Découvrez les articles qui ont le plus intéressés les lecteurs de DantotsuPM en Mai 2019

Avec 33000 visites et 21000 visiteurs, le mois de Mai (avec ses nombreux jours fériés) fut un mois plutôt calme sur le blog.

Peut-être étiez-vous justement un peu déconnecté en mai et auriez envie de découvrir ces billets.

Parfois (et même très souvent) le changement ne prend pas, pourquoi ?

Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins. Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

Alors, comment s’y prendre ?

10 signes que VOUS êtes vraiment UN LEADER (et ne le savez peut-être pas)

Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader. Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné. Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.

Voici 10 signes que vous pourriez être l’un(e) d’entre eux (elles)

Les managers efficaces répètent au moins deux fois la même chose

Les managers qui sont délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisent de multiples canaux de communication pour un même message] font avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent ad nauseam.

Pourquoi est-ce nécessaire ?

« Conduite du changement : pourquoi le rôle du chef de projet est clé » par Jean-Louis Rogé

PMGS est partenaire de DantotsuPM

Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.

Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là !

Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation numérique.

Pas de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.

Et si la capacité à bien gérer les erreurs devenait l’aptitude essentielle à développer par les chefs de projets ? par Alexis Sgaros, CSP

L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets. Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.

Comment favoriser l’acceptation du droit à l’erreur dans l’équipe ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

savoir quand changer suite à une mauvaise décision n’est pas si facile, et pourtant il le faut

Le mauvais autobus

https://seths.blog/2018/08/the-wrong-bus/  par Seth Godin

Votre première erreur a été de monter dans l’autobus A53, celui qui traverse la ville au lieu de se rendre où vous devez aller.

Les erreurs comme celle-ci arrivent tout le temps.

La plus grande erreur, cependant, celle qui vous coûtera, est de rester dans cet autobus.

Je sais qu’il n’était pas facile de monter dans l’autobus. Je sais que vous avez obtenu une place assise. Je sais qu’il commence à faire sombre à l’extérieur. Mais vous êtes dans le mauvais autobus et rester dans le mauvais autobus n’en fera pas le bon autobus.

Si vous voulez vraiment arriver où vous avez l’intention d’aller, vous vous trouvez devant l’obligation de descendre de ce mauvais autobus.

Chers managers de projets (et autres professions), cultivez vos compétences numériques

Bonjour, Pix est un service public en ligne d’évaluation, de développement et de certification des compétences numériques, le connaissez-vous ?

Visitez ce site

Pix est un nouveau service public, créé pour répondre au défi de transformation numérique de la société. Sa mission est d’amener chacun d’entre nous à cultiver ses compétences numériques et à valoriser ses acquis, et ce tout au long de sa vie.

En tant que managers de projets, nous considérons le plus souvent le numérique comme une chance, pour d’autres il est au contraire un risque qui bouscule des repères et transforme le quotidien, les métiers…

Visitez ce site

« Conduite du changement : pourquoi le rôle du chef de projet est clé » par Jean-Louis Rogé

Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.

Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.

Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.

Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.

Une grande opportunité pour les chefs de projet

Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :

1 – Le projet est vu comme un investissement.

Le projet est vu comme un investissement.

La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.

2 – La gestion de projet se démocratise.

La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.

En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.

Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.

PMGS est partenaire de DantotsuPM

Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.

Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.

D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.

Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.

Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?

Savoir se préparer au nouveau scénario

Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.

Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:

  • La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
  • Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
  • La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.

Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.

Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.

Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestion du changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.

À titre d’information on peut mentionner les modèles:

  • Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
  • Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
  • Kotter’s : Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…

À retenir :

Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.

D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.

Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.

Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !

JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog : http://www.comment-reussir-mon-projet.com/ et vous pouvez également le suivre sur Twitter : https://twitter.com/ReussirProjet

Leçons apprises sur le management du changement par Melanie Franklin

Melanie a rassemblé plusieurs leçons apprises sur le management du changement en un unique document d’une douzaine de pages que je vous propose de lire et commenter.

Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.

J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.

Comment renforcer le changement

J’en retiens l’importance de:

1. « Ce que vous dites »  : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.

2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.

3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.

Lisez le rapport en entier en langue anglaise ici.

Parfois (et même très souvent) le changement ne prend pas, pourquoi ?

Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins.

Why Change Fails to Stick par eCameron

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative.

Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement réussi par les actes managériaux

Réussir un changement dans l’entreprise exige une volonté du management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire.

Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès n’est obtenu que de haute guerre et atteint  seulement par les meilleurs. Les managers qui y parviennent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche routinière d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose sa réussite à tous.

Si la récompense est disproportionnée par rapport aux objectifs de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Systématiquement, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quitteront nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux arrivants, tous ayant le besoin de recevoir une formation sur ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commencera à s’effilocher.

Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la garde

Récemment, un leader très respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il dirigeait depuis très longtemps. Pendant son mandat, il avait apporté des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante.

Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers avaient eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement celles complétées en fin d’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées.

Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.

Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » traite souvent la formation comme une cible de réduction de coûts quand il essaie de réduire les frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Tenir le Changement

Il est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes.

Ceci est encore amplifié quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourrons à ce qui est testé et prouvé : Des processus et procédures confortables à mettre en œuvre dans notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve certaine d’échec.

Rendez le changement continu et non chaotique

Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?

Change Make it Continuous, Not Chaotic

https://www.ginaabudi.com/change-make-it-continuous-not-chaotic par Gina Abudi

Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.

Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …

… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.

Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.

Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.

Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.

Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.

Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?

un flux continu et harmonieux de changements

Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?

Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?

En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …

que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?

prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement

Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.

Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.

Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.

Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.

Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Management de projet, quelles sont les tendances à venir ? par QRP International

Lisez l’article de notre partenaire

Nous vivons dans un monde en mutation rapide, dans lequel le changement est la seule constante. Le nombre d’entreprises ayant recours au management de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.

Quels impacts pour le manager de projet ?

1. La vision stratégique est primordiale.

objectifs à atteindreLes projets sont les investissements qu’une entreprise réalise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Vous ne livrez donc pas vos projets, vous délivrez un bénéfice business attendu.

2. Les managers de projets sont des agents du changement.

Ils et elles et doivent être capables d’influencer les autres pour provoquer des changements: des compétences rares qui les différencient en tant que professionnels !

3. Les managers de projet embrassent les méthodes Agiles.

Car travailler de manière agile permet aux équipes projet de répondre aux besoins des entreprises : rapidité, flexibilité et orientation business.

Lisez l’article de notre partenaire

La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

Emotional resilience key to effective Change Management

https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/02/emotional-resilience-key-to-effective-change-management/ par Melanie Franklin

Melanie Franklin
Melanie Franklin

Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.

Leçons apprises

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.

La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.

Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons

Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.

Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.

Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté  technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.

Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.

Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.

De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Prochaines étapes

Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.

Site web

La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.

Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :

  • Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
  • Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.

La résilience émotionnelle devient un « sujet »

Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.

Pour plus de prédictions sur le management du changement en 2019, rejoignez Mélanie sur ce wébinaire en anglais : https://apmg-international.com/events/change-management-2019

Mind Mapping : À quoi êtes-vous vraiment bon ?

Il se pourrait que le job que vous occupez n’est pas ou plus ce qui vous intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes bien meilleur.

Mind Mapping What are you good at?

http://www.steppingintopm.com/2017/06/discovery-what-are-you-good-at.html par Soma Bhattacharya

Si vous appartenez à un domaine professionnel spécifique ou avez une position enviable, cela signifie-t-il que c’est la seule chose dans laquelle vous êtes bon ? Ou cela doit-il déterminer votre vie pour les trente années à venir ?

Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.

Prenez Anisha, elle a un travail confortable et l’occupe depuis un moment avant qu’elle ne se réveille un matin et estime qu’elle n’est pas reconnue pour sa loyauté et les longues heures de travail. Elle n’est désormais plus captivée par son travail. Elle cherche quelque chose qui l’excite…  Et, que fait-elle ? Elle rejoint la foule des travailleurs démotivés.

Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?

Fermez vos yeux, imaginez-vous jeune enfant et pensez à ce que vous vouliez être en grandissant. Je voulais être enseignant. Pour moi, c’était la figure du pouvoir en contrôle d’une classe de 60 étudiants. Cela me semblait une position enviable, faite pour moi.

Au fil des années comme nous grandissons et que l’environnement se modifie et que les changements surviennent, nos centres d’intérêt se déplacent, nos compétences prennent forme et nous trouvons un travail.

Dix ans plus tard, est-ce ce toujours que vous voulez ? Comment pouvez-vous prendre le contrôle de votre carrière pour vous assurer qu’elle soit en harmonie avec vos centre d’intérêts ?

Essayez le Mind Mapping, aucun outil miracle ni budget ne sont nécessaires.

  • Au centre, positionnez-vous vous même …  pensez à tout ce que vous aimez faire ou qui vous rend heureux et écrivez/dessinez. Écrivez autant que vous le pouvez. En face de chaque idée, regardez si vous le faites toujours (exemple : La poésie – j’ai publié un petit recueil ou j’ai un journal caché plein de poésies que j’ai écrites parce que je pense mes amis se moqueront de moi). Rupi Kaur a publié à compte d’auteur son premier recueil de poésies sur Amazon qui est devenu un best seller du NEW YORK TIMES .

  • Quand vous avez capturé tout ce que à quoi vous pouvez penser, ajoutez  encore 5 choses. Une fois que vous commencez à penser, cela devient facile. Maintenant voyez comment vous pouvez prendre chacune de ces idées et continuer à penser plus profondément à ce qu’elles signifient pour vous. Par exemple, si vous avez mentionné « création », vous pouvez annoter: écrire des billets de blogs, prendre des clichés, créer des blogs de voyage, composer des articles pour des magazines, devenir un auteur… Une fois toutes ces idées complétées, prenez un stylo de couleur différente et cherchez des modèles récurrents. Les choses communes qui émergent. Ce pourraient être la similitude dans les idées/catégories principales ou des sous-catégories dans les catégories. Prenez en note.

 

  • Pouvez-vous maintenant voir la tendance ? Qu’aimez-vous vraiment faire ? Dans la plupart des cas, vous pouvez aussi voir une profession prendre forme. En face de la profession (ou centre d’intérêt) que vous avez trouvé, essayez d’ajouter des façons dont vous pourriez la réaliser ou en faire de l’argent. Cela peut apporter de la clarté : Si c’est quelque chose dont vous voulez faire une profession, ou pour laquelle vous voulez vous préparer, comme passer des certifications ou en parler avec des amis ou contacts qui sont déjà dans la profession de votre choix.

 

  • C’est votre décision. Vous n’avez pas à renoncer à votre travail pour vous lancer, mais si cela signifie vraiment quelque chose pour vous, pensez-y. Réfléchissez à comment vous pouvez tenter cette opportunité.

Cela peut être une merveilleuse façon de vous retrouver et d’être à nouveau inspiré.

Alors, avez-vous découvert ce pour quoi vous êtes bon ?

la résistance au changement présente de nombreux bénéfices à qui sait en tirer parti

les bénéfices de la résistance au changement

« The Benefits of Change Resistance » par Ari Tikka

Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.

La résistance au changement est une amie

  • La résistance a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de crainte ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
  • La résistance empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons.
  • La résistance permet de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
  • En tant que leader, quand je rencontre la résistance, je suis capable de travailler avec elle. Sans résistance –> pas de travail –> pas de progrès.

La résistance au changement est un phénomène commun.

Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.

Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.

Le mot résistance est facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.

Dans des organisations, vous rencontrez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes

  • On menace les structures de pouvoir.
  • On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
  • Il y a plus de travail. Apprendre est un travail vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.

Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !

La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.

Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :

  • oubli de la tâche élémentaire
  • oubli de l’objectif
  • forts sentiments de déséquilibre, de stagnation, de manque de sens ou  de résistance
  • reports et décalages
  • débat intellectuel sur la théorie pour gommer ou oublier la réalité
  • rester à distance, s’occuper à d’autres choses
  • déléguer les choses à d’autres
  • éviter, être en retard, rester loin, oublier
  • manque d’engagement
  • non-respect des contrats
  • ne pas comprendre et ne pas demander – ne pas se soucier
  • négliger ou nier la valeur du sujet
  • discussions sans fin sur des choses sans rapport

Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?

Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !

Le leadership c’est travailler avec la résistance

Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.

La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans  la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.

Il est préférable d’identifier par des observations comment le travail ne progresse pas et de poser la question de comment continuer.

Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.

Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.

La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.

CSP est partenaire de DantotsuPM

La résistance est une force très forte et contagieuse.

Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.

  • Comprendre votre propre rôle, intérêts et buts. Gardez-les sur une note près de vous.
  • Comprendre la tâche principale. Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler.
  • Planifier la réunion en question.
  • Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.
  • Vérifier régulièrement votre position, équilibre physique et respiration.
  • Prendre une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
  • Prendre de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en s’éloignant du groupe.
  • Repenser ensuite à l’expérience.

21 jours sans jamais se plaindre, impossible ?

Se plaindre réduit grandement les chances de succès de votre projet !

Un billet de Alec Satin “21 Days Without Complaining?” avait retenu mon attention il y a déjà plusieurs années.

Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps… Mais aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate, de manière fort pragmatique, que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.

Se plaindre sape votre leadership

Cela démontre votre manque de pouvoir ou votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer la vision claire, constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin.

En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management et toutes les parties prenantes vous observent bien plus que vous ne le pensez.

Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?

Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ?

Alec nous propose une manière simple de nous auto-évaluer sur cette pratique nocive :

1. Placez un élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez.

2. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.

Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative.

Nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…

Pour ma part, j’ai opté pour passer ma montre du poignet gauche au droit si je me plaignais dans la journée. Aussi simple qu’efficace.

Pourquoi 21 jours ?

Parce que c’est censé être la durée de répétition minimale pour ancrer en nous une nouvelle habitude. Bonne comme celle-ci ou mauvaise, à vous de choisir.

Y parviendrez-vous ? Partagez vos résultats dans la zone commentaires !

Quelles sont les principales frustrations et difficultés rencontrées dans votre travail de chef de projet ?

Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs

Quelles sont les principales frustrations et difficultés rencontrées dans votre travail de chef de projet ?

La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.

Quelques verbatims illustrent bien ces difficultés rencontrées par les PMs dans leurs projets

« Stress inutile, pression, manque d’implication des interlocuteurs, guerre interne, lourdeur des process »

« Le multitâche, le passage continuel d’un projet a un autre imbriqué dans un programme avec d’autres activités connexes »

« Trop de micro management qui empoisonne la vie professionnelle des équipes projets »

« Le manque d’agilité Des structures et des hommes dans le changement ou la difficulté »

D’autres aspects sont également largement commentés : Méthodes, Outils, Complexité !

Focus sur les méthodes

  • Le manque de temps, en particulier pour formaliser les travaux et pour appliquer les bonnes pratiques de gestion de projets.
  • Le manque de connaissances de mes collègues sur les bonnes pratiques de gestion de projets.
  • La démarche projet galvaudée par le « delivery » tout azimut
  • Périmètre mal défini, objectifs incompris, besoin mal défini, méthodologie
  • Difficile de trouver le bon rapport coûts/gains des projets
  • Méthodologie inexistante

Et côté outils et moyens ?

  • Manque de PMO
  • Manque de modèles de documents / templates
  • Gestion de la documentation peu outillée
  • Outils inadaptés
  • Absence d’outils de management et de gestion de projet

Enfin, la complexité continue de croître !

  • La masse d’information à digérer et à classifier pour ré-utilisation
  • La grande diversité de connaissances requises dans les projets
  • La très grande variété des situations rend ardu d’identifier la meilleure réponse à apporter

Sans oublier la difficulté à faire reconnaitre la compétence de manager de projet versus les compétences produits (SAP, Oracle, SalesForce, ServiceNow…) ou métier (banque, assurance, télécoms, industrie, construction…).

Agile : Comment accélérer le métabolisme de votre société ?

Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile

Agile How to increase your company’s metabolism

http://www.cbronline.com/news/enterprise-it/agile-increase-companys-metabolism/ par Fleur Bamber

Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.

encore une autre expression à la mode ?

Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?

générer de la valeurDans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).

Travailler plus intelligemment

Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.

Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.

aider les personnes à élever leur niveauIls peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.

1. Maintenez une vision claire et inspirante

une image claire de sa raison d’être et du résultat visé

Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.

Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.

Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.

2. Considérez la culture

Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.

The best PMs are outstanding leaders

Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.

Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.

3. Processus de changement d’idée

Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.

Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.

Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.

4. Utilisez les meilleurs outils

Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.

5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous

Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.

Cela fait partie de l’innovation

Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.

Le business au 21ème siècle

L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.

Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’

Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.

De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.

Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.

et si votre Ikigai vous permettait de décrocher le job de vos rêves ?

Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.

L’auteur de cette vidéo propose de l’appliquer de manière pratique pour trouver que faire de sa vie quand on a rien pour se guider dans le vaste océan des possibles.

Résumé de la vidéo:

  1. C’est quoi l’Ikigai ?
  2. Exemples d’Ikigai
  3. Méthode pratique pour trouver votre Ikigai
  4. Conclusion

Articles précédents sur l’Ikigai:

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

l’automne est souvent le moment de préparation de nouveaux projets, montez à bord !

Même dans les moments professionnels les plus sombres, comme un licenciement à un âge déjà automnal, les opportunités peuvent se révéler qu’il faut alors saisir.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?

Comment réaliser davantage de choses importantes ?

The 6 Powerful Questions of The Personal Agility System

http://www.scrum-breakfast.com/2017/09/the-6-questions-of-personal-agility.html

Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.

Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?

En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés.  Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.

Ces questions fondamentales vous aident à en décider et à vous concentrer sur ce qui importe vraiment.

Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :

Que rêvez-vous de parvenir à réaliser ?

1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.

2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!

3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.

matrice de Eisenhower
relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.

5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.

et

6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

 

la créativité est à utiliser sans modération dans tous vos projets

S’ouvrir à de nouvelles idées n’est pas toujours facile lorsque l’on est chef de projet avec des objectifs clairs à atteindre pour une date donnée et avec un budget limité. Et pourtant, la créativité est une denrée rare et précieuse dont les bénéfices augmentent plus on apprend à l’utiliser.

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

lisez le très intéressant rapport (en anglais) du PMI® sur l’impact des Technologies Disruptives sur le Management de Projet – et inversement !

The Impact of Disruptive Technologies on Project Management by PMI®

La transformation digitale nous bouscule dans tous les secteurs dans lesquels nous mettons en œuvre nos projet : commerciaux, industriels, construction, recherche ou administrations. Tous cherchent à s’adapter à ces nouveaux modes de travail et si possible en tirer des avantages concurrentiels.

L’impact de cette rupture digitale sur les organisations et leurs pratiques de management de projet est le sujet d’une nouvelle étude globale publiée par Project Management Institute (PMI), Next Practices: Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects.

Les défis sont aussi énormes que les opportunités sont prometteuses.

Le rapport a classifié les sociétés en deux groupes : les innovatrices et les traînardes !

Les innovatrices voient avant tout les bénéfices de cette rupture. Les traînardes considèrent la transformation digitale et son adoption comme étant de faible priorité.

Spécifiquement, l’étude a constaté que les innovateurs utilisent des technologies de rupture pour augmenter le rôle du management de projet dans leurs organisations en encourageant une plus grande efficacité et une plus forte automatisation.

Le terme “ technologie en rupture” englobe une large gamme d’outils, systèmes et même produits finis qui fournissent de la valeur en matière d’avantage compétitif. Les plus souvent mentionnées sont des solutions de Cloud, Intelligence Artificielle et Internet des Objets.

À retenir :

  • L’automatisation libère les Chefs de projet des tâches simples et répétitives.
  • La grande majorité des innovateurs voit déjà les bénéfices d’adopter des technologies en rupture pour atteindre voire dépasser leurs objectifs business.
  • Les pratiques de management de projet robustes restent l’élément essentiel pour apporter de la discipline et des méthodes standardisées à ces initiatives de changements complexes.
  • Les chefs de projet sont plus fréquemment considérés comme des leaders du changement et de l’innovation.
Dans le résumé du rapport, Mark A. Langley, Président et PDG PMI, dit à peu près ceci :

“La rupture est devenue une partie normale du business et nous savons que les organisations qui réussissent sont celles qui peuvent rapidement s’adapter et répondre à de nouvelles opportunités et défis. Comme ces ruptures impactent notre travail, les chefs de projet prennent plus de valeur que jamais en tant qu’avocats et agents de changement avec le potentiel d’impacter positivement et significativement les résultats.”

Lisez le rapport complet en anglais et commentez ce billet, qu’en retenez-vous d’autre ?

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

La constante recherche du familier peut empêcher des changements nécessaires et bénéfiques

In search of familiarity

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/05/in-search-of-familiarity.html par Seth Godin

Demandez à des gens ce qu’ils font et ils parleront probablement d’où ils travaillent. « Je travaille dans l’assurance » ou même « je travaille pour Aetna. »

Bien sûr, la plupart de 47,000 personnes qui travaillent pour Aetna ne font rien qui soit spécifiquement « assurance ». Ils assurent la sécurité pour du bâtiment 7, ou ils répondent au téléphone, ou ils travaillent dans le département de conception graphique.

La plupart des personnes ont été formées pour venir au travail dans un contexte et un jeu de compétences familiers. Travailler avec des gens familiers, réaliser des tâches familières, obtenir des réactions familières d’un patron familier. La compétence est récompensée, colorier à l’intérieur des lignes est quelque chose que l’on nous a appris dès l’école maternelle.

Les gens feront un mauvais travail (voire même nocif) pendant une longue période de temps parce que cela leur est familier. Des légions des gens resteront fidèles à une industrie mourante parce qu’elle leur est familière.

La raison pour laquelle Kodak a échoué, de toute évidence, n’a aucun rapport avec une grande stratégie d’entreprise (les gens au sommet l’ont vu venir) et n’a rien à voir avec la technologie (les scientifiques et les ingénieurs ont obtenu les premiers brevets d’invention des caméras digitales). Kodak a échoué parce que c’était une société chimique et une bureaucratie, pleine des gens désirant faire ce qu’ils ont toujours fait.

Le changement est le non familier.

Le changement crée l’incompétence.

Face au changement, les questions critiques que les leaders doivent se poser sont : « Pourquoi les gens sont-ils venus travailler ici aujourd’hui ? Pour quoi ils ont signé au départ ? »

C’est pourquoi il est si difficile de changer le système éducatif. Pas parce que les enseignants et les administrateurs ne s’en préoccupent pas (ils le font !). C’est parce que le changement du système scolaire n’est pas ce pour quoi ils ont signé au départ.

La solution est aussi simple qu’elle est difficile

Si vous voulez construire une organisation qui prospère dans le changement (et sur le changement), recrutez et formez les gens pour faire le paradoxal : Pour découvrir que le non familier est le familier confortable qu’ils recherchent. Les skieurs aiment faire des descentes quand il fait froid, les plongeurs aiment se mouiller. C’est leur familier confortable. Peut-être vous et votre équipe pourriez voir le changement de la même façon.

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets