaux requis pour aborder les projets à 360 degrés.
Au niveau de l’entreprise et de votre ‘bureau de projets’, pour optimiser l’alignement des projets avec la stratégie, parce que des stratégies de transformations naissent une vision des projets porteurs de valeur.
Au niveau de vos directions ‘métiers’ par la mise en œuvre de méthodologie, de processus, d’outils et de comportements facilitant la sélection, la gestion de la charge, la gestion du stress et la maîtrise de l’environnement multi-projets.
Au niveau des acteurs des transformations par le développement de leur culture projet, et de leur efficacité en terme de méthode, d’outil de gestion et de leadership, …
Les bénéfices de la mise en œuvre du référentiel SMPP dans votre organisation sont :
Économiques : Accélérer et fiabiliser le management des projets et leur réalisation
Humains : Donner du sens aux transformations, impliquer et clarifier les rôles et responsabilités
Managériaux : Définir un langage et un schéma communs d’intervention autour des projets, mieux maîtriser la charge des projets dans la gestion du temps des collaborateurs
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PMI’s professional awards honor organizations and individuals whose passion, talent and expertise make the greatest contributions to the project management profession.
You can honor the best of the best in project management when you nominate a project, program or individual for one of these prestigious awards. The awards recognize people, books and articles, organizations, products and projects.
Several types of recognition are open for submission:
The PMI Fellow Award is the highest and most prestigious individual award presented by the Project Management Institute for service to the organization and profession.
The PMI Eric Jenett Project Management Award of Excellence recognizes and honors an individual who has made outstanding contributions to the project management profession or its practice.
The PMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award recognizes one PMI member for outstanding contributions to the development and advancement of the project management profession.
The PMI Young Professional Award recognizes and honors young professionals who have made a significant impact in advancing project management.
The PMI Project of the Year Award and the PMI Award for Project Excellence recognize the large and complex project that best delivered superior performance of project management practices, organizational results and positive impacts on society.
The PMO of the Year Award honors a PMO that has demonstrated superior organizational project management abilities by adding value to its organization.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Get the 5th edition of the PM Body of Knowledge on Amazon
En effet, les tests de certification PMP® basés sur la version 6 du PMBOK® Guide débuteront le 26 Mars 2018 !
Toute personne passant les tests avant cette date recevra donc un examen basé sur la 5ème édition du PMBOK Guide®.
Bien que le PMP® ne soit pas un test de connaissance du PMBOK® Guide, c’est l’un des référentiels majeurs utilisés, en particulier pour le vocabulaire, les groupes de processus et leurs enchainements.
Toutes les organisations ayant du personnel dédié à la gestion de projet n’ont pas besoin d’un bureau de gestion de projet (Project Management Office : PMO) ou ne prendront pas le temps, ne dépenseront pas l’effort ni l’argent pour en créer un.
Le devraient-elles ?
C’est probablement une question qui dépend de leur industrie, leur financement, la taille de l’organisation et leurs perspectives en management gestion de projet. Mais, si un PMO est nécessaire, pourquoi s’arrêter à mi-chemin ?
Ci-dessous cinq astuces clefs en création d’une fondation solide pour un excellent bureau de gestion de projet.
Prenez de la visibilité dans l’organisation.
Il est important que le bureau de gestion de projet ait beaucoup de crédibilité et de visibilité dans l’organisation. Il doit en réalité mener des projets très en vue pour des entités internes pour gagner en visibilité et rester en vie à plus long terme. Devenir cette sorte d’organisation qui est pleinement utilisée par tous les départements l’aidera à devenir et rester l’organisation en infrastructure de gestion de projet vers laquelle on se tourne pour atteindre le succès et pour être pris au sérieux dans toute la société et par des clients externes des projets.
Recrutez un excellent leader au sommet.
Sans bon leadership au plus haut de l’entreprise… le PMO échouera. Sans direction forte, vous vous retrouvez seulement avec une bande de chefs de projet. C’est excellent, si c’est tout ce dont vous avez besoin. Mais si votre organisation manage des projets de tailles et importances significatives, se concentrer sur la construction d’un bon PMO est probablement une bonne initiative et cette organisation doit être dirigée par un directeur de PMO qui soit à la hauteur de la tâche.
Établissez une politique et une méthodologie faciles à suivre.
Mettez en place une pratique de management de projet avec une politique et des procédures en place. Partagez les meilleures pratiques avec des modèles que chacun puisse utiliser. Cela rendra beaucoup plus facile d’avoir un groupe de gestion de projet cohésif où le chef de projet utilise le réseau et partage les connaissances qui mènent au succès.
Faites le choix de l’expérience.
La certification est une bonne approche, en particulier si votre industrie ou niche du marché l’exigent. Certains contrats dont ceux pour le gouvernement peuvent en faire un pré-requis. Mais, en général, préférez l’expérience. L’expérience, d’autant plus si elle a été couronnée de succès, peut mettre en mouvement une infrastructure de management de projet très productive qui peut construire encore et encore au fil des projets. Les chefs de projet gagnent en expérience et deviennent les mentors de nouveaux chefs de projet et même de chefs de projet déjà certifiés.
Obtenez de support des dirigeants exécutifs.
Le bureau de gestion de projet doit avoir le plein support des dirigeants. Il a le bon niveau de financement. Il a la confiance et le soutien au niveau exécutif qui signifie que les bons projets passeront par lui. Il aura une bien meilleure chance de devenir et rester une entité viable dans l’organisation.
En résumé (et je vous incite à complémenter de vos expériences)
Si vous construisez un bureau de gestion de projet parce que votre organisation a besoin de cette structuration ou que vous dirigez assez de projets ou de chefs de projet pour qu’un PMO prenne tout son sens, vous voudrez le réussir pleinement. Et utilisant ces cinq astuces basées sur mon expérience, vous créerez une bonne et robuste fondation pour un bureau de gestion de projet qui fera face aux tempêtes et réussira.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
Quelles sont vos propres idées sur les ingrédients qui entrent dans la réussite du PMO ? Qu’avez-vous vu qui marche ou pas ? Qu’ajouteriez-vous ou changeriez-vous dans cette liste ?
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Les retours d’expérience doivent être documentés le plus en détail et le plus tôt possible.
L’expérience est la clé d’une anticipation réussie.
Le partage de bonnes pratiques est critique à l’amélioration de tous.
Les leçons apprises donnent un plan de route pour des investissements qualité.
Il faut une consultation systématique des leçons des projets passés lors du lancement de nouveaux projets.
Pour aller plus loin sur ce sujet des leçons apprises, voici les pointeurs vers plusieurs billets sur cet aspect critique dans le management, leadership et dans les projets.
Nous passons beaucoup de temps à parler de célébrités et de combien elles sont attirantes. Les yeux bleus de Paul Newman, la taille de Jake Gyllenhaal, la rapidité de Usain Bolt…
La plupart du temps, notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup de contrôle : notre attrait émotionnel.
La plupart du temps, cependant notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup plus de contrôle : notre attrait émotionnel.
Les gens qui sont ouverts, empathiques, optimistes, flexibles, généreux, connectés, créatifs et intéressants semblent y arriver beaucoup plus facilement.
Ils sont plus à même d’atteindre leurs buts, d’influencer les autres et surtout, de passer du temps avec les gens avec qui ils voudraient être.
Le meilleur est que c’est une compétence, quelque chose que nous pouvons travailler si nous nous en soucions vraiment.
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