Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
Qu’en est-il d’un cas de test ou d’un scénario de test ?
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
La première étape consiste à bien définir ces termes.
Chacun de ces termes implique un niveau de détail différent.
Une fois qu’un testeur sait ce que chacun de ces termes signifie, il peut comprendre comment les utiliser pour décrire le travail de test qui est effectué quotidiennement.
C’est quoi un scénario de test ?
Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.
Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.
À titre d’exemple, considérons un scénario de test
« Vérifiez que l’utilisateur ne peut pas se connecter avec des informations d’identification incorrectes »
Maintenant, ce scénario de test peut être encore décomposé en plusieurs cas de test comme :
Vérifier qu’un utilisateur avec le bon nom d’utilisateur et le mauvais mot de passe ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier qu’un utilisateur avec un nom d’utilisateur incorrect et un mot de passe correct ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier que les utilisateurs avec des noms d’utilisateur et des mots de passe incorrects ne soient pas autorisés à se connecter.
Qu’est-ce qu’un cas de test ?
Le cas de test est un ensemble d’actions exécutées pour vérifier une caractéristique ou une fonctionnalité particulière de votre application logicielle.
Il inclut toutes les entrées possibles positives comme négatives, ainsi que des données de test, des préconditions et des postconditions développées pour un scénario de test spécifique afin de vérifier toute exigence.
À l’aide de ces variables et conditions, le testeur peut comparer les résultats réels aux résultats attendus pour déterminer si un produit logiciel fonctionne conformément aux exigences du client.
Scénario de test VS cas de test
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Le management de projet est le métier du changement. Notre travail offre d’innombrables opportunités et bénéfices à l’humanité, mais ces avantages comprennent également des défis et des coûts. Il est temps de prendre un peu de recul, de réévaluer ce dont nous sommes capables et de faire un pas de géant pour relever les défis qui mettent en danger les générations futures.
Dr. Joel B. Carboni Founder and President, GPM Global
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Qui sont les répondants ?
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Habituez-vous aux pandémies, elles ne vont pas disparaître
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L’impact de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet
Comme beaucoup d’entre vous, je suis impliquée dans de nouvelles initiatives que mes clients veulent démarrer et faire progresser avant la fin d’année. J’ai mis en place des centaines de programmes de changement pendant ma carrière et j’ai une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée. Utilisez mes astuces pour commencer votre propre initiative ou pour vérifier que vous n’avez rien oublié.
1. Bénéfices
Clarifiez quels bénéfices votre programme va livrer pour l’organisation. Les bénéfices sont l’élément le plus important, parce que si vous ne savez pas quelle différence positive vous allez faire, il n’y a aucune raison de commencer le programme.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, vous aurez des raisons pour motiver les gens à être impliqués et vous aurez aussi la capacité de donner une priorité à chaque idée de portée et d’exigences par rapport aux bénéfices. De cette façon, vous avez créé un contrôle mutuel simple mais efficace que ce qui est demandé est bien aligné sur ce que votre sponsor et l’équipe de direction exécutive espèrent réaliser.
Reconnaissez qu’il y a une hiérarchie de bénéfices et utilisez cette table pour vous assurer que vos parties prenantes ont considéré au moins ces 5 premiers bénéfices ainsi que les bénéfices qui y contribuent :
2. Résultats
La vision de ce que sera le changement à un haut niveau vous sert de boussole.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, il est temps de commencer à parler des livrables que le programme fournira. Je constate que cela aide de parler de ce que l’organisation sera capable de faire grâce au programme pour que mes parties prenantes ne me donnent pas juste une liste de courses portant toutes les caractéristiques et fonctionnalités qu’ils veulent inclure. Il est trop tôt pour entrer dans des détails, faites parler vos parties prenantes de l’image d’ensemble et assurez-vous de la reformuler pour comprendre vraiment ce qu’ils veulent.
Pour éviter toute duplication d’efforts, croisez ces résultats avec d’autres initiatives majeures en cours, idéalement en construisant une relation de travail efficace avec le responsable du PMO. Vous ne pouvez rester des étrangers, car vous devrez tenir votre programme aligné sur tout le reste de ce qui se passe partout ailleurs pendant le cycle de vie de votre initiative de changement.
Il est tentant de construire un plan aussitôt que vous avez les résultats exigés, parce que cela crée un sentiment de contrôle. Identifier les activités pour faire que le changement arrive avant de savoir comment vous allez manager le changement rendra votre vie plus difficile.
Créez une liste de toutes les questions auxquelles vous voulez une réponse à propos de la portée, des livrables, des bénéfices, des parties prenantes et des ressources disponibles avant que vous ne planifiiez quoi que ce soit.
J’ai une liste de questions de contrôle qui répondent à 8 domaines importants :
4. Plan
Assurez-vous que vous avez un plan à long terme qui montre comment vous allez atteindre les résultats de haut niveau de votre changement, mais planifiez en détail seulement les 2 mois à venir. Quoi que ce soit de plus long que cela et vous gaspillerez du temps à planifier des choses qui changeront inévitablement avant que vous n’y arriviez.
Créez un plan qui démontre vous avez entendu les résultats attendus et la portée de votre programme et que vous avez un chemin clair pour y parvenir. Résistez à la forte envie de mettre trop de détails trop tôt, ou vous devrez reporter votre progrès par rapport à des jalons qui auront changé comme plus de détail est apparu. La sur-planification vous interdit aussi de prendre en compte les retours de vos parties prenantes, donc gardez votre plan flexible et créez de la place pour inclure de bonnes idées comme elles apparaissent.
5. Rôles et responsabilités
Pour bénéficier d’autant de participation que possible, offrez aux personnes impactées par le changement l’opportunité de jouer un rôle significatif dans votre programme. Vous pourriez avoir besoin de quelques spécialistes, mais rappelez-vous que la plus grande partie du travail impliqué dans la création et l’adoption de nouvelles façons de travailler sera fait par ceux dont le travail est affecté.
Cela a beaucoup de sens que d’inclure des volontaires des secteurs d’affaires impactés dès le début, car ils sont spécialistes et possèdent une connaissance de valeur sur comment les choses marchent en pratique et quel sera l’impact réel (pas celui imaginé) du programme.
Fournir des occasions d’être impliqués à ceux qui veulent participer leur permet de partager leur énergie et enthousiasme, ils seront entièrement motivés et cela s’étendra aux autres.
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Si ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur DantotsuPM, c’est probablement parce qu’il répond à une question que beaucoup se posent : Cette initiative est-elle un Projet ou un Programme ?
Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est-elle la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.
Définition d’un Programme
Un programme se compose de multiples projets qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.
En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?
Dans leur composition
Les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés et qu’en outre un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et les membres de leurs équipes projets.
Dans leur effort
Un projet représente un effort simple, focalisé. Un programme est une collection de projets et tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets d’un programme se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets.
Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programme évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.
Dans leur durée
Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes nécessitent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage.
Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.
Dans leurs bénéfices
Les Projets se concentrent sur la réalisation de livrables tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?
Les compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.
La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par ses collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.
Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?
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« Méthode et outil pour les projets d’une DSI » est un webinar dédié à la réalité des projets d’une DSI.
Les problématiques, les grands enjeux de la gestion d’un portefeuille de projets et de ses différents acteurs y sont détaillés.
Voici un retour d’expérience bien détaillé par Christian Gutekunst sur les complexités de la Direction des Systèmes d’Information et surtout comment les aborder au mieux.
Il aborde notamment 3 grands types de profils du management de projets dans cet environnement: Technicien, Chef de Projet Junior et Chef de Projet Sénior. Tous ont leurs points forts et leurs faiblesses…
3 grands axes de travail pour se doter d’une bonne méthode supportée par un outillage adapté
Choisir une méthode cadre: Structurante et commune
Sélectionner une méthode efficiente: Pragmatique, débarrassée de tout administratif inutile, visant l’efficacité.
Rendre la méthode obligatoire: Pas de passe-droit.
Un modèle qui vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !
Cela semble à la seule façon de se préparer pour un départ, n’est-ce pas ? Mais, non. Quand il fut utilisé pour la première fois, la convention était simplement de compter de la façon habituelle : “1 … 2 … 3 … Partez !”
Quand le compte à rebours a été pour la première fois utilisé en 1929, son but n’était pas de synchroniser précisément une équipe travaillant ensemble pour créer un événement complexe. Son but était de créer du suspense. Et son créateur n’était pas un scientifique, mais le brillant cinéaste autrichien Fritz Lang. Lang, très connu pour ses films Métropolis et M, travaillait sur un film de science-fiction appelé Une Femme sur la Lune qui montrait un dramatique lancement de fusée, précédé par un compte à rebours des dix secondes finales avant le lancement. Wernher von Braun, spécialiste scientifique des fusées, était un fan du film et a emmené le compte à rebours avec lui quand il est allé en Amérique.
Il fonctionne.
Il concentre l’attention de chaque personne impliquée et garantit que nous sommes vraiment alertés sur ce qui va arriver ensuite.
Cela aide que les numéros descendent, plutôt que montent (parce que la montée pourrait ne jamais finir). Et cela aide que, comme nous arrivons tout près du décollage, la tension elle monte et ne baisse pas.
Mais ce qui importe vraiment est ceci : Il y a un engagement.
Quand nous arrivons au zéro, nous allons réellement le faire.
L’engagement doit se produire avant que le compte à rebours ne soit lancé.
Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…
Abandonnez le Gantt Chart.
Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.
Revoyez votre position sur le management des modifications.
En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.
Utilisez un format différent de rapport d’avancement.
Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.
Repensez les « contrôles de projet ».
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.
Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.
Profitez des différences !
L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !
L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !
Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
En voici 2 parmi les premières réponses reçues.
Catherine Alibert : « Mentir est contreproductif sur la durée (et pas éthique) »
à ce sujet :
Petit rappel sur les 4 accords toltèques dont le 1er est: « Que votre parole soit impeccable«
Au minimum les éléments suivants devraient être complétés.
Facilitez des ateliers de debriefing et préparez un rapport sur les leçons apprises
Organisez une session de transfert opérationnel pour la mise en œuvre des livrables et leur support à l’usage et obtenez une acceptation de mise en production opérationnelle (avec bien sûr, la documentation opérationnelle)
Faites une session de revue formelle des livrables avec le sponsor et les parties prenantes pour valider qu’ils ont atteint leurs objectifs
Rédigez le rapport de clôture (avec la liste des choses qui restent à faire ou à compléter si besoin est)
Mettez à jour le registre des risques
Produisez la facture finale détaillée et le bilan des coûts du projet, voire un P&L de projet
Libérez les membres de l’équipe projet avec des lettres de recommandation qui les propulseront vers un bel avenir
Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !
Voici quelques-unes des premières réponses reçues.
Merci à Catherine Alibert qui partage ce conseil: « L’agilité c’est bien, mais toutes les vieilles méthodes ne sont pas à jeter : soyez hybride ! »
Quelques billets sur le thème Hybride dans le management de projets
Merci à Yohan Pagnoux qui propose cette évidence : « La meilleure façon de réussir son projet, c’est de toujours partir du besoin et de faire preuve d’empathie pour son client. »
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.
Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.
Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.
Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.
Moins de gloire, plus de bénéfices.
Petit parallèle avec le management de projet.
Nombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.
Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.
En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Il y a par définition bien des inconnues dans votre projet : « Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, service ou résultat unique » (PMBOK® Guide)
La connaissance est un excellent égalisateur. Elle est disponible à plus de personnes que jamais auparavant en échange d’un peu d’effort. Et la personne qui possède la compréhension a un extraordinaire avantage sur celle qui ne l’a pas.
Alors, que ne savez-vous pas ?
Quels outils pourraient vous aider à mieux faire votre travail …
Quelles stratégies ont prouvé fonctionner dans cette situation …
Qu’est-ce qui a été essayé qui n’a pas marché …
Où est la ligne entre les lois immuables gouvernant ce domaine et les variables que les humains créent toujours …
Et, surtout, de quoi les gens que vous servez ont-ils vraiment besoin et que veulent-ils ?
KICKOFF, mis à disposition par le PMI est une formation digitale gratuite de 45 minutes qui vous présentera les bases du management de projet pour que vous puissiez plus efficacement rejoindre une équipe projet ou même lancer le vôtre.
KICKOFF vous permet de faire monter à bord de votre projet de nouvelles recrues qui pour la plupart ne viennent probablement pas du monde des projets et sont issues d’expériences diverses et variées.
Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
À titre d’exemple, considérons un scénario de test
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