Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
J’ai bien apprécié la vidéo de Diana Dosik sur ce thème qui s’applique parfaitement au monde des projets.
Les compagnies d’aujourd’hui savent tout de ce qu’elles doivent savoir de leurs clients. Rien ne les arrête dans leur quête de s’assurer que l’expérience de leurs clients est agréable et porteuse de valeur.
Que se passerait-il si elles dirigeaient un peu de cette même énergie à comprendre et engager leurs employés ?
Quelles sont les récompenses potentielles pour les plus motivées, plus loyales et imaginatives et innovantes de ces personnes qu’elles emploient ?
Diana Dosik partage ses expériences à changer ce paradigme: Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour l’appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Alors, qu’en pensez-vous ?
Appliquez-vous la même attention à satisfaire votre sponsor de projet, vos commanditaires, vos clients… qu’à donner une expérience meilleure et plus riche aux personnes qui travaillent sur votre projet ?
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Partagez votre expérience de bons et mauvais exemples.
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Êtes-vous un manager habitué au « management en se baladant » dans les bureaux (en rencontrant et écoutant les personnes) ?
Vous pouvez utiliser cette approche avec des équipes colocalisées. Mais cela ne marche pas pour des équipes géographiquement distribuées ou en télétravail.
Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)
Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.
Selon mon expérience, si vous n’offrez pas d’autonomie aux personnes dans leur travail, ils se joueront du système. Vous pourriez avoir été sous l’illusion de savoir ce qu’ils faisaient. Vous saviez en partie de ce que faisaient les gens, pas tout.
Vous avez une opportunité de travailler différemment dans votre rôle de manager. Si vous ne l’aviez pas expérimenté auparavant, vous pourriez vous sentir mal à l’aise et peu préparés à faire face à ces changements. Je recommande vraiment que vous commenciez par demander de l’aide.
Par exemple sur chacun de ces items :
Concentrez-vous sur la collaboration d’équipe
Augmentez la visibilité de l’avancement
Réduisez le travail en cours de l’équipe (WIP : Work In Progress)
Substituez des entretiens par vidéo au « management en se baladant »
La cinquième astuce concerne le non micro-management à distance. Vous pourriez avoir besoin d’aide sur cela aussi.
Commençons par la collaboration d’équipe.
Astuce 1 : Supportez le travail d’équipe, pas le travail individuel
Vous pourriez penser que, à distance, tout le travail est individuel. Ce n’est pas le cas. Si vous créez des produits quels qu’ils soient et logiciels tout particulièrement, vous faites un sport d’équipe.
Demandez aux membres de l’équipe si quoi que ce soit empêche la collaboration à distance et efforcez vous de fixer ces problèmes.
La réussite du développement de logiciel dépend de combien l’équipe apprend bien ensemble. Mieux les membres de l’équipe apprennent ensemble, meilleur est le produit. Si vous voulez des livraisons plus rapides, des équipes qui travaillent bien ensemble peuvent y parvenir plus rapidement. Et si vous voulez faire de petits changements rapides, l’équipe devra prendre en compte son excellence technique.
Dans votre rôle de manager, vous pouvez demander aux équipes de collaborer. Quand les équipes collaborent et se concentrent sur créer des fonctionnalités testées qui marchent, les équipes réalisent un progrès réel et rapide.
Et, vous pouvez demander aux gens si quoi que ce soit empêche la collaboration. Vous pourriez être capable de fixer ces problèmes.
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Astuce 2 : Rendez tout progrès visible
Vos clients ne se soucient pas seulement des fonctionnalités validées qui marchent. Vos clients pourraient aussi se soucier des défauts qui restent dans le produit.
En tant que manager, bien que vous puissiez avoir pléthore de métriques, la plupart de ces mesures ne vous aide pas à manager. Quelles fonctionnalités testées votre équipe peut-elle vous montrer aujourd’hui ?
Si votre équipe est encore en train d’apprendre comment travailler en équipe, considérez ces quelques idées
Démonstrations, même de produit de fonctionnant que partiellement.
Designs intermédiaires et décisions prises en se basant sur ces idées. (Je m’attends à voir un peu de code qui tourne. Cela pourrait ne pas être une démonstration digne d’être présentée au client, mais c’est une sorte de démonstration).
Les résultats d’expérimentation.
Toutes celles-ci reflètent diverses sortes de progrès.
Voici ce qui n’est pas du progrès
Des fiches sur un tableau. Ce que la carte représente est le progrès. Ne regardez pas les cartes; regardez le résultat que représente chaque carte.
N’importe laquelle de ces métriques individuelles : nombre de lignes de code, nombre de tests, nombre d’heures passées à coder, tests, ou revues.
Vous n’avez pas besoin de trop de métriques si vous pouvez voir un progrès visible. Vous pourriez demander à l’équipe de suggérer ce qu’ils voudraient vous montrer en matière de progrès.
Astuce 3 : Réduisez le travail en cours / Work In Progress (WIP) de l’Équipe
La plupart des équipes avec lesquelles je travaille ont un énorme problème: beaucoup trop beaucoup de WIP (travail en cours). Vous pouvez aider l’équipe en travaillant avec les gens qui donnent les besoins à l’équipe. Vous pouvez clarifier les priorités de l’organisation.
Le monde est changeant et cela va continuer. Je n’ai aucune idée ce que « normal » sera ou quand ce « normal » arrivera.
En attendant, vous pouvez aider votre équipe quand vous facilitez les conversations pour penser minimum à faire plutôt que maximum. (Ne décidez pour personne. Facilitez leurs conversations.)
Et, demandez à l’équipe et aux personnes qui gèrent le produit ce que vous pouvez faire pour aider à réduire le WIP de l’équipe.
Astuce 4 : Substituez la vidéo au Management by Walking Around (management par la rencontre et l’écoute en allant vers les personnes)
Au début, quand j’ai commencé à manager des équipes distribuées dans les années 80, nous n’avions pas de caméras comme c’est le cas aujourd’hui. J’avais seulement le téléphone.
Je n’avais littéralement aucune compréhension, aucune vision, de comment les gens travaillaient.
Nous n’avons plus ce problème maintenant. Chaque ordinateur portable a une caméra. Nous avons aussi des tablettes et des téléphones avec des caméras. Nous avons une visibilité pénétrante si nous décidons de l’utiliser.
Allumez votre caméra. Travaillez en public si vous voulez voir ce que font les gens. Travaillez avec les gens dans un outil qui a de la vidéo. Puis, demandez que l’autre personne allume sa caméra.
Chacun doit voir le contexte de chaque personne et la caméra nous montre le contexte de chacun.
Est-ce qu’une caméra remplace le Management by Walking Around ? Pas totalement. Cependant, si vous ajoutez aussi un petit partage personnel au début de chaque session, vous pourriez être tous capables de gagner en compréhension. Et, vous pouvez demander aux personnes de vous dire ce qui se passe pour elles.
Astuce 5 : Résistez à la forte envie de micro-manager
J’ai entendu parler d’organisations avec des managers qui veulent savoir ce que leurs collaborateurs éloignés font à chaque instant. Alors, ils installent des logiciels « espions ».
Ne le faites pas. C’est la plus mauvaise sorte de micro-management. Pire, elle ne vous dit rien. Voici quelques raisons pour lesquelles ces personnes pourraient ne pas utiliser leurs ordinateurs :
Votre infrastructure ne supporte pas les besoins des personnes, donc elles utilisent leurs téléphones pour collaborer, pas leurs ordinateurs. Ou, elles utilisent un équipement différent, pas un vous avez approuvé, pour leur collaboration.
Elles lisent/revoient le produit et réfléchissent. Vous ne pouvez pas voir que les gens réfléchissent.
Elles pourraient utiliser un « bac à sable » que vous ne contrôlez pas pour expérimenter. Particulièrement si l’infrastructure que vous avez fournie n’est pas satisfaisante.
votre temps est limité, focalisez-vous sur les tâches prioritaires.
Un manager m’a dit qu’il avait besoin d’un rendez-vous en tête à tête quotidien avec chaque personne. Je lui ai demandé s’il pourrait vraiment allouer ce temps avec chacune et faire quand même son travail.
Il a soupiré et a dit qu’il n’avait pas le temps.
Je lui ai dit de retourner à des rencontres hebdomadaires ou bihebdomadaires et de demander au lieu de cela une information asynchrone sur les obstacles qu’il pourrait les aider à surmonter. Et, de se concentrer sur son travail qui est plus stratégique.
Manager des équipes géographiquement distribuées exige des tactiques différentes
Quand vous managez votre équipe devenue maintenant dispersée, réfléchissez à comment vous pouvez les soutenir à compléter de petits livrables. Que pouvez-vous faire pour l’équipe, pas les individus ? Changez votre tactique pour de meilleurs résultats du travail à distance.
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1 –L’Afrique et la plupart des pays en voie de développement accueilleront une nouvelle génération de talents prêts à s’attaquer à une toute aussi nouvelle génération de projets.
2 – Lechangement climatique est l’une des plus grandes menaces existentielles pour notre civilisation, et les professionnels de projet peuvent jouer un rôle pivot pour éviter d’atteindre le point de non-retour.
3 –L’intelligence artificielle devient un courant dominant et elle est porteuse de dures réalités et d’immenses opportunités pour les leaders de projet qui allieront les compétences relationnelles entre humains avec les capacités technologiques.
4 – Le protectionnisme effréné nous engage à reconsidérer l’idée selon laquelle la globalisation serait toute puissante.
5 – L’écart se creuse entre les besoins et les investissements dans l’infrastructure global. Les innovations data driven et les plus anciennes mais toujours d’actualité compétences relationnelles sont clés.
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6 – Garantir la sécurité des données nécessite de faire front ensemble en renforçant une culture de cybersécurité interdisciplinaire au niveau de l’entreprise et son écosystème.
Ce début de nouvelle décennie survient dans un monde empli de questions complexes qui exigent de nouvelles formes de réflexion. Plus que la nature du travail, c’est la manière dont il est fait qui doit être repensée. Qu’est-ce qui doit être fait et quelle est la meilleure façon de le faire ?
Il s’agit de comment nous nous préparerons nous-mêmes et nos organisations pour délivrer de la valeur et créer ensemble un monde meilleur.
Cela signifie une demande croissante de leaders de projet plein de ressources, courageux et capables d’embrasser les nouvelles façons de travailler pour mener des équipes où règne la diversité et explorer des solutions innovatrices.
“PMI,” the PMI logo and the slogan “Powering the Project Economy” are marks of Project Management Institute, Inc.
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Qui est celui ou celle qui a récemment rebaptisé le virus qui avait initialement été appelé Coronavirus en COVID-19 ?
Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :
SARS – Syndrome Respiratoire Aigu Sévère. On ne peut se méprendre sur ce qu’est cette maladie !
SIDA – Syndrome Immuno-Déficient Acquis. Idem.
Ebola – Se réfère à la région géographique où la maladie a en premier été identifiée.
…
En quoi ceci a-t-il un rapport avec les projets ou le management de projet ?
Kiron D. Bondale est un manager de projet très expérimenté.
Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.
Un nom de projet est cette première impression que vous n’aurez jamais l’occasion de faire une deuxième fois. C’est le propulseur pour le décollage de votre projet.
C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.
Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.
Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Trouvez un nom qui capture POURQUOI nous investissons dans le projet plutôt que CE que l’on va livrer ou COMMENT nous allons le réaliser.
Agent Smith, dans Matrix Reloaded
L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »
Un app gratuite pour regrouper toutes les infos
Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.
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La réponse est SOUVENT (et même bien plus souvent que vous ne l’imaginez).
Quand vous avez un travail à faire et des buts à atteindre et des tâches à terminer, il est facile de voir ce flot continu de personnes vous demandant “Aurais-tu une minute ?” comme intrusif et importun. Toute interruption peut vous déconnecter de la tâche en cours et vous faire perdre votre élan et après plusieurs ces coupures invasives du ressentiment peut survenir.
D’un autre côté, il est important pour les leaders d’être disponibles et accessibles. Alors, que pouvez-vous faire ?
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Est-il possible de répondre aux besoins de votre équipe tout en respectant votre propre temps et charge de travail ?
Oui, et voici comment
Répondez oui.
C’est le premier et le plus important principe. Les gens viennent pour vous voir parce qu’ils ont besoin de votre support et en tant que leader vous devez être là pour vos équipes. Les personnes en premier.
Gérez votre réaction.
Devenir un leader c’est apprendre à avoir de la patience et à être disponible même quand vous hurlez “Noooooooooonnnnn !” intérieurement. Assurez-vous que votre réaction est une invitation et un message de bienvenue. Gérez vos émotions et occupez-vous des personnes qui ont besoin de vous.
Établissez un système.
Un bon système est celui que chacun comprend et suit. Un système qui vous permet de prêter attention aux personnes et de toujours conserver des plages de temps sans interruption tous les jours. Les meilleurs systèmes vous donnent un équilibre parfait entre discipline et liberté. Considérez faire venir les collaborateurs proches une heure plus tôt que le reste de l’équipe ainsi vous aurez une période de temps privilégiée pour discuter avec chacun et lui permettre ensuite de tout traiter autant que possible tout seul. Une autre option est de définir des heures quotidiennes de porte ouverte avec un accès plus limité aux autres périodes de temps en cas d’urgence.
N’inventez pas d’excuses.
Chacun est occupé, ne laissez pas votre manque de temps être une excuse. Trouvez le temps pour vos équipes et laissez-les savoir qu’elles sont importantes. Les excuses sont les outils des leaders incompétents.
Traitez le tempscomme une ressource précieuse.
Le temps est précieux pour tout le monde !
Rappelez-vous que la façon dont vous utilisez le temps sert de modèle à votre équipe entière. Laissez-les voir que vous organisez votre temps efficacement et en alignement avec vos priorités. Montrez-leur comment créer des périodes de temps pour être accessible. Et rappelez-vous de respecter aussi leur temps, en ne leur demandant pas de le gaspiller sur des réunions sans objet et des tâches administratives inutiles.
Montrez que l’accès est un privilège.
Quand quelqu’un a besoin de vous, laissez-le savoir qu’il a votre pleine attention. En même temps, aidez-le à comprendre qu’il y aura des moments où quelqu’un d’autre aura cette même pleine attention et que votre capacité de concentration vous aide à maintenir une norme d’excellence qui bénéficie à l’équipe entière. Quand les personnes comprennent cela, elles vont probablement moins considérer l’accès à votre temps comme un dû.
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Menez de l’intérieur :“Aurais-tu une minute ?” est peut être l’une des questions les plus redoutées du leader et vous devez être préparé pour y répondre correctement.
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Cet outil d’auto-évaluation fait partie de la boîte à outils PMI Ethics in Project Management, des ressources conçues pour aider les managers de projet à aborder les questions éthiques dans leurs activités professionnelles et avec leurs équipes.
Nous sommes tous des créatures sociales et pour nous sentir membres à part entière d’un groupe nous agissons souvent comme d’autres membres dans ce groupe.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
La pensée de groupe est un mode de réflexion dont les gens usent et abusent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe uni. Le désir d’unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d’autres solutions de façon réaliste.
Il y a alors un fort risque d’autocensure des membres du groupe pour ne pas faire de remous et sous la pression (réelle ou pas) de peur d’exclusion. L’illusion de l’unanimité est alors fréquente bien que, le plus souvent, on aboutit à des consensus mous ne présentant ni innovation ni changements majeurs.
Au plus fort de son expression, la pensée de groupe peut donner une illusion collective d’invulnérabilité, de supériorité morale du groupe, sortes de gardiens de la pensée juste.
Une fois que nous faisons partie d’un groupe, nous favorisons presque automatiquement les membres dans notre groupe par rapport à ceux d’autres groupes. Le favoritisme au sein du groupe signifie aussi que nous aidons les membres de notre groupe bien plus souvent que ceux d’autres groupes.
Enfin, tout opposant est vite transformé en adversaire stéréotypé.
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En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Attention à ne pas systématiquement exclure les personnes qui sont à l’extérieur du groupe.
Comme le rôle du projet est par définition de créer quelque chose de nouveau qui n’a jamais été fait auparavant, limiter ses capacités de discussions, challenges, contestations, pour faire émerger des idées novatrices est bien sûr déconseillé. De plus, la core team du projet, les quelques personnes dédiées et focalisées sur le projet ne doivent pas s’isoler de leurs clients, fournisseurs, sponsors ni de toutes les autres parties prenantes du projet.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il existe des techniques comme celle de l’Avocat du diable, les votes anonymes, faire intervenir une personne externe au groupe, créer deux groupes concurrents au sein de l’équipe pour faire émerger des idées différentes…
Jouez l’avocat du diable
« L’avocat du diable »: L’idée est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il soit responsable de trouver les faiblesses d’une décision. Le fait qu’il ou elle soit choisi par le groupe élimine leur crainte d’être perçu comme des perturbateurs. Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Il est préférable de sélectionner quelqu’un qui n’ait pas un intérêt trop significatif dans les résultats de la décision sinon il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de son propre plan d’action.
Peut-il vous être utile ?
Ce biais naturel peut aider à souder l’équipe et à avancer vite sur des projets bien définis aux doses de changements et d’innovation homéopathiques.
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Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
En Août 2019, les billets qui retinrent le plus l’attention des lectrices et lecteurs furent sur la collaboration, l’innovation, la planification et la valeur des certifications professionnelles.
Il peut paraître banal et simpliste, voire un peu rétrograde, de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme un élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée précisément dans le monde du travail ?
Les structures de répartition du travail (SRT) ou en anglais WBS (Work Breakdown Structures) sont un élément clé du processus de planification du projet, quelles que soient les industries, les organisations et les spécialités. Le PMI® vient publier une mise à jour complète de ce recueil des meilleures pratiques « Practice Standard for Work Breakdown Structures (3rd Edition) » avec un focus spécifique sur les cycles de vie des projets Agile, itératifs, prédictifs comme incrémentaux.
Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles.
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Si vous avez déjà animé une réunion ou atelier agile avec beaucoup de participants, vous savez à quel point c’est difficile de les rendre productives.
À l’occasion d’Agile Tour Lille 2019, Anne Gabrillagues a partagé dans cette vidéo « Scrum Life » les Liberating Structures, à avoir dans sa boîte à outil d’animateur !
Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes.
Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile. Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
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Le stress peut être induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Il y a de nombreux types d’événements externes qu’un manager de projet ou un Scrum Master pourrait considérer pour booster le niveau de collaboration et de cohésion dans son équipe. Les Escape Rooms fournissent une option économiquement responsable et très efficace.
Pour les lecteurs qui n’ont jamais testé cet exercice, une Escape Room donne à une petite équipe (idéalement pas plus de 8 personnes) la tâche d’achever un jeu d’énigmes dans une durée limitée (de 45 minutes à une heure).
Photo by ledlightstation.com *
Ces énigmes sont insérées dans un scénario factice comme s’évader d’une prison ou survivre à une apocalypse de zombis.
Le récit et les défis dans des Escape Rooms de qualité inférieure suivront un chemin linéaire et se concentreront sur l’ouverture d’une serrure à combinaison après l’autre tandis que les meilleurs fourniront des opportunités d’avancées en parallèle, alterneront les chemins et les énigmes mettront en jeu de multiples sens.
Alors, pourquoi suis-je tellement partisan de ce type d’activités de construction d’équipe ?
La collaboration est un must, pas une « option »
J’ai pratiqué presque une douzaine de Escape Rooms et le travail mental et physique impliqué dans la résolution de la plupart des défis exige une très proche collaboration. Si on est enchainé à un partenaire “camarade de cellule” au début d’un scénario, les deux doivent travailler ensemble pour assurer que les clefs de leurs chaînes peuvent être atteintes.
Beaucoup d’énigmes exigent que des membres de l’équipe coordonnent leurs activités en des endroits différents de la pièce. De nouveau, vous ne pouvez pas gagner seul !
Le « Nous » est plus fort que le plus intelligent « Moi »
Il est très amusant d’essayer de résoudre des Escape Rooms avec un groupe de leaders auto-proclamés. Comme le temps s’égrène, il devient vite apparent que la sagesse du groupe doit être exploitée plutôt que de compter sur un unique leader. Le leadership situationnel est exercé quand certaines énigmes exigent de l’acuité spatiale, un peu de mémoire ou une habileté avec les mathématiques alors que d’autres exigeront de la dextérité physique. Les Escape Rooms ont souvent quelques diaboliques éléments trompeurs qui peuvent induire en erreur un ou plusieurs membres de l’équipe et apprendre à ignorer ceux-ci peut être un bon exercice pour surmonter la pensée de groupe.
Nous avons tous besoin d’aide un jour ou l’autre
Toutes les Escape Rooms fournissent aux équipes la capacité de demander l’aide d’un membre du personnel au moins une fois sur la durée du jeu. La décision de quand est le bon moment pour demander cette aide peut présenter ses propres défis, particulièrement si certains membres de l’équipe ne veulent pas laisser paraitre leur vulnérabilité. De même, dans l’équipe, quelqu’un pourrait croire qu’il peut résoudre une énigme seul et refuser de demander de l’aide, mais avec un temps limité, l’équipe devra avoir la discipline de l’ignorer s’il ne fait pas les progrès nécessaires.
Communiquez, communiquez, communiquez !
Avec des indices pour résoudre une énigme dispersés autour de la pièce ou même répartis dans de multiples pièces, les membres d’équipe doivent communiquer efficacement entre eux pour résoudre les énigmes.
Focus
Il y a des tas de distractions dans une Escape Rooms. De multiples énigmes, de faux indices, des œuvres d’art et des bibelots et des gadgets intéressants (mais inutiles) qui peuvent nous prendre au piège et nous faire perdre notre focus. Le support de l’équipe est nécessaire pour aider chaque joueur à se concentrer sur la résolution d’une énigme à la fois.
À moins que l’Escape Room ne soit très simple, il est rare qu’une équipe réussisse à en sortir la première fois. Quand le temps s’écoule, plutôt que de juste se précipiter sur le truc le plus proche, cela pourrait valoir la peine de tenir une rapide rétrospective pour comprendre ce que chacun a appris et identifier des opportunités d’amélioration sur l’événement suivant de l’ Escape Room tout comme dans nos projets.
Pour plagier Michel Jordan, le talent d’un unique membre de l’équipe peut résoudre des défis individuels, mais la collaboration a raison des Escape Rooms.
Aussi, on préfèrera souvent prendre sur soi, s’investir plus que de raison, voire s’épuiser, à ne pas parvenir à accomplir nos tâches projet comme opérationnelles.
De plus, dans nombre de projets, les personnes ne soient pas dédiées à 100% au projet. Ceci n’est pas nécessairement nuisible et peut même être bénéfique car le projet va se nourrir de l’opérationnel et vice versa. Le travail de la personne sur le projet facilitera le déploiement du changement qu’elle va introduire dans les organisations cibles. Le problème est celui de la charge globale de travail pour ces membres de l’équipe. Et ceci est amplifié par la distance qui gomme certains des ressentis que l’on peut avoir en rencontrant la personne en face à face.
CSP est partenaire de DantotsuPMRelisez ce billet sur comment éviter de se voir imposer des dates irréalistes.
En sus de l’optimisation de la charge de travail, il est aussi du devoir du manager de projet de protéger ses équipes de dates irréalistes qui seraient poussées par le management sans avoir été validées au préalable. Ou encore d’accroissements intempestifs et non contrôlés de périmètre du projet sous le prétexte : « on est Agiles ou pas ? ».
Cela arrive hélas bien plus souvent qu’on ne le souhaite…
Il convient alors de négocier sur le contenu (mettre les objectifs/besoins/délais en concordance avec les moyens). Il faudra en particulier être très clair sur ce que l’on ne pourra pas faire si une date est imposée qui ne permette plus de livrer le produit dans son intégralité.
Produit Viable Minimum (MVP)
Les approches Agile par MVP comme Scrum sont particulièrement utiles pour prioriser le contenu des livrables en fonction des délais et ressources disponibles.
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Un grand nombre de projets pour ne pas dire tous sont transverses aux organisations opérationnelles et hiérarchiques.
Le manager de projet intervient le plus souvent en matriciel sans que les ressources allouées au projet ne lui reportent hiérarchiquement. Du coup, les membres de l’équipe ont un double reporting vers leur responsable hiérarchique et vers le manager du projet.
Bien sûr, la matrice des responsabilités vue précédemment permet de clarifier en grande partie des attentes de chacun. Mais il est aussi critique que le manager de projet dédie des efforts suffisants pour s’assurer de la bonne compréhension du projet et de ses objectifs par le management hiérarchique des membres de l’équipe.
Il doit clarifier avec eux la charge de travail induite par le projet et les résultats attendus de leurs collaborateurs dans le projet. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Ceci demande du temps mais aussi une sensibilité politique pour trouver ce qui saura être attractif et convainquant pour le manager hiérarchique. Il doit être convaincu du bien-fondé du projet pour répondre positivement aux demandes de celui-ci.
Il faut peut-être vendre le fait que le membre de son équipe alloué au projet va développer de nouvelles compétences ou acquérir de nouvelles connaissances qui seront ensuite bénéfiques à l’équipe fonctionnelle ou opérationnelle.
Il s’agit d’un investissement pour l’avenir non seulement du projet mais aussi de toute organisation qui y investit des ressources.
De plus, le manager de projet doit rester très vigilant sur la « ligne de commande » : qui donne les directives et tranche au final si nécessaire !
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Christian Hohmann trouve la métaphore de la course de relais particulièrement judicieuse en matière de management de projet.
En effet, elle permet de rappeler un certain nombre de principes et bonnes pratiques pour une meilleure exécution des projets.
Ce qu’il importe de comprendre dans la métaphore de la course de relais est que c’est réellement une performance d’équipe. C’est l’équipe toute entière qui contribue à gagner la course et gagner la course est bien l’objectif poursuivi.
Comment Joe Gebbia, le cofondateur d’Airbnb, a-t-il surmonté le préjugé étranger = danger ?
Il a parié toute son entreprise sur la conviction que les gens peuvent se faire suffisamment confiance pour accueillir des gens inconnus chez eux.
Comment dépasser le préjugé Étranger = Danger !
Grâce à une bonne conception.
Aujourd’hui, il y a plus de 6 millions d’endroits où se poser dans plus de 100000 villes et 191 pays. Joe présente dans cette vidéo TED son rêve d’une culture de partage dans laquelle le design favorise la communauté et les liens au lieu de générer de l’isolement et de la distance.
Le parallèle avec les projets
Au début de votre projet, de nombreux membres de l’équipe ne se connaissent pas. Je ne vous suggère pas pour autant de tous les accueillir chez vous… Mais créez des opportunités de mieux se connaitre, se comprendre, de réussir de petites choses ensemble (« small wins ») et construire ainsi de la confiance.
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Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins. Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile, maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.
Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader. Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné. Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.
Les managers qui sont délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisent de multiples canaux de communication pour un même message] font avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent ad nauseam.
Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là !
Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation numérique.
L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets. Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !
Quel est le B.A.-BA pour mener des entretiens téléphoniques efficaces ?
Peut-être êtes-vous comme moi étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques. En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires ou des niveaux élevés de management.
Hyper simple et pourtant si efficace. Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur votre unique projet le plus important.
Avez-vous essayé cette technique ? Quels sont vos retours ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Un article très original de Ty Kiisel en 2010 s’intitulait « Common Courtesy Conducive to Collaboration »
En effet, il peut paraître banal et simpliste, voire un peu rétrograde, de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme un élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée précisément dans le monde du travail ?
Pourquoi semble-t-il que la confrontation brutale l’emporte souvent sur la courtoisie dans les organisations actuelles ?
J’ai tendance à être d’accord avec Ralph Waldo Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours une meilleure façon de faire toute chose, même s’il s’agit seulement faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont les façons heureuses de faire ces choses.«
Dans les organisations où une collaboration efficace est critique au succès du projet, la qualité de nos interactions avec nos pairs, nos supérieurs et nos subalternes est primordiale. Voici pourquoi une communication cordiale est si importante pour le succès du management de projet.
Un exemple historique avec Churchill et Chamberlain
En mai 1940, Neville Chamberlain a été démis de son poste de Premier Ministre de la Grande-Bretagne à cause de son incapacité à répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que Premier Ministre nouvellement nommé, la première intervention de Winston Churchill devant le Parlement est celle où il prononça le fameux : « Je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
« Je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Le point qui justifie de mentionner Winston Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une invasion allemande potentielle. C’est de reconnaître sa bienveillance et sa générosité d’esprit envers un ancien rival lors de ce passage de témoin. Il aurait été facile de frapper fort et d’enfoncer Neville Chamberlain pour son inaction. Cependant, Churchill s’est vite rendu compte que le faire ne servirait en rien pour promouvoir la cause de la liberté. Cela n’aurait fait que ternir le nom de l’ancien Premier ministre et abaisser le sien en même temps.
Au lieu de cela, voici un petit extrait de ce que Churchill a dit plus tard : « C’est tombé sur Neville Chamberlain lors de l’une des crises suprêmes du monde que d’être contredit par les événements, d’être déçu dans ses espoirs et trompé et trahi par un mauvais homme. Mais qu’étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ? Ils étaient parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain : l’amour de la paix. Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ces années épouvantables et incroyables, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon ses convictions et est allé à l’extrême de ses capacités et de son autorité… pour sauver le monde de la lutte terrible et dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Revenons à l’époque contemporaine
Nous travaillons dans un âge de messagerie instantanée, d’email et autres communications presque immédiates. Nous ne devrions pas laisser cette immédiateté du média nous autoriser à devenir durs et trop « faciles » dans notre manière d’approcher nos collaborateurs, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont commises.
Même sur le lieu de travail actuel, il y a une place pour la courtoisie.
1. Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale
Quand les délais sont courts et exigent des équipes projet d’en faire de plus en plus, prenez tout de même quelques secondes supplémentaires pour rédiger un email ou autre communication afin de considérer que votre message est destinée à une personne, à un humain comme vous. Commencez chaque email par une salutation, qui vous rappelle que vous écrivez à une vraie personne. Les 2 ou 3 secondes supplémentaires que cela demande que de s’adresser directement à la personne n’impactent pas négativement votre productivité, mais cela vous aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
2. Prenez le temps d’être poli
Dans le monde imparfait du travail en mode projet, des décisions difficiles sont parfois prises. Mais cela ne signifie pas que nous devons jeter la politesse par la fenêtre. Même si ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie élémentaire entre supérieurs, subalternes et collègues devient un peu « pittoresque » et considérée comme « inutile », il n’y a rien de mal à prendre en considération les sentiments de la personne qui doit être réprimandée, aussi stupide que vous pensiez qu’elle soit ou combien était grande l’erreur commise. Rester poli et faire preuve de compassion l’un envers l’autre est le moins que nous devrions être capables d’attendre de nos collègues « professionnels ». En faire à moins est improductif et immature.
3. Éliminez la « critique » de la « critique constructive »
« Je n’aime pas cela »
On vous a peut-être appris très tôt dans votre carrière que la « critique » n’est jamais « constructive ». Je ne pense pas avoir travaillé dans une seule équipe de projet qui soit tout le temps d’accord. Le management de projet implique beaucoup de créativité dans la résolution de problèmes, ce qui signifie que l’on réussi rarement du premier coup. La stimulation d’un environnement créatif où les membres d’équipe résolvent avec créativité des problèmes et insistent sur l’excellence exige la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou qu’un changement de direction est exigé, le « je n’aime pas cela » devrait être suivi de « voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication efficace ne repose pas sur des tours de magie ni des astuces
Il est important de se rappeler que la communication efficace est personnelle. Il importe peu si c’est en face à face, via messagerie électronique, ou billet de blog, c’est toujours une personne qui interagit avec une autre personne.
Les outils de management de projet peuvent aider à faciliter la communication et la collaboration, mais le type de communication dépend seulement de vous.
L’auteur américain et le dramaturge Jean Kerr ont dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
Que faites-vous dans votre organisation pour encourager l’interaction prévenante et la courtoise entre collègues ?
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Les compagnies d’aujourd’hui savent tout de ce qu’elles doivent savoir de leurs clients. Rien ne les arrête dans leur quête de s’assurer que l’expérience de leurs clients est agréable et porteuse de valeur.
