Free IIL Webinars in English, French and Spanish

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IIL Free ResourcesIIL’s free webinars cover the latest topics in Project, Program and Portfolio Management, Microsoft® Office Project and Project Server, Lean Six Sigma, Business Analysis and more

  • Get ready for Microsoft Project 2010 With new and intuitive tools for planning, scheduling, resource management and collaboration, this exciting new release gives you a powerful, visually enhanced way to manage all of your projects.
  • CORRECT RESOURCE OVER-ALLOCATION Optimizing Resources in the Schedule Using Microsoft®  Project 2010. Correct resource over-allocation by using best practices to assign resources to tasks, analyze resource assignments and level resource workloads with Microsoft Project 2010.
  • MANAGE MULTIPLE PROJECTS SUCCESSFULLY Best Practices on Master Projects Using Microsoft® Project 2010. Manage multiple projects and programs more successfully using Microsoft Project 2010! Apply best practices for consolidating projects, creating master and sub-projects and analyzing resource utilization for project and program management.
  • OPTIMIZE PROJECT TRACKING AND REPORTING Best Practices Using Microsoft® Project 2010. Use Microsoft Project 2010 to track and report on projects more effectively. Learn best practices for collecting the data, preparing the views, setting the appropriate options, updating the tasks and evaluating the schedule.
  • OVERCOME BUDGET AND TIME CONSTRAINTS Optimizing the Project Schedule with Microsoft® Project 2010. Overcome limited budgets and time constraints through optimization of the project schedule using Microsoft Project 2010.  Learn how to get your projects back on track!
  • TAKE CONTROL Best Practices in Project Scheduling with Microsoft® Project 2010. TAKE CONTROL of your project schedule, improve productivity and learn how to apply scheduling best practices in Microsoft Project 2010.

communauté de pratique PMI autour de la formation et du développement professionnel des chefs de projet

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Learning And Education Development community PMICette communauté est réservée aux membres de PMI (Project Management Institute). Elle s’appelle LEAD pour Learning And Education Development community, et vous pouvez la trouver sur ce site.

Vous y trouverez un blog d’échanges entre membres, d’annonces de séminaires…

Quelques exemples d’articles du blog:

webinaires (webinars) gratuits en anglais sur le management du changement

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Marc Bonnemains du PMI Ile de France nous indique de nouveaux Webinars sur la gestion des changements.

Une série de webinars gratuits en anglais sur le management du changement donnés par le Change Management Learning Center. Ces webinars donnent lieu à des PDUs en catégorie 3 pour les certifiés PMI.

Lien : http://www.change-management.com/webinars.htm

comment faisons-nous des choix ?

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Les chefs de projet font des choix tous les jours. Ils demandent à leurs clients, leurs sponsors, leurs équipes d’en faire également et si possible de faire les « bons » choix et vite. Aussi ai-je trouvé le message de Sheena Iyengar qui étudie Comment nous faisons des choix très pertinent.

Elle s’attache aussi à faire réfléchir sur comment nous ressentons les choix que nous faisons en fonction de nos origines, notre culture, nos croyances. À TEDGLOBAL, elle parle à la fois de choix insignifiants (entre du Coca-Cola et du Pepsi) et d’autres bien plus profonds. Elle partage les résultats de ses recherches approfondies qui ont permis de découvrir quelques vérités surprenantes par rapport à nos décisions et à nos attitudes. Elle challenge quelques assomptions répétées à maintes reprises : « Il vaut mieux faire ses propres choix », « Davantage de choix donne de Meilleurs Choix »;  « Ne jamais refuser d’avoir le choix ».

(Enregistré à 2010 TEDGlobal, juillet 2010 à Oxford, ROYAUME-UNI. Durée : 27′)


l’Art de la délégation

Le par mopertodans best practices, forum de discussion, leadership5 commentaires

Article original: The Art of Delegation de Gerard M Blair

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu comprennent. Elle peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

« I delegate myne auctorite », Palsgrave 1530. (« Je délègue mon autorité » )

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « appréciez simplement la télévision … voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur le sujet depuis presque un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet à votre personnel d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur entière valeur.

Comme la citation antique ci-dessus suggère, la délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager; le truc est de déléguer d’une telle façon que les choses soient faites, mais n’aillent pas (trop) mal.

objectif cibleObjectif

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un levier, mais aussi la prise de décisions et les changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans se référer à vous.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et vendredis, les poubelles seront vidées le mardi et vendredis. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront vidées le vendredi. Si au lieu de cela vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait combien de fois et s’adapterait aux circonstances spéciales. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour enseigner un peu de gestion de temps au concierge), mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez franchement : voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle, pouvez-vous rédiger une instruction qui couvre toutes les éventualités possibles ? Sinon, déléguer-le à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez assurer que :

  • Ils savent ce que vous voulez
  • Ils ont l’autorité pour le réaliser
  • Ils savent comment le faire.

Ceux-ci dépendent tous de la communication claire de la nature de la tâche, la mesure de leur autonomie et les sources d’informations appropriées et de connaissance.

Informations

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (votre personnel) ont l’accès complet et rapide aux informations appropriées. Cela signifie que vous devez établir un système pour permettre le flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers entre votre personnel pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Il devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager; puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre personnel aura aussi besoin de les connaître s’ils doivent faire votre (délégation de) travail pour vous.

Un des avantages principaux mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite la dissémination rapide d’informations. Quelques protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir de management plutôt que de simplement le supporter: que la main-d’œuvre « avec le savoir » montera, assumera le contrôle et innovera spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez comprendre ses prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, donc seulement il/elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations; une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres, ils peuvent aussi prendre des décisions – et défier celles du manager selon des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement; le manager qui reconnaît que le personnel peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance; La délégation assure que le personnel pratiquera la prise de décision et ressentira que ses avis sont bienvenus.

Contrôle efficace

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant d’autres l’autorité, un manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas. Si vous apprenez à votre personnel à appliquer les mêmes critères que vous (par l’exemple et par des explications complètes) ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle est exercé avec plus de diversité et plus rapidement que vous ne pourriez le faire. En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

homme grimpant sur l'échelle des compétencesDéveloppement progressif

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite, elle dépend d’individus et des besoins individuels. Considérons un modeste membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui a besoin d’être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre du contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a eu l’habitude de préparer des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à revoir comment elle les a réalisées et essayez d’en compiler une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera pour celle-ci, mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi pour que je puisse la regarder avec vous » ? si possible.

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il/elle ne trouve pas possible de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera sévèrement démotivé. Au lieu de cela vous devriez construire progressivement; d’abord une petite tâche menant à un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première; quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape; et cetera. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre du personnel – mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement croire qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si quelqu’un d’autre détient la connaissance, assurez-vous qu’ils sont prêts à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible, qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre un nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy : cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de rapport en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu; vous serez capables de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort – le lui dire et expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait – le féliciter et suggérer des modifications possibles; mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites significatifs sur celle de Jimmy, prendre la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Disponibilité Contrainte

Il y a un danger avec « la disponibilité permanente » que vous deveniez trop impliqués dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part des cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les élever; vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour. Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon favori. Il permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, l’insistance sur l’évaluation d’alternatives promeut les bonnes pratiques de prise de décisions. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente – si vous n’êtes pas d’accord avec Jimmy, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez vos critères) et ainsi augmente ses connaissances. Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice; et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans les délais impartis), mais seulement le faire aussi bien que nécessaire : ne jugez jamais le résultat par ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

passer la barreVous devez permettre l’échec. Avec le contrôle approprié, vous devriez être capables de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques; sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes en faute. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose; que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soir réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain apport pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour vous approcher avec le problème. Donc, vous devez traiter principalement avec la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales sur ses parents : « êtes-vous né aussi stupide ? » Et observez l’événement réel ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ». Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :

  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise.

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que le punir de les causer. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer

Il y a toujours la question de ce que vous déléguer et ce que vous devez faire et vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le personnel afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu. Vous avez eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus juniors, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie vraiment que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées – particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible; et distribuez les plus passionnantes tout aussi largement. En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui collationne les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi; mais devrait se sentir autorisé présenter un format de rapport plus efficace, utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

négocier un accord, se mettre d'accord, s'entendreNégociation

Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès. Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est fait pour vous

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez délégué et poursuivre le développement de votre personnel pour les aider à bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer – celles-ci sont celles liées au personnel qui sont souvent les ajouts les plus évidents à vos responsabilités quand vous assumez un rôle de manager. Spécifiquement, ils incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotion.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible – la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

modèles prédéfinis pour Excel et autres outils Microsoft Office

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je vous suggère de profitez des vacances pour vous reposer bien sûr mais aussi prendre un peu de temps pour en gagner beaucoup ensuite en consultant ces modèles prédéfinis et pointeurs suivants:

1. N’oubliez pas de visiter régulièrement le site de Microsoft qui propose des modèles gratuits et qui sont régulièrement enrichis pour Word, Excel, Powerpoint ou Project…

Microsoft Excel Dowloads2. Consultez le site indépendant « Excel Downloads ». Vous trouverez sur ce site des forums de discussions et plus de 500 programmes en Freeware et en Shareware (versions complètes ou limitées) à télécharger pour votre tableur préféré.

MS Excel Waterfall Chart3. Un spécialiste de MS Excel, Jon Peltier anime également un blog sur MS Excel et vend des « add-ons » assez sophistiqués pour Excel sur son site. Certains vous permettront de produire les tableaux que vos financiers affectionnent probablement déjà et qui y sont expliqués en détail car il est toujours très utile de mieux communiquer avec eux ! Par exemple, le tableau « waterfall » (cascade) fort utile pour montrer visuellement et très simplement l’évolution du budget de votre projet au fil des changements de majeurs de périmètre ou de contenu qui seraient agréés par les instances adéquates.

le site de microsoft projet en français
Partenaire de DantotsuPM

en complément aux leçons apprises…

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Le billet « Road Map to Success Starts with Lessons Learned » de Lynn Wendt, PMP, PgMP nous rappelle qu’il y a de nombreuses manières d’identifier les pièges auxquels votre projet risque d’être confronté, même si votre société n’a pas de réelle base de données des leçons apprises qui mette en évidence les problèmes et leurs solutions.

Vous pourriez envisager une ou plusieurs des approches suivantes pour maximiser vos chances de réussite.

1. Demander un mentor. Demandez à votre patron de suggérer un mentor. C’est une bonne façon de partager des informations et de développer des relations durables dans une société.

trouver les informations2. Trouver les informations telles que les registres de risque et de problèmes sur des projets semblables de votre organisation. N’oubliez pas que ces registres pourraient ne pas être formellement organisés ou archivés, utilisez votre réseau pour les dénicher.

3. Prendre connaissance des benchmarks de consultants externes et/ou d’organisations professionnelles. Il y a beaucoup d’informations sur Internet fournies par des pros ou des organisations professionnelles.

4. Interviewer des dirigeants sur leurs perspectives de pièges potentiels pour votre projet. Vous y gagnerez des avis de valeur et montrerez que vous êtes un joueur d’équipe préoccupé de bien comprendre les objectifs de la société.

rencontre d'équiope projet5. Demander à votre équipe ce qui s’est déroulé bien ou pas si bien sur d’autres projets sur lesquels ils ont travaillé. C’est un bon exercice de construction d’équipe que les membres regardent ensemble les pièges potentiels et les solutions.

6. Rencontrer de façon informelle d’autres chefs de projet. C’est une bonne manière d’enrichir son réseau et d’échanger des idées pour s’entraider. Vous pourriez les rencontrer dans votre organisation, sur internet ou dans des rencontres de votre chapitre PMI local.

7. Écouter le folklore de la société sur les projets passés. Vous pourriez y recueillir des informations de valeur sur la culture de l’organisation.

Après avoir réussi votre projet, rappelez-vous de partager ce que vous avez appris, par le processus formel si il existe ou de façon informelle en prenant à votre tour un rôle de mentor pour d’autres chefs de projet.

mélangeons les styles dans nos présentations

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Le point d’intérêt de cette vidéo, en plus du message qu’elle contient qui est lui-même passionnant, tient dans son format. Hans Rosling nous montre comment incorporer les techniques digitales et analogiques dans nos présentations pour que les données que nous présentons s’animent et mettent en lumière les enseignements de manière à la fois engageante et mémorable. Bien sûr, son style personnel compte énormément, mais aussi, comme il l’avait déjà montré précédemment, la manière de compter une histoire à partir des données pour faire vivre sa présentation.

modèles de plans de projet gratuits pour Microsoft Office Project

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Exploitez pleinement le potentiel de Microsoft Office Project en utilisant ces précieux modèles

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PMO expérimenté ERP en région parisienne

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offre d'emploiUne connaissance business qui monte une boîte de prestations en PMO spécialisé sur les ERP (Entreprise Resource Planning), notamment Oracle, recherche un nouveau membre pour son équipe, de préférence un free-lance. Au delà de ce premier contrat, la volonté est de monter une offre PMO ERP (avec autant d’automatisation réutilisable que possible).

Si vous pensez avoir l’expérience ERP/Oracle nécessaire et les compétences en management de projet et PMO, merci de m’envoyer votre CV que je lirai avec attention et je vous recontacterai dans les meilleurs délais.

Le poste

Basé à l’extérieur de Paris (20km de Orly) pour l’un des plus grands groupes internationaux originaire de France.  Un programme global avec définition d’un modèle cœur pour l’ensemble de la division et son déploiement en France et à l’international. Sur une base logicielle Oracle avec Cognos Business Intelligence. Le poste de PMO à pourvoir complétera une équipe de 2 personnes en place avec les bons réseaux en interne chez le client pour réaliser du bon travail.

Quand ?

Plein temps démarrage le plus rapidement possible (début septembre au plus tard) jusqu’à fin décenbre 2010; avec possibilité d’extension.

best practice or not?

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As this blog is about best practices and improving our skills in project management, I found the article « what is best practice? » by Ted Hardy quite relevant.

does the best practice fit meIn fact, the real question may not be to determine if a practice is good, bad or best. A more appropriate question is: « Is the practice appropriate for me, my company, and my project? »

Or one could ask: « How does it fit me? »

Indeed, Ted reminds us that applying a « best practice » has never been a guarantee for success. However, it can help you to unlock a difficult situation. It is also very useful to position yourself, to benchmark against peers and competitors. It also may help you understand why some have succeeded where you are in trouble. Additionally, it is worth keeping in mind that best practices are not set in stone, they too need to evolve. And, it is not because you have applied a best practice once or a few times that you have truly acquired it.

So, what criteria may we use to identify for sure best practices?

smart objectivesWell… may be can we use an approach similar to the one often used to distinguish good from bad objectives, they need to be S.M.A.R.T. Here are my proposals for what S.M.A.R.T. may be for « best practices »:

S-pecific: What exactly is this best practice for? In what context shall it be used? It should be applied in order to reach what precise objective?

M-easurable: How will I know if it works or not? How will I know that I have implemented the Best Practice in a correct manner? How will I be able to benchmark against others who use it?

A-daptable: It needs to fit my project, my business context, my specific constraints…

R-epeatable: How may I be sure that, when applied, it will consistently provide the same efficient results? Also, as written above, I will need to apply it several times before being in position to say that I master it.

T-ested: I need to be in position to give it a good try, to prove it can work in my environment, and on my project before it can be adopted at a wider scale in my company.

meilleure pratique ou pas ?

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Comme ce blog est centré très précisément sur les meilleures pratiques et l’amélioration de nos compétences en management de projet, j’ai trouvé l’article « what is best practice? » de Ted Hardy fort à propos.

comment me va-t-elleEn fait, la vraie question pourrait bien ne pas être de déterminer si une pratique est bonne, mauvaise ou meilleure. Une question plus adaptée serait : « est-ce que cette bonne pratique est appropriée pour moi, ma société, mon projet ? ». En d’autres termes: « comment me va-t-elle? »

En effet, Ted nous rappelle qu’appliquer une « meilleure pratique » n’a jamais été une garantie de succès. Cependant, cela peut nous aider à débloquer une situation difficile. C’est aussi très utile pour se positionner, s’évaluer par rapport à ses pairs et ses concurrents. Cela peut aussi aider à comprendre pourquoi certains ont réussi là où vous rencontrez de sérieux problèmes. De plus, il faut garder à l’esprit que les meilleures pratiques ne sont pas gravées dans le marbre, elles devront évoluer. Et puis, ce n’est pas parce que vous avez appliqué une meilleure pratique une fois ou même à plusieurs reprises qu’elle est vraiment acquise.

Quels critères pouvons-nous utiliser pour identifier à coup sûr les meilleures pratiques ?

Eh bien … peut être pourrions-nous utiliser une approche semblable à celle souvent utilisée pour distinguer les bons des mauvais objectifs, ils se doivent d’être S.M.A.R.T. Voici mes propositions sur ce que S.M.A.R.T. pourrait être dans le cas des « meilleures pratiques » :

S-pécifique : Une meilleure pratique pour quoi exactement ? Dans quel contexte peut-elle être utilisée ? Elle devrait être appliquée pour atteindre quel objectif précis ?

M-esurable : Comment saurai-je si elle fonctionne ou pas ? Comment saurai-je si j’ai vraiment mis en œuvre la « meilleure pratique » correctement ? Comment serai-je capable de me comparer à d’autres qui l’utilisent ?

A-daptable : Elle doit convenir à mon projet, à mon contexte business, à mes contraintes spécifiques …

R-épétable : Comment être certain que lorsqu’elle est appliquée, elle fournit systématiquement la même efficacité de résultat ? Comme exposé ci-dessus, je devrai probablement l’appliquer plusieurs fois avant d’être en position de dire que je la maîtrise.

T-estée : Est le qualificatif qui me vient à l’esprit. Je dois être me mettre en position de lui donner une vraie chance, de prouver qu’elle peut marcher dans mon environnement et sur mon projet avant qu’elle ne puisse être adoptée plus largement dans mon entreprise. Donc, il faut descendre dans les tranchées avec cette meilleure pratique pour prouver qu’elle résiste au feu.

Repose en Paix : projet informatique

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repose en paix« RIP: IT Project » de Susan Lyle Dodia

C’est la fin du 2ème Trimestre et de la première moitié de l’année. Pour beaucoup d’organisations, c’est un moment où projets et programmes sont passés en revue et analysés. Certains seront au bout du compte choyés : plus d’argent, de ressources, d’attention, quelque soient les ressources nécessaires. D’autres projets et programmes ne s’en tireront pas aussi bien et seront brutalement arrêtés ou « mis en veille » jusqu’à ce que mort s’en suive.

Couper le courant sur un projet est une intéressante question de management du changement. Même si en tant que chefs de projet nous signons pour un projet sachant qu’il est, par définition, provisoire, nous voulons que cela se finisse parce que nous avons fini le travail, pas parce que l’organisation n’en veut plus. Et nous sommes très investis émotionnellement dans nos projets, peut-être parce qu’ils sont provisoires et que nous avons envie d’avoir un réel impact pendant notre brève intendance. En conséquence, nous pouvons réellement ressentir un sentiment de perte quand un projet est annulé, et il en est de même pour tout autre membre de l’équipe projet.

Donc j’ai été très intéressé quand j’ai récemment lu par hasard un article dans le magazine CIO : When IT Projects Founder, Emotions Run High de Michel Fitzgerald. “Il est difficile de ne pas ressentir d’émotions quand des projets longs et aux technologies très en pointe sont injustement assassinés, euthanasiés avec bienveillance ou livrés avec des défauts”, écrit Fitzgerald.

Fitzgerald met en lumière un sujet légèrement embarrassant pour beaucoup de personnes de l’informatique. C’est, euh, le, hum, les sentiments. C’est précisément cette réticence à parler de sentiments qui peut causer tant de problèmes quand un projet finit de manière inopinée.

“Chaque projet tué ou à problème a sa propre histoire pathétique particulière ”, dit Fitzgerald. “Certains subissent des événements imprévus – la fin de la guerre froide, un ralentissement de l’économie, une fusion, un changement dans les priorités business. Certain s’enfoncent à cause d’une mauvaise combinaison de technologie, objectifs et compétences. Mais chaque fois que les projets trébuchent ou même meurent, et que des gens se sentent blessés, cela a d’habitude un rapport avec le problème le plus persistant de l’humanité : la communication.”

tristeSi vous devez passer votre été avec un projet moribond, n’oubliez pas de faire attention aux sentiments que les gens ont au sujet de leur travail. Une fois engagé sur un projet, il peut être difficile pour beaucoup de personnes de couper l’interrupteur dans leur esprit et de s’en séparer. Les gens ont besoin de parler de comment ils se sentent à la fin d’un projet et un bon chef de projet les y aidera.

Un exercice facile qui peut aider à faire son deuil à l’équipe de projet est l’exercice des Glads, Sads et Mads (contents, tristes et en colère). Pensez-y comme à une session sur les Leçons Apprises mais pour les émotions! Rassemblez votre équipe, peut-être dans un endroit informel, en dehors du bureau, et faites le tour de table en demandant à chaque personne de partager trois sentiments sur le projet : pourquoi ils sont heureux que le projet finisse, pourquoi ils sont tristes qu’il finisse et pourquoi ils sont en colère qu’il finisse. Cela aide l’équipe à faire sortir ses sentiments de manière ouverte et à entendre des perspectives rafraîchissantes. Ils peuvent être soulagés d’apprendre que d’autres ont également de fortes émotions, et peuvent ressentir du plaisir à voir le niveau d’engagement exprimé par leurs coéquipiers.

Quoi que vous fassiez, n’ignorez pas le côté émotionnel d’un projet technologique annulé. Assurez-vous que les membres de votre équipe ne transportent pas leurs sentiments ou émotions négatifs sur le projet suivant en les aidants à confronter leurs sentiments lorsqu’ils terminent l’ancien projet.

ne le dites pas au chef… (don’t tell the boss…)

Le par mopertodans forum de discussion, leadership4 commentaires

J’ai trouvé que cette vidéo de Dan Pink enregistrée à TED arrive à point nommé pour tous ceux dont les bonus ou primes sont attribuées en milieu d’année.

Dan y remet en cause des idées bien établies et pour tant non prouvées scientifiquement sur nos métiers du 21ème siècle: Payer davantage amène systématiquement une meilleure performance, accroît la motivation, et encourage à progresser… Ce qui était vrai sur des jobs relativement simples et automatiques serait-il faux pour les jobs complexes ?

Mauvaise définition des exigences ? En réalité, c’est votre faute

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Voici un article de Jesse Fewell qui m’a paru intéressant: « Bad Requirements? Actually, That’s Your Fault »

Je suis fatigué des chefs de projet qui se plaignent de la mauvaise qualité de la définition des exigences. La vérité est que personne ne devrait s’en étonner. Dans la recherche comme dans les désastres très visibles, nous entendons dire que des exigences incorrectes et la mauvaise gestion du contenu sont des raisons principales d’échec des projets. Si nous savons que c’est un problème commun de notre profession, pourquoi continuons-nous stupidement à répéter ce qui ne marche pas ? Je voudrais partager quelques suggestions pour nous empêcher de trébucher sur ces mêmes erreurs :

Abandonnez l’illusion d’obtenir des exigences complètes.

Il y a toujours une dépendance manquée, une partie prenante que nous n’avons pas interviewée, une nuance cachée, ou une chose que nous regretterons de n’avoir pas su. Ne tombez pas dans le piège de penser que davantage est toujours mieux ou vous ne commencerez jamais.

Supposez toujours que les besoins initiaux sont faux.

Parfois la définition du contenu est trop inclinée vers une partie prenante ou n’a pas été correctement examinée de près. Parfois la plus grande partie des exigences sont en réalité seulement des choses « agréables-à-avoir ». De nos jours, on s’attend à ce que le chef de projet ait le bon sens organisationnel et les compétences de facilitation pour arriver à la cause racine de ces problèmes. Pour vous assurer que vous donnez les bonnes priorités au bon moment, prenez la déclaration de portée initiale comme un point de départ, travaillez ensuite avec le sponsor pour l’affiner.

Acceptez que tout besoin change.

La culture de management de projet traditionnelle décrit le changement comme un mal nécessaire, comme les lois : si tout le monde faisait tout correctement, nous n’aurions pas besoin d’elles. Pour atténuer « le risque » lié au changement, nous mettons en place des processus de demande de changement intimidants et des pénalités financières. Mais que se passe-t-il si ce que vous avez développé pendant les deux dernières années n’est plus approprié pour votre marché ? Y-a-t-il un sens à continuer à faire payer votre sponsor pour ce qui est maintenant essentiellement un produit inutile ? Pas selon moi. Si nous acceptons que les exigences soient incomplètes et incorrectes, nous devons les modifier pour refléter la réalité. En effet, le corpus de connaissance en management de projet (PMBOK ®) énonce : “à cause du potentiel de changement, le plan de gestion de projet est itératif et passe par l’élaboration progressive tout au long du cycle de vie du projet.”

Simplifiez votre approche de gestion des modifications.

Les chefs de projet agiles embrassent explicitement la valeur de bien répondre aux changements et instituent une politique de projet en conséquence. Commencez par mettre en œuvre une structure de contrat qui supporte les changements autorisés plutôt que les pénalise. Au début de chaque itération, organisez une revue de haut niveau mais minutieuse des priorités de contenu. Si votre sponsor a des difficultés à déterminer les priorités, assistez-le en lui indiquant les différences. Une fois que les changements sont acceptés, redéfinissez les références de la valeur acquise au moins toutes les trois à quatre itérations pour qu’elles correspondent au dernier périmètre. Et pendant que vous y êtes, communiquez proactivement la dernière définition du contenu à toutes les parties prenantes.

Si vous trouvez systématiquement que la définition des exigences vous amènent des problèmes, faites quelque chose. C’est votre responsabilité de chef de projet que d’être adaptable aux besoins de votre sponsor. Arrêtez de prendre les exigences pour acquises et commencer à équiper votre sponsor pour qu’il fasse les bons choix de contenu.

Saga Microsoft Project – des vidéos en Français pour prendre en main MS Project

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Cette saga sur Microsoft Project (réalisée en plusieurs épisodes courts et didactiques) s’adresse avant tout aux personnes qui découvrent ce logiciel. S’il est vrai qu’on peut piloter des projets sans utiliser de logiciel, vous vous apercevrez avec cette série qu’un logiciel comme MS Project apporte beaucoup en matière de planning, de pilotage projet, et derapports . C’est la version 2007 de MS Project qui est utilisée, mais les scénarios d’usage et les recommandations sont valables quelle que soit la version.

Voici la liste des webcasts (cliquez sur la vidéo souhaitée, et lancez-la)

Rapports de recherche du PMI

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Project Management InstituteLe PMI publie tous les ans des rapports de recherche.

Ce sont les résultats des projets subventionnés par le PMI qui produisent un rapport de recherche sous la forme d’une monographie. Cette monographie est publiée par le PMI.

Ces publications sont disponibles sur le site du PMI et sont gratuitement disponibles aux membres du PMI en format PDF (Sur le site www.pmi.org en suivant le chemin Resources / Research / Completed Research – lien : http://www.pmi.org/Resources/Pages/Members/Completed-Research.aspx ).
Ces documents peuvent également être achetés sur le site.

Pointeur fourni par Marc Bonnemains que nous remercions.

What has happened to your good resolutions for 2010?

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

compass leadingYou may recall that I had suggested a few ideas at the beginning of 2010, to which you added some more…

As we’ve reached mid-year, I suggest that you review where you stand on the ones you chose to adopt. To facilitate the exercise, I propose a short list of questions on each resolution. Please do not respond too fast, really take the time to reflect and to recall concrete examples which support your answers. Good resolutions do not guarantee success but they should be leading you in the right direction as a compass.

So, have you ?

Developed the members of your project team

  • Did you find how to obtain the best from your project team members?
  • Did you help them to develop?
  • Did you give them the opportunity to confront with new areas?
  • Did you provide them with training?
  • If you completed some projects in the first semester, did your support allow the members of the project team to jump to new interesting assignments or not?

Understood the business objectives of the project

  • Did you make sure on your projects that you 100% understood which business results were expected by your customers?
  • That you know how they will perceive and measure these results?
  • Did you establish a baseline of the situation before project to be able to actually prove the improvements or profits brought in by your project?

Respected all commitments that you accepted

  • How many times did you say NO?
  • No to the insufficient budget which was given to you?
  • No to the unrealistic delays?
  • No to the inadequate means?

chemin critiqueIdentified, communicated and managed the critical path

  • On your projects, do you really understand the critical path?
  • Including the parallel activities necessary for success but which may not be in your MS Project plan?
  • Do you master it?
  • Do your experience and common sense confirm this control of the critical path?

Anticipated and planned for changes

  • Did you take the necessary steps and probably go beyond to solidify the needs of your customer?
  • Did you implement a clear, simple and fast process to handle change requests?
  • Including who can submit demands of change, the process to review them, the approach to evaluate the impact and clear criteria of decision?
  • Did you take into account the changes outside the project itself, those who come from the ecosystem in which you and your project evolve?
  • Did you discover positive changes, opportunities to produce better, earlier or cheaper deliverables?
  • Were you caught by surprise by some changes?
  • Were you surprised by missing features during the course of project? At the last minute?
  • Did your project deviate from its initial trajectory because of a poorly defined or poorly managed scope?
  • Did you systematically avoid gold plating?

Given evidence of flexibility…

  • What new approaches or methods did you identify?
  • Which ones did you try in practice?
  • What new tools did you learn to use?
  • Did you adapt well to the culture of your new sponsor or new teams?

… and been inflexible with PM ethics

  • Lived up to your responsibilities?
  • Given evidence of respect?
  • Given evidence of justice and equity?
  • Been honest with your sponsors, customers, teams and yourself?
  • Lead with a positive and collaborative attitude
  • Did you remain positive even under pressure?
  • Did you lose your temper?
  • Did you supply a collaborative environment which facilitates team’s communications?
  • Did you build an atmosphere which recognizes urgency, pressure, effort required from each of us and demonstrates your confidence in the capacity of the team to succeed?
  • Did you lead by example?

Concentrated on the people, on the human relationships

  • Did you develop your relationships with the members of your team?
  • Your customers? Sponsors? Stake holders? Partners?
  • Your family?

tutorat, coaching, parrainProvided mentoring and coaching to upcoming PMs

  • Did you share your experience?
  • Did you provoke meetings of young project managers to help them to improve?
  • Did you share openly with peers to help them to see their strengths and weaknesses?

Managed your Stakeholders

  • Did you systematically spend time at the beginning of every phase of your project to identify the persons who could be impacted and who may not be in the decision-making chain, nor in the management of the functions directly included in the project (as you probably already know these very well)?
  • Did you review their power and clout and how they may react to plan how to increase their support to the project and to prevent negative attitudes?
  • Did it work? Why?
  • Foreseen, identified and managed the risks
  • Have you an up to date list of open risks for your project?
  • Despite of your work on risk management, how many caught you by surprise?
  • How many had an impact on one or more of three dimensions of your project (contents, delays, costs)?
  • Did your mitigation plans work well?

Communicated effectively

  • With all the members of the project team?
  • The stake holders
  • The sponsors etc.
  • Do you have an effective communications plan that you execute scrupulously?

Aligned all your resources on a common goal

  • Were you clear on the roles and the responsibilities of each person?
  • Did you make sure that every member of the team (whether dedicated or not to the project) is committed to the same objectives and understands the business purpose of the project?

If you honestly answered the above questions, I think that you already have a good set of lessons learned in this first half of the year and thus clear ideas on what remains to be done in the second half after well deserved vacations.

qu’avez-vous fait de vos bonnes résolutions 2010?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Vous vous rappelez peut-être que je vous avais suggéré quelques idées et vous en aviez même ajouté à la liste des bonnes résolutions qu’un chef de projet pourrait prendre en 2010. Elles ne sont pas forcément à suivre à la lettre mais, telle une boussole, elles devraient vous pointer dans la bonne direction.

Comme nous sommes au milieu de l’année, juste avant les congés estivaux, je vous propose de faire le point sur quelques-unes d’entre elles que vous auriez pu décider d’adopter. Pour se faire, je vous soumets sur chacune de petites listes de questions. Ne vous laissez pas aller à répondre trop rapidement,  prenez le temps de réfléchir et de vous remémorer des exemples concrets qui supportent vos réponses.

Développer les membres de votre équipe projet

  • Avez-vous su obtenir le meilleur des membres de votre équipe projet ?
  • Les avez-vous aidés à se développer ?
  • Leur avez-vous donné l’opportunité de se confronter à de nouvelles choses ?
  • Les avez-vous formés ?
  • Si vous avez terminé certains projets ce semestre, votre support a-t-il permis aux membres de l’équipe projet de trouver de nouvelles missions intéressantes ou pas ?

Comprendre les objectifs business de votre projet

  • Vous êtes-vous assurés sur vos projets que vous comprenez à 100% les résultats business attendus par mes clients ?
  • Que vous savez comment ils percevront et mesureront ceux-ci ?
  • Avez-vous établi une référence de base (une « baseline ») avant projet pour pouvoir prouver de manière factuelle les améliorations ou bénéfices apportés par votre projet ?

Respecter tous les engagements que vous avez acceptés

  • Combien de fois avez-vous dit NON ?
  • Non au budget insuffisant qui vous a été donné ?
  • Non aux délais irréalistes ?
  • Non aux moyens inadéquats…?

chemin critiqueIdentifier, communiquer et gérer le chemin critique

  • Sur votre ou vos projets connaissez-vous vraiment le chemin critique ?
  • Y compris les activités parallèles nécessaires à la réussite mais qui ne se trouvent peut-être pas dans votre plan MS Project ?
  • Le maîtrisez-vous ?
  • Votre expérience, votre bon sens confirment-ils cette maîtrise du chemin critique ?

Anticiper et gérer les changements

  • Avez-vous fait le nécessaire et éventuellement plus pour bien solidifier les besoins de votre client ?
  • Avez-vous mis en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification ?
  • … y compris qui peut soumettre des demandes de changement, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision ?
  • Avez-vous pris en compte les changements extérieurs au projet en lui-même, ceux qui proviennent de l’écosystème dans lequel vous et votre projet évoluez ?
  • Avez-vous détecté des changements positifs, des opportunités de produire de meilleurs livrables plus tôt ou moins chers ?
  • Avez-vous été pris par surprise par certains changements ?
  • Été surpris par des fonctionnalités manquantes en cours de projet ? A la dernière minute ?
  • Votre projet a-t-il dévié de sa trajectoire initiale à cause d’un périmètre mal défini ou mal géré ?
  • Avez-vous systématiquement évité la « surqualité » ?

Faire preuve de flexibilité

  • Quelles nouvelles approches ou méthodes avez-vous évalué ?
  • Lesquelles avez-vous essayé en pratique ?
  • Quels nouveaux outils avez-vous appris à utiliser ?
  • Vous êtes-vous adapté à la culture de votre nouveau sponsor ou nouvelles équipes ?

Être inflexible sur l’éthique de Chef de Projet

  • Pris vos responsabilité ?
  • Fait preuve de respect ?
  • Fait preuve de justice et d’équité ?
  • Été honnête envers vos sponsors, clients, équipes et envers vous-même ?

Entretenir une attitude positive et collaborative

  • Êtes-vous resté positif même sous la pression ?
  • Avez-vous perdu votre calme ?
  • Avez-vous fourni un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe ?
  • Avez-vous construit une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et démontre votre confiance en la capacité de l’équipe à réussir ?
  • Avez-vous montré l’exemple ?

Se concentrer sur les personnes, sur les rapports humains

  • Avez-vous développé les relations avec les ressources de votre équipe ?
  • Vos clients ? Sponsors ? Parties prenantes ? Partenaires ?
  • Votre famille ?

tutorat, coaching, parrainFournir du tutorat et du coaching aux futurs chefs de projet.

  • Avez-vous partagé votre expérience ?
  • Avez-vous été à la rencontre de jeunes chefs de projet pour les aider à s’améliorer ?
  • Avez-vous partagé ouvertement avec des pairs pour les aider à voir leurs forces et leurs faiblesses?

Gérer vos parties prenantes.

  • Avez-vous systématiquement passé du temps au début de chaque phase de votre projet à identifier les personnes qui pourraient être impactées et qui ne seraient pas dans la chaîne décisionnelle, ni dans le management des fonctions directement incluses par le projet (car vous connaissez déjà probablement très bien celles-ci) ?
  • Avez-vous passé en revue leur pouvoir et influence relatifs et comment elles pourraient réagir et prévu comment accroître leur support au projet et prévenir des attitudes négatives?
  • Cela a-t-il porté ses fruits ? Pourquoi ?

Prévoir, identifier et gérer les risques

  • Avez-vous une liste à jour des risques ouverts sur votre projet ?
  • Malgré votre travail sur le management des risques, combien vous-ont tout de même pris par surprise ?
  • Combien ont eu un impact sur une ou plusieurs des trois dimensions de votre projet (coûts, délais, contenu) ?
  • Vos plans de mitigation ont-ils fonctionné ?

Communiquer efficacement

  • Avec tous les membres de l’équipe de projet?
  • les parties prenantes
  • les sponsors etc.
  • Avez-vous un plan de communications efficace que vous exécutez sérieusement ?

Aligner toutes vos ressources sur un but commun

  • Avez-vous été clair sur les rôles et responsabilités de chacun ?
  • Vous êtes-vous assuré que chaque membre de l’équipe (qu’il soit dédié ou pas au projet)  est bien engagé sur les mêmes objectifs et à a bien compris le but business du projet ?

Si vous avez répondu honnêtement à ces quelques questions, je pense que vous aurez déjà une bonne base de leçons apprises en cette première moitié d’année et donc des idées sur ce qui vous reste à faire pour la seconde après un repos bien mérité.

Qu’avez-vous fait de vos bonnes résolutions 2010?Vous vous rappelez peut-être que je vous avais suggéré quelques idées et vous en aviez même ajouté à la liste…

Comme nous sommes au milieu de l’année et avant les congés estivaux, je vous propose de faire le point sur quelques-unes d’entre elles que vous auriez pu décider d’adopter. Pour se faire, je vous soumets sur chacune de petites listes de questions. Ne vous laissez pas aller à cocher trop rapidement les cases, prenez vraiment le temps de réfléchir et de vous remémorer des exemples concrets qui supportent vos réponses.

Développé les membres de votre équipe projet

¨ Avez-vous su obtenir le meilleur des membres de votre équipe projet ?

¨ Les avez-vous aidés à se développer ?

¨ Leur avez-vous donné l’opportunité de se confronter à de nouvelles choses ?

¨ Les avez-vous formés ?

¨ Si vous avez terminé certains projets ce semestre, votre support a-t-il permis aux membres de l’équipe projet de trouver de nouvelles missions intéressantes ou pas ?

Compris les objectifs business de votre projet

¨ Vous êtes-vous assurés sur vos projets que vous comprenez à 100% les résultats business attendus par mes clients ?

¨ Que vous savez comment ils percevront et mesureront ceux-ci ?

¨ Avez-vous établi une référence de base (une « baseline ») avant projet pour pouvoir prouver factuellement les améliorations ou bénéfices apportés par votre projet ?

Respecté tous les engagements que vous avez acceptés

¨ Combien de fois avez-vous dit NON ?

¨ Non au budget insuffisant qui vous a été donné ?

¨ Non aux délais irréalistes ?

¨ Non aux moyens inadéquats…?

Identifié, communiqué et géré le chemin critique

¨ Sur votre ou vos projets connaissez-vous vraiment le chemin critique ?

¨ Y compris les activités parallèles nécessaires à la réussite mais qui ne se trouvent peut-être pas dans votre plan MS Project ?

¨ Le maîtrisez-vous ?

¨ Votre expérience, votre bon sens confirment-ils cette maîtrise du chemin critique ?

Anticipé et géré les changements

¨ Avez-vous fait le nécessaire et éventuellement plus pour bien solidifier les besoins de votre client ?

¨ Avez-vous mis en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification ?

¨ … y compris qui peut soumettre des demandes de changement, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision ?

¨ Avez-vous pris en compte les changements extérieurs au projet en lui-même, ceux qui proviennent de l’écosystème dans lequel vous et votre projet évoluez ?

¨ Avez-vous détecté des changements positifs, des opportunités de produire de meilleurs livrables plus tôt ou moins chers ?

¨ Avez-vous été pris par surprise par certains changements ?

¨ Été surpris par des fonctionnalités manquantes en cours de projet ? A la dernière minute ?

¨ Votre projet a-t-il dévié de sa trajectoire initiale à cause d’un périmètre mal défini ou mal géré ?

¨ Avez-vous systématiquement évité la « surqualité » ?

Fait preuve de flexibilité

¨ Quelles nouvelles approches ou méthodes avez-vous évalué ?

¨ Lesquelles avez-vous essayé en pratique ?

¨ Quels nouveaux outils avez-vous appris à utiliser ?

¨ Vous êtes-vous adapté à la culture de votre nouveau sponsor ou nouvelles équipes ?

Été inflexibles sur l’éthique de Chef de Projet

¨ Pris vos responsabilité ?

¨ Fait preuve de respect ?

¨ Fait preuve de justice et d’équité ?

¨ Été honnête envers vos sponsors, clients, équipes et envers vous-même ?

Entretenu une attitude positive et collaborative

¨ Êtes-vous resté positif même sous la pression ?

¨ Avez-vous perdu votre calme ?

¨ Avez-vous fourni un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe ?

¨ Avez-vous construit une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et démontre votre confiance en la capacité de l’équipe à réussir ?

¨ Avez-vous montré l’exemple ?

Concentré sur les personnes, sur les rapports humains

¨ Avez-vous développé les relations avec les ressources de votre équipe ?

¨ Vos clients ? Sponsors ? Parties prenantes ? Partenaires ?

¨ Votre famille ?

Fourni du tutorat et du coaching aux futurs chefs de projet.

¨ Avez-vous partagé votre expérience ?

¨ Avez-vous été à la rencontre de jeunes chefs de projet pour les aider à s’améliorer ?

¨ Avez-vous partagé ouvertement avec des pairs pour les aider à voir leurs forces et leurs faiblesses?

Géré vos parties prenantes.

¨ Avez-vous systématiquement passé du temps au début de chaque phase de votre projet à identifier les personnes qui pourraient être impactées et qui ne seraient pas dans la chaine décisionnelle, ni dans le management des fonctions directement incluses par le projet (car vous connaissez déjà probablement très bien celles-ci) ?

¨ Avez-vous passé en revue leur pouvoir et influence relatifs et comment elles pourraient réagir et prévu comment accroître leur support au projet et prévenir des attitudes négatives?

¨ Cela a-t-il porté ses fruits ? Pourquoi ?

Prévu, identifié et géré les risques

¨ Avez-vous une liste à jour des risques ouverts sur votre projet ?

¨ Malgré votre travail sur le management des risques, combien vous-ont tout de même pris par surprise ?

¨ Combien ont eu un impact sur une ou plusieurs des trois dimensions de votre projet (contenu, délais, qualité) ?

¨ Vos plans de mitigation ont-ils fonctionné ?

Communiqué efficacement

¨ Avec tous les membres de l’équipe de projet?

¨ les parties prenantes

¨ les sponsors etc.

¨ Avez-vous un plan de communications efficace que vous exécutez sérieusement ?

Aligné toutes vos ressources sur un but commun

¨ Avez-vous été clair sur les rôles et responsabilités de chacun ?

¨ Vous êtes-vous assuré que chaque membre de l’équipe (qu’il soit dédié ou pas au projet)  est bien engagé sur les mêmes objectifs et à a bien compris le but business du projet ?

Voilà, si vous avez répondu honnêtement à ces quelques questions, je pense que vous aurez déjà une bonne base de leçons apprises en cette première moitié d’année et donc des idées sur ce qui vous reste à faire pour la seconde après un repos bien mérité.

webinaires (webinars) gratuits en anglais sur la gestion des exigences

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Marc Bonnemains du PMI Ile de France nous suggère de consulter les webinars suivants:

http://www.iag.biz/resources/webinars/on-demand-webinars.html

Merci Marc pour ces pointeurs fort utiles.

IAG ConsultingRegister to view any of these recorded events:

5 Things You Must Know About Requirements Planning (1 PDU)
Requirements Planning adds incredible value to the requirements process. More than simply creating another “work breakdown structure” document, this is an opportunity to address risks proactively and gain better stakeholder participation.  This session demonstrates how every component of a requirements plan adds value.

Learning Objectives
1. Illustrate the pitfalls of traditional approaches to Requirements Planning
2. Deliver guidelines for making Requirements Planning a value-add activity
3. Know what material must be present in a high quality requirements planning document

Harmonizing Agility & Discipline:  Balancing Warring Methodologies and Achieving Success (1 PDU)
This session demystifies the wide range of agile and more traditional requirements and development methodologies.  The session looks at the strengths and weaknesses of each approach and gives prescriptive guidelines to requirements leadership looking to improve results by striking a better balance between agile and disciplined practices.  This session refocused the agility versus discipline dialogue:  it is not that these practices are mutually exclusive – the real issue is to look at your current circumstances and find the right balance to maximize success.

Learning Objectives
1. Look at the structure of agility and discipline-based methods
2. Provide guidelines for adding agile practices to traditional software development environments
3. Provide guidelines for reapplying traditional development practices to the agile software development environment

Managing Requirements Operational Excellence:  A Framework for Accelerating Organizational Development (1 PDU)
This session is for business analyst leadership and development executive looking to make long term, systematic improvement to their business analyst organization.  IAG will draw from its project experience with over 700 customers to baseline organizations, assess the value of improvement, and determine the action plan for success.

Learning Objectives:
1. How do you assess the maturity of an analyst organization?
2. Where do you focus for improvement?
3. What implementation guidelines should be used to enhance success?

Predicting Project Outcome – 1 PDU
This is an advanced webinar for senior project managers and giving them the facts to predict the outcome of their project based on the quality of the business requirements process and deliverables.  Findings are based on extensive research, and a predictive risk assessment model is presented.  The presentation also shows actions that project managers can take to mitigate risk should requirements issues be found.

Optimizing Requirements Discovery – 1 PDU
Why should it take months to determine project scope and gather requirements? Register now to look at the underlying problems that impede the collection of business requirements and make projects less successful. Within this session, participants get new data from IAG’s research that quantifies the cost of poor requirements and shows the impact on companies of a strong, repeatable process. Attendees will see some of the techniques IAG uses in our methodology and proven successful on over 1,000 engagements. Finally, making quantum organization improvement is our specialty and this session will review the levers of change that IAG focuses on to deliver excellent results.

Outsourcing Requirements Discovery – 1 PDU
This session is for project managers that sometimes need to contract externally for requirements discovery services in order to make their project a success.  This session shares hard facts, case studies, and a wealth of experience in successful – and not so successful – contracting approaches for the senior project manager.  This session covers engagement models that drive value, identifying red flags in the contracting or managing stages of working with vendors, and the targets for vendor performance  Supercharging a project by accelerating the requirements discovery phase is a solid strategy – but how do you ensure the company will get solid business value from the activity?

Collect Requirements: Action Steps That Get Results – 2 PDU
This is a fast paced session for Project Managers, Analysts, and Development Leadership of all skill levels and experience to overview how to collect requirements efficiently. Why take the session: Project Managers need to know what PMBOK® Guide – Fourth Edition “Collect Requirements” has in expected outputs. Business Analysts need superior techniques for engaging stakeholders. Development Leadership wants to get transparency into the process of requirements, and know what value this brings to the organization. This session wraps these three critical objectives into an intense, two hour session.

Learning Objectives:
1. When should the requirements be defined? How and by whom?
2. How do I keep the clients on track and the requirements aligned with the agreed objectives?
3. What is the difference between a use case and a requirement?

7 Secrets to Defining Requirements for Package Software Selection – 2 PDU
This two hour on-line course will provide Business Analysts and Project Managers with essential techniques and specific guidelines for gathering and defining the right kind of requirements needed for inclusion in an RFP for the selection of a vendor for application software. In order for Business Analyst’s and Project Manager’s to perform effective and efficient vendor evaluation, the business requirements need to be appropriately defined and structured. If you have struggled strategies for commercial-off-the-shelf software acquisition, what level of detail is needed in an RFP, when and how to involve the vendors, what research is required, and what templates to use — then spend two hours with us to help you set the right path for success with your next COTS project.

Learning Objectives
1. How are the methods for defining requirements for a software product different than for custom developed solution?
2. How much detail is needed for an RFP?  How do I know what to exclude and include?
3. How do we accommodate changing requirements? When do we hold vendor demonstrations?

6 Steps to Prioritizing Your Business Requirements – 2 PDU
This two-hour webinar for project managers and business analysts gets right to the point and covers the essential steps for prioritizing business requirements – a process based on industry best practices ranging from QFD, MoSCoW and others – and employing IAG’s experience and proven techniques for practical requirements prioritization. This webinar will explain why prioritization is important, when it is needed and when it isn’t, when it should be done, what different strategies could be used and what techniques work best. Participants will learn a practical process that is adaptable to various types of projects from large to small and a variety of environments from agile to waterfall. It will provide Project Managers and Business Analysts with a clear understanding of what they need to know, and what they need to do, to easily and effectively prioritize the product requirements for their next project.

Learning Objectives
1. The Most Effective Prioritization Strategies
2. Different Prioritization Techniques, Why Prioritize?, When to Prioritize Knowing , What to Prioritize
3. The Six Steps to Prioritizing Business Requirements
4. Key Requirements Prioritization Success Factors
5. Facilitating Requirements Prioritization Meetings, Rating Facilitation Methods