Comment bien décomposer les tâches pour votre WBS ?

L’excellence du découpage de votre projet en livrables clairs aux responsabilités et délais bien définis mène à la réussite de l’équipe.

Breaking down tasks for your WBS

http://www.bonniebiafore.com/breakdown-wbs-tasks/ par Bonnie Biafore

Une structure de décomposition de travail ou Work Breakdown Structure (WBS) décompose votre projet en activités dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs de votre projet.

Voici des astuces pour une bonne décomposition des activités de projet

Décomposez les tâches en 8 à 40 heures d’effort.

Pour vous aider à suivre la progression, découpez le travail en tâches qui peuvent être achevées en une semaine. Si un processus prend plus d’une semaine, établissez les points de contrôle qui représentent bau plus 40 heures d’effort.

Note : Vers la fin de votre projet, quand vous avez moins de temps pour gérer des achèvements de tâche en retard sans impacter votre projet, raccourcissez les durées de tâche à 16 heures au plus afin de les manager plus proactivement.

Assignez des tâches à un unique individu, si possible.

Chaque tâche sera assignée à des personnes. Idéalement, une personne devrait être capable de réaliser la tâche. Quand des personnes travaillent sur une tâche, nommez un porte-parole pour suivre l’avancée et reporter le progrès. Une bonne pratique est d’avoir une discussion informelle avec le porte-parole pour savoir comment il coordonnera le travail sur la tâche.

Qui fait quoi ?

Identifiez comment dire quand la tâche est finie.

finiPour facilement suivre à la trace les progrès, documentez ce que chaque tâche de bas niveau livre et confirmez ainsi que la tâche est finie.  En tant que manager de projet, vous ne devez pas confirmer vous-même l’achèvement.

Assurez-vous qu’un expert du sujet peut confirmer l’achèvement de chaque tâche de votre WBS.

Les tâches devraient être clairement définies.

2 tests principaux peuvent être utilisés pour évaluer la clarté :

  1. Le membre d’équipe assigné pour travailler sur la tâche comprend-il la description de la tâche ?
  2. Pouvez-vous dire quelles tâches précéderont ou suivront d’une tâche particulière ?
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Les tâches contribuent à la construction d’un planning et devraient être définies logiquement et vous pouvez déterminer si un ordre spécifique est nécessaire (par exemple, vous devez écrire le logiciel avant que vous ne le testiez). Alternativement, vous pourriez être capables d’exécuter certaines tâches en parallèle, comme décomposer la tâche “peindre la maison” en “peindre le côté est de la maison” et “peindre le côté ouest de la maison” qui pourraient être faites en parallèle.Pour plus de détails sur ce sujet regardez la formation Project Management Foundations: Schedules

Les projets en questions par Jean-Yves MOINE

Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.

Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?

Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser

Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.

Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.

Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?

Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.

Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :

Les questions simples impliquent des réponses simples

Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.

La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?

A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.

On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.

En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).


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Jean-Yves Moine chez PlaniSolutions est consultant en gestion de projet depuis plus de 25 ans.

Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.

Il a également écrit plusieurs livres sur la gestion de projets, dont 4 parus chez AFNOR éditions.

4 idées fausses sur le Chemin Critique (Critical Path)

Il y a beaucoup d’idées erronées sur chemin critique, démystifions certaines des plus courantes.

Four Misconceptions about the Critical Path

https://www.mpug.com/articles/four-misconceptions-about-the-critical-path/ par Ronald Smith

La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !

La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.

1ère Idée fausse

« Le chemin critique est le plus court chemin pour traverser le le planning du projet (l’échéancier) »

Réalité : Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme de réseau. C’est la séquence des activités qui collectivement définissent les dates de début et de fin pour le projet et dans laquelle aucune tâche n’a de surplus, de marge de temps inutilisé. A l’inverse, des chemins non-critiques ont des marges disponibles qui sont le temps pendant lequel une tâche peut glisser. Vous pouvez avoir un peu de retard sur cette tâche sans décaler celles qui la suivent ni impacter la date d’achèvement du projet.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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2ème Idée fausse

« Chaque tâche sur le chemin critique est critique. »

Réalité: Le mot « critique » dans ce contexte n’indique pas combien ces tâches ont d’importance au projet complet, mais se réfère plutôt à comment leur planification affectera la date de fin du projet. Aussi, les gens doivent-ils se souvenir qu’après qu’une tâche sur le chemin critique soit achevée, elle n’est plus « critique » puisqu’elle ne peut plus affecter la date de fin de l’échéancier.


3ème Idée fausse

« Le chemin critique ne changera jamais. »

Réalité: Chaque projet a au moins quelques changements (par exemple, le périmètre, les délais, et-ou l’argent) qui signifie que le chemin critique changera. Cela aboutira à une nouvelle date d’achèvement attendue pour le projet. D’autres raisons pour lesquelles le chemin critique changera parfois est quand certaines des tâches seront achevées en avance ou en retard par rapport au planning, et/ou des relations entre des tâches peuvent changer.


4ème Idée fausse

« Si vous raccourcissez la longueur d’une tâche qui se trouve sur le chemin critique, le projet sera achevé plus tôt. »

Réalité: Ça dépend ! Si cela se produit, il est plus que probable que la tâche « raccourcie » sur le chemin critique soit alors remplacée par une tâche plus longue et non-critique qui devient maintenant une tâche du chemin critique. Cela signifie que vous avez un nouveau chemin critique et une nouvelle date d’achèvement.

Il est important de vous rappeler que réduire le chemin critique sur la plupart des projets afin de raccourcir la durée d’un projet n’est pas un exercice insignifiant. Il peut au contraire être ardu et générer d’autres problèmes. Par exemple, vous pourriez accroître vos risques projet et devoir refaire certaines choses. Bien sûr, il y a des façons et techniques qui peuvent probablement raccourcir la durée d’un projet pour respecter une nouvelle contrainte de temps si cela est réalisé correctement. Par exemple, la portée du projet pourrait être réduite et/ou vous pourriez avoir plus de personnes assignées pour travailler sur des tâches critiques ce qui aiderait à compresser le planning.

Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.

Using milestones to track progress

http://www.bonniebiafore.com/using-milestones-to-track-progress/ par Bionnie Biafore

Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Voici mes recommandations.

Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.

Indiquez les dates auxquelles les jalons ont été passés et les raisons d’avance ou retard d’achèvement. Ces jalons ne doivent pas nécessairement être des événements clés, juste des achèvements partiels ou complets de livrables qui soient tangibles. Si nécessaire, décomposez de longues tâches en de plus courtes pour tenir compte de ces jalons.

N’abandonnez pas le diagramme de Gantt!

Manager votre échéancier et partagez en les détails avec un diagramme de Gantt. C’est votre meilleur outil de suivi. Utilisez-le dès qu’une information détaillée est demandée.

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Créez “des SUPER jalons” pour des événements majeurs de projet.

Identifiez des événements majeurs avec des jalons en caractères gras ou majuscules. Utilisez-les pour partager le progrès réalisé à haut niveau. Suivez continuellement ces dates prévues et projections actualisées de passage des SUPER jalons pour montrer le progrès global.

Mettez à jour vos jalons comme le projet progresse.

Comme les dates réelles l’achèvement de passage de jalons peuvent changer votre échéancier global, assurez-vous de continuer à avoir 2 jalon par période de reporting. Ajoutez de nouveaux événements marquants si nécessaire. D’autre part, ajoutez ou révisez les dates de tous vos jalons comme vous le feriez pour toute demande de changement de projet approuvée et ajoutée à votre programme.

Les détails sur la mise en place des jalons/milestones débutent 22 minutes dans cette présentation du cours « Project Management Foundations »

Le suivi de la progression à travers les jalons n’est pas la façon traditionnelle d’utiliser les jalons, mais ceux-ci créent deux niveaux de suivi de projet dans le détail avec un travail additionnel minimal.

Partagez votre intention d’utiliser des jalons pour suivre les avancées avec les leaders, particulièrement s’ils ont seulement vu des jalons utilisés pour des événements significatifs dans le passé.

La planification Agile est différente et tout à fait primordiale.

Quelques astuces de planification tirées de la pratique des approches Agile dans la vraie vie.

Planning top tips

https://agilechangemanagement.co.uk/2019/10/23/planning-top-tips/ par Melanie Franklin

Les projets agiles sont basés sur le concept que livrer une solution imparfaite au business le jour promis est plus important que livrer une solution parfaite en retard.

Avec Agile, tenir vos promesses sur quand quelque chose sera disponible pour être utilisé en production est au cœur de la réalisation de bénéfices. Chaque élément fourni, même s’il a un nombre minimal de fonctionnalités peut résoudre un problème métier. Focalisez votre équipe sur faire utiliser leur livrable en production, en sachant qu’ils pourront ajouter davantage de fonctionnalités plus tard.

Il y a une fausse idée répandue qui est que ceux travaillant dans des équipes Agiles ne planifient rien.

Alors que les compétences de planification y sont plus importantes que dans l’approche prédictive « en cascade » (PRINCE2 ®) pour les projets parce que :

  • La planification est plus fréquente
  • La planification est faite en collaboration, impliquant chacun qui contribue au projet
  • Les plans y sont un mécanisme essentiel de suivi du progrès
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aux fausses croyances sur Agile

Pour ces raisons, les compétences de planification sont critiques au travail Agile efficace. La planification détaillée du projet de bout en bout au début ne fait pas partie Agile. Au lieu de cela, il y a la planification fréquente et la re-planification pendant tout le cycle de vie du projet. Quand un élément de la solution est livré au business, le focus se porte sur la planification de la livraison suivante.

Objectifs de la planification

Pour respecter l’importance de planification, j’encourage mes équipes à se mettre d’accord sur un jeu commun d’objectifs pour leurs sessions de planification.

Utilisez ceux-ci pour débuter avec votre équipe :

  • Assurons-nous que nous livrons une solution utilisable et de valeur
  • Assurons-nous que nous n’avons rien oublié
  • Donnons la priorité au travail le plus important en premier
  • Allouons le travail aux meilleurs de l’équipe pour le faire
  • Clarifions l’ordre/le séquencement pour réaliser des économies d’efforts
  • Créons un visuel qui permette aux autres de voir ce que nous faisons et quand afin qu’ils puissent aligner leur travail avec le nôtre
  • Utilisons ce visuel pour fournir un suivi facile de notre progression sans devoir écrire de rapport d’avancement
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Ordre du jour de la planification

Supportez ces objectifs en définissant comment va se dérouler chaque session de planification.

J’encourage mes équipes à utiliser un ordre du jour standard pour tous les événements de planification.

Utilisez cet ordre du jour type pour encourager votre équipe à faire de même :

  • Examiner les résultats de notre session de brainstorming préparatoire.
  • Appliquer les critères de priorisation pour créer une liste agréée de travail pour ce sprint
  • Définir ensemble qui va construire et qui va tester le résultat.
  • Chaque personne crée son propre échéancier pour le sprint en s’assurant que les must have  ne dépasse pas les 60 % du travail.
  • Chacun effectue un contrôle croisé de son échéancier avec la personne testant son travail.
  • Réserver le temps nécessaire dans son agenda pour réaliser le travail
  • Se mettre d’accord sur comment vous partagerez le progrès avec l’autre
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Pour plus d’astuces sur l’application des pratiques de travail Agile dans la vraie vie, abonnez-vous au bulletin de Melanie ou visitez son site Web.

certifications multiples

Voici pour vous les billets qui ont connu le plus de succès sur DantotsuPM.com en Août 2019

En Août 2019, les billets qui retinrent le plus l’attention des lectrices et lecteurs furent sur la collaboration, l’innovation, la planification et la valeur des certifications professionnelles.

et si nous favorisions et facilitions la collaboration grâce à la courtoisie la plus élémentaire ?

Il peut paraître banal et simpliste, voire un peu rétrograde, de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme un élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée précisément dans le monde du travail ?

2 secrets simples pour de bonnes idées

Le secret #1 est le plus grand : Davantage de mauvaises idées.

Le secret #2 est plus important : Générosité.

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Comment bien décomposer le travail à réaliser dans son projet pour mieux le planifier ?

Les structures de répartition du travail (SRT) ou en anglais WBS (Work Breakdown Structures) sont un élément clé du processus de planification du projet, quelles que soient les industries, les organisations et les spécialités. Le PMI® vient publier une mise à jour complète de ce recueil des meilleures pratiques « Practice Standard for Work Breakdown Structures (3rd Edition) » avec un focus spécifique sur les cycles de vie des projets Agile, itératifs, prédictifs comme incrémentaux.

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Les certifications sont-elles encore le gage d’une bonne assimilation des compétences ?

La valeur de la certification et du diplôme reste prégnante !

Voici les questions auxquelles le rapport « The Power of Professional Certification » publié par Axelos s’efforce de répondre.

Vous y découvrirez que 84% des personnes et organisations considèrent que la certification a un impact positif sur leur carrière et leurs résultats.

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Prendre le temps de faire le point (sur la route comme dans vos projets) va vous permettre de ne pas vous perdre.

Prenez le temps nécessaire pour vérifier régulièrement votre progression !

Avez-vous avancé comme prévu ? Tenez-vous toujours le bon cap pour atteindre les objectifs du projet ? Avez-vous pensé à faire un petit « Reality Check » pour valider que les indicateurs qui vous sont remontés ou que vous calculez correspondent bien à une réalité ?

Quelques questions à vous poser fréquemment à vous-même (avant que l’on ne vous les pose) !

Comment bien décomposer le travail à réaliser dans son projet pour mieux le planifier ?

Practice Standard for Work Breakdown Structures

Les structures de répartition du travail (SRT) ou en anglais WBS (Work Breakdown Structures) sont un élément clé du processus de planification du projet, quelles que soient les industries, les organisations et les spécialités.

Livre sur AmazonLa SRT organise le périmètre total d’impact du projet et de sa réalisation en reflétant le travail précis et les livrables à produire. Ceci aide grandement les managers de projets à organiser la façon dont ils construisent et partagent l’échéancier, puis en font le suivi des projets. Ils et elles y intègrent les plans de management des risques pour les surmonter s’ils surviennent.
Le PMI® vient publier une mise à jour complète de ce recueil des meilleures pratiques « Practice Standard for Work Breakdown Structures (3rd Edition) » avec un focus spécifique sur les cycles de vie des projets Agile, itératifs, prédictifs comme incrémentaux.
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Les meilleures pratiques pour les jalons de projet par Jason Westland @projectmanager.com

Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.

Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Les jalons dans la méthode Hermès

Planification

En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.

Évaluation

Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.

Motivation

la motivationIl peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.

Célébration

célébrer féterComme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.

Témoignage additionnel

Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.

comment éviter le tristement célèbre « effet tunnel » dans les projets si j’utilise une méthode prédictive (Waterfall) ?

« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu parler depuis. »

« Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ?

Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à celles de cette année !

Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »

De nombreux chefs de projet peuvent être un jour confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant, grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Avoiding the « Dark Twisty Turn-filled Tunnel Syndrome »

(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon

Combien de projets finissent abandonnés sans avoir même jamais servi ?

Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille. Ce peut être à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clés qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent quand les projets ne délivrent pas de résultats assez rapidement.

Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans un « tunnel sombre et tortueux ». A bout d’un moment, on ne voit plus la lumière d’entrée dans le tunnel, la sortie du tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en rien une question subalterne car cela demande davantage que la simple définition de jalons pour votre projet. Une intense planification, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition des livrables par phases significatives sont critiques pour éviter cet « effet tunnel » tant redouté.

Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière du jour » et éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison du « Syndrome du tunnel sombre et tortueux ».

Établissez des jalons significatifs

Les jalons sont la base de chaque échéancier de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs seront atteints, des livrables produits, ou des passages de phase réussis. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par le chef de projet sans réfléchir aux perceptions qu’ils génèrent chez les parties prenantes sur le long terme. Il y a bien sûr des jalons « naturels » appropriés comme les passages de phases.

Cependant, si on définit et instaure des jalons en gardant à l’esprit de démontrer de manière significative les progrès côté business : Un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs d’avancement du projet. La clé pour que cela fonctionne est de lier les jalons à des événements qui reflètent l’objectif business qui a justifié de lancer le projet.

Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.

Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment de la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le design de la solution avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un échéancier détaillé de projet, avec les événements marquants comme le début de chaque phase.

parfois nous risquons de perdre nos clients dans le brouillard de notre jargon technique

En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement  dans les jalons. Parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques présente peu de valeur.

Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, ce livrable a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps d’exécution de son processus ou de réduire ses dépenses !

Il est utile d’inclure des jalons marquants techniques pour suivre de près le progrès pour l’équipe technique, mais se servir seulement de ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer dans un très long et sombre « tunnel ».

La création de jalons et leur suivi ne sont pas des choses à prendre à la légère!

Découpez le projet en phases de 9 mois ou moins

La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet avec une unique phase. Ceci est un principe fondamental des méthodologies « agiles ».

Source : Egg Lighting

Des projets plus petits ou de grands projets découpés en plusieurs petites phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes du projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet  plus tôt et plus souvent.

Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, sur d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, cela peut être plus difficile. Ces projets plus complexes et vastes devraient être planifiés par phases, avec de nouvelles fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus de neuf mois ne devraient se passer entre l’expression des besoins et la livraison de la fonctionnalité !

La planification d’un projet être plus difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices le valent bien.

Ces bénéfices incluent :

  • Éviter les problèmes  de changements de priorités business ou de manque de « continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement menés à leur fin quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
  • Introduire le changement chez les clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux. Il peut renforcer des problèmes de processus business et générer du mécontentement. Gardez les changements de taille raisonnable, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux !
  • Garder la fraîcheur des exigences business. Les projets longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins qui changent tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. Le business bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement de la vitesse des évolutions. Des projets plus longs répondent souvent à des exigences éventées ou déjà dépassées. Maintenez un cycle court (par phases) de l’expression des besoins à la livraison de la solution et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.

    de nouvelles idées surgissent !

Managez et Comprenez la longueur « du trajet »

La triple Contrainte
la triple contrainte

Les triples contraintes de projet sont posées tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus les détails du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une durée satisfaisante pour la livraison en considérant l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt et fait partie de la triple contrainte. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées ou les ajustements de priorité pour des raisons business et autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le niveau micro du changement et à oublier la macro durée du projet, ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet !

Manager le niveau macro durée du projet exige la chose suivante :

  • Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée avec un risque acceptable ». La durée avec un risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle reste acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences pendant toute la durée prévue.
  • Considérez l’impact à plus long terme de tout changement.

    Focalisez-vous sur l’impact à long terme d’accepter tout changement dans le projet. Un processus standard de management des changements devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée des changements sur l’entièreté du projet devrait être évaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre, au macro niveau, peut alors être revu pour s’assurer que le projet reste dans une durée acceptable.

Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et garder un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques, peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux.

Et ce n’est pas mal non plus pour votre santé mentale personnelle !