Le globish est une version appauvrie de la langue anglaise qui permet avec un vocabulaire de l’ordre de 1500 mots d’exprimer quasiment tout ce que l’on veut. Né chez IBM, il me semble, il est utilisé pour faciliter la compréhension inter-culturelle dans le milieu des affaires international.
Il est vrai qu’en France, le niveau d’anglais a significativement augmenté chez les jeunes et que beaucoup d’entre nous maîtrisent mieux cette langue. Mais cela n’est pas encore le cas dans tous les pays. Communiquer avec de Polonais, Japonais, Chinois… en langue anglaise reste assez difficile.
Une telle approche présente donc de nombreux avantages en terme d’amélioration rapide de la communication sur des projets internationaux et mérite d’être connue sinon regardée de plus près et essayée. De plus, des outils existent pour vous aider à rendre vos communications plus compréhensibles par des néophytes de la langue de Shakespeare.
Avez-vous des expériences d’utilisation du « globish » ?
Voici une vidéo d’introduction.
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Une Structure de Découpage du Projet (Work Breakdown Structure : WBS) dans le management de projet et l’ingénierie de systèmes, est un outil utilisé pour définir et grouper les lots de travail individuels d’un projet d’une manière qui aide à organiser et définir le contenu du travail total du projet. Un élément de structure découpage du projet peut être un produit, des données, un service, ou n’importe quelle combinaison. Un WBS fournit aussi la structure nécessaire pour l’évaluation de coût détaillée et le contrôle avec des conseils pour le développement et le contrôle de l’échéancier. De plus le WBS est un outil dynamique et peut être révisé et mis à jour autant que nécessaire par le chef de projet.
Un des principes de conception de Structure de Découpage du Projet les plus importants est appelé la Règle des 100 %. Cette Règle établit que le WBS inclut 100 % du travail défini dans le périmètre du projet et capture tous les livrables – internes, externes, provisoires – en termes de travail à réaliser, y compris le management de projet. La règle des 100 % est un des principes les plus importants guidant le développement, la décomposition et l’évaluation du WBS. La règle s’applique à tous les niveaux de la hiérarchie : la somme du travail au niveau « des enfants » d’une tâche doit égaler 100 % du travail de la tâche « parent » et le WBS ne devrait pas inclure de travail externe au périmètre réel du projet, c’est-à-dire qu’il ne peut pas inclure plus de 100 % du travail. En même temps, il ne peut pas en contenir seulement 95 %. Il doit contenir 100 % du travail. Cela s’applique au niveau de l’activité. Le travail représenté par les activités de chaque lot de travail doit s’élever à 100 % du travail nécessaire pour compléter le lot de travail.
La 4ème Édition du guide PMBOK déclare que créer le WBS est le processus de subdiviser des livrables de projet et le travail de projet en des composants plus petits, plus faciles à manager. Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée à réaliser par l’équipe projet pour accomplir les objectifs du projet et créer les produits requis, avec à chaque niveau plus bas du WBS la représentation d’une définition de plus en plus détaillée du travail du projet. Le WBS organise et définit le contenu total du projet et représente le travail indiqué dans le document approuvé de déclaration de portée du projet. Le travail planifié est contenu au niveau le plus bas WBS des composants, qui sont appelés des lots de travail. Un lot de travail peut être planifié, estimé en coûts, surveillé et contrôlé. Dans le contexte du WBS, le travail se réfère aux livrables de travail ou aux produits qui sont le résultat de l’effort et pas à l’effort lui-même.
Lisez en davantage sur le WBS dans le PMBOK en commençant par la section 5.3.
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La spécialisation est un sujet chaud dans Scrum depuis de nombreuses années. Cette discussion surgit à chaque cours Scrum que je donne. C’est un sujet important et approprié pour une nouvelle équipe dans son premier Sprint.
La spécialisation arrive quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ils ne sont pas membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais que fera la personne des tests au début du Sprint ? »
Il y a un couple de suppositions derrière cette question. La première supposition : le test peut seulement commencer après que le développement soit fait. Cette supposition courante n’est pas vraie. En adoptant des pratiques modernes comme l’ Acceptance Test-Driven Development, les tests commencent avant que le développement n’ait commencé. La deuxième supposition est qu’un spécialiste des tests peut seulement faire des tests. J’ai personnellement constaté qu’une plus grandes compétences des personnes est qu’elles peuvent apprendre de nouvelles choses! Aussi, je ne tiens pas non plus cette supposition pour être vraie.
La question peut être généralisée : « Que fait une personne avec la spécialisation bleue quand il n’y a aucun travail bleu ». « Bleu » pourrait être tester, développer l’interface utilisateur, coder en Java, en C, réaliser changements sur la base de données, écrire la documentation ou autres choses de la sorte. Cela arrive presque toujours dans une équipe utilisant Scrum. Pourquoi ? Regardons le scénario dans l’image ci-dessous.
Dans cette équipe, les membres de l’équipe sont spécialisés – rouge, vert, bleu, violet et noir. Tous les membres sont dédiés à cette équipe et ont une responsabilité partagée de réaliser tout le travail du Sprint Backlog. Le Product Owner choisit le travail sur la base de sa valeur pour le client. Si la priorité numéro 1 pour choisir le travail est la valeur pour le client, quelle chance y-a-t-il que le travail s’équilibre parfaitement sur les compétences dans l’équipe ? Dans la plupart des équipes avec lesquelles j’ai travaillé, la probabilité est proche de 0 %. Donc, dans la plupart des équipes (particulièrement dans les plus grandes organisations), il y a une disparité entre le travail à réaliser et les compétences de l’équipe.
C’est cette disparité qui amène les gens à dire : « Scrum nécessite des généralistes! »
Cette conclusion est incorrecte. Une disparité entre compétences et pré-requis ne signifie pas que chacun dans l’équipe doit pouvoir tout faire. C’est une erreur de raisonnement typique que de penser que le monde est binaire avec seulement deux possibilités : spécialiste ou généraliste.
La vérité est que « le spécialiste dans exactement un seul sujet » et le « généraliste » sont les extrêmes sur l’échelle de spécialisation. Il y a beaucoup de personnes entre ces deux extrêmes ! Par exemple, je peux être principalement un spécialiste bleu, mais je peux aussi savoir faire du violet et du noir. Je pourrais ne pas être aussi efficace que le super spécialiste violet, mais je me débrouillerai.
Trouver la bonne balance dans la spécialisation
Quand une équipe prend vraiment la responsabilité partagée pour tout le travail d’un sprint cela crée le besoin d’équilibrer la spécialisation. Les personnes dans l’équipe doivent apprendre un peu de la spécialité de chacune des autres. Cela ne signifie pas que tous les membres de l’équipe doivent être des généralistes, mais plutôt que les membres s’éloignent de l’autre extrême – être spécialisé dans un unique domaine. Les membres de l’équipe apprennent de multiples spécialités, mais probablement jamais toutes.
L’équilibre dans la spécialisation aboutit à l’équipe dynamique
La spécialisation est utilisée quand c’est la manière la plus rapide de produire de la valeur.
Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe d’avoir de multiples spécialisations.
Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe de se concentrer sur leur spécialisation tant qu’ils produisent de la valeur.
Une disparité entre compétences actuelles et nécessaires crée automatiquement de l’apprentissage dans l’équipe
Regardons celles-ci une par une :
Maximisez la spécialisation quand c’est possible
Si une équipe consiste en deux spécialistes bleus et deux spécialistes rouges et que le travail bleu est choisi, le spécialiste bleu fera probablement le travail. La plupart des équipes se rendent compte qu’il y a de la valeur dans la spécialisation, donc, quand nous pouvons utiliser la connaissance spécialisée des personnes, nous le faisons. De plus, les membres de l’équipe deviennent activement spécialistes sur des secteurs particuliers parce que cela augmente la productivité de l’équipe.
Opportunités de spécialisations multiples
« J’ai été un spécialiste bleu pendant beaucoup d’années. Au Sprint suivant un peu de travail bleu et un peu de rouge sont choisis. Les membres de l’équipe peuvent prendre le travail bleu pour que je puisse apprendre une nouvelle spécialisation rouge. » Beaucoup de personnes veulent activement apprendre de nouveaux secteurs. Cela garde le travail intéressant et leur connaissance fraîche. Dans une équipe qui équilibre la spécialisation l’opportunité d’étendre ma spécialisation devrait exister.
Opportunités de se concentrer sur une spécialisation
« Je me suis plongé dans rouge pour les derniers Sprints. J’avais toujours voulu être un spécialiste rouge. Donc, sur les Sprints suivants, si il y a du travail rouge, je voudrais le faire. » Les personnes à l’intérieur d’une équipe ne devraient pas être forcées d’apprendre une nouvelle spécialisation. Tant que leur connaissance crée la valeur pour le client, elles peuvent continuer à se concentrer sur leur spécialisation. L’équipe devra manager la situation quand il n’y a absolument aucun travail dans un secteur de spécialiste – d’habitude en cassant la spécialisation.
Apprentissage automatique
Si l’équipe consiste principalement en des spécialistes bleus et que les Sprints suivants ont principalement des besoins violets, l’équipe doit casser leurs spécialisations et apprendre le violet. Si le Sprint suivant est constitué principalement de besoins verts, ils devront casser de nouveau la spécialisation et apprendre le vert. Plus les secteurs de compétences dans les besoins changent plus l’équipe devient généraliste. Si le secteur de compétences dans les besoins ne change pas beaucoup alors l’équipe devient plus spécialisée.
Impact sur l’organisation
L’équilibre dans la spécialisation s’est produit dans chaque équipe Scrum avec laquelle j’ai travaillé. Cela cause souvent des conflits dans les premiers Sprints où les nouveaux membres de l’équipe crient « j’ai été bleu pendant des années ! Je ne ferai pas du violet ! » L’équipe devra résoudre ce conflit en apprenant comment travailler en équipe. Un bon ScrumMaster facilite la résolution de ces conflits dans l’équipe.
Les structures et les règles dans beaucoup d’organisations rendent le bon équilibre de la spécialisation plus difficile à trouver. Par exemple, si je suis le spécialiste bleu et sur un plan de carrière bleu et que j’ai un directeur fonctionnel bleu », alors voudrais-je apprendre le violet ? Probablement pas car ce serait nuisible à mon statut et ma carrière. De même, si j’ai pour objectif de performance de devenir encore plus bleu, alors sortir de ce secteur de spécialisation ne se produira pas.
Un autre obstacle commun consiste en ce quand l’organisation « se débrouille autour du goulot d’étranglement de spécialisation » en allouant à temps partiel les gens à de multiples équipes. Cela empire même la situation car il n’y aura aucune motivation du tout à casser les goulots d’étranglement de spécialisation dans ces organisations.
Les ScrumMasters doivent identifier ces dynamiques organisationnelles et essayer de les supprimer. C’est un travail difficile car il exige de changer l’organisation. Quand les obstacles organisationnels tombent, trouver le bon équilibre dans la spécialisation arrivera ‘automatiquement’ dans les équipes.
Une intéressante observation finale consiste en ce que cette même dynamique d’équipe s’applique au niveau organisationnel : les compétences nécessaires correspondent toujours mal aux compétences requises. Cela signifie que les organisations qui optimisent la spécialisation de leurs ressources humaines ne délivreront jamais par rapport à la valeur pour le client.
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On y retrouve de nombreuses questions qui se posent fréquemment:
Comment retrouver mon numéro de membre ou de certification… ?
Quelles sont les diverses possibilités de certifications: CAPM, PMP; PgMP, PMP-SP, PMP-RMP…?
Quels sont les différents types d’examens et de pré-requis associés ?
Comment PMI audite-t-il les dossiers de candidatures ?
Comment s’y retrouver dans la jungle des opportunités d’acquérir des Professional Development Units (PDUs) nécessaires au renouvellement de ma certification ?
Chacun pourra trouver sinon son bonheur sur cette page ou du moins des réponses à certaines de ses questions.
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Voici un billet aussi bref qu’intelligent de Seth Godin qui nous donne matière à réfléchir et surtout à changer nos attitudes en ce début d’année.
« That’s not the way we do things around here »
Ne sous-estimez pas s’il vous plaît combien cette phrase est puissante: « ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses par ici »
Quand vous dites cela à un collègue, une nouvelle recrue, un étudiant ou un travailleur indépendant, vous établissez une norme puissante, une norme qu’ils hésiteront à défier.
Cela pourrait être exactement ce que vous espérez, mais si votre but est d’encourager l’innovation, vous l’avez en fait éteinte.
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Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Johnson et Hall, “Integrated Project Management.”
La réunion de démarrage est une partie essentielle de n’importe quel engagement de projet. L’effort et la préparation qui y entre peuvent très bien dépendre de la taille du projet et de sa criticité pour votre société. Si c’est un nouveau type d’engagement de projet, ou extrêmement visible, ou pour un client très en vue, la quantité d’effort et de détails mis dans la préparation de la réunion de démarrage peuvent devoir être très élevés. Si c’est un projet qui est semblable à bien d’autres que vous ou quelqu’une dans votre organisation avez déjà exécuté, cela peut exiger seulement une petite quantité de préparation et seulement deux heures de réunion en face à face. La clé pour n’importe quelle réunion de démarrage, est de passer à travers la déclaration de travail, les attentes, les rôles et missions, les livrables et le calendrier de haut niveau. Au minimum, tous ceux-là doivent être discutés et agréés.
Voici quelques questions de base qui doivent être couvertes pendant la réunion de démarrage de projet.
Expliquez pourquoi le projet est entrepris
Le chef de projet devrait rappeler les discussions avec les sponsors de projet, mentionnant les idées et les soucis qui ont mené à l’élaboration du projet; expliquer le besoin perçu et les bénéfices attendus après l’achèvement fructueux du projet; et indiquer la priorité qu’a le projet dans l’organisation. Cette explication aide l’équipe à comprendre l’importance que la direction place sur le projet et assure le management supportera les ressources a engagées le projet.
Présentez la spécification de projet
Le chef de projet devrait noter que la spécification explique exactement ce que le produit du projet devra être et que le succès du projet sera mesuré sur combien le produit répond à la spécification. Le chef de projet explique aussi les procédures pour mettre en œuvre des changements de spécification. Des membres d’équipe expérimentés sont typiquement habitués à ce que des objectifs projets changent pendant l’exécution d’un projet. Ils auront besoin de l’assurance que ces interruptions et intrusions seront bien reconnues par le chef de projet et seront soigneusement contrôlées et gérées.
Présentez les membres de l’équipe
Le chef de projet devrait présenter les membres de l’équipe et expliquer comment leur expertise sera utilisée sur le projet. Il ou elle devrait présenter chaque personne selon quand ils participeront, en suivant le projet du commencement à sa fin. Cet ordre mettra en évidence le flux d’activités. Chaque personne peut parler pour elle-même sur les projets plus petits. Cependant, avec de plus grands projets, le chef de projet devrait faire les introductions pour sauver du temps sur la réunion. Les membres de l’équipe peuvent ou pas se connaître, mais même s’ils sont mis au courant, il est important de favoriser la bonne communication et la coopération en indiquant le rôle spécifique que l’on s’attend à ce que chaque personne joue. De plus, il est utile pour le chef de projet de traiter les introductions pour que les points importants soient couverts et pour être certain que la période d’introduction ne souffre pas d’un membre de l’équipe plus prolixe.
Discutez l’importance des communications et comment cela se déroulera sur le projet
Le chef de projet devrait expliquer les bonnes compétences de communication et comment donner et recevoir le retour d’information. Il ou elle devrait souligner que le chef de projet prend les décisions critiques de projet, qui sont atteintes par la discussion pendant des réunions d’équipe. Il devrait aussi être noté que cela peut être accompli seulement par une communication efficace entre membres de l’équipe. On ne peut jamais donner trop d’importance à la bonne communication et au retour d’information efficace.
Développez des normes d’équipe
Le chef de projet devrait expliquer que les normes servent de directions pour la participation aux réunions d’équipe. Une chose qui est apprise par l’opération d’équipes de travail autogérées est que les normes (aussi appelé les règles de procédure ou d’engagement) jouent un rôle important aux réunions d’équipe et dans la collaboration de l’équipe. Le chef de projet doit expliquer les normes et assurer en général la compréhension et l’importance de concepts comme : “ne laissez jamais une réunion dépasser deux heures,” “arrivez à l’heure,” “restez fidèles à l’ordre du jour,” “venez préparés,” “ne vous interrompez pas pendant les discussions,” “concentrez les désaccords sur des résultats de projet, pas sur les personnalités,” etc.
Discutez de leadership collaboratif
Le chef de projet devrait discuter de leadership collaboratif, soulignant que les membres de l’équipe partagent ce leadership et que c’est fait par un leadership spontané. Cependant, il doit être souligné que la responsabilité de prise de décision critique se trouve toujours avec le chef de projet et la communication critique et la prise de décision doivent passer le PM.
Résolution de conflits et décisions de consensus
Le chef de projet devrait mener une discussion sur les conflits personnels qui peuvent surgir entre membres de l’équipe pendant un projet. On doit expliquer que si le conflit ne devient pas personnalisé, cela peut être canalisé vers le fait d’atteindre de bonnes décisions de projet. On devrait aussi expliquer les principes pour atteindre une décision de consensus.
Passez en revue le plan de projet et le calendrier prévisionnels
Le chef de projet devrait passer d’une copie du calendrier de projet avec des dates de tâche estimées, à chaque participant de la réunion de démarrage. Discutez avec le client et l’équipe qu’ils suivront une série d’étapes pour achever le projet. Passez en revue les dates et jalons prévus dans le calendrier de projet et assurez que tous les participants comprennent les tâches et les dates attendues. L’obtention de l’accord – particulièrement avec le client – sur des dates clefs de projet à cette première étape de l’engagement est critique à l’avancement sur le projet. Sans un tel accord, le projet ne peut pas vraiment commencer parce que vous travaillerez sur un calendrier de projet qui n’a pas encore été accepté.
Une note finale – il est impératif que le chef de projet souligne combien il est important que chaque membre de l’équipe reste concentré sur leurs tâches assignées et communiquent tout problème rencontré le plus tôt possible. Les retards de prise d’action corrective sur des problèmes peuvent causer des retard et dépenses significatifs, qui peuvent en fin de compte être responsables du succès ou de l’échec du projet tout entier. Soulignez que l’on doit donner la priorité aux tâches assignées et que le calendrier doit être respecté.
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La terminologie suivante est utilisée dans le calcul et le suivi de la vélocité.
Unité de travail
L’unité choisie par l’équipe pour mesurer la vélocité. Cela peut-être une unité réelle comme des heures ou des jours ou une unité abstraite comme des points de « user stories ». Chaque tâche dans le processus de développement logiciel devrait alors être estimée en termes de l’unité choisie.
Intervalle
L’intervalle est la durée de chaque itération dans le processus de développement logiciel pour lequel la vélocité est mesurée. La longueur d’un intervalle est déterminée par l’équipe. Le plus souvent, l’intervalle est une semaine, mais il peut aller jusqu’à un mois.
Comment cela fonctionne-t-il ?
L’idée principale derrière la vélocité est de fournir une méthode simple et légère (agile) de mesurer l’allure à laquelle une équipe travaille et faciliter l’évaluation du temps nécessaire à produire des fonctionnalités supplémentaires dans un logiciel.
Pour calculer la vélocité, une équipe doit d’abord déterminer combien d’unités de travail valent chacune des tâches et la longueur de l’intervalle. La vélocité est donc mesurée en comptant le nombre d’unités de travail complétées dans un certain laps de temps, déterminé au démarrage du projet. Le suivi de la vélocité est le fait de mesurer de la vélocité réelle par rapport à la vélocité annoncée. Ce suivi de la vélocité fournit des informations qui permettent d’évaluer la performance d’une équipe dans le temps.
Pendant le développement, l’équipe doit faire un suivi des tâches complétées et, à la fin de l’intervalle, compter le nombre d’unités de travail complétées pendant l’intervalle. L’équipe note alors la vélocité calculée dans un diagramme ou sur un graphique.
La première semaine fournit peu de valeur, mais est essentielle pour établir une base de comparaison. Chaque semaine suivante, le suivi de la vélocité fournira de meilleures informations car l’équipe fournit de meilleures évaluations et devient plus familière de la méthodologie.
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J’ai bien aimé dans cet article les cinq compétences que McKinsey a identifié comme étant au cœur du leadership:
trouver et donner du sens au travail
convertir des émotions telles que le stress et la peur en opportunités
savoir tirer partie de ses connections et de sa communauté
agir face aux risques
soutenir l’énergie qui est la force vive du changement
Le commentaire proposé dans ce document et disant que toute personne maîtrisant au moins une de ses compétences double sa capacité à conduire le changement me semble un peu excessif et l’autosatisfaction de ceux qui posséderaient les 5 tout autant sinon plus.
L’aspect « meaning », donner du sens, me semble en effet primordial
Et, pour donner du sens, il faut avoir une vision claire et savoir la communiquer.
bien comprendre les objectifs
les synthétiser
décliner la vision pour chacun
rester simple et très concis
Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet? Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.
De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:
l’équipe réalisatrice et technique,
les futurs utilisateurs des livrables du projet,
les sponsors et
autres partie prenantes,
etc.
Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.
Plus facile à dire qu’à faire… Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets et complètement raté sur d’autres.
Une vérité unique pour tous - One single truth
L’un de ces succès était un projet de déploiement de système informatique pour les finances et la logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et dans chacune des divisions métier et des lignes de produit. Les déclinaisons de cette vision par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutaient des messages spécifiques aux diverses populations d’utilisateurs:
pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indiscutables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.
Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique à des techniciens de maintenance des réparations à effectuer sur des matériels électroniques. Le message nous semblait clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité. Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite par les principaux intéressés (les techniciens) en: accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, flicage et moins d’autonomie dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec. De plus, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients et même aux techniciens furent les grands oubliés de la communication. Après une période de déploiement contrôlé sur un petit territoire géographique très réussie avec une opération en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes techniques. Les techniciens amplifièrent ceux-ci et les responsables de clientèles supportèrent la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.
D’où cette leçon que j’ai retenue sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir cette capacité à savoir communiquer une vision claire afin d’accroître son leadership et aussi de s’assurer de n’oublier personne dans sa communication.
Je rapprocherais la capacité à manager l’énergie de la capacité à motiver et inspirer ses coéquipiers
créer un sentiment d’appartenance et de loyauté au projet
se connaître soi-même (son style personnel)
globaliser son approche
démontrer par l’exemplarité
Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir reprendre une tâche précédemment allouée à une personne parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait d’elle en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la durée de certaines tâches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre faille est fatale. Le manque de confiance sera immédiatement perçu par l’intéressé et par ses coéquipiers. Il faut énormément de temps pour gagner la confiance de l’autre et seulement quelques secondes pour la perdre.
Le sujet suivant de ce même thème qui est évoqué par McKinsey est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tâche qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tâche nous paraisse si importante que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur coté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.
D’autre part, on ne peut pas d’un coté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que la signature au bas de ses emails qui indiquera clairement son appartenance au projet, le message d’accueil sur le répondeur (« ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z »), les commentaires positifs à la machine à café, les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job et qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…
Il y a également la notion d’authenticité chez les leaders: Avoir conscience de son style, de sa personnalité est également très important. Je m’explique : Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas personnel, je suis très orienté vers l’action et j’ai un style assez participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela a été un fiasco. D’autant plus mal perçu que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce revirement était donc très mal ressenti: un manque d’authenticité. Néanmoins, j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs sans que cela pose réellement de problèmes à l’équipe car elle savait très bien à quoi s’en tenir, il restait authentique.
Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de niveaux. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, indienne, cairote, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales qui peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.
Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe et en Amérique du nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours de rattrapage en rentrant sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais mis involontairement mes collègues. J’avais rassemblé des personnes de niveaux hiérarchiques très différents dans une salle. Je leur ai allègrement demandé en commun et sans préparation d’échanger ouvertement leurs idées, de faire un « brainstorming ». Je n’en avais pas conscience mais j’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement en équipe où l’on cherche à comprendre/tester à petites touches les positions de chacun avant d’avancer des idées.
Rien n’est inné dans ce domaine du travail entre personnes de cultures différente et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse le garder à l’esprit.
J’ai eu sur le dernier point évoqué dans ce rapport : « démontrer par l’exemplarité », de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisserai être vos propres juges. Personnellement, je pense sincèrement que le leader chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférence et face à une audience de professionnels en disant: premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tâche. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir.
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Selon cet article, des bonnes priorités aux salaires plus élevés, le management de projet reçoit enfin plus qu’un intérêt de pure forme dans beaucoup de sociétés.
L’auteur qui est Directeur Informatique pour une ville de Caroline du Nord y parle notamment des Project Management Offices (PMOs). Il aborde les raisons de créer un PMO : prioriser les projets, standardiser l’approche en management de projet, fournir de la visibilité, suivre le progrès et leurs coûts.
Il explore également la problématique des petits projets qui passe souvent sous le radar des PMOs.
Il conclut par une discussion sur les outils et les certifications de projet en particulier le PMP du Project Management Institute.
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Une étude a montré que les gens n’ont pas entièrement compris les catégories de PDUs et comment convenablement reporter leur PDUs. PMI a donc décidé de rendre les catégories PDU plus conviviales. Ci-dessous est un extrait des réponses positives reçues des personnes questionnées sur la nouvelle structure proposée :
82 % ont été satisfaits ou très satisfait des nouvelles catégories proposées
76 % ont pensé que ce serait beaucoup ou un peu mieux que les catégories actuelles
Quels sont les changements principaux ?
Simplification de la structure des catégories CCR, réduisant le nombre de catégories de 18 à 6.
L’assurance que toutes les catégories utilisent la règle simple 1 heure d’activité de formation = 1 PDU.
L’expansion des catégories pour inclure les opportunités d’apprendre de type Web 2.0.
L’ajout de limites sur certaines catégories pour s’assurer que tous les détenteurs certifications poursuivent une formation continue en management de projet pour entretenir leurs lettres de créance.
Il est aussi important de noter ce qui ne change pas dans le programme :
Le cycle de renouvellement de trois ans et le nombre de PDUs exigés pour maintenir sa certification (60) resteront les mêmes.
Le coût de la re-certification restera le même.
Comment cela va-t-il m’impacter ?
La mise en œuvre de la nouvelle structure de catégories commencera le 1 mars 2011.
Entre maintenant et le 1 mars 2011, PMI demande aux détenteurs de certification d’enregistrer leur PDUs existant dans le système CCR avec les catégories actuelles. Après le 1 mars 2011, tout le monde devra utiliser les nouvelles catégories.
Vous ne perdrez aucun PDU pendant cette transition.
Prenez un moment pour aller sur la page de Mise à jour de Catégorie CCR Sur PMI.org
Si vous avez des questions sur ce changement, contactez s’il vous plaît PMI Assistance clientèle.
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Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.
Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:
a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît
b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par
c) des check-up qui font appel à
d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les
e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.
Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.
Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.
Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.
Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.
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Bonjour chers lectrices et lecteurs de DantotsuPM et meilleurs vœux 2011.
Je suis très heureux de vous compter toujours plus nombreux à suivre ce blog sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO… et de manière plus générale en leadership et management.
Comme indiqué à la création de ce blog, il a déjà 18 mois, Dantotsu signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ». Je m’efforce donc de publier régulièrement sur DantotsuPM des billets sur les sujets qui m’intéressent, m’interpellent, me permettent de m’améliorer et d’accroître mes compétences en management de projet et en leadership. J’espère que ces idées, techniques, méthodes, outils, partages d’expérience et autres pointeurs vers des articles, événements et vidéos vous permettront également de découvrir quelques informations utiles en 2011.
Michel.
PS: Si vous avez des sujets spécifiques que vous aimeriez que je couvre ou développe, ou bien des idées, pointeurs, techniques, méthodes en management de projet à partager avec les lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à me contacter directement.
Si vous avez également des suggestions sur le format des articles et la structure ou l’ergonomie de ce blog, elles seront également les bienvenues.
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Don McMillan sait nous mettre face à nos propres travers pour mieux faire passer le message. 2 versions, une vidéo de 4 minutes de 2008, revisitée en 2010 dans la seconde vidéo de 9’30 ». Hilarantes et pourtant si proches de la réalité…
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PMI France-Sud a organisé à Monaco le 21 décembre une première rencontre de chefs de projet afin de leur donner l’opportunité de partager leur expérience et d’en apprendre davantage sur PMI France-Sud et les nombreuses activités de cette association professionnelle dans la région.
C’est à l’initiative de Katia Pijarowski, Program Manager chez Monaco Telecom, que fut organisée cette réunion d’amorçage d’une antenne monégasque de PMI France-sud qui rayonne déjà dans tout le sud de la France, de Sophia Antipolis à Lyon et Toulouse.
J’étais invité à cet événement pour y présenter un témoignage de mon expérience de mise en place de Portefeuille de Projets Informatiques dans une grande société internationale. Les nombreux participants ont pu échanger pendant cette réunion informelle et contribuer de leurs propres expériences. Jean-Claude Dravet, président d’honneur de PMI France-Sud et Jean-Michel Groleau, président en fonction, étaient également du déplacement et en ont profité pour tisser des liens plus étroits avec des passionnés du management de projet sur Monaco. Ceux-ci pourraient dès 2011 commencer à constituer un noyau actif et moteur pour monter une antenne locale; Organiser des événements sur le management de projet en principauté; Nouer des liens avec la Jeune Chambre Économique locale et les nombreuses entreprises et écoles ; Identifier des opportunités de promouvoir le PM en principauté…
Mais, revenons brièvement sur cette session d’échanges en commençant par quelques définitions :
Portfolio: Tous les projets et programmes entrepris par la division informatique
Programme: Un groupe de projets liés et managés de manière coordonnée.
Projets : de type « Baseline »: Série de taches de support ou de maintenance nécessaires au fonctionnement d’une application existante. Ou bien Nouveau: Un projet entrepris pour créer un nouveau produit ou service.
Les objectifs du portefeuille de projet
J’ai débuté la présentation en insistant sur la nécessaire analyse des objectifs que la division ou l’entreprise souhaite donner à ce processus. Dans mon cas précis, il s’agissait de maximiser le retour sur investissement des projets, de les aligner sur la stratégie de l’entreprise tout en limitant le nombre de projets et en améliorant la cohérence d’ensemble du portefeuille de projets informatiques.
Puis, nous avons discuté des rôles et responsabilités de chacun dans la mise en place d’une gestion de portefeuille projet : Clients, équipes projet, Portfolio Manager et instances décisionnelles pour prioriser les projets et décider de leur lancement (ou pas).
Les critères de priorisation et de décision
Nous retiendrons tout particulièrement l’importance de la phase d’élaboration des critères de priorisation et de décision.Ces critères sont au cœur du processus de management d’un portefeuille de projet car il vont permettre de prioriser les projets de manière simple, factuelle, indiscutable et homogène, avant de les soumettre à arbitrage final. Lors de cet arbitrage, les critères permettent de rationaliser le débat tout en restant avant tout des indicateurs que les plus hauts exécutifs au sein de l’entreprise vont combiner avec leur connaissance du business et de l’environnement concurrentiel pour parvenir à des décisions partagées et comprises de tous. Pendant cette phase e genèse des critères, les plus importants décideurs de chaque direction et division de l’entreprise doivent donc s’accorder sur un jeu très limité de critères simples et factuels qui seront appliqués à tout nouveau projet ainsi qu’à ceux en cours d’instruction : ce fut un challenge passionnant !
Les points très positifs de cet effort
Tous les membres du business furent réunis autour de la table pour discuter des priorités de l’entreprise et du portefeuille projets informatiques dans son ensemble ; Un bon travail de groupe permit d’établir les critères ; Une intégration du processus IT Portfolio dans celui de revue des investissements de l’entreprise fut mise en place et quelques projets éliminés assez tôt.
Les risques rencontrés dans ce cas précis
Une pression financière extrême en cours d’année (2003-2004) limita l’impact du processus et força certains partenaires dans leur ancien mode opératoire plus subjectif et égocentrique; des réorganisations impactèrent rapidement l’unité réussie autour des critères; certains décideurs firent preuve d’une importante résistance au changement.
En conclusion j’insiste sur le fait que de mon expérience « en management de portefeuille de projet, rien n’est définitivement acquis ».Il faut sans cesse se remettre en question et vendre et revendre à nouveau ce processus clé aux parties prenantes, nouveaux décideurs et aux plus hauts exécutifs de l’entreprise.
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Ce « Registered Consultant Programme » est conçu pour aider les organisations à trouver le cabinet de conseil en management de projet, de programme ou de gestion de portefeuille qui réponde à leurs besoins. Le RCP y supportera en fait l’objectif du PMI d’organisations qui embrassent, estiment et utilisent le management de projet et lui attribue leurs succès.
Le programme sera lancé initialement seulement pour les cabinets de conseil pour assurer qu’un nombre suffisant de sociétés rejoint le programme avant que PMI ne commence à le promouvoir auprès des utilisateurs finaux : organisations utilisant le management de projet. Pendant les trois mois suivant le lancement, PMI commercialisera ce programme auprès sociétés de conseil qui peuvent vouloir le rejoindre. La commercialisation auprès des organisations clientes commencera vers la fin du premier trimestre de 2011.
Rejoindre le RCP fournira aux cabinets de conseil les avantages suivants :
L’occasion de rejoindre l’expansion du réseau mondial du PMI de sociétés consacrées à l’avancement de la pratique de management de projet, programme et la direction de portefeuille;
L’utilisation du logo PMI RCP pour indiquer le support de la profession et du PMI et améliorer les matériels de marketing;
Des opportunités marketing supplémentaires qu’offre l’inclusion dans l’annuaire promu par les responsables de compte de PMI, chapitres et les communautés de pratique aussi bien que par la publicité dans une sélection de publications PMI et externes et lors d’événements à l’échelle mondiale.
Pour respecter les exigences d’adhésion au programme, chaque cabinet de conseil doit démontrer qu’il est légalement constitué et reconnu selon ses règlements de son pays, consent à observer le Code de bonne conduite RCP (basé sur la Déontologie PMI) et a un minimum de cinq ans d’expérience appropriée de conseil.
Chaque société doit aussi fournir une étude de cas d’une page pour chaque secteur de pratique choisi qui décrive un engagement et les résultats obtenus. Le montant de la cotisation annuelle pour la participation à ce programme est $1,500.
Bien que lassant à la longue, il est vrai que la technique des « bullet points » permet de structurer rapidement un message pour en faire ressortir les points clés.
Voulez-vous que vos écrits soient plus mémorables ?
Oubliez la belle prose. Raccourcissez vos notes, présentations et courriers électroniques avec des « bullet points ».
Les bénéfices des « bullet points »
Demandent moins de temps à lire
Permettent aux lecteurs de parcourir rapidement une page
Facilitent de creuser plus profond sur des points importants
L’information est plus facile à mémoriser
Plus rapides à écrire
Des trucs pour mieux utiliser les « bullet points »
Une idée par ligne
Restez sur un langage neutre
Juste les faits
Moins d’exagération
Abstenez-vous de vous vanter
Écrivez aussi peu de mots que possible
Mots courts
Mots simples
Utilisez des numéros au lieu des points pour lister des :
1. Articles dans un ordre hiérarchique
2. Articles classés selon leur ordre d’importance
Bien sûr, pas tout ne peut être écrit en format « bullet » point. Vous devez écrire certaines parties en format long pour ne pas paraître trop abrupts.
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Bien démarrer le projet donne le ton pour tout le projet et positionne souvent l’équipe pour la réussite. Même si cela ne peut pas garantir le succès, avoir un mauvais démarrage de projet est dans la plupart des cas un premier signe d’alarme que le projet se dirige droit dans le fossé. L’événement le plus important pendant le processus d’initiation est la réunion de démarrage/de lancement. C’est cette rencontre entre l’équipe et les parties prenantes qui lance officiellement le projet. Cela pourrait bien être la réunion la plus importante parce que c’est souvent un test du chef de projet et de l’équipe par l’organisation pour voir si chacun est bien en place ou non.
Les bénéfices de la réunion de démarrage incluent :
Affirmation de l’appui du sponsor exécutif et des leaders seniors aux objectifs du projet.
L’explication de l’autorité et de la responsabilité du chef de projet à l’organisation pour obtenir l’appui et demander la coopération.
Une occasion pour l’équipe de se réunir sous la bannière du projet.
Donner les attentes des parties prenantes et de l’organisation quant à ce qui est couvert ou pas dans le périmètre du projet.
Recevoir les réactions sur toute omission dans les bénéfices potentiels du projet et commencer à construire/raffiner les exigences.
Il est important dans cette partie du processus de planification que le chef de projet travaille avec les parties prenantes pour assurer leur bonne représentation pendant la réunion.
Les participants à la session de démarrage devraient inclure :
Le sponsor exécutif et le chef de projet
Membres clefs du comité de direction
Tous les membres de l’équipe projet
Les représentants de l’organisation du client (interne ou externe)
Les représentants d’autres leaders de projets qui pourraient interagir avec ce projet (dans le cas d’un programme)
Puisque c’est la première occasion pour le chef de projet de démontrer sa force et ses compétences, il est important pour le PM de bien mener/faciliter cet événement. Cependant, pour que cette activité soit perçue positivement, le PM doit passer du temps avant la réunion pour la préparer.
Voici quelques suggestions pour aider le PM à bien se préparer pour l’événement et mener une réunion efficace :
La préparation d’une présentation qui est partagée avec les participants décrivant le « business case » pour le projet et la description de la portée à un haut niveau.
Discussion avec les membres de l’équipe des responsabilités et partager cette information pendant la réunion.
Mettre l’accent sur les éléments clefs de la charte de projet ou de la déclaration de travail ou du contrat client. Cela peut inclure des processus comme l’approbation de livrable ou le contrôle des modifications.
Discussion sur la terminologie pour parvenir à un accord sur un jeu de définitions communes.
Établir et/ou revoir les règles de vie d’équipe pour donner des attentes appropriées.
Fournir les détails de contact pour des parties prenantes clefs et exposer les étapes suivantes.
Détailler la suite proposée dans le processus et mettre en évidence les événements marquants prévus ou jalons pour le projet et s’assurer que chacun comprend ce qui arrivera ensuite.
L’identification d’une personne qui servira de preneur de notes de réunion pendant la session (autre que le PM) pour que les questions business, décisions et problèmes soient capturés.
La revue des éléments clefs du produit/service à livrer sur le projet afin de déterminer s’il y a bien une compréhension commune.
La conduite d’une session de « Team Building » si le temps permet et/ou si c’est approprié.
Une fois que l’on conclut la réunion avec succès, le processus de la réunion de démarrage n’est pas fini.
Il y a des activités de suivi que le PM et l’équipe doivent adresser pour assurer que la crédibilité se poursuive :
Revoir et distribuer les notes de la rencontre de démarrage incluant les points d’action.
Ajuster les composants clefs de la portée si certains ont été identifiés et mettre à jour la charte s’ils ont été agréés.
Communiquer sur le lancement du projet aux personnes non présentes ou non invitées à cette réunion.
Lancer une vérification de la portée détaillée et des sessions de validation des objectifs pour commencer la planification.
Documenter les modes opératoires et règles de vie avec l’équipe.
Communiquer les responsabilités convenues pour les divers membres d’équipe et parties prenantes.
Mettre à jour la documentation officielle comme la charte, SOW, etc …
Comme je l’ai mentionné, il n’y a peut-être aucune réunion plus importante que celle de lancement dans la vie du projet. Je m’en rappelle une, dans une organisation que j’ai rejointe, où le chef de projet est arrivé en retard et a quitté la réunion pendant 15 minutes pour faire les copies de l’ordre du jour (qu’il aurait du avoir au départ). Comme vous pouvez l’imaginer, cette réunion était peut-être la meilleure réunion de l’équipe projet qui a ensuite poursuivi sa descente aux enfers. Le projet ne s’est pas bien terminé.
Je suis sûr qu’il y a d’autres trucs que les praticiens ont relevé pendant leurs réunions de démarrage, donc merci de vos commentaires.
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Je vous invite à lire cet article de Garr Reynolds qui est à l’heure actuelle Professeur de Management à la Kansai Gaidai University au Japon où il enseigne le Global Marketing et le Design de Présentations Multimédias.
Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes s’engagent dans des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenirvraiment come des enfants et avoir une approche et afficher des comportements qui donnent en exemple le tout meilleur d’être un enfant. Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel. Observer la nature innocente d’un petit enfant offre des suggestions pratiques et lumineuses pour changer notre approche envers la vie et le travail « d’adultes sérieux, » comprenant le travail de présentation, de facilitation et d’enseignement. Vous pourriez probablement venir avec 100 choses que font les enfants et que vous voudriez être encore capables de faire aujourd’hui. En voici seulement 13.
(1) Être totalement présent dans le moment. Selon les paroles de David M. Bader: « Soyez ici maintenant. Soyez ailleurs plus tard. Est-ce si compliqué ? » Nous les adultes vivons souvent dans le passé (ou bien avons nos pensées dans l’avenir). Beaucoup d’adultes trainent des préconceptions, des préjugés et sont même encore irrités par quelque chose qui est arrivé il y a des années voire même des centaines d’années avant qui que ce soit qu’ils connaissent ne soit né. Et pourtant, les très petits enfants ne s’inquiètent pas et ne se tourmentent sur le passé ou l’avenir. Qu’est-ce qui est le plus important en ce moment. “Le cadeau le plus précieux que nous puissions offrir aux autres est notre présence, » dit Thich Nhat Hanh.
(2) Permettre la spontanéité. Nous sommes souvent excessivement rigides et nous inquiétons trop de ce que d’autres peuvent penser ou dire, donc nous nous autocensurons avant même d’essayer. Je ne parle pas d’anarchie, je parle du retour à un peu de ce comportement enfantin où vous avez davantage agi sur votre intuition et permis à vos caprices et impulsions momentanés de vous mener vers toutes sortes de découvertes accidentelles. Notre crainte et notre tendance à garder nos esprits fixés sur le passé et l’avenir nous empêchent d’être spontanés sur le moment.
(3) Bouger son corps! Bouger c’est vivre et grandir. Quand nous étions enfants, personne n’a dû nous dire de sortir de la maison et de faire de l’exercice. Nous jouions au football dans la cour jusqu’à ce que ce soit devenu si sombre que nous ne pouvions plus voir la balle. Le mouvement et l’exercice sont la façon dont les enfants apprennent et l’exercice physique améliore chez les adultes la connaissance et la mémoire à court terme comme à long terme. L’homo sapiens s’est développé pour se déplacer beaucoup plus que les mouvements moyens d’une personne de nos jours. Le déplacement est la chose la plus naturelle d’entre toutes, certainement plus naturelle que rester assis sur son derrière toute la journée à regarder fixement dans une boîte ou à supporter cours après cours en restant immobile sur des chaises inconfortables. Bougez et encouragez les autres à faire de même. « Nos cerveaux ont été construits pour marcher à pied 2 kilomètres par jour! » dit Dr. John Medina.
(4) Jouer et être joueur. Jouer c’est explorer et découvrir. Le jeu nous aide à apprendre et découvrir de nouveaux points de vue. Vous pouvez être « une personne sérieuse » et jouer. Les astronautes de la NASA sont sérieux, méchamment intelligents et physiquement affutés et sont en même temps des hommes et des femmes de science. Pourtant, ils font le job dont ils ont rêvé étant enfants et ils ne sont pas au-dessus du fait d’être joueur comme le Commandant d’Apollo 14, Alain Shepard, l’a démontré en utilisant son fer de 6 pour frapper des balles de golf sur la lune. Le fait d’être joueur est une attitude créatrice qui révèle le meilleur en vous et chez les autres. Confucius a dit, « Trouvez un job que vous aimez et vous ne travaillerez plus même un jour de votre vie. »
(5) Faire des erreurs. Les enfants font des tas « d’erreurs » – c’est comme cela qu’ils apprennent. Bien que nous soyons des professionnels, nous pouvons aussi apprendre d’erreurs, si nous sommes enclins à risquer d’en faire. Même les experts font des erreurs. Un vieux proverbe japonais dit « Même les singes tombent des arbres. » (Saru mo ki kara ochiru — も木から落ちる.) Ne vous soucier pas de faire des erreurs, apprenez de celles-ci. « L’Échec est la clé du succès. » a dit le Grand Maître Morihei Ueshiba. « Chaque erreur nous apprend quelque chose. »
(6) Ne pas se préoccuper d’impressionner les gens. Au final, la pression des pairs surviendra, bien sûr, mais j’ai constaté que les très jeunes enfants sont naturellement capables d’être dans l’instant présent et sans crainte de ce que d’autres peuvent penser de leur comportement « idiot ». « N’essayez pas de faire croire à quelqu’un que vous êtes plus intelligent que vous ne l’êtes, » dit l’auteur Brenda Ueland. « Pour quoi faire ? Vous ne pouvez jamais être plus intelligent que vous l’êtes. » Dans les paroles de Benjamin Zander, “C’est le moment — c’est le moment le plus important immédiatement…. Il ne s’agit pas d’impressionner les gens. Il ne s’agit par d’obtenir le prochain boulot. Il s’agit de contribuer à quelque chose. » Quand vous êtes dans l’instant présent et vraiment engagés dans votre travail et vos idées, l’idée d’essayer d’impressionner d’autres personnes n’est qu’une distraction inconfortable.
(7) Montrer son enthousiasme. « Le simple enthousiasme est le tout en tout, » dit Brenda Ueland. Vous ne devez pas dire à des petits enfants d’être enthousiastes sur quasiment quoi que ce soit (excepté les brocolis, peut-être). Il y a longtemps, quand je visitais de nombreuses écoles au Japon, j’ai remarqué que les écoles primaires étaient bourdonnantes d’activité et pleines d’étudiants totalement engagés, enthousiastes. Cela continuait de même dans les premières semaines de collège, mais le niveau d’enthousiasme en prenait un grand coup quand ils progressaient dans ce système piloté par les examens de l’enseignement secondaire. Cet étudiant de classe élémentaire énergique est toujours à l’intérieur de vous — imaginez ce qui pourrait se produire si vous aviez combiné cet enfant que vous aviez l’habitude d’être avec la personne qualifiée, bien informée et sage que vous êtes devenue aujourd’hui.
(8) Rester ouvert aux possibilités et aux idées « folles ». Cela se rapproche de l’idée de conserver l’état d’esprit du débutant. Shunryu Suzuki a dit « Dans l’esprit du débutant il y a beaucoup de possibilités, dans l’esprit de l’expert il y en a peu. » Vous pouvez être un expert, mais pour apprendre, votre sac à dos doit être vide. Mais pour beaucoup d’adultes, leurs sacs à dos débordent d’excuses et ils sont dans un état d’esprit négatif et fermé déguisé en scepticisme. Le scepticisme sain et impartial est une bonne chose, mais trop d’adultes peuvent vous donner un million de raisons pour lesquelles cela ne peut être fait ou n’a jamais été fait. Les sceptiques abondent, mais la vie est trop courte pour traîner avec des pessimistes chroniques et obtus d’esprit.
(9) Être follement curieux, poser plein de questions. Nous pensons à l’enseignement formel essentiellement comme l’obtention de réponses, mais les questions sont souvent plus importantes. La connaissance est importante, évidemment, mais les « et si ? » et « je me demande pourquoi ? » sont la substance de l’imagination et de l’engagement avec le monde matériel. En premier viennent les questions, ensuite commence l’exploration et les découvertes c’est-à-dire l’étude. Les enfants sont des sortes de gentils scientifiques miniatures en ce sens qu’ils sont naturellement et insatiablement curieux du monde qui les entoure. Un adulte avec une curiosité insatiable n’arrêtera jamais d’apprendre et grandir. C’est la curiosité qui nous fait avancer. Pourtant, en tant qu’adultes, nous pouvons être devenus blasés. Les meilleurs enseignants et les meilleurs présentateurs stimulent notre curiosité naturelle. « Vous n’apprenez jamais rien quand on vous donne la bonne réponse, pourtant vous êtes récompensés pour le faire dans les écoles, » dit le fondateur de TED Richard Saul Wurman.
(10) Savoir que vous êtes des créateurs nés. Demandez aux enfants de n’importe quelle première classe de primaire qui parmi eux est un artiste et toutes les mains se lèvent. Au moment où ils entrent à l’université, vous obtiendrez à grand peine qu’une main se lève dans une classe quand vous demandez « qui se considère créatif ? » Est-ce parce qu’ils ont été éduqués pour perdre leur créativité comme Monsieur Ken Robinson le suggère ? Indépendamment de votre profession ou éducation — si vous êtes un artiste, designer, enseignant, ou ingénieur — vous êtes un individu suprêmement créatif. Si vous en doutez, vous volez le monde et vous-même de votre vrai potentiel et d’une grande contribution.
(11) Sourire, rire, aimer. Prenez votre travail, très, très sérieusement, bien sûr. Mais il n’y a aucune raison de vous prendre aussi au sérieux. Le plaisir véritable que vous projetez avec vos sourires et votre rire spontané est communicatif. Votre solitude maussade est une humeur qui est également communicative. Quelle humeur est la plus engageante ? Quelle humeur voulez-vous vous voir reflétée en retour ? Le rire et le sourire sont des cadeaux à vous-même et aux autres.
(12) Ralentir. Oui, se concentrer est bien sûr important, mais toutes les distractions ne sont pas de mauvaises choses. Arrêtez-vous et observez le monde autour de vous. Cela stimule votre imagination. Dit Brenda Ueland : « l’imagination a besoin de temps — de longues périodes inefficaces, d’heureux moments de fainéantise, de flânerie. Les gens qui font toujours les choses en vitesse et sont aussi occupés que des souris en cage, auront quelques d’idées pointues, impromptues… Mais ils n’auront aucune lente, et grande idée. » Un petit enfant marchant sur un chemin s’arrêtera et remarquera la nouveauté tout autour de lui, tandis que nous autres, adultes impatients, voulons seulement arriver à notre destination aussi tôt que possible. Les adultes ressentent aussi le bonheur de cette manière. Le bonheur est toujours dans le futur, là-bas, si je peux juste arriver « là-bas » en un certain endroit ou situation dans l’avenir. Cette constante orientation sur le futur pousse beaucoup d’entre nous à manquer les choses remarquables dans la vie qui abondent directement ici et maintenant. Ralentissez et autorisez-vous à être distrait de temps en temps par les miracles de vie autour de vous.
(13) Encourager les autres. C’est une chose étonnante de voir que même les petits enfants s’aident et encouragent les autres. Les bons enseignants et les bons leaders inspirent et encouragent aussi. Anatole France a dit « les neuf dixièmes de l’enseignement sont de l’encouragement.” Mais que devriez-vous faire quand vous vous sentez vous-même découragés ? Un vieux proverbe Zen a une réponse simple : « encouragez les autres. »
Il y a bien plus de choses que nous pouvons apprendre des enfants, bien sûr. N’hésitez pas s’il vous plaît à partager ici vos idées.
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t Management Is Finally Getting Real Respect
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