Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».
Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?
Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.
Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.
Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.
Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.
Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.
N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
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L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.
Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.
En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.
Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.
L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.
Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :
Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
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Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).
Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.
Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.
Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.
Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.
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Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.
Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).
Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.
Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
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Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?
Préparez le succès de votre projet numérique.
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils. Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe), dans un coût maîtrisé, de la meilleure qualité possible, dans un délai convenu avec les ressources dont vous disposez. En vous concentrant sur ces aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail. Vous avez raison… partiellement. Car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : la vie de ce que vous avez créé.
C’est alors que les utilisateurs se saisissent (ou pas) de votre travail.
Vont-ils adopter ce nouvel outil ?
Les changements qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées. Vous vous apercevez alors que de nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique. Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la DSI et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, RH, finance, juridique, stratégie, etc. Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur maîtrise de leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil. Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise ?
Le livre
La maturité digitale d’une entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « t », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons désormais.
Elle se traduit par une note sur 5, facile à appréhender par le management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence. Meilleure est la pratique courante dans l’entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à ce type de structure. La totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises. Les spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à chaque secteur, et surtout à leurs différences de niveaux de maturité digitale.
Le livre complète la description du modèle par une explication détaillée des concepts qui le sous-tendent et par de nombreuses illustrations par des praticiens du digital, dans tous les corps de métier concernés.
Vérifiez que votre entreprise est prête pour votre projet
En amont d’un projet informatique, il est ainsi vivement conseillé de vérifier la maturité digitale de l’entreprise qui sera amenée à utiliser le nouveau logiciel. Cette vérification permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie courante. Ainsi le chef de projet peut conseiller son donneur d’ordre en l’invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de son investissement.
Vous pouvez suivre chaque indicateur présenté dans le livre, évaluer ceux qui s’appliquent à votre entreprise et appliquer la méthode de calcul qui vous donnera une note sur 5. Pour aller plus vite, vous pouvez utiliser la plateforme dimmup.com. Au-delà de cette première mesure de maturité digitale, la plateforme crée aussi un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière des indicateurs, et la prise en compte des évolutions du numérique dans nos sociétés (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
Ainsi, en faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de gestion de développement logiciel. De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
Enfin vous créez les conditions du succès à long terme de vos travaux, en dépassant les aspects techniques.
Qui est Michaël Tartar ?
Michaël Tartar
Fondateur & CEO de DIMM.UP, Michaël accompagne la transformation digitale des entreprises depuis bientôt trois décennies. Issu de l’ingénierie logicielle, son parcours professionnel l’a amené à réaliser de nombreux projets numériques, dans des entreprises privées comme publiques, de petites tailles comme internationales. Il a normalisé son approche à 360 degrés de la transformation digitale en créant un modèle de maturité digitale. Publié pour la première fois en 2014, mis à jour en 2019, la version 2022 (La transformation digitale pour tous !, co-écrit avec David Fayon) est best-seller chez l’éditeur, Pearson. Au-delà du modèle, le marché attendait aussi des méthodologies et des outils pour le mettre en œuvre.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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Pourquoi devriez-vous investir davantage d’efforts dans la préparation et l’exécution du changement que votre projet apporte ?
Voici 10 raisons d’investir dans le Business Change
Mieux préparer les transformations d’entreprise en incluant l’aspect humain dès le départ.
Faciliter la réalisation de transformations d’entreprise avec des résultats plus durables.
Influencer les conceptions de transformation en comprenant les impacts sur les personnes, ce qui permettra finalement une meilleure adoption et une utilisation optimale.
Aider à comprendre les comportements de désir après les transformations et à trouver des solutions.
Permettre un réel soutien aux personnes touchées par le changement en mettant l’accent sur l’acquisition de compétences avec transfert d’apprentissage et pas seulement sur l’acquisition de connaissances.
Mettre en pratique vos objectifs d’inclusion en impliquant les individus et en prenant davantage en compte les différentes perspectives.
Éviter l’illusion de succès de la transformation en mettant l’accent sur la transition psychologique des personnes (« lorsqu’un changement se produit sans que les gens passent par une phase de transition, il s’agit simplement d’un réarrangement des chaises »).
Avoir des stratégies de communication et d’engagement structurées, suffisamment agiles pour être efficaces, en utilisant des canaux de communication appropriés.
Aider à créer des cultures organisationnelles plus saines et la confiance dans le leadership et l’encadrement exécutif.
10) Et en dixième raison, Lenny a reçu plusieurs propositions très intéressantes sur LinkedIn :
Passez du temps avec les personnes qui résistent le plus au changement proposé pour comprendre pourquoi. Elles pourraient en fait exprimer à haute voix ce que les autres pensent sans le dire.
Aidez les leaders à se mobiliser et à se préparer au changement. En particulier le senior management.
Aidez les employés à préparer et former les équipes.
Assurez-vous que les tâches et les rôles sont clairs.
Faites savoir aux gens ce qui se passe et quand.
Minimisez la durée et évitez la longue-traine.
Améliorez la résilience du personnel pour le prochain grand changement.
Lenny a promu la gestion des bonnes pratiques de gestion de projet en développant l’APMG, un institut d’examen en France il y a 10 ans. Depuis, il est basé à Londres et à gérer des équipes PMO, conduit des programmes de transformation et plus récemment s’est investi dans la conduite du changement, privilégiant l’aspect humain essentiel au succès de toute transformation.
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Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
Strategies for resistance to change par Melanie Franklin
Ce qui m’attire dans une carrière dans le changement, c’est ironiquement la même chose qui a le pouvoir de bloquer mon engagement avec mes parties prenantes. Au travail, j’aime que les choses soient nouvelles et différentes. Je suis curieuse, enthousiaste et prête à essayer de nouvelles façons de travailler.
Pour reprendre les mots de la professeure Carol Dweck, j’ai un état d’esprit axé sur la croissance. Cela signifie penser au changement comme une opportunité d’apprendre et de vous développer. Le contraire de cela est un état d’esprit figé où vous croyez que la façon dont vous faites les choses doit rester stable et ne doit pas être changée.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Ils ne se portent pas volontaires pour changer, alors vous essayez de leur imposer le changement, et ils deviennent encore plus résistants aux nouvelles idées.
Au lieu de cela, vous devez puiser dans une appréciation de leur état d’esprit figé, car nous en faisons tous l’expérience parfois. En comprenant pourquoi quelqu’un s’oppose au changement, vous pouvez développer des stratégies pour lui permettre d’adopter de nouvelles méthodes de travail.
Au cœur de tout cela se trouve l’empathie, qui consiste à être capable d’apprécier les points de vue et les perspectives des autres personnes. Dans l’un de mes cours de formation, j’ai développé une activité en 3 étapes pour aider ceux qui ont un état d’esprit de croissance à comprendre l’état d’esprit figé.
Étape 1
Pensez à une situation où vous avez un état d’esprit figé, afin que vous puissiez apprécier ce point de vue. Par exemple, un domaine où je suis fermée aux nouvelles idées est mon horaire quotidien. Je suis une personne matinale et je me lève tôt et je suis tout de suite occupée. Au moment où je commence ma première réunion à 9 heures du matin, j’ai déjà développé de nouvelles idées de cours pendant 3 heures. Pour me lever tôt, j’aime me coucher à 23h00.
Mais…
Je travaille actuellement dans un pays très chaud, où les températures cette semaine ont atteint les 40 degrés, ce qui a mis à l’épreuve mon horaire quotidien très strict. Je ne peux pas travailler jusqu’à 20h00 puis me détendre. À 18h00, je suis épuisé par la chaleur et j’ai besoin de me reposer. Je redeviens plus énergique à 21h00 jusqu’à environ 1h00 du matin.
Il est donc logique de se reposer en début de soirée et d’utiliser la fraicheur plus tard dans la soirée pour faire les choses. Essayer de maintenir mes horaires habituels à Londres dans un pays différent avec une météo différente serait une folie.
Étape 2
Sachez reconnaître à quoi ressemble l’état d’esprit figé. Dans mon exemple, mon « état d’esprit figé » signifie que je vois tout changement à ma routine actuelle comme une moins bonne façon de faire les choses. Il semble que je parte du principe que ce que j’ai maintenant est la meilleure façon de travailler. Tout ce qui est différent est une dégradation, cela menace ma capacité à faire mon travail et ma capacité à gérer ma maisonnée.
J’ai fermé mon esprit aux possibilités que différents moments me rendent plus résiliente et plus capable de faire avancer les choses.
Étape 3
Utilisez votre compréhension de l’état d’esprit figé pour comprendre que la résistance au changement est souvent un désir de « s’en tenir à ce que nous savons » plutôt que d’être « contre le changement ».
Une fois que vous avez cette compréhension, vous pouvez fournir un soutien en montrant comment le changement s’appuie sur ce que nous savons déjà. Mettez en évidence toutes les choses qui resteront les mêmes, ne vous contentez pas de décrire tout ce qui est nouveau et différent.
Dans mon cas, je dois me rappeler que je peux toujours faire le travail que je veux faire, et je peux toujours passer du temps avec ma famille, mais d’une manière différente. Au lieu d’être au travail, de passer du temps en famille puis de me reposer, je peux mélanger les choses. Je peux faire une partie du travail, passer du temps en famille et me reposer, puis travailler, passer plus de temps en famille et me reposer à nouveau.
La seule chose qui ait changé, c’est quand je fais des choses, car les choses que je fais restent les mêmes. C’est souvent le cas des changements que nous mettons en œuvre au travail. Un nouveau système implique de saisir des données différentes, mais toujours de saisir des données. Un nouveau processus signifie faire des choses différentes, tout en continuant à servir le client et à travailler avec les mêmes collègues.
Essayez cette approche empathique, trouvez votre « état d’esprit figé » et essayez de le changer pour apprécier le grand saut que vous demandez aux autres de faire lorsque vous mettez en œuvre le changement.
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La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.
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Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.
Relisez ce précédent billet sur le servant leadership
Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.
Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.
Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.
Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises
Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».
Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?
Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?
C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.
La seule constante est le changement.
Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.
En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.
Un projet amène le changement
Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.
Qui dit valeur dit changement.
Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.
Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.
Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.
Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.
L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.
Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.
Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.
Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.
L’impact du servant leadership dans le contexte du changement
Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.
Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.
Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.
À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.
Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.
Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.
Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.
Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.
Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).
Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.
Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.
Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA
Yacouba Fofana
Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.
J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.
Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.
Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.
Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.
Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.
J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.
L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).
Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.
Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report comme les avantages les plus fréquemment obtenus.
La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
La visibilité du projet (65%)
L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)
#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes
Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?
Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.
Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :
Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.
Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.
Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).
Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.
Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.
#2 – La visibilité du projet
Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.
La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.
Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :
Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?
Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.
Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.
Relisez ce billet sur le Servant Leadership
#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information
L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.
Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.
Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.
Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.
Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».
Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.
Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.
La refonte organisationnelle est une seconde étape.
Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.
Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.
Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.
Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.
Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.
Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.
Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.
Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.
Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.
Démissionner est sous-estimé.
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Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et au perfectionnisme.
Voici comment vous y prendre.
Clarifiez les problèmes complexes avec des pas en avant très simples.
#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?
Progressez en laissant les défis les plus complexes pour plus tard. Faites la chose la plus simple maintenant. Prenez le chemin le plus facile maintenant.
Prendre le taureau par les cornes paraît bien jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau en colère.
Traitez les problèmes sous-jacents avant de résoudre les défis les plus complexes. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous progresser sans résoudre d’abord le challenge le plus déroutant ? »
« Prendre le taureau par les cornes » semble être une bonne idée ! … jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau très énervé.
#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?
Livre en français sur Amazon
Brian Tracy a écrit le best-seller international, « Eat that Frog » (Mangez ce crapaud). Il suggère de faire la chose difficile en premier. Peut-être pouvez-vous gober une grenouille et en finir avec elle.
Mais les éléphants se mangent par petits morceaux.
Quel est le pas en avant le plus simple ?
Quel est le pas en avant le plus clair ?
Quelle est la démarche la plus facile ?
Avancez. Ne vous étouffez pas avec les défis les plus difficiles. Ne vous inquiétez pas de la taille de votre éléphant. Prenez-en une petite bouchée et mâchez. Et ainsi de suite.
#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?
L’urgent semble nécessaire, mais c’est peut-être une distraction. Évaluez les problèmes « urgents » en explorant leurs impacts. Et si vous ne faisiez rien ? Imaginez que quelqu’un se sente contrarié. Est-il nécessaire d’arrêter la progression pour faire face à leur mécontentement ? Soyez gentil et concentré.
Certains sentiments déforment la réalité. Lorsque des préoccupations urgentes ont de grandes implications, traitez-les. Que se passe-t-il lorsque vous ignorez temporairement une urgence. La maison va-t-elle brûler ?
Dans les situations complexes et environnement mouvant, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?
Les solutions parfaites aux défis les plus complexes sont rares. Rejetez le perfectionnisme. Adoptez la prochaine étape imparfaite.
La perfection est lente, laborieuse et improbable. L’imparfait est réalisable. Un bon steak maintenant est mieux que d’attendre le steak parfait.
Une bonne étape vaut mieux qu’une étape parfaite.
Placez la barre assez haut pour inspirer l’effort, pas si haute que les gens s’en aillent.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
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Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.
Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?
Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.
Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.
Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.
Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?
Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.
Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :
Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.
Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?
Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.
Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?
Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.
Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?
Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.
Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
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Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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If you’re interested in sharing your experience and learning from international professionals, feel free to join our newly formed international English speaking community (ICOP) of PMI France.
After a great onsite event this year around Digital identity as a business accelerator, for November we are planning 2 webinars about the PMI-ACP and its relevance for Digital Transformation projects.
We will start the new year with an Onsite event in Paris about Change Management, especially with an introduction and workshop aboutProsci.
We will shortly come up with dates and the possibility to register for the event. Stay tuned !
Après une conférence/atelier exceptionnelle sur l’identité digitale comme accélérateur de business, nous planifions 2 webinaires sur la certification PMI-ACP et sa pertinence pour des projets de transformation digitale.
Nous commencerons la nouvelle année avec une conférence suivie d’un atelier à Paris autour de la gestion du changement et particulièrement sur l’approche Prosci.
Pour les deux évènements nous vous communiquerons les dates et le lien vers l’inscription dans les plus brefs délais.
Vous pourriez souvent être tenté de vous précipiter pour mettre en œuvre de nouvelles idées ou méthodes prometteuses dans votre projet et la précipitation est mauvaise conseillère !
Les US Navy SEALs sont crédités par beaucoup d’avoir inventé l’expression :
Slow is smooth and smooth is fast.
L’idée ici vient de la formation des personnes pour effectuer correctement des tâches techniques dans un environnement où il n’y a aucune place pour l’erreur. Une tâche aussi simple en apparence que de déplacer une équipe de cinq personnes depuis l’extérieur d’une pièce, à travers une porte dans la pièce, est pratiquée encore et encore très lentement. Ceci est réalisé ainsi parce qu’il existe de nombreuses façons pour que la manœuvre tourne mal. Les membres de l’équipe pourraient se bousculer les uns les autres, se retrouver dans la mauvaise disposition dans la pièce, louper des menaces qu’ils devraient voir immédiatement, etc.
Décidez comment cela se terminera
Chaque membre de l’équipe a un rôle et un objectif spécifiques. Passer de la position de départ à l’extérieur de la pièce à la position d’arrivée à l’intérieur de la pièce est planifié très délibérément. Le processus est pratiqué à un rythme péniblement lent afin que l’équipe apprenne à éviter tous les modes de défaillance potentiels. Répéter la pratique lentement et délibérément aide à construire des cheminements neuronaux robustes afin que les mouvements finissent par devenir automatiques. Lorsque ces mouvements deviennent automatiques, l’équipe se déplace en douceur. Lorsque vous vous déplacez en douceur, en équipe, les mouvements deviennent automatiques. Ensuite, ils deviennent rapides. La manœuvre dans la pièce se termine bien parce que le processus d’accès à la position finale a été conçu et pratiqué très délibérément.
La vitesse viendra
Pratiquer lentement et délibérément aide à s’assurer que la pratique est effectuée correctement. Après tout, la pratique ne rend pas parfait. La pratique parfaite rend parfait. Une compétence ne doit pas être pratiquée jusqu’à ce que vous l’obteniez correctement, elle doit être pratiquée jusqu’à ce que vous ne puissiez plus vous tromper. La vitesse vient après.
Nous n’avons pas le temps de le faire correctement, mais nous avons toujours le temps de le faire deux fois
Il peut souvent y avoir une tendance à vous précipiter dans la mise en œuvre de nouvelles idées ou méthodes dans le monde de l’amélioration continue. La direction veut des résultats, maintenant. Vous précipiter génère rarement les résultats souhaités. Les raccourcis sont généralement les plus longs chemins.
Mettez en œuvre vos améliorations lentement et délibérément. Pratiquez si soigneusement que vous ne pouvez pas vous tromper. Bien faire les choses à chaque fois est le résultat souhaité. Alors, allez-y lentement.
“Slow is smooth and smooth is fast.”
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Après avoir lu le billet de Donald Hook sur les raisons d’échouer dans une initiative de transformation numérique (de digitalisation), j’ai choisi d’en reprendre le propos mais en regardant plutôt les raisons et conditions pour réussir ces projets méritants et si difficiles !
Les entreprises se sont lancées dans des efforts de transformation numérique pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et mieux servir leurs clients. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Une transformation numérique réussie nécessite une stratégie bien définie et des équipes expérimentées.
Du point de vue du client, fournir les informations dont il a besoin quand il en a besoin et rendre les interactions faciles et sans friction signifie que votre transformation numérique a été pleinement réussie.
D’un point de vue informatique, il s’agit de rapidité et d’agilité et de mise en place des outils, des technologies et des processus nécessaires pour fournir rapidement des solutions. Les équipes informatiques doivent être organisées de manière à inclure des représentants du produit, de la technologie et de l’expérience utilisateur.
La transformation numérique couvre l’ensemble de l’organisation, y compris les entités commerciales, les fournisseurs, les usines, les centres de distribution et l’informatique. Pour réussir, les dirigeants de tous ces domaines doivent être impliqués, alignés et responsables. Un plan et une feuille de route solides décrivant les initiatives, les dépendances, les investissements, la valeur opérationnelle, les rôles et responsabilités, le calendrier et la gouvernance doivent être définis.
La transformation numérique nécessite un investissement important en argent, en temps et en engagement. La dernière chose que les entreprises veulent faire est de se lancer dans une initiative d’entreprise, pour ensuite la faire échouer. L’échec peut avoir un impact négatif sur la crédibilité des dirigeants, des chefs d’entreprise et du service informatique.
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10 moyens de réussir votre transformation digitale
Considérez ces dix approches qui permettent aux initiatives de transformation numérique de réussir et laissez-les vous guider pour vous assurer que la votre est un succès.
#1 – Concentrez-vous sur les bonnes choses
Assurez-vous que chaque initiative entraînera une transformation ou sera un élément pour soutenir la transformation.
Concentrez-vous sur la transformation de l’expérience client, de l’efficacité commerciale, de l’expérience employé ou de l’efficacité informatique.
Vous concentrer sur des initiatives qui ne génèrent pas de valeur ou de transformation serait une perte de temps et un gaspillage de ressources.
#2 – N’attaquez pas trop de choses à la fois
Vous devez prendre en compte le fait que les équipes sont déjà souvent en difficulté pour suivre les projets en cours et réaliser le support opérationnel.
Ne les surchargez pas à outrance car cela entraînerait des retards dans les projets, de la frustration et, en fin de compte, cela coûtera plus de temps et d’argent.
#3 – Faites appel à des partenaires externes
La réalité est que peu d’organisations possèdent les talents et le leadership en interne pour comprendre les dernières tendances et les technologies émergentes.
De plus, comme vu au point précédent, les ressources internes sont généralement enlisées dans le support opérationnel quotidien et des projets en cours. Gagnez du temps et de l’argent en faisant appel à un partenaire.
#4 – Établissez une stratégie et une feuille de route claires
La transformation numérique s’étend à l’ensemble de l’entreprise et nécessite un alignement au sein de toute l’organisation, voire de l’entreprise. Vos initiatives doivent être axées sur la transformation.
Si ce n’est pas le cas, les ressources seront gaspillées et la transformation échouera. Comme la stratégie technologique est un élément clé, la future plate-forme, les technologies et l’architecture d’entreprise doivent être bien définies pour supporter et faciliter la transformation numérique.
#5 – Soyez clair sur vos objectifs
Pour réussir, il vous faut connaitre intimement vos objectifs finaux.
Des buts et des objectifs clairs vous fournissent ainsi qu’à l’équipe le périmètre de votre effort de transformation numérique et serviront de garde-fous pour rester focalisés sur ces objectifs.
#6 – Assurez-vous de l’engagement et de l’alignement de la direction
Les initiatives d’entreprise nécessitent le plein support, l’engagement et la responsabilisation de la direction.
Les dirigeants prendront les décisions finales sur les nouveaux processus opérationnels et fourniront des conseils sur la meilleure façon de résoudre les problèmes.
De plus, les dirigeants doivent s’assurer que leurs équipes sont engagées, concentrées et comprennent les priorités. Ceci vous permettra de ne pas accumuler des retards qui auraient un impact sur l’ensemble de l’effort.
#7 – Managez TOUT le changement
La transformation numérique ne se limite pas à la technologie :
Le changement survient rarement en un claquement de doigts. Il se fait le plus souvent dans la durée.
Il s’agit aussi de la transformation des personnes.
Les processus opérationnels, les technologies et les modèles budgétaires vont souvent être radicalement modifiés.
Cela signifie que les contenus des jobs de nombreuses personnes vont changer.
Élaborez une stratégie et un robuste plan de management du changement. Faites voir à ces personnes la valeur de la transformation pour éviter les rejets. Les personnes doivent être à l’aise avec cet inconfort et ont besoin d’aide pour embrasser le changement.
#8 – Menez cette transformation comme un programme
Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux
La taille, la portée et l’ampleur de la transformation numérique peuvent être énormes. Comme pour toute grande initiative informatique, vous devez la manager comme un programme.
Vous devez communiquer fréquemment auprès de toutes les parties prenantes sur les progrès, les coûts, le calendrier, les risques et l’état d’avancement.
Et vous devez vous assurer que ceux-ci sont bien compris. En particulier les risques qui doivent être identifiés et traités proactivement.
#9 – Mettez en place une gouvernance et des métriques
La gouvernance d’entreprise et les Key Performance Indicators (KPI) sont essentiels pour que l’effort de transformation numérique soit suivi comme prévu.
Avec une gouvernance et des métriques bien en place, vous saurez à tout moment si vous atteignez vos objectifs et si vous réalisez des progrès.
Les KPI peuvent fournir une indication précoce que des ajustements sont nécessaires.
10 – Ayez une bonne vision technique de l’initiative
La technologie est à la base de la transformation numérique. Les plates-formes et applications technologiques existantes n’utilisent peut-être pas l’architecture et les outils les plus récents.
Les microservices, le cloud, edge computing, l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning sont des technologies émergentes qui doivent être prises en compte.
Cependant, si votre informatique ne sait pas quelles technologies émergentes peuvent être exploitées, elle risque de créer davantage de dette technique.
C’est un voyage
N’oubliez pas que la transformation numérique est un voyage et non pas une destination finale. C’est un processus continu, pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. La transformation numérique est également unique à chaque entreprise. Il n’existe pas d’approche universelle.
Quand vous vous lancez dans la transformation numérique, il est essentiel que vous restiez au fait des nouveautés et poursuiviez les efforts de transformation. Sinon, votre investissement en temps, en argent et en ressources n’aura servi à rien.
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Ce qui est terrible avec l’avenir, c’est sa prévisibilité.
Hier se reproduit jusqu’à ce que vous changiez l’avenir aujourd’hui.
Les relations moches aujourd’hui seront décevantes demain à moins que vous ne traitiez les gens différemment aujourd’hui.
Les réunions ennuyeuses d’hier se reproduiront si vous dirigez des réunions aujourd’hui comme vous l’avez fait hier.
4 façons de changer rapidement l’avenir
#1. Rejetez l’uniformité.
L’uniformité est l’ennemie du changement à moins que vous ne changiez constamment les choses.
La répétition fige le passé.
S’arrêter est un début.
Arrêtez !
D’avoir encore et encore les mêmes conversations.
De faire les mêmes choses et de vous attendre à des résultats différents.
De penser de la même façon au sujet de situations qui ne changent pas.
De poser les mêmes questions.
#2. Agissez différemment.
Quelqu’un a dit :
« L’avenir appartient à ceux qui croient en leurs rêves. »
Rêver est une source de frustration pour ceux qui refusent de changer.
L’avenir se créé maintenant.
Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtenez toujours ce que vous avez toujours eu. Attribution incertaine
#3. Accueillez de nouvelles personnes dans votre vie.
Invitez des personnes d’autres départements à assister à vos réunions.
Écoutez des livres pour enfants.
Demandez à l’employé du magasin le secret du succès.
Présentez-vous de manière décontractée à une personne de niveau hiérarchique plus élevé que le votre. Prenez un café avec elle, par exemple.
#4. Essayez une chose nouvelle aujourd’hui.
Demain sera identique à aujourd’hui, à moins que vous ne fassiez quelque chose de différent aujourd’hui.
Exercice :
Créez deux colonnes sur une feuille blanche. Dans la colonne de gauche, listez tout ce que vous aimeriez changer sur votre organisation ou équipe. Dans la colonne de droite, énumérez tout ce qu’un leader nouvellement nommé pourrait faire pour produire ces changements.
Choisissez une petite chose que vous pouvez faire aujourd’hui pour changer l’avenir. Ne demandez pas la permission. Ne violez pas les règles établies. N’empiétez pas sur le terrain de quelqu’un.
Un seul mot, adaptabilité, résume les avantages du management de projet agile de la manière la plus brève et la plus directe possible. Les organisations qui adoptent l’agilité, qui s’équipent pour s’adapter, sont mieux préparées à s’adapter rapidement aux évolutions fréquentes du marché et aux besoins des clients.
Cependant, d’après mon expérience, la flexibilité de l’agilité peut être une arme à double tranchant. Lorsque vous avez beaucoup trop de latitude sans définitions explicites, la dérive de contenu se produit. Et si vous ne contrôlez pas ce glissement du périmètre, vous vous retrouverez avec des membres de l’équipe fatigués, des clients mécontents et une initiative qui a déraillé !
Qu’est-ce qui motive la dérive de contenu dans les projets agiles ?
Et plus important encore, comment pouvez-vous l’empêcher de mettre en danger vos projets ?
Continuez à lire ce billet pour le savoir.
À quoi ressemble le Scope Creep et comment pouvez-vous le repérer ?
La dérive de contenu se produit lorsque les besoins, les objectifs ou les buts d’un projet changent bien au-delà de ce qui a été promis à l’origine. Chaque fois que ce changement se produit, le projet n’est plus strictement décrit. Et pire encore, les limites des attendus et finalement de la fin du projet deviennent floues.
Savoir à quoi ressemble le scope creep n’aide que si vous savez comment le repérer, et il existe plusieurs façons de le faire. Peut-être introduisez-vous progressivement des choses mineures. Peut-être que les délais sont ignorés. Les délais manqués peuvent amener les membres de l’équipe à mal comprendre leurs devoirs et obligations. Peut-être que votre analyste d’affaires est moins directement engagé.
Si vous apercevez de tels signes, la dérive de contenu met probablement en danger votre projet.
Qu’est-ce que la dérive de contenu et le management de projet agile ?
Dans le management de projet agile, la dérive de contenu fait généralement référence à des changements réguliers, mais non approuvés et non planifiés, qui ont un impact négatif sur les limites du projet. Généralement, en pratique, de tels scénarios signifient que vous mettez constamment en œuvre des changements sans tenir compte de la façon dont le projet en est impacté.
Comment reconnaître cette dynamique ?
Eh bien, ce glissement se manifeste le plus souvent avec l’ajout de nouvelles fonctionnalités et services aux produits. Et cela se produit surtout lorsque de tels ajouts sont effectués sans tenir compte de l’effet sur d’autres limites du projet (par exemple : les délais, le budget, le personnel, la qualité, la sécurité, etc.).
Donc, beaucoup d’entre nous, y compris moi-même, sont conscients du concept de triple contrainte dans le management de projet : Si le contenu d’un projet change, cela peut en affecter la durée et / ou les coûts. Si les effets sur les délais et le budget ne sont pas pris en compte, la qualité va en souffrir. Et c’est ainsi que vous obtenez une dérive de contenu dans le management de projet agile.
Comment éviter que la flexibilité agile ne provoque de dérive de contenu
Pour éviter le glissement de portée associé à la flexibilité requise avec l’agilité, créez votre processus de contrôle des modifications à l’aide d’un tableau Kanban. Une flexibilité incontrôlée peut éventuellement entraîner une dérive de contenu et détourner le projet de son plan initial. Même si votre portée est flexible, restez constamment aligné avec votre plan.
Comment ? Utilisez le nettoyage du backlog (backlog grooming), également connu sous le nom de SCRUM refinement. Cette activité importante est trop souvent négligée.
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Le nettoyage du backlog doit être effectué une fois par sprint et implique les éléments suivants
Ajout de critères, de contexte, d’urgence, d’estimations ou d’éléments narratifs aux éléments du backlog avant de les pousser vers la production dans un cycle.
Suppression des éléments inutiles qui n’offrent plus de sens pour le projet.
Harmoniser les objectifs avec la vision pour maintenir un bon périmètre.
Il est essentiel de prendre ces mesures pour minimiser ou prévenir la dérive de contenu. En fin de compte, le nettoyage du backlog permet aux équipes d’accélérer la planification des sprints et d’améliorer l’allocation et la décomposition du travail. Le processus permet essentiellement à un système efficace de management du changement de prendre effet tout en maintenant la flexibilité souhaitée.
Impliquez tous les membres de l’équipe de projet et atténuez les causes du scope creep
Pour éviter la dérive de contenu, impliquez tous les membres de l’équipe. Cela signifie que, même lorsque vos parties prenantes sont satisfaites, n’oubliez pas de vérifier que vos développeurs sont également satisfaits. Informez-les du processus de management des changements et de la façon dont cela les affectera. Ils doivent être des gardiens, des garants de la portée du projet, plutôt que des acteurs du changement.
Gardez également à l’esprit que les membres de l’équipe projet, du moins d’après mon expérience, aiment aider et peuvent accepter d’apporter de gros changements sans passer par la procédure de management des changements.
Pour éviter cela, précisez que tout le monde ne devrait pas accepter d’apporter des modifications à moins d’y être autorisé pour éviter de perturber le calendrier du projet et potentiellement créer une dérive de contenu. Tout membre de l’équipe qui souhaite aider les intervenants doit décrire la procédure de contrôle des changements et se porter volontaire pour aider à enregistrer la demande de changement.
Pourquoi est-il si important d’être si vigilant ?
C’est une question à laquelle il est facile de répondre : la dérive de contenu est un sérieux problème dans les projets agiles, en particulier lorsque le manager de projet, les équipes et les partenaires n’apprécient pas l’effet que les changements peuvent avoir sur l’équipe, le budget et les délais. Heureusement, si vous êtes explicite sur la portée initiale du projet et que vous gérez correctement les modifications apportées à votre plan de projet tout au long de la durée de vie du projet, il est peu probable que la dérive de contenu soit un problème majeur.
Mais pour en être certain, vous aurez toujours besoin d’un système de management de projet efficace qui soit à la hauteur du défi, alors utilisez des outils de management des changements qui vous permettent de documenter de nouvelles modifications et d’évaluer instantanément l’impact de ces modifications.
En tant que manager de projet, vous pouvez hiérarchiser ces modifications et allouer les tâches aux membres de l’équipe à l’aide de solutions telles que ProjectManager. Ensuite, une fois qu’un changement est autorisé, quelqu’un peut s’y atteler immédiatement.
Mettez en œuvre des procédures de management des changements
Que se passe-t-il lorsque quelqu’un essaie d’apporter des changements ? Selon mon expérience, il est naïf de croire que rien ne changera. Mais tous les changements ne sont pas mauvais. Un changement structuré, bien géré et approuvé dans vos projets est tout ce dont vous avez besoin pour éviter la dérive de contenu.
Pour cultiver de tels changements, vous voudrez utiliser une stratégie de management des changements pour décrire les processus de contrôle du changement qui doivent être mis en œuvre et quand le plan de projet doit être mis à jour.
Il est également essentiel de mettre en place une procédure de management des risques qui spécifie la fréquence à laquelle le statut global de votre projet sera évalué. Cette étape vous permet de tenir à jour le registre des risques dont la dérive de contenu.
Et le processus n’a pas besoin d’être intimidant : une procédure de gestion des changements est simple. Fondamentalement, quelqu’un propose un changement via une demande qui est ensuite examinée, acceptée ou refusée. Si elle est acceptée, le changement est inclus dans le plan du projet. L’utilisation des fonctionnalités de management des changements fournies par votre outil de gestion de projet facilitera ce processus.
En fait, l’établissement des mesures correctives implique de déterminer qui évaluera et approuvera les changements car, sans méthode, le changement se produit sans prévenir.
Évitez les changements de DERNIÈRE MINUTE
Enfin, pour éviter toute dérive de contenu, évitez tout changement de dernière minute. Commencez par déterminer la portée de votre projet en fonction des besoins de vos parties prenantes. Ensuite, à l’aide d’une structure de répartition du travail (WBS), générez un plan de travail complet. Le plan de travail est la conséquence de savoir ce que votre projet apportera. Dans le plan, incluez tous les besoins et la façon dont vous y répondrez sous forme d’activités, d’événements et d’objectifs.
Pour vous assurer que vous n’avez rien négligé, faites le lien entre l’échéancier de votre projet et votre processus de management des besoins.
Conclusion & à retenir
Quel que soit le projet, l’évolution des besoins est considérée comme un échec de planification dans le management de projet conventionnel. Aussi, votre étape de planification initiale doit-elle être solide comme le roc, surtout si vous voulez éviter la dérive de contenu.
Si vous ignorez la dérive et n’essayez pas de l’empêcher de se produire en premier lieu, vous risquez de mener votre projet à l’échec et personne ne souhaite cela !
Comment contrôlez-vous la portée de vos projets ?
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Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.
Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.
#2 – Organisation et planification
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.
Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.
#3 – Responsabilité de l’équipe
Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.
Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.
#4 – Champ d’application clairement défini
Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.
Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.
#5 – Gestion du budget et des coûts
Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.
À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.
#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients
Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.
Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.
Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.
Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.
Les clients demandent souvent des changements de contenu.
Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.
#8 – Management des risques
Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.
Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.
#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives
Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.
Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.
#11 – Visibilité de la santé du projet
Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.
Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.
#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes
Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.
Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.
#13 – Consolidation d’équipe
Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.
S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.
Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.
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#14 – Communications
Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.
Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.
Communication avec lesmembres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire. Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.
#15 – Management du changement
Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.
Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.
Voici comment il/elle procède :
Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
Mise en place un soutien continu.
Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.
Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.
Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.
Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
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