comment éviter « l’effet tunnel » en management de projet

19 Oct

« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu plus parler depuis. Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ? Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à ceux de cette année! Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »

De nombreux chefs de projet sont confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.

Avoiding the « Dark Twisty Turn-filled Tunnel Syndrome »

(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon, PMP

Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clefs qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent avec les projets qui ne délivrent pas de résultat assez rapidement. Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans « un tunnel tortueux et sombre » d’où l’on ne voit plus la lumière d’entrée du tunnel, où la sortie de tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en aucune manière une question insignifiante, car cela demande davantage que la simple définition de jalons marquants pour votre projet. Une planification intense, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition de vos livrables par phases significatives est critique pour éviter cet « effet tunnel » redouté. Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière de jour; » éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison « Syndrome du tunnel sombre et tortueux »

Établissez des jalons significatifs

Les jalons sont la base de chaque planning de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs ont été effectués, des livrables ont été produits, ou des passages de phase ont été atteints. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par des chefs de projet sans réfléchir avec une vue dans long terme sur les perceptions des parties prenantes. Bien sûr, il y a des jalons « naturels » comme les passages d’étapes qui sont appropriés. Cependant, si on définit et instaure des jalons en ayant à l’esprit la démonstration d’une manifestation significative de progrès coté business, un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs de progrès du projet. La clef pour que cela fonctionne est de lier les jalons aux événements qui reflètent du but business qui a justifié d’exécuter le projet. Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.

long tunnelLes jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment, ou peu après, la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le développement de concept de la solution, avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un planning détaillé de projet, avec les événements marquants de progrès du projet comme le début d’une phase.

En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement  dans les jalons. Cela fait peu de bien que de parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques. Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, il a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps de rotation de son processus ou réduire ses dépenses! Il est certainement utile d’inclure des événements marquants techniques pour suivre de près le progrès de la perspective de l’équipe technique, mais utiliser seulement ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer par un très long « tunnel ». La création de jalons et leur suivi sont des choses à ne pas prendre à la légère!

Découpez le Projet en phases de 9 mois ou moins

La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet d’une unique phase. Un principe fondamental des méthodologies « agiles », des projets plus petits ou de plus grands projets découpés en plusieurs phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes de l’organisation dans le projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet  plus tôt et plus souvent.

Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, peuvent être plus difficiles. Ces projets plus compliqués et vastes devraient être planifiés par phases, avec des fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus que neuf mois devraient se passer entre l’expression des exigences et la livraison de la fonctionnalité! La planification d’un projet être difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices à le faire le valent bien. Ces bénéfices incluent :

  • attentifÉviter les problèmes  de changements de priorité business ou de manque « de continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement complétés quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
  • Introduire le changement dans la communauté des clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux, peut renforcer des problèmes de processus business et générer un mécontentement. Gardez les changements petits, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux.
  • Garder la fraîcheur des exigences business. Des projets plus longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins changeants tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. C’est un monde business qui bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement. Des projets plus longs délivrent simplement sur des exigences éventées ou dépassées. Maintenir un cycle (ou des phases) court de l’expression des besoins à la livraison et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.

Managez et Comprenez la Longueur « du trajet »

Les triples contraintes de projet sont établies tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus le détail du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une période satisfaisante pour la livraison – la considération sur l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt en tant que partie des triples contraintes. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées, les ajustements de priorité causés par des changements business et d’autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le micro niveau de changement et à oublier la macro période du projet – ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet! Manager le niveau macro période du projet exige la chose suivante :

  • vue à long termePendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée au risque acceptable ». La durée au risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle est toujours acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur d’application et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences sur la durée projetée.
  • Se focaliser sur l’impact à long terme d’accepter des changements au projet. Un processus de management des changements standard devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée entière du projet devrait être réévaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre – au macro niveau – peut alors être évalué pour assurer que le projet reste dans une période acceptable.

Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux. Et ce n’est pas mal pour votre santé mentale personnelle non plus!

5 Réponses to “comment éviter « l’effet tunnel » en management de projet”

  1. Oltra 19 octobre 2010 à 12:13 #

    Complètement d’accord avec toi Michel.

    Couper le projet en phase de 9 mois max. Oui ! 9 mois est un maximum. Ne pas hésiter à faire un peu plus cher pour cela, au bout du compte on est gagnant.

    Les jalons sont une notion fondamentale qui permet non seulement de cadencer, de savoir où en est le projet, mais aussi de matérialiser des décisions explicites. Un jalon c’est un passage de porte, il a sa checklist qui doit être vérifiée et réalisée !

    Attention néanmoins à ne pas diaboliser la parole technique. Certes les projets servent le business, mais il faut savoir communiquer sur la complexité (ou la non complexité). Récemment j’ai fait passer un tel message en disant tout simplement qu’un projet était dans le top 3 des projets les plus complexes que j’ai vu dans le groupe (avec 2 chiffres « techniques » simples ensuite).

    Concernant les besoins business, clairement un projet trop long tue les besoins initiaux, et génère des nouveaux …. d’ou des versions, sous versions, branches et sous branches, mouvement browniens de recomposition …. à éviter !

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  2. Sophie 31 mai 2012 à 14:13 #

    Tout-à-fait en phase avec votre analyse de bien découper son projet en étapes de manière à donner un rythme et une continuité, et aussi de valider par étape accomplie, ce qui est synonyme d’avancement. Je suis moins d’accord avec la notion de temps, car un projet peut durer 9 mois comme 3 mois… avec le même nombre de phases. C’est le cas dans la démarche que nous avons sur des projets accompagnement au changement : http://www.ems-conseil.com/accompagnement-au-changement.html

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  3. Michel Campillo 5 avril 2018 à 06:34 #

    Bonjour,

    Pour mesurer les progrès d’un projet, je pense aussi qu’il faut aller au-delà des passages d’étapes qui s’imposent naturellement (reprise de données pour un ERP, etc.) et qui ont une origine technique, car ce n’est pas ce qui intéresse le client. Il faut aussi créer des jalons qualitatifs avec un contenu business qui lui parle. Entre parenthèse cela aide aussi l’interlocuteur (chef de projet maîtrise d’ouvrage) à remplir ses comptes-rendus d’activité, c’est souvent apprécié!

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    • moperto 7 avril 2018 à 07:43 #

      Bonjour Michel, je suis tout à fait d’accord sur le besoin de donner du sens business au plan projet. Y ajouter des jalons significatifs côté métier est toujours une bonne idée. Michel.

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Trackbacks/Pingbacks

  1. Lean StartUp | Innovation et Management Agile - 8 mai 2013

    […] avec cycle en V, ont démontré de nombreuses faiblesses, en particulier le fameux effet tunnel, la méthode Lean StartUp impose d’impliquer au plus tôt l’utilisateur final, puis […]

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