La collecte des besoins est l’étape la plus importante dans le Cycle de vie de Développement Logiciel.

Requirements Hurried . . . Project Buried (exigences précipitées, projet enterré) de G Chandrashekar

Analyse des besoins : Tout semble si simple au départ. Mais ensuite, que vous construisez un nouveau système à partir de zéro ou achetiez un système et l’adaptiez pour répondre au modèle économique spécifique de société, vous devez traverser une phase d’analyse des besoins. Ce n’est pas tâche facile. L’estimation budgétaire peut aller dépasser des sommets et c’est assez dur. Mais la question la plus difficile est comment vous assurez que le nouveau système fait ce à quoi les utilisateurs (et bien sûr les clients) s’attendent. Si vous remplacez un système existant, le nouveau système devrait faire que le système ancien fait au moins aussi effectivement et efficacement, sinon mieux. C’est un énorme défi.

Voici une douzaine de recommandations pratiques qui seront utiles pendant cet exercice :

1. Ne pas bousculer cette étape

Des études innombrables ont montré que la collecte des besoins est l’étape la plus importante dans le Cycle de vie de Développement de Logiciel. Il est beaucoup plus onéreux de réparer une erreur sur le besoin qu’une erreur de programmation. Mais d’une manière ou d’une autre chacun semble croire qu’un document de spécification des exigences est la partie la plus facile à réaliser et la partie de conception/développement la plus difficile. Cela ne peut pas être vrai. Personne n’a jamais construit une bonne structure sans bonnes fondations. Assurez-vous que vous prenez du temps pour entièrement rassembler les besoins et les analyser en profondeur. Budgétisez le temps suffisant pour rassembler et analyser les besoins avec suffisamment de détail. Ne bousculez pas cette étape à moins que vous ne vouliez enterrer le projet.

2. Détails. Vous ne pouvez pas en avoir trop

Les besoins décrits sur une seule ligne de mots (« one liners ») n’aident pas à concevoir et développer un système. Mais c’est souvent ce que vous obtenez. Et chacun l’interprétera en fonction de leur propre connaissance et expérience. Vous ne pouvez pas acheter d’assurance contre une mauvaise interprétation. Vous devez obtenir une bonne vue d’ensemble, mais vous devez aussi entrer dans les détails infimes. Demandez des détails, même quand la question semble mineure. Vous pouvez y découvrir quelque chose de vraiment critique.

3. Comprendre le business, pas les besoins exprimés

Ne regardez pas de besoin en isolation. Les besoins existent pour supporter une exigence business. Parvenez à connaître ce qu’est ce business- tout aspect de celui que vous essayez de supporter. Une fois que vous avez cela, les liens entre les diverses pièces du puzzle commencent à apparaître. Les besoins tombent simplement à leur place. Vous savez ce qui est critique et pourquoi. La bonne solution apparaît quand vous retournez à la planche à dessin.

4. Tout documenter

Pendant que vous rassemblez les besoins, vous obtenez une quantité énorme de données, souvent sous formes disparates. Des textes, des feuilles de tableur, des présentations PowerPoint, des graphiques et images. La liste est infinie. Documentez, indexez et conservez chaque morceau d’informations que vous rencontrez par hasard et utilisez un bon outil logiciel. Demandez à chacun dans le projet de tout documenter dans une base de données centralisée, pas sur leurs bureaux. Gardez-les à jour. Il n’y a aucun doute que le contexte et la compréhension qui vient avec un document ne peut pas toujours être traduit en besoins. Mais, quand une personne quitte le projet ou l’organisation, vous ne pouvez pas vous permettre de perdre quoi que soit des informations qui existent dans ses cellules grises. Documentez. Quelqu’un regardant les besoins n’aura pas besoin de réinventer plus tard ce que l’on connaît déjà.

5. Impliquer les utilisateurs. Les utilisateurs réels

Les utilisateurs réels sont ceux qui savent le mieux, mais souvent ce sont leurs patrons qui viennent aux réunions avec les analystes (« busines analysts ») et l’équipe de développement. Les hommes en costumes sombres ont probablement la vue d’ensemble et peuvent probablement définir les besoins plus clairement, mais les utilisateurs réels du système sont ceux qui connaissent les éléments clefs et les points de douleur. Impliquez-les chaque fois que vous le pouvez. Particulièrement quand la rentabilité et les flux de travail qui sont clefs au succès du système.

6. Aller les voir travailler

Souvent ce que disent les utilisateurs n’est pas ce qu’ils veulent dire en réalité. Les raisons sont multiples. Ce pourrait être à cause d’un écart de communication, parce qu’ils supposent que de certaines choses sont juste trop basiques pour être mentionnées, ou simplement oubliées. Observez-les dans l’action. Ne vous contentez pas de regarder, observez! Vous serez agréablement surpris des résultats. Le flux de processus est souvent le facteur le plus critique au succès du système en construction. Malheureusement la plupart des collectes de besoins se passe entre les quatre murs d’une salle de conférence ou sur des conférences téléphoniques, pas sur place. Voyez les choses dans l’action, pas dans votre imagination. Souvent, j’ai constaté qu’une heure passée sur place valait plus qu’un jour entier de discussion.

7. Chercher le « chemin malheureux »

Trop souvent nous finissons par construire un système qui traite parfaitement bien le flux normal. Chacun peut vous dire ce qu’est le « chemin heureux »; mais seuls ceux qui utilisent le système dans un contexte business réel peuvent vous dire tout ce qui peut mal tourner. Et si vous ne construisez pas votre système pour traiter les choses qui « peuvent aller mal », vous avez construit un château de cartes. Ne demandez pas simplement aux utilisateurs le « chemin heureux » », encouragez les à vous parler du « chemin malheureux ». Mais souvenez-vous; demandez aux vrais utilisateurs.

8. Aller dans les coulisses

Avec des systèmes multiples mis en œuvre dans l’environnement de travail de nos jours, souvent les utilisateurs ne savent plus quel le système fait quoi. C’est totalement transparent pour eux. La transparence est bonne du point de vue des utilisateurs, mais pas pour ceux qui cherchent à construire un nouveau système. Les utilisateurs vous diront ce qu’ils pensent que fait leur système existant. Efforcez-vous de connaître la portée du système que vous essayez de construire ou remplacer. Impliquez les gens techniques qui peuvent fournir ces informations pour éviter de devoir refaire.

9. Trouver les documentations

Cherchez le manuel système et guide utilisateur. Vous en trouverez beaucoup prenant la poussière dans un coin oublié. Alors que les utilisateurs peuvent vous parler de choses qu’ils font souvent, il y a des choses dont ils ne se rappellent pas – ou ne comprennent pas. Un document correctement approuvé peut être une mine d’or d’informations. Il pourrait vous dire non seulement ce que le système fait, mais aussi pourquoi. Le pourquoi peut être décisif quand vous devez prendre certaines décisions sur inclure ou pas une fonctionnalité spécifique dans le nouveau système.

10. Construire un nouveau système, ne pas copier l’ancien

Souvent les utilisateurs veulent que le nouveau système fasse les choses exactement de la même façon que le système précédent. Les personnes au sommet seraient aussi heureuses puisque cela diminuerait le coût de formation et éviterait des erreurs. La plate-forme technologique que vous utilisez pour le nouveau système pourrait être bien meilleure, mais faire les choses d’une manière peu familière aux utilisateurs. Obtenez l’engagement de la direction. Faites que les utilisateurs sachent qu’il va être différent. Après tout, vous construisez un nouveau système, vous ne produisez pas une copie de l’ancien !

11. Construire des besoins ou des limitations ?

Il n’est pas rare que des utilisateurs demandent quelques fonctionnalités dans le nouveau système basées sur ce que fait leur ancien système. Ils peuvent sincèrement croire que c’est le besoin business alors que c’est en réalité une limitation du système existant. Personne ne se rend compte que c’est une limitation parce que c’est ce qu’ils ont toujours fait. Ne finissez pas par intégrer ces limitations.

12. Voir les rapports et les gens qui les utilisent

Vous pensez que les rapports sont la partie plus facile ? Repensez-y. Ce sont les rapports qui fournissent une vue de ce qui se passe dans l’organisation aux gens qui prennent toutes les décisions critiques. Faites une gaffe sur les rapports et vous avez fait tout ce qu’il faut pour la perte de l’organisation. À propos, l’organisation peut avoir un stock énorme de rapports qui sont produits dans le système existant, mais quelqu’un les utilise-t-il ? La construction d’un nouveau rapport coûte de l’argent. Pas seulement l’effort premier de les construire et les tester, mais ensuite le coût pour l’impression, la diffusion, le stockage et la destruction. Et oui, vous augmentez aussi votre empreinte carbone. La diminution du nombre de rapports de moitié quand un nouveau système est introduit n’est pas rare du tout. Regardez-le comme une opportunité de nettoyer l’inventaire de rapports.

La bonne équipe avec le bon niveau de temps investi peut être la clé du succès de la phase la plus critique de construction d’un nouveau système. Prenez votre temps, tout à fait littéralement. Cela peut faire la différence entre un projet réussi et un échec.

 

 

Apprendre à manager les parties prenantes avec un simulateur pédagogique

« Simulateur pédagogique » ? Au féminin ça ferait « simulatrice attentionnée » par exemple… ça me tente de m’engouffrer dans cette expérience électronique et virtuelle d’un mode d’apprentissage décalé.

Rendez-vous ce soir 20h pour tester le système. Tout est prêt : Exécutable installé, documentation imprimée, connexion Skype vérifiée pour les instructions de démarrage, quantité modérée de Chimay rouge à portée de main…

Du moment ludique aux bonnes résolutions en passant par … le coup de bambou.

C’est parti pour un projet simple… en apparence

Le duel homme-machine commence. Tel un Kasparov au cœur d’une partie d’échecs face à un adversaire capitalisant l’expérience de ses meilleurs coups, l’intelligence de modélisateurs aguerris et la puissance de calcul des processeurs.

Je suis face à une modélisation numérique des parties prenantes autour d’un projet. Me voici confronté au défi où le chef de projet que je suis, formateur qui plus est, doit montrer ses aptitudes à comprendre le modèle, à « déjouer » les pièges et à me montrer au moins aussi malin que ses concepteurs. Bel enjeu.

J’entre dans le sujet avec délectation. On me confie l’avant-projet de construction de la mine de cuivre de Baraka, au Venezuela.

Noms exotiques des parties prenantes autochtones, décors et bruits de la jungle endémique, et la quadrature du cercle à résoudre. Tout est là. J’ai pour mission de réconcilier les intérêts de 12 parties prenantes comme mon patron, le ministre de l’économie, l’actionnaire de ma société, le délégué syndical des employés ou l’écologiste de service…

De quoi titiller mon sens du défi.

Confronté à des choix, mes décisions prennent tout leur poids

La lettre de mission m’est envoyée, et à partir de ce moment tout va très vite. Je dois prendre des décisions sur la configuration du projet. Si je choisis une mine à ciel ouvert, c’est moins onéreux qu’une mine enterrée : l’actionnaire jubile. Mais ce choix implique de détruire la forêt des arbres rouges, et l’écologiste saute au plafond. Pas grave, ça lui fait du sport ? Peut-être, mais le client qui a choisi une politique franchement « green » voit d’un mauvais œil cette émergence contestataire sur les choix du plan de mon projet.

Parallèlement à ces choix techniques, je peux (et je dois, évidemment) communiquer avec tous ces gens. Et un peu comme dans la vraie vie, le raccourci communiquer=informer ne fonctionne pas. Il faut que je demande à chacun ses critères de réussite du projet, mais aussi les personnes sur lesquelles va se baser son opinion. Et comme si ça ne suffisait pas, je peux (et encore une fois, je dois) aller transmettre auprès des uns l’opinions des autres qui comptent pour eux.

En cours de route, je peux voir comment évolue la satisfaction des parties prenantes sur mon projet, l’impact des choix (catastrophiques) que j’ai tenté de faire, et comment j’ai réussi à redresser la barre au fur et à mesure…

Quel rapport avec la vraie vie ?

Évidemment, je n’ai jamais eu de projet de ce niveau d’enjeu avec autant de parties prenantes…

Quoi que.

Peut-être l’enjeu financier n’était pas si grand, mais la quantité de parties prenantes ?

Mon commanditaire interne, mon chef, mon sponsor, le DSI, le PMO, le prestataire informatique (et 10 informaticiens derrière), le fournisseurs de hardware, le logisticien tiers utilisateur, mon client bénéficiaire externe (et sa déclinaison politique, managériale, technique, utilisatrice), mon client financeur, l’acheteur client, le commercial grand compte qu’on m’avait collé pour les rendez-vous client, l’association RosettaNet, les 3 key-users (et 40 futurs utilisateurs derrière), la juriste, les consultants et les experts… et ceux que j’oublie.

Sapristi ! J’ai dépassé les 12… sans évidemment compter « ceux qui sont derrière ».

Soudain, le coup de bambou !

Pas une fois, dans ce projet « complexe », je n’ai élaboré un Plan de Management des Parties Prenantes (PMPP), cherché à formaliser les relations « cachées », les influences sous jacentes. Jamais je ne me suis dit : « celui-ci préfère que je passe le voir tous les mois dans son bureau, celui-là veut un mail par semaine et dernier doit être tenu informé par téléphone avant chaque rendez-vous client. »

Oui, j’ai fait comme j’ai pu. Oui, j’ai écouté, répondu, informé, demandé… Mais aucune méthode. Aucune systématicité. Aucune modélisation de cet environnement, certes complexe, mais pas impossible.

Cette carence n’explique pas toutes les difficultés auxquelles j’ai été confronté. La mise en place d’un plan de management des parties prenantes béton n’aurait pas forcément raccourci sa durée de 50%, d’un an ou augmenté le taux de satisfaction.

On pourrait dire que j’ai fonctionné à l’intuition, avec un bon relationnel, une attention aux personnes… et que cela suffit.

Quoi que.

Il me faut réagir, ce qui est plus difficile sans anticipation

Piloter la satisfaction de 3 ou 5 parties prenantes, cela peut se faire à l’intuition. On pourrait même envisager que dans certains cas, élaborer, modifier et suivre un PMPP fabrique de la charge et diminue son écoute et son attention.

Mais quand on dépasse ces 5, que des intérêts sont très divergents, que les cultures sont inhabituelles, que les réseaux sociaux sont complexes, intégrer un PMPP dans son PMP (Plan de Management de Projet) est fondamental.

J’irai même jusqu’à dire que pour une dizaine de parties prenantes, cela devient l’enjeu principal :

1° Lister les parties prenantes

2° Comprendre leur attentes en terme de communication, leurs critères de réussite, leurs relations sociales et leur mode de fonctionnement en général

3° Cartographier tout ça dans une matrice lisible

4° La décliner au cours du temps

5° Réaliser ce PMPP (Communiquer !), et le mettre à jour.

Soulagement ? ce n’était qu’un entraînement…

J’ai plutôt bien réussi la simulation. Ouf : l’honneur est sauf.

Mais à la réflexion, je me demande si je n’aurais pas préféré faire la simulation avant mes projets et me planter comme un bleu.

Ça m’aurait peut-être aidé à obtenir une adhésion et une satisfaction supérieure de mes parties prenantes « réelles », dans mes vrais projets.

Et maintenant, que diriez-vous d’une simulation sur une thématique du management de projets ?

Jean-Baptiste JOURDANT, Chef de projets chez CSP Formation

 

En faisons-nous souvent beaucoup trop pour donner une bonne première impression à notre chef, nos collègues, nos clients? Voici un article qui donne à réfléchir à ceux qui se plaignent de de voir être disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour leur boulot.

Be Honest abour YOUR Boundaries posted by Margaret in Untagged

Est-ce que cela vous ressemble ?

Vous commencez à travailler pour quelqu’un de nouveau et vous voulez faire bonne impression. Peut-être commencez-vous à garder votre BlackBerry sur vous partout et à leur répondre à toute heure de la nuit et du week-end. Chaque fois qu’ils vous envoient quelque chose, vous leur répondez que vous soyez ou pas en service.

Avec le temps vous constatez que les personnes avec lesquelles vous travaillez vous ennuient. Qu’est-ce qui se passe avec eux ? Ils vous appellent ou vous envoient un SMS à toute heure du jour et de la nuit. Quand vous ne répondez pas tout de suite, ils continuent à vous envoyer message après message. Vous devenez de plus en plus irritable. Est-il insensé de vouloir simplement quelques heures pour vous ?

À qui la faute ? C’est votre faute, n’est-ce pas ? Vous désiriez tant faire une bonne première impression que vous avez oublié que la définition des attentes est une voie à double sens. Vous avez maintenant instauré la perception du fait que vous êtes disponible 24×7. Vous ne l’avez pas nécessairement demandé. Mais, dans les faits, vous l’avez démontré par votre empressement à répondre à des communications professionnelles toute la nuit et tout le week-end.

Quand vous travaillez avec quelqu’un de nouveau ou démarrez sur un nouveau projet, vous aimez évidemment faire une bonne première impression. Mais parfois vous produisez un effort Herculéen. Autrement dit, vous travaillez si durement que vous vous tuez littéralement au travail pour faire cette bonne première impression. Vous faites quelque chose que vous ne voulez pas vraiment faire sur une base régulière. Puis, vous êtes crevé. Vous pouvez devenir amers. Peut-être commencez-vous même à avoir envie de jouer les victimes ou les martyrs. C’est vraiment votre faute; vous avez pris la décision de violer vos propres limites.

Soyez honnête sur vos limites.

Si le dimanche est le jour de la famille, le dimanche est le jour de la famille. N’acceptez pas un boulot où quelqu’un vous fait asseoir et vous dit qu’ils font des tonnes d’heures supplémentaires chaque week-end.

A utiliser avec parcimonie. Si votre patron vous envoie quelque chose et c’est important et urgent et c’est rouge et ça flashe et tout cela, prêtez-y l’attention. Mais toutes les personnes qui travaillent pendant le week-end ne s’attendent pas à ce que vous fassiez de même.

Si je suis votre nouveau manager, directeur, vice-président, chef de projet, chef d’équipe, superviseur, et que je vous vois travailler de longues heures, je pourrais simplement supposer que c’est votre manière de fonctionner. Je pourrais supposer que vous vivez pour le travail. Je vais même le prendre pour acquis; je vais m’y attendre de vous tout le temps. Cela ne signifie pas nécessairement que je vais récompenser votre comportement. Peut-être ou pas du tout.

Dans votre hâte à créer une première bonne impression ne faites pas quelque chose que vous n’êtes pas enclins à faire sur une base régulière.

Sachez ce que vous voulez, présentez-vous comme qui vous êtes vraiment, soyez clairs sur comment vous voudriez être traités et soyez honnêtes sur ce qui fonctionne ou pas pour vous.

Hello, thanks to the numerous feedbacks that readers sent me for the post « You’ll be a speaker at a large conference: How to best prepare » , I prepared this follow up message to summarize their wise advices for the benefits of all.

Applicability of the advices:

• Big or little conference, ‘small’ internal presentation or not – most guidelines apply everywhere.
• Any ‘public talk’ is an opportunity to get comfortable with the techniques. That way you’ll be ready when that large conference arrives!

Preparation:

• A difference between usual presentations and big events and conferences is the time between when you know you have to talk and the date of the speech, and the associated deadlines
• Another difference for large events is the distance with the audience – both physically and mentally and the supporting material that you have to provide. Take the time to find out what the audience cares about and be flexible enough to change. It’s never about you, it’s always the audience, if they do not hear what you are saying it’s your problem not theirs. Check to make sure you are on the same wavelength.
• Anticipate and plan your communications with the people that you need to agree with (the external communications department of your company for instance).
• Always be clear on cost & impact, i.e. what is at stake? Do not inflict unnecessary stress on yourself.

In practice, a few tips:

• I always start with « my name is ………………… and I love my job ». If you are not passionate about what you do, why should the audience?
• I have a slide that says here are the three things I would like you to walk away with. Refer back to the three things in your closure.
• I would add that no matter what, if you make a mistake or if you have a blank (and it does happen even to the most prepared speaker) take a deep breath.  To the speaker, it will seem forever, to the audience, it will just give them time to mull over what you said before. This gives the speaker a rest to get his/her bearings back.  Light humor always helps also.
• Test the projections on a very large screen. Images that look acceptable on a computer screen or a smaller projector can look pixelated when projected to a convention wall.
• If you have an assistant, make sure that you have worked out the signal to move slides BOTH forward and backward.
• Make sure you utilize the restroom BEFORE they attach the microphone.
• Join Toastmasters so you can practice your speech before a live audience. Try out anything that you are uncertain about at a Toastmasters meeting and listen to the feedback you get. You may not be able to practice the whole speech, but you can do 5 to 7 minute segments of your speech. As an added bonus, you will be getting really useful feedback about your general speaking habits. You can find a Toastmasters club near you at http://www.toastmasters.org/ . »

If you have further suggestions or tips, please do not hesitate to reply to this post or email me.

Merci ! Grâce à vos nombreux commentaires sur l’article  » une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences « , j’ai compilé cette suite au message initial pour partager avec tous vos conseils avisés.

Applicabilité :

• Grande ou petite conférence, « petite présentation interne » ou pas – la plupart des conseils du premier article s’applique partout.
• Toute « conversation publique » est une opportunité d’être plus à l’aise avec ces techniques. De cette manière vous serez prêts quand le grand jour arrivera!

Préparation :

• Une différence entre les présentations habituelles et les événements marquants ou grandes conférences est le temps entre le moment où vous savez que vous devez parler et la date du discours ainsi que les limites imposées.
• Une autre différence pour de grands événements est la distance avec l’auditoire – tant physiquement que mentalement ainsi que le matériel de support que vous devrez fournir. Prenez le temps de découvrir ce qui intéresse l’auditoire et soyez assez flexible pour changer. Ce n’est jamais à propos de vous, c’est toujours à propos de l’auditoire, s’ils n’entendent pas ce que vous dites que c’est votre problème pas le leur. Vérifiez  pour vous assurer que vous êtes sur la même longueur d’ondes.
• Prévoyez de revoir vos communications avec les personnes avec lesquelles vous devez être d’accord (le département communications externes de votre société par exemple).
• Soyez toujours clair sur le coût et l’impact, c’est-à-dire quel est l’en jeu ? Ne vous infligez pas de stress inutile.

En pratique, quelques trucs :

• Je commence toujours par « mon nom est ………………… et j’aime mon travail ». Si vous n’êtes pas passionnés de ce que vous faites, pourquoi l’auditoire devrait-il l’être ?
• J’ai une diapositive qui dit « voici les trois choses avec lesquelles je voudrais que vous vous repartiez ». Référez-vous à ces trois choses dans votre conclusion.
• J’ajouterais que si vous faites une erreur ou si vous avez un trou (et cela arrive même au speaker le mieux préparé), respirez à fond. Pour le speaker, cela semblera durer une éternité, pour l’assistance, cela leur donnera tout juste le temps de réfléchir à ce que vous avez dit précédemment. Cela donne à l’orateur un espace pour se retrouver. Un léger trait d’humour aide également.
• Vérifiez la projection de votre matériel sur très grand écran. Les images qui semblent acceptables sur un écran d’ordinateur ou un projecteur plus petit peuvent apparaître « pixelisées » quand elles sont projetées sur un grand écran de convention.
• Si vous avez un assistant, assurez-vous que vous avez mis au point le signal pour déplacer les diapositives TANT en avant qu’en arrière.
• Assurez-vous que vous utilisez les toilettes AVANT qu’ils n’attachent le microphone.
• Rejoignez le réseau Toastmasters où vous pourrez pratiquer votre discours devant un auditoire bien vivant. Essayez quoi que ce soit dont vous êtes incertains lors d’une réunion Toastmasters et écoutez les réactions. Vous pouvez ne pas être en mesure d’y pratiquer votre discours en entier, mais vous pouvez y réaliser 5 à 7 parties de votre discours. En bonus supplémentaire, vous obtiendrez des retours vraiment utiles sur votre attitude générale. Vous pouvez trouver un club de Toastmasters près de chez vous sur http://www.toastmasters.org/

Si vous avez de nouvelles suggestions ou trucs, n’hésitez pas à commenter cet article ou à me les envoyer par courrier électronique.