Ah, enfin un moyen simple et pratique pour prendre en main Office 2010.
Les nouveaux menus sont en effet un peu déroutants au départ, et puis, j’ai souvent entendu que nous nous servons en fait d’un très faible pourcentage des fonctionnalités offertes par les outils de bureautiques (moins de 30%). Donc, pour démarrer plus rapidement avec les nouveaux rubans, cet utilitaire utilise ce principe. Il nous permet de démarrer à partir des commandes que nous utilisons le plus souvent. L’interface interactive et visuelle nous permet de pointer avec la souris sur les fonctions et menus que nous employions sur les versions antérieures d’Office et nous indique où les trouver dans la nouvelle interface avec les rubans. Cet utilitaire fonctionne déjà pour Word, Powerpoint, Excel et Project (et bientôt Outlook), que demander de plus?
PMI France-Sud s’est fixé pour objectif d’avoir 1000 adhérents d’ici la fin de l’année, et n’en est pas loin avec 967 chefs de projet adhérents à ce jour. Donc, plus que 33 adhésions atteindre ce cap du millier.
«Le 1000e adhérent et vous»
Et a ouvert un petit concours parrainage à cette occasion que vous pouvez gagner et/ou m’aider à gagner.
Les Prix : 2 IPAD’s (ou équivalent) qui seront remis respectivement au 1000e adhérent et au Parrain ayant réalisé le plus d’adhésions.
Donc, si vous pensiez adhérer dans les jours ou semaines qui viennent, merci de le faire le plus rapidement possible et de m’envoyer vos noms et prénoms afin que je revendique votre parrainage et que nous gagnions peut-être tous les deux un IPAD !
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Ce prix, à haute valeur symbolique, a été créé afin d’encourager les projets innovants et remarquables dans la francophonie au sens large. Créé et sponsorisé par la SMP et le PMI Switzerland Chapter, il est ouvert aux personnes individuelles et entreprises de type PME et start-up qui ont élaboré et réalisé des projets répondant aux valeurs et critères majeurs des référentiels IPMA et PMI.
Le concours est ouvert aux personnes individuelles et entreprises qui ont élaboré, réalisé et mis en oeuvre un projet présentant les caractéristiques suivantes, relatives aux référentiels majeurs, notamment IPMA, PMI, PRINCE2, HERMES :
projet réel et terminé après le 1er septembre 2009
le domaine professionnel du projet est libre
aspect méthodologique innovant
le projet est innovant sur le plan technique
aspect qualités humaines et comportementales au sein de l’équipe
aspect éthique
Le prix de CHF. 5’000.- récompense le chef de projet et son équipe.
On peut y trouver des guides, dont les dernières versions du Scrum Guide écrit par Ken Schwaber et Jeff Sutherland et ce en différentes langues dont le Français: Scrum Guide en français
On y trouve aussi des détails sur les programmes Professional ScrumMaster et Professional Scrum Developer avec des tests payants en ligne ($100) pour valider votre niveau de connaissance de Scrum et des rôles des différents intervenants sur les projets Agiles.
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Si comme moi vous êtes fan de Seth Godin, je pense que vous apprécierez cette vidéo, même si vous l’avez déjà vue. Sinon, découvrez ce spécialiste du marketing et des réseaux sociaux. Seth y épingle quelques uns de nos travers. Après ces quelques minutes, si vous vous surprenez en tant que chef de projet à dire « c’est pas mon boulot » ou « je ne savais pas » ou bien à faire preuve d’égocentrisme, à vous contenter d’exécuter au sein d’un processus ou système qui manifestement ne marche pas ou bien qui est est cassé ou stupide, pensez à cette petite vidéo et agissez en conséquence, en pensant d’abord aux utilisateurs finaux des livrables de vos projets.
Le Problème : Nous avons tous participé à des réunions où on a demandé aux participants de lire un document, de faire un peu des recherche, ou faire d’autres « devoirs » avant la réunion, mais en réalité très peu de personnes l’ont fait. Évidemment, l’intention d’assigner un pré-travail est de s’assurer que tous les participants sont préparés, ce qui devrait aboutir à une réunion rapide et efficace, n’est-ce pas ? ? ? Faux!!! Trop souvent certains participants ne complètent pas la préparation conformément à votre demande, ce qui traîne vers le bas le groupe tout entier. Avant de mener votre prochaine réunion, considériez ces astuces sur l’assignation du pré-travail.
Suggestions…
Donnez le choix au groupe sur la façon de compléter le travail préparatoire (en dehors ou pendant la réunion). Vous pourriez dire, « Chacun devra passer en revue le document des demandes client avant notre discussion de revue. Nous pouvons ou le faire en groupe et planifier de nous rencontrer pendant une journée entière ou bien chacun peut passer le document en revue en mode autonome et le groupe se réunira pendant 2-3 heures pour discuter des changements. Quelle approche le groupe préfère-t-il ? » La plupart des groupes opteront pour une plus courte réunion. Cette technique a tendance à fonctionner parce que l’on a donné au groupe l’option de passer en revue le document pendant la rencontre et ils n’ont pas voulu le faire.
Assignez des membres spécifiques de l’équipe pour diriger certaines parties de la réunion (ce qui exige qu’ils aient complété le pré-travail). Quand ils savent que l’on leur demandera de mener la discussion, les participants vont beaucoup plus probablement avoir faire leurs devoirs. Personne ne veut paraître non préparé!
Essayer de garder le pré-travail court et simple. Plus il sera compliqué, moins il sera probable que les participants le complètent.
Demandez aux membres de l’équipe de vous envoyer par courrier électronique leur liste de questions ou commentaires sur le pré-travail plusieurs jours avant la rencontre. Cela agit comme une confirmation de leur part qu’ils ont en effet passé le document en revue. Si vous n’obtenez pas de retour d’information d’une personne de l’équipe, appelez-la dès que possible pour lui demander son retour.
Donnez aux participants suffisamment de temps pour effectuer le pré-travail. Si vous leur demandez de revoir un document 3 jours avant la réunion, cela peut ne pas être un délais suffisant. Idéalement, laissez l’équipe choisir la date d’achèvement du pré-travail. Cela améliorera considérablement leur engagement la probabilité de réussir.
Discutez du problème de participants qui viendraient non préparés à la réunion et encouragez l’équipe à identifier des approches pour adresser ce problème (par exemple des bonus, « des punitions », etc.)
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J’ai eu la chance de rencontrer le Dr Harold Kerzner, lors d’un séminaire que nous avions organisé avec PMI France Sud et IIL France à Sophia Antipolis. Dr Kerzner est célèbre dans le monde du management projet où ses ouvrages font référence. Comme j’ai pu le constater de visu, il est également très ouvert et toujours enclin à partager sa riche expérience avec les chefs de projet. Il a récemment écrit cet article sur les erreurs à éviter pour les chefs de projet jeunes et/ou inexpérimentés. A mon avis, ces conseils s’appliquent tout autant aux plus âgés d’entre nous, même très expérimentés.
Vous avez lu le Guide PMBOK® plusieurs fois, avez préparé et passé l’examen de certification de chef de projet et vous êtes maintenant un PMP®. Malgré tout, vous continuez à faire des erreurs. Les chefs de projet ne sont pas infaillibles. La plupart des cours de formation en management de projet, mêmes ceux qui se concentrent sur le Guide PMBOK®, mettent en évidence “les meilleures pratiques généralement admises.” Ce que l’on n’apprend pas est ce que ne doit pas faire un chef de projet.
La liste ci-dessous présente vingt des erreurs les plus communes que font les chefs de projet jeunes ou inexpérimentés. Évidemment, il y a plus de vingt erreurs et beaucoup d’entre elles peuvent être spécifiques à certaines industries. Cependant, cette liste est un bon point de départ pour comprendre pourquoi beaucoup de chefs de projet s’attirent des ennuis à cause de leur manière de procéder.
ERREUR #1 : trop de détail
Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à tomber amoureux des structures de découpage du projet. Un chef de projet fraichement nommé m’a demandé de passer en revue son WBS sur un projet informatique. Le projet de trente jours avait 340 lots de travail et certains des lots de travail étaient découpés en minutes plutôt qu’en heures ou en jours.
Alors que le chef de projet était fier de sa réalisation avec la création « d’un WBS micro-détaillé », il a négligé d’envisager le temps et l’effort requis par l’équipe pour manager à ce niveau de détail. Le coût impliqué pour établir probablement 340 comptes d’affectation et les suivre pourrait, en conséquence, facilement augmenter le coût de support en management du projet de cinquante pour cent ou plus.
Les chefs de projet doivent établir un niveau de WBS approprié pour pouvoir le manager. La création de WBS fortement détaillé est une invitation à micro-manager un projet, aliénant ainsi les managers fonctionnels. La plupart des chefs de projet ne possèdent pas aujourd’hui l’expertise technique de créer un WBS détaillé sans aide fonctionnelle. Imaginez-vous participant à la réunion de lancement d’un projet de trente jours et recevant un WBS avec 340 lots de travail.
ERREUR #2 : Prétendre en savoir davantage que ce que vous savez en réalité
Pour la plupart, les chefs de projet possèdent aujourd’hui une compréhension de la technologie plutôt qu’une maîtrise de la technologie, cependant ils persistent à essayer de prendre des décisions techniques sur le projet. Cela entraine souvent les supérieurs hiérarchiques à leur montrer qui est le patron.
La taille et la complexité de projets actuels devraient mettre en évidence pour les chefs de projet qu’ils doivent compter lourdement sur les experts assignés et leaders fonctionnels pour la direction technique et le support. Sur quelques projets, comme dans la R&D, les attributions de chef de projet peuvent être dictées selon un pré-requis de maîtrise technique plutôt qu’une simple compréhension, mais c’est l’exception plutôt que la règle. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et n’essayent jamais de dicter une solution sans prendre conseil avec les vrais experts.
ERREUR #3 : Préparation d’un planning ambitieux
Au plus le chef de projet est inexpérimenté, au plus optimiste il ou elle sera en préparant la référence de base du planning. Bien qu’il soit agréable d’avoir des calendriers ambitieux, ils sont souvent peu réalistes et peuvent empirer les choses. On ne dit jamais aux clients que le planning est ambitieux et donc ils peuvent penser qu’il est réaliste. Les clients se concentrent alors sur les dates des jalons et maintenant, quand les jalons glissent de l’ambition vers la réalité, vous avez un client malheureux qui se demande quelles seront les prochaines mauvaises surprises.
Un autre facteur à considérer est l’impact sur les évaluations fonctionnelles. Des plannings ambitieux peuvent exiger que des membres de l’équipe exécutent à un niveau plus élevé sur la courbe d’apprentissage changeant ainsi les standards fonctionnels. Les managers fonctionnels peuvent ne pas vouloir changer leurs évaluations et standards. De plus, des plannings ambitieux peuvent exiger que les meilleurs employés fonctionnels de la société soient assignés au projet et cela peut être peu réaliste.
ERREUR #4 : « Surdépendance » sur des Processus Répétables
Les sociétés peuvent passer des années à une méthodologie de management de projet d’entreprise (EPM). L’intention étant que la méthodologie sera utilisée sur tous les projets pour tous les clients et du début à la fin. Même si l’intention a ses mérites, les méthodologies EPM ne prennent pas en compte chaque problème possible qui peut se produire sur chaque projet. Avoir une confiance aveugle dans l’attente que ces processus répétables résoudront vos problèmes est une erreur. Les processus répétables apparaissent sous forme de directives, de formulaires, de modèles et de listes de contrôle. Les processus répétables ne sont pas un substitut ou un remplaçant de l’attention du management, de la prise de décision efficace, ni de la résolution de problèmes. Ce sont simplement des outils à utiliser par le chef de projet et comme nous le savons tous, les projets sont managés par des personnes plutôt que des outils.
ERREUR #5 : Ignorer les Problèmes
Tous les projets ont des problèmes. Les chefs de projet inexpérimentés croient qu’un temps suffisant existe pour résoudre ces problèmes seulement pour découvrir que les coûts afin de corriger ces problèmes plus tard dans le cycle de vie de projet seront significativement plus chers que de faire les réparations en début de projet.
Les chefs de projet ne peuvent pas être sélectifs sur quels problèmes résoudre. Tous les problèmes de projet doivent être attaqués et le plus tôt sera le mieux. Il est vrai que les chefs de projet ne peuvent pas être toujours capables de résoudre les problèmes eux-mêmes. Ils devraient au moins savoir vers quels experts doivent diriger les questions.
ERREUR #6 : Échec à Partager la Responsabilité avec les Managers Fonctionnels
Dans les premiers temps du management de projet, les chefs de projet possédaient une maîtrise technique. Pendant la dotation en personnel d’activités, les chefs de projet négociaient des ressources spécifiques qui étaient alors placées sous la direction technique du chef de projet plutôt que du manager fonctionnel. Le manager fonctionnel conservait seulement le contrôle administratif des ressources. Aujourd’hui, les chefs de projet ont juste une compréhension de la technique et sont donc en discussions avec les managers fonctionnels sur les livrables plutôt que sur les personnes.
En négociant sur les livrables, les ressources fonctionnelles restent toujours dans la supervision et le contrôle directs du manager fonctionnel. Dans ce scénario, les managers fonctionnels doivent être enclins à partager la responsabilité du succès avec le chef de projet.
Des chefs de projet inexpérimentés croient qu’ils portent seuls la responsabilité du succès du projet. C’est une erreur pour le chef de projet de ne pas partager cette responsabilité avec les managers fonctionnels. Parfois, le support exécutif est nécessaire pour mettre en application cette responsabilité partagée parce que cela pourrait ne pas faire partie de la culture d’entreprise.
ERREUR #7 : Placage à l’or fin des Livrables
La plupart des chefs de projet veulent satisfaire le client. Cependant, il y a des limites que le chef de projet ne devrait pas dépasser. Le « placage à l’or fin » des livrables après que le contenu ait été accepté peut s’avérer très coûteux. De plus, le client pourrait être tenté de croire qu’il peut obtenir ces « suppléments plaqués or » gratuitement sur de futurs projets car la nouvelle norme est établie.
ERREUR #8 : Échec à Comprendre Ce que Parties prenantes et Sponsors Veulent Entendre
Un des pré-requis pour passer le l’examen PMP® est une compréhension du management des Coûts et plus spécifiquement, les formules attribuées à la mesure de valeur acquise. Bien qu’il y ait évidemment du mérite à cela, la mesure de la valeur acquise est seulement une partie de ce que les parties prenantes et des sponsors veulent entendre. Il est impératif que, dans le management des parties prenantes, les chefs de projet interviewent celles-ci pour savoir quelles informations elles considèrent comme importantes.
Chaque partie prenante peut vouloir un jeu différent de mesures de suivi ou d’indicateurs de performance (KPI). Le chef de projet peut alors trouver nécessaire de développer un tableau de bord de performance différent pour chaque partie prenante. Cela pourrait générer des surcroîts de coût significatifs si non planifiés dans le budget.
ERREUR #9 : non compréhension pleine et entière des besoins
Plus le chef de projet est inexpérimenté, plus grande est la probabilité qu’il/elle utilisera son interprétation des besoins plutôt que de consulter les experts du sujet. Cela peut mener à une erreur de sélection dans l’approche technique et des changements onéreux lors des étapes ultérieures du projet.
Il y a des problèmes sous-jacents qui peuvent générer ce problème, le plus répandu étant le moment choisi pour embarquer le chef de projet. La 4ème édition du PMBOK® parle de la compréhension des besoins des parties prenantes. Souvent, le chef de projet n’ pas une interface directe avec parties prenantes au départ. Ce sont plutôt les ventes et le marketing qui préparent une réponse à appel d’offres. Le chef de projet hérite alors des besoins et peut ne pas être entièrement conscient des suppositions faites lors de la préparation de la proposition.
ERREUR #10 : Refus de Demander de l’Aide
Une des erreurs les plus communes faites par les chefs de projet inexpérimentés est de croire que demander de l’aide les fera paraître incompétents aux yeux de leurs pairs et du management. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et recherchent toujours de l’aide le plus tôt possible.
Le refus de rechercher l’aide peut aboutir aux dérapages de planning et dépassements de coûts. Si le chef de projet attend trop longtemps avant de rechercher de l’assistance, le nombre d’options pour corriger le problème peut diminuer. Les sponsors devraient encourager des chefs de projet à demander de l’aide le plus tôt possible, mais il ne faut pas s’attendre à ce que le sponsor soit le dépotoir pour tous les problèmes que le chef de projet ne peut pas résoudre.
ERREUR #11 : Ignorer un Problème
Ignorer des problèmes est semblable à l’erreur précédente du non désir de demander de l’aide. Cependant, ignorer un problème pourrait aussi signifier que le chef de projet pourrait résoudre le problème, mais refuse d’attaquer le problème dès qu’il se présente.
Les problèmes ne s’en vont pas. Au lieu de cela, ils grossissent en taille, les occasions de résolution opportune diminuent et les risques peuvent augmenter significativement. Savoir qu’il y a un problème et ne pas l’adresser peut être considérer comme “un baiser de la mort” par le sponsor au point que le projet peut être arrêté.
ERREUR #12 : Croire aux Sauveurs et aux Miracles
Peut-être la raison la plus commune d’échouer à demander l’aide ou ignorer un problème consiste en ce que le chef de projet cherche un sauveur ou un miracle pour résoudre le problème. Tandis que les miracles peuvent arriver, comme une percée technique rapide, les chances que cela se produise sont très très faibles.
Les chefs de projet doivent se développer au début du projet, une stratégie pour traiter les problèmes. L’espoir n’est pas une stratégie. C’est plutôt une mauvaise raison d’éviter d’adresser un problème.
ERREUR #13 : Promettre des Récompenses
Les chefs de projet inexpérimentés font souvent des promesses de récompense sachant parfaitement qu’ils n’ont pratiquement aucune responsabilité dans les salaires et compensations. Cependant, ils croient que c’est une façon efficace de motiver l’équipe. Les chefs de projet ne sont pas en mesure de faire des promesses de promotion, heures supplémentaires (rémunérées), bonus, missions de travail futures et autres sujets similaires, mais persistent à le faire.
Les membres expérimentés de l’équipe savent ce que les chefs de projet peuvent ou pas promettre et accomplir. Le résultat est une équipe démoralisée qui a peu de foi dans le chef de projet et ne lui font pas confiance. Les membres de l’équipe peuvent aussi éviter de travailler pour ce chef de projet à l’avenir.
ERREUR #14 : Échec à Voir les Dépendances entre Projets
Les chefs de projet inexpérimentés sont souvent si amoureux de leur projet qu’ils n’arrivent pas à voir autre chose autour d’eux. Le résultat est qu’ils finissent par prendre des décisions seulement pour ce qui est dans le meilleur intérêt de leur projet tandis que cette même décision peut ne pas être dans le meilleur intérêt de la société dans son ensemble.
Les chefs de projet doivent être enclins à prendre des décisions business/société plutôt que des décisions uniquement de projet et cela exige une bonne compréhension des dépendances entre les projets et l’activité en cours. Se battre pour avoir les meilleures ressources de la société peut ne pas être une bonne décision pour la société si votre projet a une priorité très faible en rapport d’autres projets.
ERREUR #15 : Ne pas dire pas au Client qu’ils ont tort
Croire que le client a toujours raison n’est pas nécessairement correct dans le management de projet. Bien que les chefs de projet veuillent satisfaire les clients, ils doivent être enclins à dire, “votre décision ou idée est incorrecte.” C’est particulièrement vrai quand les clients font des demandes de changement ou changer la direction du projet sans entièrement en comprendre les ramifications. Quelques personnes pensent que le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet est « Non ».
ERREUR #16 : Montrer à tous qui est le Patron
Certains chefs de projet se voient comme « présidents » du projet. Même si ce n’est pas nécessairement mauvais, les chefs de projet peuvent devoir se rendre compte que c’est seulement dans le titre et que celui-ci peut venir avec une très faible autorité réelle. Le management de projet est souvent décrit comme un leadership sans autorité.
Les chefs de projet qui essayent de montrer qu’ils « sont en charge » peuvent s’aliéner des membres de l’équipe, particulièrement les membres de l’équipe qui comprennent vraiment le management de projet. Parfois, les membres de l’équipe laisseront le chef de projet croire qu’il/elle est responsable et utiliseront ensuite le PM comme endroit où déposer toute décision sachant que le PM pourrait prendre la mauvaise décision.
ERREUR #17 : Échec de Parvenir à connaître Votre Équipe
Les personnes qui travaillent dans des équipes de projet, particulièrement dans une structure matricielle, savent qu’ils ont une maison dans leur secteur fonctionnel à la fin du projet. Les chefs de projet le savent aussi et pourraient donc faire l’erreur de penser que d’apprendre à connaître l’équipe est inutile puisqu’ils pourraient ne plus jamais interagir avec les équipes après que le projet soit achevé.
Le management de projet est un effort d’équipe. Si le PM échoue à parvenir à connaître l’équipe, les membres de l’équipe ne peuvent pas se sentir comme faisant partie de l’équipe. Connaître l’équipe peut favoriser de meilleures communications, la coopération, la collaboration et la confiance. Et si vous ne croyez pas que, c’est important, essayez de manager “un projet en difficulté” et voyez ce qui arrive si vous ne connaissez pas votre équipe.
ERREUR #18 : Échec à Isoler l’Équipe de la Politique
On ne devrait pas permettre à des facteurs exogène d’entreprise, particulièrement la politique, d’avoir un impact sur la performance journalière de l’équipe. Le chef de projet et le sponsor de projet doivent isoler l’équipe de la politique et autres facteurs similaires.
La politique peut amener des membres de l’équipe à perdre leur sens de la direction du le projet et la performance peut en souffrir. Aussi, les membres de l’équipe qui ne sont pas politiquement avertis peuvent être entrainés dans des secteurs dont ils ont une connaissance limitée et empirer les choses.
ERREUR #19 : Ne pas Dire « Non »
Le mot « Non » pourrait très bien être le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet. Cela s’applique aux transactions tant avec le client qu’avec l’équipe. Après le feu vert au projet, les clients essayent souvent de faire accepter des modifications sans coûts additionnels avec l’excuse de garder le client satisfait. Cela peut mener à des conséquences désastreuses.
Une autre raison de dire non est quand les membres de l’équipe se plaignent qu’ils soient surmenés et essayent de faire faire leur travail au PM. Même s’il est vrai que les chefs de projet sont autant managers qu’hommes d’action, les chefs de projet doivent connaître leurs propres limitations.
ERREUR #20 : Ne pas Choisir les bonnes batailles
Pour être bon à la guerre, il faut savoir quand attaquer, quand défendre et quand reculer, afin de se battre de nouveau. Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à manquer de discernement sur quand se battre et quand renoncer. Au lieu de cela, ils entrent souvent dans les batailles qui ne sont pas les leurs ou ne devrait pas entrer du tout. Les chefs de projet doivent savoir quel champ de bataille est le bon pour eux.
Évidemment, cette liste n’est pas exhaustive. Néanmoins, elle fournit quelques conseils sur le type de problèmes que les chefs de projet doivent comprendre. Ces erreurs peuvent être corrigées et peuvent économiser un temps et argent significatifs.
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Voici une petite vidéo qui bouscule un peu les idées reçues mais qui reprend l’adage populaire selon lequel « ceux qui en parlent le moins sont souvent ceux qui en font le plus! ». Voici quelques éléments qui corroborent ce dicton en 3 minutes.
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L’auteur de cet article nous propose d’appliquer cette approche et technique au management de projet entre autres pour toute activité de type « brainstorming » (remue-méninges) telles que créer le WBS, identifier risques et opportunités, ou rassembler les leçons apprises. J’ai également entendu dire que Delphi a été utilisé dans certains conflits entre pays pour parvenir à un accord consensuel qui évite ou arrête l’affrontement par les armes. « Qui peut le plus peut le moins », cette méthode pourrait donc vous être une aide utile pour arriver à un consensus sur le prochain sujet épineux de votre projet où certaines personnes campent sur leurs positions et refusent d’en bouger.
En tant que chef de projet, il est important de penser à quels événements futurs pourraient avoir un impact sur votre projet. Ces événements peuvent être positifs ou négatifs, donc leur compréhension vous permet de préparer et de mettre en place des plans d’action. Mais comment pouvez-vous prédire l’avenir avec un quelconque degré de certitude ? C’est un endroit où la Technique Delphi peut aider.
La Technique Delphi est une méthode utilisée pour évaluer la probabilité et le résultat d’événements futurs. Un groupe d’experts est réuni et ils échangent leurs vues et chacun donne individuellement des évaluations et des suppositions à un facilitateur/animateur qui passe en revue les données et publie un rapport résumé.
Les membres du groupe discutent et passent en revue individuellement le rapport résumé et donnent des prévisions mises à jour au facilitateur, qui passe de nouveau en revue le matériel et publie un deuxième rapport. Ce processus continue jusqu’à ce que tous les participants atteignent un consensus.
Les experts à chaque tour de revue ont un rapport complet des prévisions d’autres experts, mais ils ne savent pas qui les a prédites. L’anonymat permet aux experts d’exprimer librement leurs avis, encourage la franchise et évite d’avoir à admettre des erreurs en changeant des prévisions précédentes.
Cet article se penche sur comment exécuter une session Delphi. A la fin de la lecture de ce guide vous serez capables d’exécuter une session vous permettant de prévoir des événements futurs et leur impact sur votre projet.
La technique est un processus itératif et aspire en premier lieu à obtenir une vaste gamme d’opinions du groupe d’experts. Les résultats du premier round de questions, quand récapitulé, fournissent la base pour le deuxième round de questions. Le résultat du deuxième tour aliment le troisième et dernier round.
Le but est de clarifier et d’entrer dans le détail de ces problèmes, d’identifier les secteurs d’accord ou de désaccord et de commencer à dégager un consensus.
Étape 1 : Choisissez un facilitateur
La première étape doit choisir votre facilitateur. Vous pouvez vouloir vous-même tenir ce rôle, ou trouver une personne ‘neutre’ dans votre organisation. Il est utile d’avoir quelqu’un qui est familier avec la recherche et la collecte de données.
Étape 2 : Identifiez Vos Experts
La technique Delphi repose sur un panel d’experts. Ce panel peut être votre équipe projet, y compris le client, ou d’autres experts au sein de votre organisation ou industrie. Un expert est « tout individu avec la connaissance appropriée et l’expérience sur un sujet particulier. » ¹
Étape 3 : Définissez le Problème
Quel est le problème ou la question que vous cherchez à comprendre ? Les experts doivent comprendre exactement ce sur quoi ils commentent, assurez si que vous fournissez une définition claire et complète.
Étape 4 : Premier round de questions
Posez des questions générales pour acquérir une compréhension d’ensemble des vues des experts à propos d’événements futurs. Les questions peuvent être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. Collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs.
Étape 5 : Deuxième round de questions
Basé sur les réponses aux premières questions, ces questions devraient fouiller le sujet plus en profondeur pour clarifier des problèmes spécifiques. Ces questions peuvent aussi être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. De nouveau, collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs. Souvenez-vous, nous cherchons à construire le consensus.
Étape 6 : Troisième round de questions
Le questionnaire final aspire à se concentrer sur le soutien de la prise de décision. Focalisez-vous sur les secteurs d’agrément. Sur quoi les experts sont-ils tous d’accord ? (Vous pouvez vouloir avoir plus de trois rounds d’interrogation pour atteindre un consensus plus resserré.)
Étape 7 : Agissez sur vos découvertes
Après ce round de questions vos experts auront, nous espérons, atteint un consensus et vous aurez une vue des événements futurs. Analysez ces découvertes et mettez en place des plans pour traiter ces futurs risques et opportunités de votre projet.
Une méthode pour atteindre le consensus…
Utilisez la Technique Delphi pour créer des Structures de Répartition du Travail (Work Breakdown Structures – WBS), identifier des risques et des opportunités, compiler des leçons apprises et toute période de temps que vous utiliseriez normalement pour du brainstorming.
Prévoir l’avenir n’est pas une science exacte, mais la technique Delphi peut vous aider à comprendre la probabilité d’événements futurs et quels impacts ils pourraient avoir sur votre projet.
Références
¹ Cantrill JA, SibbaldB, Buetow S. The Delphi and Nominal Group Techniques in Health Services Research. International Journal of Pharmacy Practice 1996;4:67-74
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Fons Trompenaars est bien connu de tous les chefs de projet qui s’intéressent aux influences des cultures dans le management de projets internationaux. Son livre « Riding the waves of culture » est un best seller depuis de nombreuses années.
Il est intervenu récemment à la manifestation Orange Business Live à Amsterdam pour parler des résultats de sa récente étude sur l’innovation.
Que pouvons-nous faire pour rendre nos organisations plus innovantes? Comment combiner les forces de l’entreprise pour favoriser l’innovation? Quels sont les pièges à éviter?
Cette vidéo de 18 minutes est en anglais.
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Même si nous sommes heureux de fournir ces modèles et des outils pour vous aider dans vos efforts de management de projet, ils sont seulement aussi bons que…
L’équipe les personnalisant pour répondre aux besoins de votre organisation et à la vitesse de votre activité.
L’équipe les mettant en œuvre pour supporter et cultiver la maturité des capacités de management de projet de votre organisation
L’une des nouvelles fonctionnalités de Microsoft Project 2010 est de pouvoir inclure des Tâches Inactives dans un planning. Des Ressources Inactives (nous en connaissons tous quelques unes) sont disponibles depuis quelque temps quand on utilise MS Project avec Project Server.
Vous pouvez vous demander pourquoi faire cas de ces Tâches Inactives. Il va probablement y avoir beaucoup d’utilisations ingénieuses de celles-ci qui seront inventées par des utilisateurs comme ils se familiarisent avec la dernière version de Microsoft Project. La ligne officielle assez vague de Microsoft en annonçant cette fonctionnalité était qu’elle permet une planification simplifiée et de jouer des scénarios d’analyse.
Voici deux scénarios où des Tâches Inactives pourraient apporter un avantage significatif.
Changement de contenu :
Une chose dont vous pouvez être assuré de dans un projet est que les choses changeront et qu’elles changeront à nouveau. Combien de fois avez-vous dû supprimer et rétablir ensuite des tâches en raison de changements introduits puis enlevés ? Avec des tâches inactives vous pouvez simplement marquer une tâche comme étant inactive si elle devait être supprimée du contenu de votre projet. Un enregistrement de celle-ci est conservé dans le planning mais il n’a aucun impact sur les délais, le travail ou les coûts dans le plan de projet. Si la tâche est rétablie, elle est simplement marquée comme étant active à nouveau.
Cette approche élimine le besoin pour le chef de projet de maintenir des versions différentes du planning. Un autre aspect utile de cette fonctionnalité est que vous pouvez voir facilement combien de tâches sont identifiées comme étant inactives sur le cycle de vie d’un projet, ce qui peut être une puissante illustration des effets perturbateurs de changements incessants.
Gestion des risques :
Les projets ont invariablement des risques associés; Project Server fournit un moyen utile pour suivre les risques associés aux projets dans un espace de travail SharePoint. Dans l’Analyse de Risque, nous identifions des risques potentiels et planifions en conséquence. Notre liste de risques dans SharePoint peut identifier l’impact du risque, notre stratégie de réduction et de contingence.
Des tâches inactives peuvent être incluses dans le planning du projet pour modéliser les actions de réduction qui peuvent être exigées si un risque devait se manifester. Dans le management des risques les mots qui l’indiquent sont “cela ne devrait pas se produire, mais cela arrive …” des tâches inactives peuvent être employées pour permettre la réduction du risque et peut-être encore plus important pour rappeler aux personnes ce risque potentiel et les actions proposées et acceptées pour atténuer le risque. Si un risque se produit, activer les actions dans planning revient simplement à activer la tâche inactive appropriée.
Il n’y a aucun doute que les utilisateurs expérimentés de Microsoft Project inventeront des utilisations encore plus imaginatives de cette nouvelle fonctionnalité de Microsoft Project, faites-les nous connaître. Nous vous ferons bien sûr également part de ce que nous inventerons.
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Nous dépensons beaucoup de notre temps et énergie de chefs de projet à influencer les équipiers, parties prenantes, sponsors, management, pour qu’ils adhèrent et supportent activement les projets qui nous sont confiés. Notre autorité repose très souvent sur le management par influence car nous ne sommes pas dans une position hiérarchique (sauf en cas d’organisations par projets) pour imposer, donner des ordres, des directives. Par ailleurs, même les quelques fois ou nous pourrions l’être, il reste toujours plus bénéfique de gagner quelqu’un à sa cause, de le faire adhérer à nos objectifs, que de le forcer à faire une chose non souhaitée par cette personne.
La vidéo de Seth Priebatsch ci dessous, présente une idée innovante pour utiliser la dynamique des jeux en sus des réseaux sociaux pour influencer les comportements et motivations des personnes. A utiliser avec modération sous peine de basculer dans la manipulation…
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I fear organizations begin cutting project managers first when times get tough. Management roles and responsibilities often get passed to technical staff when layoffs occur. Even in challenging economic times, though, IT departments require staff familiar with planning, scheduling, budgeting, and project management. That’s why the Project Management Institute’s (PMI) Project Management Professional (PMP) accreditation makes the list. The cert measures candidates’ expertise in managing and planning projects, budgeting expenses, and keeping initiatives on track. While there’s an argument to place CompTIA’s Project+ certification in this slot, PMI is a respected organization that exists solely to further professional project management and, as such, deserves the nod.
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Je ne suis pas un adepte du travail au chronomètre. Je suis par contre certain que la concentration sur une tâche unique pendant un laps de temps suffisant et sans interruption est plus productive que de passer de tâche en tâche en changeant de contexte fréquemment ou bien encore de se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. Aussi, je peux facilement reconnaître le bien-fondé de certains des arguments avancés par Red Tani en faveur du « timeboxing ».
Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.
1. Le «Timeboxing» est gratuit et facile.
Vous ne devez pas acheter quoi que ce soit. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur, que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable et ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il y a les tonnes de logiciels en ligne.
Vous ne devez pas lire de longs livres ou suivre des séminaires chers pour l’apprendre. Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps proportionné à la tâche. (Vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez y exécuter.)
Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche, évitez les distractions autant que possible.
Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps est écoulé plutôt que de vous interrompre en vérifiant l’heure de temps en temps.
Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement avec un repos bien mérité. (L’activité et le repos peuvent aussi être limités dans le temps.)
Répéter autant que nécessaire.
2. Le «Timeboxing» est flexible et personnalisable.
N’importe laquelle des susdites étapes peut être ajustée. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme sévère ou de procrastination, le laps de temps peut être aussi réduit que 5 minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.
Quand on en vient au choix des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal.”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman.”) à vous de choisir.
Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités d’autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps des tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”) Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant pas plus que cinq minutes.”) Vous pouvez même des combinaisons de « Timeboxing », comme celles utilisés dans Procrastination Dash et Pomodoro Technique.
Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de faire la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend le départ moins intimidant. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur quelque chose où vous devez passer un temps indéfini. Parce que quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, c’est souvent extrêmement long.
La configuration de la durée d’un minuteur dans le temps vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée. Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre.” “Écrire le premier jet du chapitre 1 ″ est non seulement plus réaliste, c’est aussi moins intimidant – demander à quelqu’un qui s’est assis et a essayé d’écrire « Le Grand Roman Américain ».
4. Le «Timeboxing» garde le perfectionnisme sous contrôle.
La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, ils trouvent difficile de continuer et parfois, même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion à et le stress de la tâche en limitant sa durée.
Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En mettant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure — et non ruiné en bricolant trop.
5. Le «Timeboxing» vous permet de vous laisser porter.
Les perfectionnistes rendent le travail trop stimulant en donnant des buts peu réalistes, souvent avec des standards qui sont trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé « Flow ».
Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans le temps imparti
La confiance sur la capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant le laps de temps limité assure que rien n’échappe votre attention; et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.
Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à portée de main, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous rendre à la réalité à la fin du temps imparti.)
Devenez un « timeboxer ».
Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing» — c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé — mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.
Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?
Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.
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Les Professional Development Units, PDUs, permettent aux chefs de projet certifiés par PMI de maintenir leur certification au fil des ans. En effet, les certifications ne restent valables que si vous continuez sans relâche à travailler dans le domaine du management de projet et à développer vos compétences dans les nombreuses facettes de ce(s) métier(s). Donc des PDUs doivent être enregistrés sur le site PMI et tous les 3 ans vous pouvez renouvelez votre certification, tant est que vous ayez accumulé un nombre suffisant de PDUs (60) répartis dans 5 catégories reconnues. Pas toujours facile de s’y retrouver…
Cornelius Fichtner, PMP, anime un site appelé PDU Insider qui répertorie les meilleures sources de PDUs par catégorie et date afin de permettre à tous les chefs de projet d’optimiser leur acquisition de PDUs.
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1. Se porter volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante d’avancement de projet. Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture les participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus et la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clef à l’équipe de projet sur lequel ils peuvent se baser dans tout le projet.
2. A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils connaissent vraiment sur quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera une visibilité des “Changements de Portée” qui peuvent surgir avant des demandes de changement effectives. Cela augmentera votre compréhension du processus de projet et votre stature parmi les autres chefs de projet.
3. A la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.
4. Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et suive-le en enregistrant des actions majeures et les décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. À un moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes ou les deux se sont trouvent dans une impasse ou un point délicat, sortez votre résumé des actions et des décisions et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confronté avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation – mais personne ne pourra nier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue différents des autres ni ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » a porté ces points de vue à leur attention.
Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…
La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.
Le rôle des documents projet
Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.
Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :
1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.
2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.
3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.
4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.
Les risques d’une mauvaise gestion documentaire
Gratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.
Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.
Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:
Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.
Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.
Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.
Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.
Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.
Quelques éléments pour une solution idéale
Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »
Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.
Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :
Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.
Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.
Workflows– créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.
Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.
Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.
Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.
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OK, cela ne marchera peut-être pas à tous les coups mais je pense que ces conseils de John, très simples et faciles à mettre œuvre peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison. Bien sûr,lire ses SMS ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée serait également déconseillé.
Ressentez-vous de la contrariété au travail, particulièrement en fin de journée ? La plupart d’entre nous ressentent cela de temps en temps. Le défi est de savoir que faire à ce sujet.
Faites ce que les champions de plongeon font en compétition : montez sur le plongeoir et exécutez un plongeon dans lequel vous excellez. Après cela arrêtez votre journée de travail.
On a donné ce conseil à ma fille, un intervenant qui est un plongeur dans son programme universitaire. Elle était une plongeuse compétitive à son adolescence; maintenant qu’elle a repris de nouveau le sport, elle lutte pour regagner sa forme maximale. Le plongeon est une discipline qui exige une combinaison d’agilité, de chronométrage et de beaucoup de grâce, pour ne pas mentionner des nerfs solides et tout autant de volonté.
Un jour elle avait atteint un plafond et était sur le point de partir quand son entraîneur l’a tirée de côté et a dit, « Tu peux partir maintenant si tu veux, mais au lieu de partir dans cet état de frustration, pourquoi ne finirais-tu pas l’entrainement avec un plongeon que tu sais que tu va réussir ? » Ma fille a suivi son conseil et a fini son entrainement en se sentant beaucoup mieux sur elle-même et plus confiante sur ses capacités.
Et c’est exactement nous devons faire à la fin d’une journée irritante. Il arrive que les choses tournent vraiment mal, résultat de nos propres erreurs ou de celles d’autres personnes, ou d’un système ou d’un processus qui a échoué. Et indépendamment de la cause, la tension monte. Pour empêcher ce stress de ruiner notre soirée, ou la journée suivante, il est bon de trouver des façons de le dissiper. Le faire au travail — avant que vous ne rentriez à la maison — est une bonne première étape. Voici quelques suggestions.
Respirer à fond. Gardez-l’air un instant et exhaler. Faites-le plusieurs fois. (Pour des détails sur la bonne voie pour prendre une profonde respiration du diaphragme, voir Cette lettre d’information sur la Santé de Harvard.) Fermez vos yeux si vous le souhaitez, ou regardez une image de votre conjoint ou enfants ou quelque chose qui vous fasse sourire. Effacez de votre esprit la frustration que vous ressentez.
Choisissez maintenant quelque chose de facile à faire. Envoyer un rapport, réconcilier un bilan, ou répondre à quelques courriers électroniques simples, rayer une ligne sur votre « liste de choses à faire » qui n’exige pas beaucoup de réflexion. Le processus en lui-même aura tendance à ralentir votre rythme cardiaque et vous donnera le sens de maîtrise de ce que vous faites. Vous en doutez ? Essayez donc.
Levez-vous et partez. Une fois que vous avez complété cette tâche — et que nous l’espérons vous sentez mieux — prenez promptement la sortie. Ne vérifiez pas votre courrier électronique une dernière fois. Ne vous attardez pas pour voir qui est encore là. Ne vérifiez pas Facebook. Simplement partez — gracieusement et avec un sourire sur le visage. Le travail pénible sera là demain, mais pour l’instant effacez-le à grande eau de votre mémoire. Pour le moment, partez tout simplement.
Bien sûr, nous savons que toutes ces étapes simples ne fonctionneront pas tout le temps. Il y aura des moments où vous quitterez le travail frustrés et pas qu’un peu en colère. Et si vous vous sentez vraiment souvent plus frustré que satisfait, ces techniques ne résoudront pas vos plus gros problèmes avec votre travail. Vous pourriez devoir trouver un nouveau poste, ou un nouvel employeur.
Le sentiment de contrariété, particulièrement quand nous travaillons avec d’autres et particulièrement en ces temps difficiles, est naturel. Le défi pour ceux d’entre nous qui voulons faire de notre mieux est de ne pas de laisser de petites choses nous tirer vers le bas. À la fin de la journée, nous, comme ma fille, devons faire encore un plongeon qui nous fasse nous sentir bien par rapport à nous-mêmes.
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Que vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts. Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent. Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera réussi.
Il y a quelques choses auxquelles vous devriez penser avant que vous ne développiez votre présentation, dont :
Quel est l’auditoire ?
Quel est le but de la présentation ?
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?
Regardons chacune d’entre elles dans plus de détail.
Quel est l’auditoire?
Quelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ? En connaissent-ils déjà une bonne partie et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ? Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ? Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ? Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien – présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?
Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes; mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.
Quel est le but de la présentation ?
Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ? Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.
Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller – quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?
Gardez votre présentation succincte et précise – présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.
Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas de votre présentation.
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois. Utilisez-la pour structurer votre présentation :
Introduction
Message
Résumé
Conclusion
Nous discuterons de ces sections ci-dessous.
Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos; vous ne devriez pas lire des diapositives, mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.
Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pauses sur la durée.
Regardons chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.
Diapositives d’introduction
Les diapositives d’introduction devraient inclure :
Des introductions (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
Un agenda
Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)
Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.
Diapositives de message (de contenu)
Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus ? Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section. Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour des présentations longues. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.
Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :
L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
Si les diagrammes sont compliqués – retenez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire – utilisez des listes à puces
N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
Assurez-vous que le texte est lisible – Qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible du fond de la pièce
N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
Le texte de la liste à puces devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité
Diapositives de résumé
Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est acceptable – admettez que vous n’êtes pas sûrs de la réponse et dites à la personne qui l’a posez que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!
Diapositives de conclusion
Votre dernière diapositive devrait être votre diapositive finale. Remerciez les personnes pour leur participation et incluez un « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, noter les suivis nécessaires et distribuer les documentations pertinentes. Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.
Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?
Votre présentation exige-t-elle un suivi ? Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation – les remercient pour leur temps et demandent s’ils ont des questions ou exigent plus d’information. Donnez suite selon vos procédures de gestion. Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi variera selon la situation et le but de la présentation. Si la présentation a pour objectif de partager de l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.
La prochaine fois vous avez une présentation – pensez à qui vous présentez à et quel est le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire – créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué. Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.
Vos idées ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile ?
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