Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…
Abandonnez le Gantt Chart.
Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.
Revoyez votre position sur le management des modifications.
En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.
Utilisez un format différent de rapport d’avancement.
Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.
Repensez les « contrôles de projet ».
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.
Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.
Profitez des différences !
L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !
L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !
Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
En voici 2 parmi les premières réponses reçues.
Catherine Alibert : « Mentir est contreproductif sur la durée (et pas éthique) »
à ce sujet :
Petit rappel sur les 4 accords toltèques dont le 1er est: « Que votre parole soit impeccable«
Au minimum les éléments suivants devraient être complétés.
Facilitez des ateliers de debriefing et préparez un rapport sur les leçons apprises
Organisez une session de transfert opérationnel pour la mise en œuvre des livrables et leur support à l’usage et obtenez une acceptation de mise en production opérationnelle (avec bien sûr, la documentation opérationnelle)
Faites une session de revue formelle des livrables avec le sponsor et les parties prenantes pour valider qu’ils ont atteint leurs objectifs
Rédigez le rapport de clôture (avec la liste des choses qui restent à faire ou à compléter si besoin est)
Mettez à jour le registre des risques
Produisez la facture finale détaillée et le bilan des coûts du projet, voire un P&L de projet
Libérez les membres de l’équipe projet avec des lettres de recommandation qui les propulseront vers un bel avenir
Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
Voici quelques-unes des premières réponses reçues.
Merci à Catherine Alibert qui partage ce conseil: « L’agilité c’est bien, mais toutes les vieilles méthodes ne sont pas à jeter : soyez hybride ! »
Quelques billets sur le thème Hybride dans le management de projets
Merci à Yohan Pagnoux qui propose cette évidence : « La meilleure façon de réussir son projet, c’est de toujours partir du besoin et de faire preuve d’empathie pour son client. »
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.
Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.
Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.
Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.
Moins de gloire, plus de bénéfices.
Petit parallèle avec le management de projet.
Nombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.
Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.
En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Il y a par définition bien des inconnues dans votre projet : « Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, service ou résultat unique » (PMBOK® Guide)
La connaissance est un excellent égalisateur. Elle est disponible à plus de personnes que jamais auparavant en échange d’un peu d’effort. Et la personne qui possède la compréhension a un extraordinaire avantage sur celle qui ne l’a pas.
Alors, que ne savez-vous pas ?
Quels outils pourraient vous aider à mieux faire votre travail …
Quelles stratégies ont prouvé fonctionner dans cette situation …
Qu’est-ce qui a été essayé qui n’a pas marché …
Où est la ligne entre les lois immuables gouvernant ce domaine et les variables que les humains créent toujours …
Et, surtout, de quoi les gens que vous servez ont-ils vraiment besoin et que veulent-ils ?
KICKOFF, mis à disposition par le PMI est une formation digitale gratuite de 45 minutes qui vous présentera les bases du management de projet pour que vous puissiez plus efficacement rejoindre une équipe projet ou même lancer le vôtre.
KICKOFF vous permet de faire monter à bord de votre projet de nouvelles recrues qui pour la plupart ne viennent probablement pas du monde des projets et sont issues d’expériences diverses et variées.
Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
L’acronyme VICA/VUCA vient de Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Il se peut que ce soit invention militaire, mais il semble bien résumer ce à quoi ressemble le monde moderne.
N’ayez crainte : l’aisance linguistique et l’ingéniosité créatrice ont élaboré un certain nombre de stratégies pour résister à la dominance VUCA de l’environnement dans lequel nous vivons. Le plus connu d’entre eux est Bob Johanson‘VUCA prime’. Il présente 4 ripostes à la Volatilité, l’Incertitude, la Complexité, l’Ambiguïté.
Relisez ce billet sur VUCA
D’où vient VUCA?
L’acronyme VUCA a été créé dans les années 1990, comme une description des nouveaux conflits du 21ème siècle. Ne jouez plus le film de guerre confortable mais démodé où le simpliste ami ou ennemi semble toujours s’appliquer.
Les conflits modernes sont des environnements où les règles politiques semblent changer rapidement, avec la technologie, la tactique et les allégeances. La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté prolongent l’expression du 19ème siècle : ‘fog of war’ qui résume simplement une réalité connue depuis les débuts des conflits humains. Et elles le prolongent du champ de bataille aux chambres des cabinets, dans les parlements et au-delà. Nous vivons tous dans un environnement VUCA.
Relisez ce billet sur VUCA
Ceux d’entre nous qui ont la chance de travailler dans les environnements sûrs de bureaux, usines, magasins, ou entrepôts modernes, ne mettent pas leurs vies en jeu à chaque fois qu’ils arrivent au travail.
Mais nous devons vraiment toujours traiter avec les impacts suivants
Changement constant
Changement de priorités
Interdépendance immense
Allégeances flexibles
Qu’est-ce que VUCA ?
Regardons chacun des quatre composants de VUCA, comprenons ce que nous entendons de chacun d’entre eux.
Volatilité
Le changement peut survenir en un claquement de doigts mais il peut aussi se faire progressivement dans la durée.
En surface, la Volatilité est tout que qui concerne la rapidité des changements. Mais ce terme donne le sentiment que les choses changent rapidement d’état, plutôt que simplement évoluent.
Nous le voyons autour de nous dans la société, avec le sentiment que de vieilles certitudes politiques changent vite.
Et, dans l’arène commerciale, la demande des consommateurs et les technologies créent de nouveaux marchés et produits, tous les deux ou trois mois.
Incertitude
Les changements rapides du monde rendent difficile de voir ce qui arrive au coin de la rue. Notre incapacité de prévoir ce qui vient ensuite est troublante. En tant qu’espèce, nous nous sommes développés dans un monde assez prévisible où le climat et les changements géophysiques se sont étalés sur beaucoup de générations, pas dans la durée d’une seule vie. Et nous savons aussi que, pour certaines valeurs clefs des variables physiques, il est non seulement ardu de faire des prédictions : c’est impossible. C’est comme un crayon posé en équilibre sur sa mine. Il pourrait tomber dans n’importe quelle direction.
Et cela se reflète dans notre culture politique. Jamais auparavant dans ma durée de vie les tendances politiques ont-elles été si obscures à cause d’événements rapides, laissant place à une énorme incertitude dans ce que veut l’électorat et comment leurs préférences se refléteront dans les résultats démocratiques. Ceci a même mené certains commentateurs à se demander si certaines démocraties occidentales sont vraiment sûres.
Complexité
Tous les changements ajoutent un défi au monde et à un ensemble de sociétés qui sont bien plus interconnectées que jamais auparavant. Et notre commerce est le produit d’un nombre énorme de joueurs, de processus et de technologie interdépendants. Personne ne peut entièrement comprendre chaque morceau de science et de technologie derrière un produit comme un smartphone. Et maintenant nous connectons ceux-ci à nos appareils domestiques, alors que les gouvernements connectent en haut un million de dispositifs de contrôle à d’énormes salles d’ordinateurs.
Donc, nous avons remplacé de simples relations de causes à effets par des boucles de réactions entrelacées, ce qui signifie que le produit de toute petite action peut être en soi imprévisible.
Ambiguïté
Qu’est-ce que tout cela signifie ? Il y a beaucoup de réponses possibles et une infinité d’avenirs potentiels. Non seulement l’avenir est incertain, mais nous pouvons interpréter la signification de n’importe quel indicateur d’un certain nombre de façons. Les générations à venir devront s’adapter à cette réalité confuse avec une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles interprétations de leur réalité.
Antidotes à VUCA : VUCAPrime et plus
Les défis du monde VUCA demandent des réponses. Si vous voulez dépasser le gérer et survivre, vous devez combiner un jeu de stratégies croisées.
VUCA Prime
La première articulation de comment nous pouvons nous y prendre a été décrite par Bob Johanson dans son livre de 2007 ‘Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present’. Johanson a suggéré qu’une solution se trouve dans ‘VUCA Prime’. C’est sa réutilisation des éléments VUCA pour former un nouvel acronyme :
Vision
Pour voir à travers la turbulence de volatilité, vers votre réel objectif final.
Understanding (Compréhension)
Comme un antidote à l’incertitude. C’est du temps investi pour vraiment maîtriser les modèles.
Clarté
Couper à travers la complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents simples qui dominent et dirigent la structure entière.
Agilité
La capacité de choisir parmi beaucoup d’alternatives ambiguës… et ensuite changer de nouveau si votre choix précédent n’était pas optimal.
Par la suite, Bill George, de Harvard Business School, a proposé VUCA 2.0 une structure similaire de : Vision, Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité.
VUCA Positif et VUCA Négatif
Mais je dois recommander les éducateurs de neuroscience britanniques, Mindsways, pour leurs inventions particulièrement créatives qui font partie de leur formation VUCA Playground.
Les quatre sentiments négatifs que nous adoptons facilement dans un environnement VUCA, qu’ils nomment ‘ VUCA Négatif ’ :
Vulnérable,
Uncomfortable (Inconfortable)
Confus
Ayant peur
Et les quatre énergies positives qui peuvent accroitre votre confiance, créativité et valeurs fondamentales, qu’ils nomment ‘ VUCA Positif ’ :
Vibration
Unicité
Confiance
Adepte
Quelle est votre expérience personnelle de votre environnement de travail VUCA ?
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.
Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: “ça dépend !” est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !
Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.
4 causes à l’absence de réponse
La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
La partie prenante a un agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.
Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…
Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.
Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.
Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.
C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.
Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.
Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.
Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Anticipez !
Préparez la paroi à l’avance
Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.
Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.
Assurez vos clients et utilisateurs pour la redescente à la fin du projet.
Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).
Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
47 % des répondants à l’enquête annuelle ont déclaré que les projets étaient principalement ou toujours managés par des managers de projet professionnels, ce qui signifie que plus de la moitié ne le sont pas !
Le management de projet devrait être une compétence de base, promue et défendue par le PMO (82 % des organisations en ont au moins un).
Rapport disponible gratuitement en ligne.
Wellingtone a constaté que seulement 45% des répondants ont déclaré que leur organisation offrait une formation accréditée en management de projet. Si les projets sont essentiels à la réussite organisationnelle, pourquoi n’y a-t-il pas de formation officielle ou de méthodologie PPM définie sur laquelle s’appuyer? Il y reste beaucoup de place pour l’amélioration avec des gains de productivité significatifs une ambition réaliste pour les organisations qui comprennent ceci.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Un pourcentage semblable de 45 % des répondants sont assez ou très insatisfaits du niveau actuel de maturité des managers de projets. Il s’agit là encore d’un chiffre significatif qui démontre la reconnaissance croissante de ce à quoi ressemble un « bon » management de projets.
La gestion des bénéfices, des ressources et la priorisation des projets restent selon la vaste majorité les principales difficultés à résoudre.
Seriez-vous du même avis ou bien rencontrez-vous d’autres difficultés plus importantes dans votre job de manager de projet ?
Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?
Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?
A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.
Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.
Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin…
Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.
Finances personnelles, perte de poids, marketing, carrière, éviter les bouchons, relations, éducation, tout ce qui importe à qui que ce soit vient souvent avec un raccourci abondamment promu comme une alternative.
Des secrets rapides, sans risque, faciles qui fonctionnent comme de la magie, souvent aux frais de quelqu’un d’autre.
Mais si ces raccourcis marchaient comme promis, ils ne seraient plus des raccourcis, n’est-ce pas ? Ils seraient la norme.
Un raccourci n’est pas une innovation. Ce n’est pas un chemin direct, non plus. Ceux-ci fonctionnent mais ils exigent de l’effort, du risque et de la sagacité.
Si vous ne pouvez pas vous accorder le temps ni consentir l’effort de le faire bien, vous ne pourrez probablement pas vous permettre de le refaire quand vous vous serez rendu compte que le raccourci était simplement un leurre.
Dans le management de projet, il n’existe pas non plus de recettes de grand-mère qui marchent à tous les coups…
Il existe peu de recettes de « grand-mère » qui rapportent universellement.
…mais il existe fort heureusement des recueils de bonnes pratiques, de méthodes et d’approches qui ont fait leurs preuves dans de nombreux projets.
Aussi est-il d’autant plus intéressant de connaitre des approches différentes comme prédictive, Agile, hybride; des techniques qui ont fait leurs preuves comme le management des risques, les techniques d’estimation, les RACI, les fishbone diagrams, l’approche PDCA, la mise en évidence du chemin critique ou des ressources critiques…
Efforcez-vous sans relâche d’élargir votre panel de compétences. Découvrez de nouvelles techniques et approches qui un jour sauront vous servir et peut-être même vous sortir d’une impasse.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.
Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.
En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.
Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.
J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.
Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?
L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?
Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse
Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.
On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.
Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.
L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.
Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.
DantotsuPM.com 