Jason Fried nous propose dans cette vidéo intitulée « Why work doesn’t happen at work » et présentée à TED cette année une théorie assez radicale à propos du travail : Le bureau n’est pas le bon endroit pour travailler ou du moins pas de la manière la plus productive.
Jason utilise certains des travers que nous rencontrons souvent au bureau pour étayer cette théorie: Des managers qui ne semblent être là que pour interrompre leurs employés qui eux ont du boulot, des réunions qui cannibalisent la journée de travail, des discussions entre collègues et autres interruptions en tous genres qui coupent notre élan dans nos phases de travail les plus productives…
Bien que poussé à l’extrême, l’argumentaire présente des mérites et les quelques conseils que distille Jason m’ont interpellé. Comme par exemple les « No Talk Thursday » que je ne trouve pas très recommandables ou encore l’annulation pure et simple de vos prochaines réunions. Ce qui m’inspire davantage et le principe sous-jacent de libérer du temps en continu pour être plus productif et créatif dès aujourd’hui comme de décréter des matinées sans réunion dans la semaine pour tous chaque semaine. Ou encore réduire la durée des réunions à 45′ au lieu d’une heure. De réduire le nombre participants aux réunions nécessaires au strict minimum…
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At TechEd this year, Christophe Fiessenger and Jan Kalis, technical product managers, presented an overview of MS Project 2010, Project Server and also how these products integrate with the reporting and collaboration capabilities of Sharepoint 2010 and of Microsoft Exchange.
To speed up your one hour video experience: the first 26′ are focused on MS Project, before moving at that time to Project Server. At 42’from start you’ll get further explanations on the integration capabilities for reporting, collaboration, time-sheeting and « statusing ». And, there is a short demo of the integration between project with MS Exchange at 50′ into the video which is something quite a few of us were requesting since a long time.
There are many more videos and slides from sessions with the same speakers for different audiences and different aspects of MS Project and Project Server 2010.
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Hans Rosling‘s flamboyant video brings statistics to life as he exposes some of the most fascinating facts about the evolution of 200 Countries over 200 Years in just 4 Minutes
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Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez. Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous — il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on en vient à l’obtention de l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance, » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard, dont le dernier livre est « Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer, » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration d’affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre audience. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire, » dit Kotter. Voici cinq façons de donner une chance à votre proposition.
Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme, » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support. Ces réunions servent trois buts :
Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressés par leurs avis.
Elles vous aident à améliorer et développer votre idée — il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’aviez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et soucis jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur une réponse, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent, » dit Norton. Afficher de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissiez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire. Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les quatre stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
Vous attaquer personnellement
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou en colère quand les gens défient votre idée.
La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation selon votre auditoire, » dit Norton. Comment votre idée leur profite-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou une occasion de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera. En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
Faire simple
« La malédiction d’une présentation est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet, » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire votre auditoire, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe. Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
Répondre aux questions avec confiance
Quand vous présentez une nouvelle idée, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter, » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter, « Vous voulez ressortir comme un homme d’état, » dit Kotter. « Traitez-la comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable. »
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci. Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas, » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement rapprochée de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Principes à garder à l’esprit
Faire :
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera profit
Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le faites
Écraser votre auditoire avec une analyse détaillée ou des spécificités
Devenir défensif ou se fâcher quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans l’article original 2 exemples précis que vous pourrez lire dans l’article original : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
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This video is quite enlightening and refreshing. Making repeat customers the core business strategy at Zappos really seems to drive the entire organization in a clear and successful direction.
You’ll hear about the « waow customer experience », the idea of maximizing customer contacts and to be looking forward to these opportunities to discuss and share with your customers (instead of doing all you can to hang up rapidly or responding too fast to people who question you about your project)…
The « building lifelong relationships » with your customers is certainly an approach that appeals to project managers with all of their stakeholders: sponsors, team members, customers, management…
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Hello, I came across this site that you may find useful to learn more about Prince2.
« Welcome to the PRINCE2 Training Resources page, here you can find various resources including our PRINCE2 Quiz, PRINCE2 eBook and PRINCE2 Templates. You can use these resources to revise for your PRINCE2 exam or simply learn about PRINCE2 and all its features. »
Si vous vous intéressez aux outils de PPM, vous êtes probablement déjà familier de Primavera qui fut acquis il y a déjà quelque temps par Oracle.
La nouvelle version qui date de quelques mois paraît très enrichie. Vous pouvez accéder à des « white papers », webcasts, Podcasts et démonstrations sur Internet telle que celle de 3’00 du produit (voir « Primavera’s Portfolio Management Solution Demo ») dans la section Resource Center du site web du Oracle’s EPPM virtual summit.
PARTAGEZ VOTRE EXPÉRIENCE SUR CE PRODUIT SI VOUS ÊTES UTILISATEURS
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Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de chaque société peuvent être répartis dans trois catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.
En posant une question simple : Quelle est la probabilité que vous recommandiez [la Société X] à un ami ou à un collègue ?
En observant cette répartition, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients. Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont vulnérables aux offres de la compétition.
Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher la croissance par du buzz négatif.
Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.
Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, patron, fournisseurs et clients sur votre performance.
Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?
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Après la vidéo de Steven Johnsonqui démontre que, contrairement à la croyance populaire, les meilleures idées viennent rarement dans des moments de pur génie, voici un article de Set Godin qui enrichit ce thème de la recherche de la genèse des idées.
1. Les idées ne viennent pas en regardant la télévision
2. Les idées viennent parfois en écoutant un cours
3. Les idées viennent souvent en lisant un livre
4. De bonnes idées viennent de mauvaises idées, mais seulement s’il y en a assez
5. Les idées détestent salles de conférences, particulièrement des salles de conférences où il y a un passé de critiques, d’attaques personnelles ou d’ennui
6. Les idées arrivent quand des univers différents entrent en collision
7. Les idées s’efforcent souvent de répondre à des attentes. Si les gens s’attendent à ce qu’elles apparaissent, elles le font
8. Les idées craignent les experts, mais adorent l’esprit du débutant. Un peu de prise de conscience est une bonne chose
9. Les idées viennent par à-coups, jusqu’à ce que vous soyez effrayés. Willie Nelson a écrit trois de ses chansons à succès les plus fameuses en une semaine
10. Les idées viennent des problèmes
11. Les idées viennent de notre ego et elles produisent leur meilleur quand elles sont généreuses et désintéressées
12. Les idées viennent de la nature
13. Parfois les idées viennent de la crainte (usuel dans les films) mais souvent elles viennent de la confiance
14. Des idées utiles proviennent d’être en éveil, assez alerte pour les remarquer
15. Quoique parfois les idées se glissent en nous quand nous sommes endormis et trop engourdis pour avoir peur
16. On aperçoit des idées du coin de l’œil, ou sous la douche, quand nous ne cherchons pas
17. Les idées médiocres aiment à copier ce qui marche en ce moment
18. Les plus grandes idées dépassent les médiocres
19. Les idées n’ont pas besoin d’un passeport et traversent souvent des frontières (de toutes sortes) impunément
20. Une idée doit venir de quelque part, parce que si elle reste simplement où elle est et ne nous rejoint pas, elle reste cachée. Et les idées cachées ne vendent pas, n’ont aucune influence, aucune intersection avec le marché. Elles meurent, seules.
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Au Loto, il est certain que tous les joueurs ne vont pas gagner, dans les faits, très peu gagneront, c’est le principe de base toute loterie. Le management de projet n’est pas une loterie et une bonne formation permet d’améliorer significativement ses chances de succès. Pourtant, quasiment aucun chef de projet ne peut se prévaloir de ne jamais avoir connu l’échec sauf à être en tout début de carrière ou à avoir toujours joué « petit bras ». La réalité est que l’échec est souvent ce qui nous fait le plus apprendre.
La peur de l’échec ne doit donc pas nous paralyser. Voici 2 très brèves vidéos sur ce sujet. La première est de Tom Peters dont je suis fan depuis de nombreuses années. Tom nous parle de Sam Walton, le fondateur de la chaîne Wallmart et de son attitude face au risque d’échouer et de comment il répondait à l’échec. La seconde vidéo reprend en une minute quelques échecs ou réponses négatives retentissants (très américains je vous le concède) qui n’ont pas empêché leurs auteurs de connaître une réussite éclatante plus tard. Ces rebuffades les ont même probablement aider à réussir.
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This session led by Simon Floyd, Industry Strategy Management at Microsoft was well appreciated. Simon started with a definition to get us thinking: “Innovation is the conversion of ideas into new or improved products, processes or services to gain a competitive advantage.”
And he provoked further thinking when explaining that we need to distinguish between New and Existing Business innovation as these two types of conversion of ideas into solutions hold different characteristics and may require different skills and processes. However, the key in innovation is the ability of the organization bridge the “innovation gap”, the difference between being committed to innovation and having the ability to execute innovation. And the reason for this gap is that innovation requires adopting a holistic approach.
By the way, commitment to innovation must be reflected in the rewards and recognition programmes of the company, even when “limited” to public recognition of your idea by a senior event at an enterprise event.
Simon’s experience is that “the best innovators are good at the right things and not at everything”. This is a key message. It implies that they are selective in their area of innovation. Therefore, being a successful innovator implies developing strengths in identifying the best ideas over a period of time, i.e. conducting some form of prioritization and filtering of ideas as they mature. And this sounds very much like the first phases of demand management and portfolio prioritization, doesn’t it?
He summarized the innovation process in the Enterprise to the “4Es”:
Engage (ideas elicitation),
Evolve (collaborate to evolve ideas),
Evaluate (Prioritize and select) and
Execute (via projects).
As you see from the 4Es, innovation is closely linked with portfolio prioritization and project management when time comes to execute.
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Cette session fut présenté par Simon Floyd, Industry Strategy Management chez Microsoft et elle fut très appréciée.
Simon commença par une définition pour nous donner matière à réflexion: “L’innovation est la conversion d’idées en produits, processus et services nouveaux ou améliorés pour gagner un avantage compétitif.”
Puis il nous força a phosphorer un peu plus encore quand il expliqua qu’il faut distinguer les innovations sur de nouveaux business de celles sur du business existant. En particulier, parce que ces deux types de conversion d’idées en solutions ont des caractéristiques très différentes et peuvent par conséquent requérir des compétences et processus différents. Quoiqu’il en soit, selon Simon, la clé de l’innovation réside dans la capacité de l’organisation à combler le “fossé de l’innovation”. Cela fait toute la différence entre être fermement engagé à innover et avoir la capacité d’exécuter l’innovation. Et ce qui creuse ce fossé est que l’innovation nécessite souvent d’adopter une approche beaucoup plus holistique de la situation.
De plus, l’engagement à innover doit se refléter dans le système de valeurs et de récompenses de l’entreprise. Même si cette reconnaissance est « limitée » à un remerciement en public pour votre idée par un cadre dirigeant lors d’une manifestation dans l’entreprise.
L’expérience de Simon est que “les meilleurs innovateurs sont bons aux bonnes choses et pas sur toute chose”. Voici un autre message clé. Cela implique donc qu’ils doivent être sélectifs sur leur domaine d’innovation. Être un innovateur qui réussit implique d’abord d’être capable d’identifier les meilleures idées sur un laps de temps, donc de réaliser une forme de priorisation et de sélection des idées pendant qu’elles mûrissent. Voilà qui nous rapproche des problématiques de gestion des demandes et de priorisation d’un portefeuille (d’idées qui deviendront peut-être des projets).
Simon résuma le processus d’innovation dans l’Enterprise aux “4 E” :
Engager (obtenir des idées),
faire Évoluer (collaborer pour mûrir les idées),
Évaluer (Prioriser et sélectionner) et
Exécuter (sur ces idées au travers des projets).
Comme vous le constatez avec les 4 Es, l’innovation est fortement liée au management de portefeuille et au management de projet quand vient le moment d’exécuter.
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Nato C3 Agency runs 500+ projects at any time for its customers, from IT Solutions to radar and defense systems, the spectrum is large. The needs for accurate time accounting, reporting, controlling over costs and schedules, were as many reasons for NATO C3 to follow the Microsoft Enterprise Project Management (EPM) route. A route equipped with Prince2 in terms of methodology and Microsoft Project and Project Server on the tools side.
« The business intelligence piece » says Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « was one of the key selling points of EPM to management ». It is indeed a fancy and useful reporting utility that executives can understand, use and fully appreciate.
While time and task management was at the top of the priorities list, it also was an area of resistance for the 700+ users. It had to be cracked and this was achieved through pragmatic small customizations that truly facilitate the time entry. One of these that may sound trivial but was key to acceptance is the automatic feed by the system of bank holidays and admin tasks such as vacations. A second area of focus was to improve project management. Having the schedules (including the new timelines feature), Issues & Risks, Deliverables and templates in a single place allowed the automatic production of projects’ highlights reports, freeing up the time of PMs and gaining them to our cause.
And to close the loop, a bi-directional interface between the General Ledger (Peoplesoft) and EPM was put in place to get all costs to EPM such as travel costs and purchases.
With EPM, the project portal becomes the one-stop shopping for all project information and for all in the enterprise. That was also a key benefit.
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L’agence C3 de l’OTAN gère en permanence 500+ projets avec ses clients, de la solution informatique au systèmes de défense et aux radars, le spectre de projets est très vaste. Les besoins de comptabiliser le temps passé, contrôler les planning et les coûts, étaient autant de raisons qui ont poussé NATO C3 à s’engager dans un déploiement EPM. Un déploiement armé de Prince2 coté méthodologie et Microsoft EPM coté outil.
« Les fonctionnalités de business intelligence « nous a dit Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « furent un point fort pour vendre EPM au management ». C’est en effet un utilitaire beau et utile pour présenter le portefeuille et les projets que les directions peuvent comprendre, utiliser et pleinement apprécier.
Même si la partie comptabilisation des temps passés était au sommet de la pile des priorités, ce n’en était pas moins un domaine de forte résistance des plus de 700 utilisateurs. Il fallait dépasser cette barrière et ceci fut réalisé grâce à de petits développements additionnels pour vraiment faciliter la saisie des feuilles de temps. L’une de celles-ci qui peut paraître triviale était de remplir automatiquement les jours fériés dans les feuilles de temps ainsi que les tâches administratives et les congés. Un deuxième domaine prioritaire était de s’améliorer en matière de management de projet. Avoir les calendriers (y compris la nouvelle fonctionnalité « lignes de temps / timelines »), Les problèmes et les risques, les livrables et les modèles, dans un endroit unique pour produire automatiquement les états d’avancement des projets a rapidement gagné les chefs de projet à notre cause car cela leur fait économiser beaucoup de temps.
Et pour compléter la boucle, une interface bi-directionnelle entre la comptabilité générale (Peoplesoft) et Microsoft EPM a été mise en place pour avoir automatiquement dans EPM tous les coûts tels que voyages et achats.
Avec EPM, le portail projet devient l’endroit unique où trouver toute l’information sur tous les projets et pour tous. Cela est également un bénéfice majeur.
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Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
Un exemple simple:
Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)
Pourquoi ? – un virus a vérolé mon disque dur. (premier pourquoi)
Pourquoi ? – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance. (second pourquoi)
Pourquoi ? – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour. (troisième pourquoi)
Pourquoi ? – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité. (quatrième pourquoi)
Pourquoi ? – j’avais remis cela à plus tard. (cinquième pourquoi, une cause première)
Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).
Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?
Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.
Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…
Rappel historique
Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.
Risques inhérents connus de cette méthode
La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.
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At Project Momentum in Barcelona last week, I attended an experience sharing session with Patrick Brunner and Wilhelm Glas of Siemens and their EPM partner Eric Schott. I retained from it that it is critical to develop a robust and crisp vision of why you want to deploy Microsoft EPM in your company.
In Siemens, it is estimated that 40% of revenues come from projects, so processes were in place to perform Enterprise Portfolio Management. However, they were spread across many tools with some level of data re-entry and significant admin efforts to collect and maintain the data. The objectives for EPM are transparency, breaking information silos, providing and integrated solution (based on SAP and MS Project Server together with MS Sharepoint) that is easy to use by PMs, by end users and by executives.
The business case for EPM highlighted major savings in the area of time reporting and data aggregation, consolidation and reporting which justified the project. The vision of providing real time information on activities, resources and costs, and to be able to aggregate it at various levels in the company, is a compelling one at Siemens.
One of the key advices from the presenters was: “Talk to the people about needs not tools and focus where it hurts the most to mobilize persons in the organizations on EPM”.
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J’ai retenu de cette session avec Patrick Brunner et Wilhelm Glas de Siemens et leur partenaire Microsoft EPM Eric Schott qu’il est critique de développer une vision claire et robuste de pourquoi vous voulez implémenter EPM dans votre société.
Chez Siemens, on estime que 40% du revenu provient des projets donc les processus étaient déjà en place pour manager un portefeuille de projets. Cependant, ces processus étaient supportés par de nombreux outils avec des ressaisies de données et des efforts administratifs importants pour les maintenir. Les objectifs d’EPM sont la transparence, casser les silos d’informations, fournir une solution intégrée (basée sur SAP et MS EPM avec Sharepoint) qui soit facile à utiliser pour les chefs de projets, les employés et les directions.
Le business case pour EPM a mis en évidence des économies majeures dans le domaine de la collection, l’agrégation, la consolidation de données et le reporting, qui ont pleinement justifié le projet. La vision de fournir de l’information en temps réel sur les activités, les ressources et les coûts, et la capacité d’agréger ces données à divers niveaux dans la société est extrêmement attractive.
L’un des conseils clés fournis par l’intervenant: “Parlez aux personnes de leurs besoins pas des outils et focalisez vous sur les points les plus douloureux pour mobiliser les personnes dans l’organisation sur EPM“.
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Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps. Mais c’est aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate de manière fort pragmatique que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.
Se plaindre sape votre leadership, démontre votre manque de pouvoir, votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer une vision constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin. En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management vous observe plus que vous ne le pensez peut-être.
Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?
Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ? Alec nous propose une manière simple de nous auto diagnostiquer par rapport à cette pratique nocive : Placez un bracelet élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.
Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative car nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…
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Philip Diab, ancien chairman du Project Management Institute, s’est adressé à l’audience ce matin à l’événement Project Momentum 2010 à Barcelone avec une session sur à quel point le management de projet est stratégique dans les organisations. La Taylorisation du travail sur les chaînes de production pour améliorer la répétabilité et permettre une croissance ajustable à souvent créer des silos fonctionnels dans l’entreprise que les projets doivent briser ou pour le moins traverser pour délivrer produits et services complexes. D’où l’apparition du management de projet enraciné dans la nécessité d’exécuter des projets complexes qui assemblent puis dissolvent des équipes projets afin de délivrer produits et services. Comme de plus en plus d’activités sont conduites sous forme de projet, être un chef de projet peut n’être qu’une étape transitoire ou un rôle supplémentaire pour le professionnel sans qu’il soit nécessairement un professionnel du management de projet. Il peut être un ingénieur, un chercheur, un architecte et travailler dans divers secteurs de l’industrie et des administrations et avoir besoin d’utiliser des techniques de management de projet pour exécuter sa mission. Nous avons donc en management de projet une mixité de professionnel du PM et d’utilisateurs plus ou moins occasionnels. PMI estime que plus de 20 million de personnes dans le monde sont impliquées dans le management de projet. Bien sûr, les besoins sont différents. Par exemple, dans les pays émergents, les chefs de projet ne pourront s’appuyer sur des systèmes et processus en place. Ils devront les construire, ce qui peut requérir des compétences différentes.
Philip mentionna quelques exemples de déploiement réussi du management de projet. Huawei dont les revenus ont été multipliés par 10 en moins d’une décennie a mis en place une approche qui demande à tout chef de projet d’être certifié PMP. Et, pour aller plus loin, tout le management suit une formation au management de projet. Chez Microsoft, une évolution de carrière à 4 niveaux de séniorité est proposée aux chefs de projet. Elle a été développée pour retenir les compétences en managemet de projet dans l’entreprise pour cette profession jugée critique. Cela a permis de réduire le turnover des PMs, accru la satisfcation des employés, clients et partenaires. IBM a mis en place un curriculum interne de développement des chefs de projet basé sur PMI il y a déjà de nombreuses années.
Philip n’a pu refréner sa passion pour PMI et partager avec nous quelques uns des bénéfices dont les 327000 membres de l’association bénéficient. Tout d’abord les 12 standards en management de projet produits par les membres de PMI, du célèbre PMBoK, le Project Management Body of Knowledge et des standards de pratiques dans les domaines du planning, de la gestion des risque, ou de la décomposition du travail au management de Programmes et de Portefeuilles de projets. 5 certifications viennent émailler cette richesse de contenu et d’expérience, des niveaux juniors en management de projet (CAPM) aux très expérimentés Programme Manager (PgMP) en passant par les PMP, Professional Project Managers et des spécialisation en planning et en management des risques. Le plus gros bénéfice pour les membres étant souvent l’aspect réseau, le partage d’expériences et de pratiques, à la fois en ligne sur Internet et en face à face lors de nombreuses manifestations locales et globales.
“Le Management de Projet est l’une des professions qui présentent le plus de challenges mais aussi une des plus gratifiantes” a conclu Philip avant d’ajouter: “Ne craignez pas l’échec. Parfois, les apports d’un échec peuvent être bien plus importants que ceux d’un succès ! »
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Philip Diab, former chairman of the Project Management Institute, addressed the audience this morning at Project Momentum 2010 in Barcelona with a session on how strategic project management is in organizations. The Taylorisation of work on the assembly lines to improve repeatability and scalability often created functional solos in offices that projects have to break or at least to cross over in order to deliver complex products and services. Hence the birth of Project Management rooted in the need to execute on complex projects that assemble and dissolve teams to deliver. As more and more activities are conducted as projects, being a project manager may only be a transient stage for many professionals who are not dedicated professional PMs but get assigned a PM role as part of their engineering, construction, architecture, IT… jobs. So, we have in Project Management a mix of professional PMs and other persons who use some of the PM techniques and processes to produce their deliverables. As a matter of fact, PMI estimates that there are 20 million persons involved in project management across the world. Of course, PMs required in developing countries may be of a different kind as they do not have strong systems and processes to rely upon. Instead, they may have to build them in the first place.
Philip mentioned a few examples of successful project management deployment. Huawei is such an example with revenues that have increased 10 fold in less than 10 years. At Huawei, all PMs need to be Project Management Professional (PMP) certified. And moreover, all managers follow project management training to some extent. At Microsoft, a four level PM career path has been developed to retain talent in this critical profession. It reduced PMP turnover, increased employee satisfaction, and significantly contributed to raising customers and partners’ satisfaction. IBM had put a similar internal certification process in place years ago.
Philip could not miss to restate some of the key benefits that PMI bring to its 327,000 members. As many as 12 standards in the project management domain are produced by PMI from the famous Project Management Body of Knowledge (PMBoK) to practice standards for scheduling, risk management, building work breakdown structure and Programme and Portfolio management. 5 certifications are provided to cover 3 levels in PM from junior entry PM to Programme Manager and with specializations in the scheduling and risk domains. And, the opportunity for its members to network and share experiences on line and face to face at local and global seminars.
“PM is one of the most challenging and rewarding professions” concluded Philip before adding: “Don’t be afraid of failure. Sometimes the rewards from failure can be greater that those of success!”
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