Maîtrises ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Par Jean-Baptiste JOURDANT, Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation

« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !

– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»

Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?

Avant tout, de quoi parle-t-on ?

Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaîne de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.

La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.

La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.

Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.

On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.

On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.

La chaine de la « dé-valeur »

organisation projet initialeJe reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.

Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.

Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.

Évidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.

Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.

Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).

Quel bazar !

organisation projet finaleDans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.

Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?

Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?

Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?

Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?

Rationalisons !

Tout d’abord les chefs de projets.

  • Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
  • Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
  • La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.

Nos deux comités de pilotage ?

Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.

Les livrables méthodologiques ?

Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.

Conclusion ?

En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.

Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.

Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaîne de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.

Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :

1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,

2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

<!–[if !mso]> <! st1\:*{behavior:url(#ieooui) } –>

Maîtrises ?

Par Jean-Baptiste JOURDANT,

Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation

 

« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !

– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»

Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?

Avant tout, de quoi parle-t-on ?

Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaine de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.

La Maitrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.

La Maitrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.

Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.

On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.

On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.

La chaine de la « dé-valeur »

Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.

Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.

Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.

Evidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.

Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.

Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).

Quel bazar !

Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.

Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?

Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?

Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?

Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?

Rationalisons !

Tout d’abord les chefs de projets.

* Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.

* Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.

* La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.

Nos deux comités de pilotage ?

Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.

Les livrables méthodologiques ?

Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.

Conclusion ?

En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.

Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.

Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaine de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.

Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :

1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,

2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.

les leçons du monde de l’Aïkido selon Garr Reynolds

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

présentation zen Garr ReynoldsGarr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.

Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.

Lessons from the world of Aikido de Garr Reynolds

À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne vous donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) porte beaucoup de leçons pour nous sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de  paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà de la natte. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.

La nonrésistance, l’harmonie et l’assertivité

Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par la taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées comme étant inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir, » a dit Ueshiba. O-sensei a pensé que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas.  » Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante «  a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni se recroqueville devant l’attaque non plus. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.

Voici des sept leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.

(1) Être ici maintenant. Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes, » dit Moon, « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.

(2) La taille n’importe pas. L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un beaucoup plus grand adversaire, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidés par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveaux ou jeunes ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, prêt et écoutez pleinement – avec vos oreilles et aussi de vos yeux et votre cœur.

(3) Rechercher l’harmonie. Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki forntionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale pour laquelle cette énergie peut couler.

(4) Ne pas devenir défensif. Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas par de l’hostilité en retour. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère votre pensée devient brumeuse et vos actions – incluant les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment nus avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles.  » Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension, « dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et centrés.

rester équilibré(5) Rester équilibré. Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous sentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibrés physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, quoique vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.

(6) Ne pas considérer les autres comme l’ennemi. Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat c’est résister et produire encore plus de conflit qui gaspille l’énergie et est en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires et dans la vie, essayer de faire paraître l’autre idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.

ruisseau rivière faisant son chemin dans la forêt(7) Aller avec le flux. Cela peut vous sembler être une certaine expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calmes et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.

Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.

Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent. Mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile tient entièrement à nous.

Webinars and more – IPM Day materials by IIL

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

IIL has utilized a virtual conference platform to host the IPM Day event on November 4.

Whether you attended or not the web conferences, you still have until February 1, 2011 to:

  • Earn up to 11 PDUs by watching the presentations located in the Resource Center
  • Download copies of the PowerPoint decks from the Resource Center presentations
  • Download free collateral at the booths in the Exhibition Hall, including « soft » copies of several bestselling books published by IIL; a chapter from the new book by Dr. Harold Kerzner and Carl Belack, Managing Complex Projects; white papers and articles by various presenters and industry leaders; project management checklists, templates and software downloads.

Connect to IPM Day – it will remain open to registration through mid-Feb and all presentations and other materials will be in place until then.

j’aimerais intervenir en réunion de manière plus efficace

Le par mopertodans forum de discussion, leadership1 commentaire

How to Interject in a Meeting par Jodi Glickman

réunion de travailCombien de fois avez-vous participé à une réunion avec quelque chose le brillant à dire, mais sans jamais savoir tout à fait quand intervenir ? Ou avez-vous réalisé à mi-chemin pendant la réunion que votre collègue énonçait quelque chose de complètement faux ? Ou pire encore, vous êtes-vous trouvé approuvant de la tête et souriant en vous demandant de quoi la discussion pouvait bien parler en réalité ?

Prendre la parole en réunion — pour placer une observation, pour corriger quelqu’un d’autre, ou demander une clarification — peut être extrêmement intimidant. Avoir quelques expressions utiles à portée de main peut vous outiller et vous aider à prendre la confiance dont vous avez besoin pour partager vos pensées et avis efficacement au sein de groupes et dans des réunions.

Quand vous avez une idée

Souvent les gens ne prennent pas la parole parce qu’ils ont peur de faire des erreurs ou de passer pour non informé, ou partisan d’une idée stupide. Une bonne manière d’éviter cette crainte inhérente est de dépersonnaliser votre idée, en posant une question au groupe. Quand vous pensez que vous pourriez bien avoir une bonne idée, mais n’êtes pas excessivement confiants, allez de l’avant et lancez des questions comme :

  • Avons-nous pensé à … impliquer Steve directement dans la campagne de Relations Publiques?
  • Quelqu’un a-t-il mentionné … le rapport de Brealy ? Il me semble me rappeler qu’il a couvert certains des sujets que Andrew a relevés ici.
  • Une autre option que nous pourrions vouloir considérer est de … repousser les délais jusqu’à début d’octobre.
  • Cela vaudrait-il la peine de revoir … les minutes de la réunion de la dernière semaine pour passer en revue les spécifications de produit agréées ?

Le sous-titre est ici que vous contribuez à la conversation et ajoutez la valeur au groupe — mais ne prenez pas la propriété d’une idée ni ne vous appropriez la conversation. En utilisant une question plus informelle ou un avertissement, vous serez capables de faire entendre votre voix et idée, sans exagérer votre engagement sur cette idée.

Quand vous n’êtes pas d’accord

Il est difficile de ne pas être d’accord sans être désagréable. Quand la conversation se dirige dans une direction avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, il est souvent ardu de tenir votre bouche fermée. Bien sûr, c’est votre droit (et peut-être même votre responsabilité) de prendre la parole quand vous avez quelque chose de contrariant à dire; la clef, cependant, est de savoir comment circonvenir vos commentaires afin de ne pas paraître un sale type. Voici quelques stratégies et expressions utiles à utiliser en ces moments difficiles ou tendus :

  • Soyez direct : Très respectueusement, je ne suis pas d’accord… avec cette évaluation, Jon. Ou, Mon expérience a en réalité été tout à fait différente… j’ai constaté que l’équipe a été fortement impliquée.
  • Soyez réticent : seulement pour jouer l’avocat du diable pendant un instant, mais qu’adviendrait-il si…. nous suivions l’approche opposée et utilisions le marketing direct par courrier électronique au lieu de compter seulement sur nos efforts dans les médias sociaux ?
  • Soyez provocateur : je voudrais jeter un pavé dans la mare et … challenger notre supposition de devoir prendre cette affaire.

Quand vous êtes embarrassés

Et finalement, quoi de pire que d’être dans sur une réunion et n’avoir aucune idée de ce qui se passe ? Vous pouvez être arrivé en retard, avoir été distrait exactement au mauvais moment, ou simplement ne pas savoir grand-chose du sujet discuté — et vous trouver tombant de plus en plus profondément dans l’obscurité au fil de la réunion. Peu importe le cas, plus longtemps vous attendrez pour demander une clarification, plus difficile ce sera de vous réinsérer dans la conversation. Voici quelques bonnes expressions à utiliser la prochaine fois que vous sentez vous-même perdu lors d’une une réunion :

  • Pardonnez-moi si je suis complètement hors circuit ici, mais je suis un peu confus à propos de … quel programme marketing vous suggérez que nous adoptions.
  • Je ne suis pas entièrement certain de vous suivre, pourriez-vous s’il vous plaît récapituler ce que vous venez de mentionner quant à … la livraison d’Août ?
  • Je suis sûr que l’on suppose que je sais déjà cela, mais … combien de participants attendons- nous à la conférence de la semaine prochaine ?
  • Je vous présente mes excuses si ceci est totalement évident à chacun, mais qu’est-ce que signifie l’acronyme XYZ ?
  • Cela peut être une question sotte, cependant je ne comprends toujours pas pourquoi … nous n’utilisons pas le ferroviaire au lieu du camion.

Au bout du compte, vous vous ferez plus de bien que de mal en prenant la parole aux réunions et en présentant votre opinion — que ce soit pour pousser une nouvelle idée, corriger une idée fausse ou simplement vous tenir informé de ce qui se passe vraiment. Vous le devez à vous-même et à votre équipe pour apporter votre valeur avec votre plein potentiel— c’est beaucoup moins intimidant que vous ne pouvez le penser.

outils de virtualisation pour des chefs de projet

Le par mopertodans outils et méthodes2 commentaires

« Virtual tools for PMs » sur le Blog Prince2

Si vous êtes séparé par des mètres ou des kilomètres de vos clients, équipe ou bureau, voici quelques outils qui pourraient vous aider à combler toute distance et adresser ce défi.

  1. Basecamp – une manière ordonnée de gérer des projets et de collaborer avec votre équipe et clients en ligne et par téléphone (prix indiqué de $24/mois).
  2. DropMind-, outil interactif en ligne de « mind mapping » et de collaboration pour que les utilisateurs développent des plans, améliorent la communication et résolvent des problèmes. Interagit avec Basecamp, MS Project, et tout autre logiciel. A partir de £10.
  3. Wisdomap – « mind mapping » sur le WEB pour organiser l’information, gérer des projets, fournir des présentations et intègrer des médias. Les utilisateurs Premium peuvent faire de la collaboration en temps réel. Gratuit, puis £10/utilisateur pour les fonctionnalités additionnelles telles que le temps réel.
  4. Vyew – Application Web de collaboration qui permet à des utilisateurs de se réunir et de présenter aussi bien que créer et travailler ensemble sur le contenu. collaboration virtuelle sur internetLe service de partage de bureau inclut une partie des outils de l’excellent tableau blanc. Gratuit, puis $36.95/mois pour les fonctionnalités supplémentaires telles qu’une plus grande capacité.
  5. Dabbleboard – la collaboration en ligne sur un tableau blanc qui intéressera ceux qui réalisent des plannings, font une séance de brainstorming, présentent sur un tableau blanc. Les fonctionnalités incluent une bibliothèque publique pratique où vous pouvez copier des schémas que d’autres ont réalisés. Gratuit, puis $8/mois pour les fonctionnalités additionnelles tels que l’illimité sur les schémas privés ou les réunions et le cryptage. Voir également le leur produit AlmostMeet (bêta) pour des réunions collaboratives qui permettent la messagerie instantanée ainsi que le partage de documents et d’images.
  6. VPMi – affiché comme traitant toute la vie du projet, programme, ou portefeuille et système de gestion des ressources. Ses fonctionnalités incluent des feuilles de présence et des utilitaires de gestion de document. Les prix disponibles sont $10/mois et $30/mois selon les différents niveaux d’accès.
  7. DeskAway – logiciel collaboratif à la demande (« on demand ») sur le Web d’organisations, gestion et suivi de projets. Gratuit avec des fonctionnalités limitées telles que trois projets actifs et cinq utilisateurs et puis une gamme de forfaits à partir de $10/mois.
  8. Teamwork Project Manager – logiciel en ligne de gestion d’équipe et de projets qui aide chacun impliqué dans un projet à travailler ensemble en ligne. Une option gratuite qui monte à £12/mois ou plus pour différents forfaits.

    le site de microsoft projet en français
    Partenaire de DantotsuPM

6 méthodes pour établir la priorité des projets selon Prince2

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

Article original: Six methods for prioritising projects sur le blog Prince2

Prince 2Il ne manque pas de techniques quantitatives et qualitatives pour choisir et déterminer la priorité des projets et nous passons ici en revue six méthodes qui fournissent un peu des deux.

1. Valeur Nette Actualisée (« Net Present Value » : NPV) : Très prisée dans le secteur public pour comparer la valeur escomptée des dépenses ou bénéfices futurs, cela définit la différence entre la valeur actuelle des dépenses et des bénéfices. Un NPV positif indiquerait qu’un projet devrait être profitable et poursuivi alors qu’une valeur négative indiquerait que le projet devrait être abandonné. Un ensemble de ressources de premier ordre sur le NPV sur Web Office of Government Commerce démontre son utilisation réussie avec des exemples détaillés et des études de cas. Le cours APMP for PRINCE2 Practitioners couvre ceci et d’autres sujets similaires.

2. Période de Remboursement (« Payback Period »): En utilisant cette méthode assez simple, les managers peuvent calculer combien de temps il faudra pour que les bénéfices du projet couvrent les coûts, c’est-à-dire quand ils récupéreront le coût initial. Les projets avec une période de remboursement rapide sont naturellement plus attrayants que ceux avec une période de remboursement plus longue pendant laquelle plus de choses peuvent mal tourner; Tout en gardant à l’esprit qu’une période de remboursement rapide ne garantit pas de meilleure marge. Cela vaut la peine de noter que si la simplicité du calcul de la période de remboursement est sa force, certains pourraient le considérer trop simpliste pour être utilisé seul.

3. Taux Interne de Retour (« Internal rate of Return » : IRR) : On calcule le taux estimé de retour d’un projet, un taux plus élevé de retour rend l’investissement plus probable. Les organisations mettront généralement un taux minimal de retour en dessous duquel normalement ils ne considéreront pas de projet.

4. Analyse de Valeur Acquise (« Earned Value Analysis » : EVA) : Considéré avec précaution par certains parce qu’elle est associée à de grands projets et exige, entre autres choses, une culture de rapport dans une société, ce peut être une technique utile. Les organisations peuvent gérer et mesurer un projet pour avoir une vue intégrée de son coût, ses dépenses et du progrès, ce qui leur permet d’estimer les ressources qui auront été utilisées à l’achèvement. Les managers peuvent utiliser EVA pour les aider à surveiller l’exécution du projet et corriger les variances, geler un projet ou l’abandonner si nécessaire.

5. Tableau de Bord Équilibré (« Balanced Score Card » : BSC) : les organisations l’emploient pour aligner la vision et les activités business de la société depuis quatre perspectives. D’une perspective financière pour tout examiner, du retour sur investissement au cash-flow. D’une perspective interne, des managers de processus commerciaux pourrait évaluer des facteurs comme l’automatisation de processus ou leur alignement. Pour atteindre un niveau élevé de satisfaction de client, le taux de conservation des clients pourrait être examiné. Sous l’angle de la croissance et de l’apprentissage, des entreprises peuvent se concentrer sur des secteurs comme l’expertise des employés et leur satisfaction au travail.

6. « Business Case »: le Business Case fournit à un programme ou un projet sa raison d’être et c’est un composant important tant de PRINCE2 et de « Managing Successful Programmes ». Il décrit les raisons d’investir dans un projet, fournit une structure pour amener les changements coté business et suit le projet pendant toute sa vie. Un Business Case détaillé comporte cinq parties principales. Alignement Stratégique qui considère des problèmes comme les besoins du business et les bénéfices stratégiques; l’évaluation d’options se concentre sur les bénéfices et la quantification des risques et l’analyse de sensibilité; l’évaluation des aspects commerciaux d’un projet impliquerait l’examen en détail du business case et regarder les secteurs tels que les délais de mise en œuvre; Une évaluation d’accessibilité se concentre également sur l’aspect financier en se concentrant cette fois sur des choses comme le budget sur la vie entière du projet; les décisions des composants finaux, la faisabilité d’un projet, exigeant de regarder en profondeur, par exemple, des projets semblables, des rôles de projet, l’approvisionnement et, en bref, le management de projet.

La liste des choses à NE PAS faire

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

The Not-Do List: 9 Things You Need To Stop Doing sur le blog Lifehack.

choses à faire todo listNous sommes tous familiers de la « to-do » liste (la liste des choses à faire) pour augmenter notre productivité. Une autre liste qui peut débrider notre productivité est la « not to do list » : la liste des choses que nous ne devrions pas faire. En étant conscient de quoi éviter, nous canaliserons automatiquement notre énergie sur les choses que nous voulons faire. Jouer sur ces deux listes en parallèle maximisera notre performance.

Si vous voulez faire grimper votre productivité au prochain niveau, voici 9 habitudes à éviter :

1. Essayer de tout faire

Je mentionne souvent la règle du 80/20 dans mes articles parce qu’elle est vraie. Et je la répéterai encore. Non, toutes les tâches ne sont pas égales. Chaque tâche a sa propre importance. En fait avec la règle de 80/20, 20% des tâches sur notre liste de to-do fournissent 80% de la valeur. Coupez ainsi férocement dans votre liste de to-do et éliminez les 80% de tâches à faible valeur. Quand vous l’avez réduite au minimum essentiel, focaliser comme un laser toute votre énergie sur les 20% à forte valeur. Faites la même chose le jour suivant. Triez et répétez. Gardez seulement les choses absolument importantes et laissez les autres de coté.

Lisez la stratégie #6 sur 13 Strategies To Jumpstart Your Productivity pour plus de détails sur la règle des 80/20.

2. Répondre à tous les emails (ou appels et messages)

nouveau messageJ’avais l’habitude de penser que je devais répondre à tous les emails jusqu’à ce que j’aie constaté que pas tous mes emails recevaient de réponse. En fait, beaucoup n’en recevaient pas, même lorsqu’ils concernaient des réponses de suivi aux courriers de lecteur demandant de l’aide. Apparemment, tout l’effort nécessaire à méticuleusement dactylographier, exprimer et composer mes courriers ne me menait nulle part. Je pouvais rester coincé la journée entière dans mes emails sans produire autre chose qu’une augmentation des courriers envoyé dans ma boîte d’envoi. Aussi ai-je commencé à répondre sélectivement aux emails de priorité plus élevée, et le monde ne s’est pas arrêté de tourner. En fait, j’ai maintenant plus de temps pour créer davantage de contenu et d’articles de valeurs pour les lecteurs, ce qui est une grande réussite pour chacun.

3. Penser devoir tout faire immédiatement

Indépendamment de ma liste de choses à faire et à ne pas faire, j’ai également une liste des choses à faire plus tard. C’est un ensemble de choses qui arrivent pendant ma journée, habituellement administratives, stupides – de petites tâches ennuyeuses qui ne prennent pas beaucoup de temps mais ne sont pas très importantes non plus. Laisser tomber ce que je suis en train de faire pour travailler sur celles-ci peut être disruptif, donc je les place dans ma liste des choses à faire plus tard. Puis, en fin de journée, je traite ce lot en une seule fois et fait disparaître toutes ces tâches. C’est beaucoup plus efficace.

De même pour mes emails, J’ai un dossier « à répondre d’ici Mardi/Jeudi/Samedi » dans lequel j’archive des courriers pour les traiter ces jours respectifs.

4. Remettre à plus tard des tâches importantes

La temporisation est assassine. Cela peut sembler bonne idée de remettre à plus tard la tâche actuelle, mais cela prépare seulement un embouteillage à venir, et cela n’en vaut pas la peine. Attelez-vous dès maintenant à vos projets les plus importants et cessez de les remettre à plus tard. Parmi toutes les personnes que j’ai rencontrées pendant toute ma vie, je n’en ai jamais trouvé une qui obtienne une joie et un bonheur authentiques grâce à la temporisation. Ceux qui prétendent être heureux en temporisant vivent habituellement dans une illusion, alternant « oh de moi suis heureux comme je suis », « j’aimerais ne pas avoir à faire ceci » avec « je souhaiterais avoir commencé plus tôt » en l’espace de quelques secondes.

Ne vous infligez pas une telle situation. Il s’agit simplement de se mettre en route. Une fois que vous commencez, cela devient plus facile. J’ai écrit 11 étapes simples et pourtant pratiques qui peuvent vous aider à sortir de la spirale de la temporisation.

5. Essayer d’obtenir la perfection dès la première fois

Fait intéressant, c’est le perfectionniste en chacun de nous qui cause bon nombre à temporiser (voyez #4). Si votre côté perfectionniste vous empêche de réaliser des choses en premier lieu, c’est quelque chose que vous devriez regarder de près. Entrez dans une approche par brouillons. Commencez par travailler à une 1ère ébauche, où vous travaillez sur le contenu central, puis revenez-y pour une 2ème ou 3ème passe où vous entrez alors dans les petits détails. Autorisez-vous à faire les erreurs que vous pourrez corriger plus tard. Il est beaucoup plus facile d’avancer de cette façon que d’essayer de faire tout juste dès la 1ère version. Je fais ceci quand j’écris mes articles et mes livres et ma productivité est plus importante.

6. Être accroc aux détails

Être orienté sur les détails est une bonne chose. Je suis moi-même une personne très orientée sur les détails. Cependant, ne soyez pas tellement hanté par des détails qu’ils vous empêchent d’avancer. Ceci aura-t-il de l’importance dans 1 an ? Dans 3 ans ? 5 ans ? Si ce n’est pas cas, peut-être n’est-il pas si intéressant s’inquiéter à ce sujet en ce moment. Recherchez la vue d’ensemble ; c’est plus important pour vous.

unclear goals or direction7. Ne pas avoir de buts clairs

Connaissez-vous vos buts pour le mois en cours ? Que diriez-vous de ceux de cette année ? Et de ceux de l’année prochaine ? Si vous pouvez répondre à ces 3 questions avec une certitude absolue et avec concision, alors vous pouvez y aller. Sinon, peut-être serait-il bon de passer un peu de temps pour y réfléchir. Même si cela peut prendre un peu de temps au départ, après avoir établi vos priorités, vos journées deviennent très affûtées et focalisées. J’ai des objectifs et cibles mensuels clairs vers lesquels je travaille et que je passe en revue chaque semaine, et cela m’aide à rester sur les rails vers mes buts à plus long terme. Ce mois, mon plus grand but est de finir et livrer mon 2ème livre. Être conscient de ce but m’a aidé à éloigner les tâches sans importance et à donner la priorité à celles qui sont essentielles pour le lancement, ainsi je peux atteindre l’objectif de livraison. En ce moment, tout est sur les rails et je suis excité de voir les résultats finaux. Lisez la stratégie #1 de 13 stratégies « to jumpstart » votre productivité pour plus de détails sur comment fixer vos objectifs.

8. Ne pas faire de pauses

Les humains ne sont pas des robots. Alors que les robots peuvent soutenir un rendement constant sur une longue période, nous devons nous reposer et nous recharger. Programmez une petite pause entre vos heures de travail, disons de 5 ou 10 minutes, et prenez un peu l’air. Vous trouverez votre concentration bien plus élevée quand vous vous remettrez au travail.

9. Essayer de satisfaire chacun

J’aime cette citation de Colin Powell “Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity”, qui indique qu’essayer de faire que tout le monde vous aime est un signe de médiocrité. Vous n’allez jamais pouvoir contrôler ce que d’autres pensent, aussi ne passez pas trop d’heure à transpirer là-dessus. Au lieu de cela, travaillez sur les choses que vous pouvez davantage contrôler : vous-même, vos émotions, vos pensées et vos actions. Dépensez votre énergie dans le processus de création, et sur les personnes qui méritent votre attention et votre amour. Essayez de faire ceci pendant une semaine – vous y trouverez bien plus de récompenses.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

podcast – 5 points clés pour un management projet efficace et l’importance des certifications

Le par mopertodans best practices, forum de discussion1 commentaire

Orange Business ServicesLors d’une émission ThémaTIC sur la webradio de Orange Business Services, j’ai partagé quelques unes des pratiques en management de projet que je considère importantes.

Dans cette interview portant sur le management de projet, j’ai tout d’abord présenté 5 points clés pour développer un projet de manière de efficace:

  1. podcast radio interviewMettre en place des standards simples et répétables
  2. Suivi des problèmes et des actions
  3. Gestion des risques: probabilité d’occurrence, impacts..
  4. Revue de projet
  5. Se focaliser sur les personnes car « un projet est avant tout une aventure humaine »

Puis, dans un deuxième temps, nous avons abordé le sujet des certifications dans le domaine du management de projet, leur importance et leur signification.

Écoutez l’émission ThémaTIC n°16 – 5 conseils pour déployer un management de projet efficace

si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand et si vous vous intéressez au management de projet…

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

…ce message est pour vous !

PMI France-Sud a décidé de préparer l’ouverture de nouvelles branches locales dans ces régions avec des réunions de lancement sous la coordination de Jean-François Pasquini.

Ces nouvelles branches sont :
–          Monaco
–          Aquitaine (Bordeaux et Pau)
–          Auvergne (Clermont-Ferrand)

Si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand, merci de prendre contact avec Jean-François Pasquini pour qu’il vous tienne informés et vous fasse participer à l’animation de ces branches si vous le souhaitez.

NB: une première session sur Monaco pourrait avoir lieu dès le mois de novembre sur le thème des portefeuilles de projet.

les termes financiers en anglais sont souvent utilisés dans les projets internationaux

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Vous vous posez encore des questions sur la signification de certains termes utilisés par quelques uns de vos interlocuteurs anglophones lors de vos revues de projet, lors de la création de Business Case, lors de l’estimation du retour sur investissement, du calcul des revenus escomptés, de la prise en compte des achats…

…ce site de Michael Gentle est fait pour vous

IT Financials Glossary

Michael ne propose pas de traduction mais plutôt une explication en anglais des termes financiers majeurs utilisés couramment en informatique.

Je trouve en fait cette approche beaucoup plus utile qu’une traduction des termes dont je n’aurais pas forcément une compréhension claire,  n’étant pas un expert de la terminologie française du monde de la finance.

Nouvelles études de Cas PRINCE2 en français à télécharger GRATUITEMENT!

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire
Mathilde Lambert nous signale des études à télécharger sur le site de QRP International : http://www.qrpinternational.fr/index/download

1) Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®, Dr Ian Clarkson, QA 

2) Etude de Cas Suffolk County Council : Exemple de Personnalisation de PRINCE2

En 2007, Suffolk County Council, le conseil du comté de Suffolk, a entamé un vaste programme de transformation intitulé « Securing the future » (« Sécuriser l’avenir ») afin de relever d’importants défis au niveau du budget. Dans le cadre de ce programme, l’équipe centralisée de gestion de programmes et de projets a élaboré une stratégie de gestion de projet appelée « PRINCESS » (PRINCE2 « Style Suffolk »), spécialement adaptée aux besoins du conseil.

3) PRINCE2® aide Vocalink à atteindre l’Excellence

La société VocaLink traite les paiements automatisés nationaux et internationaux et fournit des solutions de commutation pour distributeurs automatiques de billets. En plus d’adopter une culture ouverte, dont le but est d’aborder les questions et problèmes dès leur apparition et de prévoir le pire plutôt que d’«espérer que tout se passe pour le mieux », la société utilise PRINCE2 pour planifier la réalisation de ses projets.

4) All you need to know about PRINCE2 – version française

Voilà enfin un document synthétique de 4 pages sur la méthode PRINCE2 (version 2009) qui décrit les Origines et Avantages de PRINCE2, détaille sa structure : avec les 7 Principes, les 7 Thèmes et les 7 Processus et explique le schéma de certification. Un document à lire absolument si vous souhaitez découvrir PRINCE2 en un clin d’œil ou le présenter à vos collaborateurs!

Réaliser une présentation aux parties prenantes du projet : 10 astuces pour une communication efficace

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Une fois n’est pas coutume, je ne suis pas 100% en ligne avec les propositions de Ty, traduites ci-dessous.

En particulier sur sa neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui ».

Par exemple : « Oui, nous pouvons réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en décalant d’un mois la date de livraison. »

need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes qui n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » n’existent pas au moment où il est prononcé : besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajouts de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple : « Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre…

… sauf à augmenter le budget de 10% et décaler la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

Voici la traduction de l’article de Ty Kiisel:

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication

capture their attentionMaintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes. Ayant cela en mémoire, voici dix astuces qui pourraient aider vos interactions :

1.      Piquez leur curiosité : un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparée avec des questions.

2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails.

3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

faire une presentation4.      Utilisez des chiffres et des images : PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9.      Dites toujours  » oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais qui vous aideront à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux. Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

Leadership, do you have what it takes? Do not miss the October 2010 edition of PM Network !

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Hello,

please check out the article related to leadership in PM Network October 2010 edition.

I’ve been interviewed and I contributed to this article together with many other PMs (starting page 74 onwards)

I’m famous !   🙂

Cheers, Michel.

nouvelles certifications de APM Group en management de Projet Agile et Earned Value Management

Le par mopertodans agile, formations et certifications1 commentaire

APM Group, qui propose déjà les certifications Prince 2 élargit son offre avec deux nouvelles certifications: Management de projet Agile et Earned Vamue Management (EVM).

Deux niveaux de qualification Agile Project Management sont prévues: « Foundation » et « Practitioner ». Seule la certification « Foundation » est pour l’heure disponible.

La certification EVM, est elle aussi pour le moment seulement disponible en version « Foundation » avec un test à choix multiples de 40 questions sur une heure couvrant votre compréhension de la terminologie et connaissance théoriques des méthodes de Management par la Valeur Acquise.

Si vous décidez de passer ces certifications, merci de nous donner vos retours d’expérience.

PMGS Formations en management de projet
Partenaire de DantotsuPM

comment être certifié Programme Management Professional (PgMP) par le Project Management Institute (PMI)

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

La certification PgMP® reconnaît votre expérience, connaissance et performance à manager de nombreux projets inter-connectés et alignés sur un but stratégique et un objectif organisationnel. Elle atteste, non seulement vos compétences en management de projet, mais aussi de votre capacité à délivrer des résultats et des bénéfices pour le business qui nécessitent :

  • Une Vision Stratégique de l’entreprise permettant d’avoir un Portefeuille de projets cohérents.
  • Une Gouvernance d’Organisation matérialisée par un Planning Stratégique, qui permette la transition effective entre le Management par Projets et la Gestion Opérationnelle de l’entreprise

Au premier semestre 2010, il y a eu plus de 400 PgMP® certifiés dans le monde. La certification PgMP® s’adresse à des responsables qui :

  • gèrent des programmes qui contiennent des activités complexes, notamment des activités transverses touchant plusieurs fonctions, organisations, régions géographiques et cultures.
  • suivent, informent et maintiennent la communication avec l’ensemble des parties prenantes aux différents niveaux de l’entreprise.
  • possèdent des compétences avancées en finance, leadership, management des différences culturelles, communication, négociation et résolution de conflits

Comment devenir PgMP® ?

Critères d’admission

  • Expérience en management de projet :
    • Avec un niveau inférieur à Bac + 4, vous devez justifier au cours des quinze dernières années d’un minimum de 6000 heures d’expérience en management de projet et 10500 heures en management de programme.
    • Avec un niveau Bac+4, le candidat doit justifier au cours des quinze dernières années d’un minimum de 6000 heures d’expérience en management de projet et 6000 heures en management de programme.

Les étapes

taper sur un clavier1 – Formulaire d’application en ligne sur le site du PMI® : www.pmi.org

  • Ce formulaire très détaillé exige que vous vous remémoriez et documentiez votre expérience de Chef de Projet et de direction de programme. Il faut y être précis et factuel, lister les projets, votre rôle exact sur ceux-ci, les dates de début et de fin, les organisations/sociétés et les contacts dans chacune de celles-ci ainsi que vos liens avec ces contacts…
  • Truc utile : s’assurer que vos expériences de management de projet et de programme sont bien distinctes tant sur les périodes que les projets.
  • En sus de cette description d’expérience, il vous faudra fournir des résumés d’expérience dans 8 domaines du management de projet et de programme.
  • Après l’approbation de votre dossier, votre candidature sera examinée par une commission du PMI composée d’expert en management de programme.

2 – l’Examen

  • Suite au passage réussi de cet examen par la commission, le PMI vous envoie une lettre d’éligibilité qui vous permet de prévoir la date de votre examen PgMP® dans les 12 mois suivants.
  • Vous planifiez la date de votre examen auprès d’un centre Prometrics et passez l’examen informatisé.
  • Ou bien l’examen papier si votre chapitre PMI local en organise (c’est le cas dans le sud de la France) www.pmi-fr.org .
  • examen test à choix multipleL’examen dure 4 heures et comporte 170 questions à choix multiples en anglais
  • Le système de notation est différent de celui de PMP car les questions ont une pondération qui dépend de leur degré de difficulté. Mais leur coefficient ne vous est pas indiqué pendant l’examen, donc efforcez-vous comme toujours de bien répondre à toutes les questions.

3 – 360°

  • Suite à la réussite de l’examen, vous devrez passer une « évaluation 360° ». Cette évaluation à 360° est réalisée sur Internet par 12 de vos collègues qui devront évaluer votre candidature à travers 74 questions: Un superviseur, quatre pairs, quatre personnes en rapport direct avec le candidat et trois références professionnelles de votre choix.
  • La réussite de cette dernière évaluation permet enfin l’obtention du titre PgMP®.

Conserver sa certification

Pour maintenir votre certification PgMP® il vous faudra acquérir 60 Professional Development Units (PDUs) au cours de chaque cycle de trois ans.

Pour plus de détails, lisez le PgMP Handbook.

PMGS Formations en management de projet
Partenaire de DantotsuPM

5 choses que les Organisateurs d’Événements recherchent de la part de leurs intervenants

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

conférence, speaker, orateurTraduction d’un article d’une lettre d’information Slideshare que je vous invite par ailleurs à découvrir.

Autres articles sur ce thème:

Les organisateurs d’événements attendent des intervenants qu’ils ou elles :

1) Comprennent quelle est la communauté pour laquelle l’événement est destiné – parvenez à connaître votre auditoire avant l’événement. Passez un certain temps avec eux (en ligne ou en personne) et assurez-vous que vous êtes bien en ligne avec les sujets les plus appropriés de discussion ou le débat. Cela aidera aussi si vous voulez avoir une session de questions/réponses. Découvrez qui sont les autres intervenants et faites leur appel. Cela vous aidera à construire un momentum et de la camaraderie bien avant l’événement, lui-même.

2) Fassent la promotion de l’événement – les suiveurs, contacts et lecteurs réguliers d’un speaker sont une bonne source de participants potentiels à une conférence. Les organisateurs sont conscients de cela et remarqueront quand vous promouvez activement l’événement auprès de votre communauté. Mettez un billet sur votre blog, dans les calendriers partagés, sur des sites web et réseaux sociaux.

3) Soient fiables – les organisateurs choisiront les speakers qui se présentent à l’heure, ont tous leurs matériels, sont préparés pour toute éventualité impromptue et peuvent s’adapter aux changements de dernière minute. Vos réputation à de l’importance. Beaucoup d’intervenants ne s’en rendent pas compte, mais les organisateurs de conférence de différents d’événements comparent leurs notes et discutent entre eux pour partager leurs expériences de travail avec les speakers, sur et en dehors de la prestation sur scène.

4) S’attendent à de l’inattendu – quand on en vient aux événements professionnels, la Loi de Murphy prévaut. Ne supposez pas qu’il y aura une connexion Internet fiable. Si vous avez le projet de présenter une démonstration « en direct”, assurez-vous de préparer des copies d’écran en secours au cas où la connexion Internet ne serait pas aussi rapide ou stable que nécessaire.

rencontres, rencontrer5) Participent à l’événement – n’arrivent pas juste au dernier moment par avion, parlent puis s’envolent à nouveau. Peu importe combien vous êtes occupé, l’événement est votre client et l’auditoire est une extension de votre communauté. Soyez accessible et dégagez du temps pour vous entretenir avec des participants dans les halls, lors d’autres sessions, au déjeuner. Soyez enclin à faire un podcast impromptu et soyez prêts à avoir votre photo prise avec des participants. Cela vaudra bien votre temps, vous rencontrerez des personnes intéressantes et, en plus, vous pourriez bien apprendre quelque chose!

gagner des PDUs est chose facile

Le par mopertodans formations et certifications2 commentaires

Earning PDUs is a Breeze Écrit par John Reiling

Beaucoup de Professionnels de Management de projet (PMPs) trouvent que c’est un défi pour eux de gagner leurs 60 Unités de Développement Professionnel (PDUs) exigées tous les 3 ans. Ce n’est pas nécessairement aussi difficile ni intimidant que certains le pensent!

C’est en réalité tout à fait facile et cela peut (et devrait) s’insérer dans une routine et s’accorder avec les buts ordinaires tant professionnels de la plupart des professionnels. Voici quelques idées de comment les PMPs peuvent facilement gagner les 60 PDUs requis dans le cours naturel de leurs activités.

Avoir des objectifs Personnels et Professionnels est la Clé

D’abord, pensez aux buts d’un Chef de projet ou d’un Directeur de programme qui doit gagner ces PDUs. Il ou elle a beaucoup de responsabilités qui exigent des compétences diverses, souvent apparentées aux compétences d’un Directeur Général. En fait, beaucoup de PMs aspirent à devenir un jour des Directeurs Généraux. Aussi, vraiment, la première étape vers l’incorporation des PDUs dans le cours normal de l’activité est de déterminer des objectifs personnels et professionnels!

Préparer un Plan d’exécution

Avec ces buts en mémoire, la question suivante est « Comment réaliserai-je ces objectifs, disons, à un horizon de 3 ans ? » Vraisemblablement, ces buts demandent de construire des compétences, de travailler sur certains types de projets, d’acquérir de l’expérience avec certains types de problèmes et certaines situations, de construire un réseau professionnel et d’affûter avec la plus grande importance ses compétences relationnelles. Étant donné qu’un Chef de projet doit être un communicateur fort et un leader, un penseur stratégique ayant la vue d’ensemble et un constructeur d’équipe qui inspire, une excellente approche est de concevoir un programme personnel et de le réaliser en gagnant des PDUs en même temps.

Il s’agit de planification

D’abord, il est bon de  ne pas laisser ce type de réflexion stratégique et de mise en place d’objectifs personnels pour la dernière minute. C’est en réalité du management de projet de base ! Les buts professionnels sont par nature à moyen ou long terme, donc un peu de planification est nécessaire. …

Il s’agit d’exécution

Donc, quels sont les exigences du PMI et comment les PMPs peuvent-ils s’en servir pour réaliser leurs objectifs personnels et professionnels ? D’abord, la source autorisée pour la re-certification PMP est le Manuel de PMI appelé « Continuing Certification Requirements (CCR) Handbook ». Il décrit les cinq catégories dans lesquelles les PMPs peuvent gagner des PDUs, elles sont passées en revue ci-dessous dans l’esprit de leur acquisition facile dans le cours normal du travail.

Catégorie 1

Enseignement Universitaire Formel. Cela se réfère à l’enseignement et à la formation dans des universités accréditées. Les cours sur le management de projet et/ou de programme sont qualifiants, ils doivent se rapporter aux processus de management de projet et secteurs de connaissance du PMBOK. Les PMPs doivent parler avec l’université et PMI pour clarifier le nombre pour PDUs que chaque cours apportera.

PDUs Category 2

Catégorie 2

Activités Professionnelles et Étude Auto-dirigée. Cette catégorie se positionne gentiment dans le temps et les objectifs de beaucoup de PMPs, mais il y a quelques limitations sur combien de PDUS peut être revendiqués dans certains cas. Voici quelques exemples :

a. Écrire un livre – jusqu’à 40 PDUs
PDUs Category 2
b. Le travail de management de projet quotidien (c’est-à-dire le travail de n’importe quel PMP, s’il inclut 1,500 heures par an en tant que chef de projet) – 5 PDUs par an.
c. Enseigner un cours de gestion de projet – jusqu’à 10 PDUs
d. Être orateur à une manifestation de chapitre PMI local – 5 PDUs.
e. Étudier de manière autonome (c’est-à-dire lire un livre de management de projet, écouter un podcast orienté management de projet) – jusqu’à 15 PDUs par cycle de 3 années et exige d’en apporter ‘la preuve’

Catégorie 3

PDUs category 3« Registered Education Providers (REPs) » Fournisseurs d’Enseignement Reconnus par le PMI (liste). Cela inclut les cours en salle de classe relativement chers, ou des cours en ligne moins chers de formation en management de projet (1 PDU par heure de cours selon les règles de PMI). D’autres options, avec le réseautage en avantage supplémentaire, incluent les dîners ou réunions mensuels des chapitres de PMI (1-2 PDUs) ou des séminaires spéciaux et des réunions des Groupes d’Intérêt Spécifiques de PMI (« Specific Interest Groups – SIGs »).

Catégorie 4

Autres Fournisseurs de formation. La formation liée au management de projet par des organismes non certifiés par PMI est aussi qualifiante, un fait qui est généralement mal compris des PMPs. Cela inclut des séminaires, des cours internes en management de projet et en ligne d’organismes non-certifiés dont le contenu correspond aux Processus de PM et secteurs de Connaissance de PMI. Comme la formation par des REPs, la formation par des non-REPs qualifie pour 1 PDU par heure de cours selon les règles de PMI. LE PMI exige des descriptions de cours et des justificatifs ou des transcriptions en cas d’audit.

Catégorie 5

PDUs Category 5Service de Volontaire. Le volontariat peut être pour un Chapitre PMI ou une autre organisation de volontaires où le management de projet est clairement exercé. Les élus au bureau du chapitre gagnent 10 PDUs et les volontaires réguliers 5 PDUs par an. Les PDUs gagnés peuvent facilement correspondre à bien moins que les heures passées, mais d’autres avantages incluent la croissance de son réseau de pairs, l’engagement dans la communauté des PMs et le développement personnel qui vient avec le volontariat.

Un Appel à l’Action pour les PMPs

Le but des PDUS est de garder les PMPs engagés et de grandir professionnellement. Le simple appel à l’action est pour des Professionnels de management de projet d’évaluer leurs besoins de PDUs et de les relier à leurs objectifs personnels et professionnels. Il suffit alors de trouver ses méthodes favorites, comme décrites ci-dessus et selon le PMI’s « PMP Credential Handbook », puis entrer dans l’action sur une base régulière vers la réalisation de ses objectifs – et de gain de PDUs.

PMGS Formations en management de projet
Partenaire de DantotsuPM

Paul Naybour referenced DantotsuPM in his Directory of the Best Project Management Sites

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Paul NaybourThank you Paul !

By the way, the « posts » section of Paul’s web site holds some great articles such as:

Le multitâche vous ralentit

Le par mopertodans agile, forum de discussion5 commentaires

Multitasking Gets You There Later article de Roger Brown

Le business moderne repose sur le multitâche pour réaliser le travail. Les salariés sont évalués sur leur capacité à travailler en parallèle sur de multiples tâches. Les professionnels de l’informatique sont habituellement assignés à de multiples projets. Avons-nous toujours fait cela ? Le multitâche marche-t-il ? Quels sont les impacts réels du multitâche ? Il y a une alternative ?

Monotâche serait le nom pour représenter comment nous avons eu l’habitude de travailler sur le logiciel avant le multitâche. Par multitâche, je veux vraiment dire « le travail en parallèle sur de multiples projets ». Le business moderne en est venu à appeler cela « multitâche » et à le considérer comme une stratégie pour une production plus efficace des employés. Nous faisons aussi du multitâche à une petite échelle dans nos vies quotidiennes, au travail et en dehors. Il y a des ressemblances à la fois sur comment nous le faisons et sur ce qu’il nous fait.

Une Perspective Différente

scrum methodologie agileQuand nous présentons l’approche Agile (ou Scrum) à de nouvelles personnes, une des plus grandes pierres d’achoppement est l’idée que les équipes travaillent beaucoup beaucoup mieux quand leurs membres sont dédiés à l’équipe à plein temps. Ce n’est pas nouveau. Pendant des années nous avons assemblé « des équipes tigre (tiger team) » et « équipes de choc (swat teams) » pour traiter des problèmes spéciaux, souvent en temps de crise. Cependant, nos organisations en sont venues à préférer un modèle basé sur des individus organisés par silos de compétence assignés à de multiples projets en même temps. C’est devenu la solution de facto pour avoir un grand nombre de choses réalisées en même temps. On le considère comme étant l’utilisation la plus efficace « des ressources rares », c’est-à-dire pas suffisamment de personnes et toutes spécialisées.

Le modèle Agile retourne ce modèle sur sa tête. Formons des équipes de personnes concentrées sur un petit ensemble de choses à la fois. Au lieu de créer le travail et de faire passer les personnes au travers, nous créons les équipes de personnes et faisons passer le travail vers elles. Et nous tirons au lieu de pousser.

Le changement est difficile. Faire les choses de manière différente demande un objectif clair, une vision des bénéfices et du courage. Donc la résistance est naturelle; les personnes ne se sentent pas en sécurité quand les choses commencent à changer autour d’elles. Si nous pouvons faire un changement vers le mode « LEAN », nous pouvons démultiplier deux principes centraux « du respect pour les personnes » et « améliorer continuellement le système » pour définir un objectif, prévoir les bénéfices et entamer les premières étapes vers l’amélioration. Beaucoup de personnes entendent « LEAN » et pensent comment mieux faire ce que nous faisons déjà. « LEAN » dit aussi que nous pouvons souvent éliminer encore plus de gaspillage si nous arrêtons complètement de faire certaines choses, des activités de faible valeur.

Les coûts du Multitâche

Une personne qui travaille sur plus d’un projet encourt un coût à chaque passage d’un projet à l’autre. Le coût primaire est le temps requis pour changer de contexte. Nous savons que des interruptions simples comme un appel téléphonique peuvent coûter au moins 15 minutes de temps de récupération. Plus la tâche est complexe, plus il faut de temps pour effectuer le changement.

Si vous travaillez sur plus de deux projets à la fois le coût peut être encore plus élevé. Il peut s’être écoulé beaucoup de temps depuis que vous avez travaillé pour la dernière fois sur ce projet, demandant plus d’efforts pour vous souvenir d’où vous vous êtes arrêtés. Alternativement, si vous changez fréquemment, votre temps de commutation de contexte demandera une plus grande proportion de votre temps de travail.

Il y a des études qui montrent que les personnes sont assez douées pour des changements entre deux contextes sur de petites tâches. Sur une période de temps réduite, cela semble avoir un rapport avec nos deux hémisphères cérébraux. Jusqu’à un certain degré, nous pouvons travailler en parallèle sur deux tâches indépendantes. Pour de plus grands changements, nous devrions nous attendre à un certain coût de commutation. Jerry Weinberg a montré que le contexte s’intensifiant, si chaque tâche a une pénalité de 10 %, en réalité les coûts cumulés sont fréquemment plus hauts.

Quand une personne fait partie d’une équipe, traditionnelle ou Agile, il y a un coût additionnel de commutation. Quand un membre de l’équipe part pour faire une tâche non liée au travail de l’équipe, l’équipe souffre de l’absence du membre. Quand le membre absent revient, l’équipe passe du temps à l’aider à rattraper les événements qui se sont produits pendant son absence.

Multitâche Agile ?

Mais, vous pouvez dire: « attendez un peu ». Une équipe Agile est transversale et occupée à faire toutes sortes d’activités chaque jour. Celles-ci incluent l’élaboration de besoins, l’analyse, le design, les tests et la programmation. N’est-ce pas du multitâche ? La réponse dépend de la portée de contexte. De vastes sauts de sujet et de technologie exigent plus de temps de commutation. Le cerveau est excellent avec les faibles changements d’activités. Sur une équipe resserrée, toutes les activités quotidiennes sont centrées sur une bande réduite de fonctions et technologies. Seulement quelques « storyboard » sont travaillés en même temps. Le contexte est étroit bien que l’éventail d’activités soit varié. De plus, Agile a un certain nombre de dispositifs pour garder le focus – la collaboration, les tableaux de tâche, le test automatisé, l’examen rétrospectif. Ce sont les larges sauts de contexte qui créent problèmes – d’autres projets, d’autres collaborateurs, d’autres parties prenantes.

Neuroscience de Multitâche

Le cerveau humain est fort en multitâche interne. Il le fait tout le temps. Il le fait même la nuit. Il y a beaucoup de parties du cerveau qui fonctionnent ensemble et seules tout le temps. Sinon, nous ne pourrions pas fonctionner dans nos environnements complexes. La plupart du multitâche est subconscient – le filtrage d’apport sensoriel, l’intégration d’informations connectées, déplacer des données de la mémoire à court terme vers celle à long terme, maintenir le cœur et les poumons en marche.

Et nous faisons du multitâche extérieurement – conduire de la voiture tandis que nous naviguons et écoutons les informations de circulation, parler au téléphone pendant que nous dînons, planifier des vacances en sarclant le jardin. Quelques tâches comme plier le linge, marcher, etc. sont mécaniques et n’encourent pas de coût de commutation de tâche. D’autres comme de naviguer à travers un document en frappant des touches ou renommer une méthode peut être faites mécaniquement après quelque temps. Mais le travail de développement logiciel n’est pas si simple. Beaucoup de ce travail en multitâche automatique marche bien. Cependant, il a vraiment des limites.

La commutation de contexte de missions multi-projet modernes crée une nécessité potentielle de re-travail mental. L’intelligence humaine a deux sortes de mémoire séparées – à court terme (la mémoire de travail) et le long terme. Il y a des mécanismes pour déplacer des informations entre les deux. Il n’y a aucune garantie que tout est déplacé ou que les informations entrant sont les mêmes qui en reviendront plus tard. Nous éditons constamment nos mémoires, à chaque fois nous les rejouons. De nouvelles informations doivent résider dans la mémoire à court terme pendant un certain temps avant d’être déplacées dans la mémoire à long terme. Par exemple, le bachotage peut vous permettre d’obtenir une meilleure note mais vous risquez de vous rappeler peu de choses deux semaines plus tard. Simplement, il est possible que vous ne puissiez pas conserver les dernières choses sur lesquelles vous avez travaillé avant la commutation de contexte. Et celles-ci sont probablement les choses que vous voulez le plus vous rappeler quand vous revenez sur le projet.

La recherche suggère beaucoup de façons dont le multitâche est inefficace ou même nuisible.

Considérez :

  • Il y a évidence que le multitâche dégrade en réalité la mémoire à court terme, pas seulement sur les sujets du multitâche, mais probablement en ayant un impact sur certains secteurs du cerveau. Le multitâche crée du stress; le stress invoque les parties plus primitives du cerveau qui sont concernées par la sécurité personnelle, tirant l’énergie des parties plus modernes centrées sur la pensée de plus haut niveau. Le stress peut aussi endommager des cellules nécessaires pour de nouvelles mémorisations.
  • Nous sommes plus enclins aux erreurs quand nous faisons du multitâche aussi la qualité de nos résultats de travail baisse. Cela, bien sûr, ajoute des coûts au projet parce que les choses devront être réparées.
  • Quelques parties du cerveau sont des processeurs séquentiels, capables d’accepter seulement une saisie à la fois.
  • Le cortex préfrontal, la partie du cerveau la plus utilisée pour la connaissance complexe et la prise de décisions, est la plus grande consommatrice d’énergie dans le cerveau. La charge supplémentaire du multitâche mènera à un épuisement plus rapide de capacité cognitive et un besoin plus fréquent de temps de récupération.

Monotâche pour Équipes Agiles

Comment réduire la quantité de multitâche pour des personnes dans un contexte Agile ? Nous y avons mentionné quelques approches. Un environnement plus physique engage davantage de parties du cerveau, menant à la synthèse plus rapide et plus complète d’informations. Un effort plus concentré maintient une portée de contexte étroite. Des interactions humaines et un ScrumMaster pour faciliter certaines des interactions aideront à garder ce focus.

Quelques pratiques techniques modernes améliorent le focus, par exemple :

  • Le Développement piloté par les tests permet de focaliser le travail technique dans un court laps de temps.
  • L’intégration continue aide à porter une attention immédiate à un « build » raté ou test non réussi.
  • « Pair programming » permet à deux personnes de se concentrer sur un petit secteur de code.

Monotâche pour Organisations

On connaît les arguments contre le multitâche depuis longtemps, cependant notre culture d’entreprise moderne est habituée à cette forme « d’équilibrage de charge » pour maximiser l’utilisation efficace de « ressources » humaines. Nous assemblons les équipes de personnes dans de libres groupements de fournisseurs de compétences travaillant à temps partiel sur plusieurs choses à la fois. Pouvez-vous construire une équipe à hautes performances à partir de membres à temps partiel ? comment en sommes-nous venus à penser qu’il est plus important que chacun semble être occupé tout le temps ?

Une des parties les plus difficiles d’apprendre est de devoir désapprendre les comportements actuels. C’est vrai pour les organisations autant que pour les individus, il est simplement difficile de faire le saut mental depuis ce que nous faisons maintenant à ce qui pourrait mieux fonctionner. Voici un argument visuel simple qui pourrait aider à guider un changement qui est non seulement plus facile sur les personnes, il a du sens financièrement.

Un scénario simple montré dans la Figure suivante comporte 4 personnes travaillant sur 3 projets courts. La dynamique est la même pour davantage de personnes et de plus grands projets. Dans le premier scénario, les gens font du multitâche sur 4 projets

La figure: Personnes en Multitâche

La figure qui suit montre un deuxième scénario dans lequel les mêmes personnes forment une seule équipe et complète les projets séquentiellement. Ce scénario fait la supposition très conservatrice qu’il n’y a aucun gain de productivité de teaming ou du nombre réduit de commutations de contexte. Remarquez que tous les projets sont achevés à la même date dans les deux scénarios, mais que 2 des 3 projets finissent plus tôt dans ce scénario. Imaginez les bénéfices financiers résultants.

La figure: Formez une Équipe pour Faire les Projets Séquentiellement

Avec la réduction de commutation de contexte et un modeste gain de 10 % dans la productivité en raison des synergies teaming, nous nous attendrions même à voir tous les projets finir plus tôt comme illustré dans la Figure suivante.

La figure : Une réalisation  plus courte grâce au monotâche et aux synergies d’équipe

Johanna Rothman couvre ce sujet plus en détail dans : « Gérez Votre Portefeuille de Projet »

La Variété est l’Épice de la Vie

Si le multitâche est clairement mauvais, nous devrions ne jamais le faire, n’est-ce pas ? Alors comment le concilions-nous avec l’idée que « la variété est l’épice de vie » ? Des recherches sur le cerveau ont montré que la nouveauté est attractive – elle produit la dopamine, un neurotransmetteur qui nous fait en redemander. La réponse a un rapport avec le focus et la portée. Si la commutation de contexte est importante, le multitâche prend un droit de passage sur la personne et ses collaborateurs. Si la commutation est faible, elle convient à notre manière de penser et peut très bien marcher. Nous obtenons une dose de nouveauté suffisante dans un contexte d’équipe Agile en apprenant l’un de l’autre et en produisant d’autres bons neurotransmetteurs par nos achèvements et nos succès.

Conclusion

La commutation de contexte entre les projets prend du temps et est un coût pour l’organisation. Plus il y a de projets impliqués et plus ils sont complexes, plus le coût est élevé. En se concentrant sur une chose à la fois pendant une période plus longue, les individus peuvent travailler plus efficacement. En formant des équipes pour aborder des projets séquentiellement, nous pouvons réduire le coût de commutation de contexte et gagner encore davantage par des synergies d’équipe.

Sélectionner les bons projets exige la bonne approche

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

Selecting the Right Projects Requires the Right Approach

Jack S. Duggal, MBA, PMP sur PMI.ORG

Le management de portefeuille de projet (PPM) concerne la sélection des bons projets, mais souvent cette sélection n’est pas basée sur une approche appropriée.

Standard for Project Portfolio Management PMIPPM s’est développé ces dernières années avec une multitude de modèles, des critères et de mécanismes de score pour la sélection et la priorisation. Quand vous adaptez le management de portefeuille à votre organisation, les objectifs et les critères de classement peuvent facilement se multiplier et devenir trop détaillés et complexes, perdant l’essence même du management de portefeuille.

L’approche que vous adaptez peut ne pas être appropriée pour votre organisation ou trop compliquée. En résulte que PPM n’est pas bien compris et n’obtient pas l’adhésion et l’engagement de toutes les parties prenantes.

Pour augmenter la pertinence et l’efficacité du processus, il est important revoir et d’ajuster votre approche en tant que partie du processus de revue de portefeuille. The Standard for Portfolio Management—Second Edition décrit le processus complet de management de portefeuille.

Voici les questions à considérer comme vous passez en revue votre l’approche d’élaboration de scores PPM:

1) Notre approche se concentre-t-elle sur les bons critères ?

L’essence du management de portefeuille est de vous aider à prendre les bonnes décisions d’investissement basées sur l’évaluation du risque par rapport au bénéfice. Le management de portefeuille de projet ajoute la disponibilité des ressources et leurs capacités ainsi que l’alignement stratégique dans l’équation. L’analyse de risque, du bénéfice et des ressources n’est pas en elle-même significative si les projets ne sont pas alignés sur la stratégie et les objectifs fonctionnels.

Project Portfolio Management dimensionsCes cinq facteurs se combinent pour former la Base pour des critères de sélection réfléchis de PPM.

  • Bénéfice : une combinaison de retours tangibles (par exemple, retour sur investissement, la « net present value ») et des avantages plus intangibles (par exemple, la satisfaction client).
  • Risque : Tels que la probabilité de succès, les risques liés à l’exécution ou la livraison, etc.
  • Ressources : les personnes, les ressources financières et matérielles.
  • Alignement Stratégique : nouveaux marchés, sécurité, croissance, innovation, etc.
  • Alignement avec les objectifs fonctionnels : Par exemple, augmentation du revenu, réduction de coûts d’évitement de coûts.

2) Avons-nous les bonnes pondérations pour chaque critère ?

Tous les critères ne sont pas d’égale importance et vous pouvez avoir assigné des poids différents, mais sont-ils appropriés et valables ? Les pondérations décidées initialement pourraient devoir être recalibrées avec des changements d’objectifs ou de conditions d’affaires.

3) Avons-nous le bon mélange de critères ? Est-il équilibré selon différentes perspectives?

Souvent il y a trop d’accent sur le bénéfice financier quantitatif et pas assez d’importance donnée aux critères qualitatifs comme la satisfaction client, la réputation, la morale, le prestige, l’efficacité, etc. Le but devrait être d’avoir un bon mélange de critères avec un équilibre entre :

  • Quantitatif et qualitatif;
  • Tangible (dur) et intangible (doux);
  • Direct et indirect;
  • Perspectives à court terme et à long terme.

project portfolio graph4) Nous concentrons-nous sur la bonne comparaison de projets et leur inter-relation et l’impact de choisir un projet par rapport à un autre ?

Il est courant de noter les projets et les classer dans un format de tableur. Mais ceci fournit seulement une analyse individuelle de projet, ce qui n’est pas suffisant. L’étape suivante est de visualiser ces projets sur un graphe et montrer comment ils se comparent les uns par rapport aux autres. C’est typiquement illustré en utilisant des graphiques à plusieurs variables avec des bulles comparant deux facteurs ou plus. Par exemple, le graphique ci-contre dépeint le coût par rapport au bénéfice. La taille de la bulle correspond aux besoins en ressources et la couleur de la bulle représente la classification de projet.

5) Avons-nous la bonne Classification de projet?

Pour faire de bonnes comparaison et priorisation de projets, ils doivent être classifiés dans des catégories appropriées. Vous pouvez les classifier dans des catégories génériques comme “faire tourner l’activité”, “développer le business” ou “transformer l’activité,” ou bien de plus spécifiques pour les systèmes d’information comme infrastructure, transactionnel, producteur d’informations ou bien stratégiques. La clé est de s’assurer que la classification est appropriée à votre activité et qu’elle aide à mettre en évidence les caractéristiques importantes et la distribution du portefeuille.

6) Avons-nous la bonne gouvernance de PPM, avec les bonnes personnes engagées au bon niveau ?

Vous devriez développer une bonne approche de gouvernance en collaboration avec le département de management du portefeuille, le PMO ou le comité responsable du portefeuille. Autrement, vous pouvez vous attendre à une adoption limitée, au sapement du processus ou de jeux sur les scores de certains en faveur de leurs projets préférés.

Souvenez-vous, il n’y a pas d’unique meilleure approche. Il est important de peaufiner l’approche de PPM et de l’ajuster afin de trouver la bonne.

Pour plus sur le management de portefeuille, voir les articles sur ce theme de M. Duggal Cultivating a Portfolio Mindset (Community Post, 14 November 2008); To Focus on the Right Projects, Categorize and Classify (Community Post, 12 December 2008); How to Prioritize and Balance Tough Portfolio Decisions (Community Post, 8 May 2009).