Philip Diab, ancien chairman du Project Management Institute, s’est adressé à l’audience ce matin à l’événement Project Momentum 2010 à Barcelone avec une session sur à quel point le management de projet est stratégique dans les organisations. La Taylorisation du travail sur les chaînes de production pour améliorer la répétabilité et permettre une croissance ajustable à souvent créer des silos fonctionnels dans l’entreprise que les projets doivent briser ou pour le moins traverser pour délivrer produits et services complexes. D’où l’apparition du management de projet enraciné dans la nécessité d’exécuter des projets complexes qui assemblent puis dissolvent des équipes projets afin de délivrer produits et services. Comme de plus en plus d’activités sont conduites sous forme de projet, être un chef de projet peut n’être qu’une étape transitoire ou un rôle supplémentaire pour le professionnel sans qu’il soit nécessairement un professionnel du management de projet. Il peut être un ingénieur, un chercheur, un architecte et travailler dans divers secteurs de l’industrie et des administrations et avoir besoin d’utiliser des techniques de management de projet pour exécuter sa mission. Nous avons donc en management de projet une mixité de professionnel du PM et d’utilisateurs plus ou moins occasionnels. PMI estime que plus de 20 million de personnes dans le monde sont impliquées dans le management de projet. Bien sûr, les besoins sont différents. Par exemple, dans les pays émergents, les chefs de projet ne pourront s’appuyer sur des systèmes et processus en place. Ils devront les construire, ce qui peut requérir des compétences différentes.
Philip mentionna quelques exemples de déploiement réussi du management de projet. Huawei dont les revenus ont été multipliés par 10 en moins d’une décennie a mis en place une approche qui demande à tout chef de projet d’être certifié PMP. Et, pour aller plus loin, tout le management suit une formation au management de projet. Chez Microsoft, une évolution de carrière à 4 niveaux de séniorité est proposée aux chefs de projet. Elle a été développée pour retenir les compétences en managemet de projet dans l’entreprise pour cette profession jugée critique. Cela a permis de réduire le turnover des PMs, accru la satisfcation des employés, clients et partenaires. IBM a mis en place un curriculum interne de développement des chefs de projet basé sur PMI il y a déjà de nombreuses années.
Philip n’a pu refréner sa passion pour PMI et partager avec nous quelques uns des bénéfices dont les 327000 membres de l’association bénéficient. Tout d’abord les 12 standards en management de projet produits par les membres de PMI, du célèbre PMBoK, le Project Management Body of Knowledge et des standards de pratiques dans les domaines du planning, de la gestion des risque, ou de la décomposition du travail au management de Programmes et de Portefeuilles de projets. 5 certifications viennent émailler cette richesse de contenu et d’expérience, des niveaux juniors en management de projet (CAPM) aux très expérimentés Programme Manager (PgMP) en passant par les PMP, Professional Project Managers et des spécialisation en planning et en management des risques. Le plus gros bénéfice pour les membres étant souvent l’aspect réseau, le partage d’expériences et de pratiques, à la fois en ligne sur Internet et en face à face lors de nombreuses manifestations locales et globales.
“Le Management de Projet est l’une des professions qui présentent le plus de challenges mais aussi une des plus gratifiantes” a conclu Philip avant d’ajouter: “Ne craignez pas l’échec. Parfois, les apports d’un échec peuvent être bien plus importants que ceux d’un succès ! »
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Philip Diab, former chairman of the Project Management Institute, addressed the audience this morning at Project Momentum 2010 in Barcelona with a session on how strategic project management is in organizations. The Taylorisation of work on the assembly lines to improve repeatability and scalability often created functional solos in offices that projects have to break or at least to cross over in order to deliver complex products and services. Hence the birth of Project Management rooted in the need to execute on complex projects that assemble and dissolve teams to deliver. As more and more activities are conducted as projects, being a project manager may only be a transient stage for many professionals who are not dedicated professional PMs but get assigned a PM role as part of their engineering, construction, architecture, IT… jobs. So, we have in Project Management a mix of professional PMs and other persons who use some of the PM techniques and processes to produce their deliverables. As a matter of fact, PMI estimates that there are 20 million persons involved in project management across the world. Of course, PMs required in developing countries may be of a different kind as they do not have strong systems and processes to rely upon. Instead, they may have to build them in the first place.
Philip mentioned a few examples of successful project management deployment. Huawei is such an example with revenues that have increased 10 fold in less than 10 years. At Huawei, all PMs need to be Project Management Professional (PMP) certified. And moreover, all managers follow project management training to some extent. At Microsoft, a four level PM career path has been developed to retain talent in this critical profession. It reduced PMP turnover, increased employee satisfaction, and significantly contributed to raising customers and partners’ satisfaction. IBM had put a similar internal certification process in place years ago.
Philip could not miss to restate some of the key benefits that PMI bring to its 327,000 members. As many as 12 standards in the project management domain are produced by PMI from the famous Project Management Body of Knowledge (PMBoK) to practice standards for scheduling, risk management, building work breakdown structure and Programme and Portfolio management. 5 certifications are provided to cover 3 levels in PM from junior entry PM to Programme Manager and with specializations in the scheduling and risk domains. And, the opportunity for its members to network and share experiences on line and face to face at local and global seminars.
“PM is one of the most challenging and rewarding professions” concluded Philip before adding: “Don’t be afraid of failure. Sometimes the rewards from failure can be greater that those of success!”
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Les partenaires et clients Microsoft présents à Barcelone ont témoigné sur la valeur du Management de Portefeuille de Projet (PPM) et tous en arrivent à la même conclusion: PPM apporte réellement de la valeur au business.
Selon le Campana and Schott Group, PPM apporte de la valeur de 3 façons différentes :
1. Il réduit les dépassement de délais (de 37% à 15%)
2. Il réduit les dépassement de budget (de 25% à 11%)
3. Il augmente le pourcentage de projet qui apporte une vraie valeur économique à l’entreprise
Les meilleures entreprises qui utilisent le PPM le font non seulement pour standardiser les processus et les règles mais aussi pour être en position de réviser souvent leurs priorités si nécessaires en fonction des conditions business, ce qui leur donne un réel avantage compétitif.
Il faut remarquer que PPM siginifie des choses différentes selon les personnes et souvent amène à des implémentation un peu différentes qui amènent toutes de la valeur:
Implémenter un processus de priorisation des projets
Prioriser les projets et simuler la valeur de différents scénarios pour prendre la meilleure décision
Optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise
UMT Consulting Group mentionna que, de leur point de vue, PPM facilite aussi les 3Cs du management de la demande: Centraliser, Contrôler et Cataloguer. Cela fournit à la société la capacité de saisir les coûts estimés et bénéfices escomptés sur la durée du projet de manière pluri-annuelle si nécessaire.
Le fondateur de PM Consulting Services, Vladimir Ivanov, utilises aussi PPM pour accepter et planifier les demandes de changement sur des projets existants. Cela lui permet de centraliser ces demandes et de les mettre en visibilité de toutes les parties prenantes.
L’après midi, nous avons écouté le passionnant témoignage de Stéphane Perrin deVolvo IT qui a récemment déployé Project Server 2010. Selon lui, les raisons qui motivent le choix de l’outil de Enterprise Portfolio Management sont multiples.
3 furent clés dans son cas : La couverture fonctionnelle, la facilité d’utilisation de l’outil et la capacité à s’adapter à la croissance de la solution.
Compte tenu du nombre important de projets gérés en parallèle et des mutilples portefeuilles managés pour les divers clients de son service transverse d’informatique globale, ses avis furent bien écoutés de tous. Il nous parla en particulier des différents types de PPM que les sociétés ou dans son cas les Business Units de Volvo peuvent désirer. Quand ses clients lui disent: « nous voulons un PPM », il essaie de faire la distinction entre ceux qui veulent un PPM operationnel versus un PPM stratégique . Le PPM opérationnel se rapproche du tableau de bord pour contrôler les projets en cours alors que le PPM Stratégique implique des processus de gouvernance et d’optimisation de portefeuille de projets. Donc, avant de se lancer dans une implémentation complète de PPM, vérifier ce que veut réellement votre service ou société…
Nous avons aussi pu bénéficier de son approche coté formation des PMs à PPM. Il a choisi de ne donner qu’une journée et demi de formation initiale pour acquérir les principes de bases. Puis, il fait accompagner les PMs pendant une journée entière dans leur travail quotidien avec l’outil par un PM plus expérimenté avec Project Server.
« Commencez petit et soyez très clair sur l’objectif » fut le conseil final que j’ai retenu de Kudelski group cet après-midi.
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The Microsoft partners and customers testimonials on the value of Project Portfolio Management were all leading to this same conclusion: PPM does really add value to the business.
According to the Campana and Schott Group, PPM adds value in 3 major ways:
1. It reduces time overrun (37% to 15%)
2. It reduces budget overrun (25% to 11%)
3. It increases the share of projects that really add economic value to the business
Top performers in PPM use it not only to standardize processes and rules but also to be in position to re-prioritize and review projects often as business conditions evolve and this is a key advantage for them over their competitors.
It is to be noted that PPM means different things to different people and often drives slightly different implementations while all add value:
Implementing a workflow for project prioritization
Prioritizing projects and simulating the value of different scenarios to make the best decision
Optimizing the use of resources
UMT Consulting Group mentioned that in their view PPM also facilitates the 3 Cs of demand management: Centralize, Control and Catalog. It provides the company with the ability to capture estimated costs and expected benefits over the course of the entire project over multiple years if necessary.
PM Consulting Services founder, Vladimir Ivanov, also uses PPM to accept and schedule change requests to existing projects in order to centralize and make these very visible to all involved with the project.
During the afternoon, we had the striking testimonial of Stéphane Perrin of Volvo IT who has recently deployed Project Server 2010. For him, the reasons for deciding an Enterprise Portfolio Management tool can be multiple.
3 were key to his choice of the Project Server tool: Required functionalities coverage, quality/ease of the user interface and scalability of the solution.
Running many projects in parallel and managing several projects portfolios for the various customers of the transversal and global IT function, his advices were well listened to. He notably spoke about the different types of PPM that companies or in his case business units within the company may need. When his customers tel him « we want a PPM », he tries to make the distinction between those who want an operational PPM versus a strategic PPM. The operational PPM is mainly a dashboard to control projects execution while the strategic one involves processes and governance for project portfolio optimization. So, before launching a full blown PPM implementation, check out what your company of B.U. really wants…
We also benefited from his insight on the training aspect. The approach he has retained for new PMs coming on board the PPM solution is a day and a half course to get the basic concepts followed by one the job coaching for 1 day with an experiences PM to help with the real day to day work the PM will need to perform on the new tool set.
« Start small and be very clear on the objective » was the final advice I retained from Kudelski group this afternoon.
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Arpan Shah, director of product management for Project, a lancé l’événement ce matin. Arpan a commencé par un bref rappel des événements qui ont pavé la route du management de projet sur les 100 dernières années. Depuis la conception des Gantt Charts vers 1910, au lancement de PMI dans les années 60 et de Prince2 dans les années 70… En parallèle à cette évolution du management de projet, nous avons vu grandir et se multiplier les outils pour supporter cette nouvelle discipline: au départ des applications sur PC destinées aux chefs de projet, et de nos jours des suites totalement intégrées en support du management de portefeuilles de projets. Donc, avec la plus grande maturité des organisations en matière de management de projet, les outils ont évolués d’une position de support aux « seuls » chefs de projet à apporter un réel bénéfice à l’ensemble des acteurs du projet: Managers de programmes, de portefeuilles de projet, directions, sponsors, membres de l’équipe, clients, fournisseurs…
Je retiendrais de l’intervention suivante qui fut donnée par Ludovic Hauduc, Programme Management for the work management products chez Microsoft, 3 principes fondateurs de Project et Project Server 2010: Une interface simple et intuitive, l’unification de Projet et portfolio management en un serveur unique et une plate-forme extensible sur laquelle partenaires et clients peuvent bâtir.
1. Une interface utilisateur simple et intuitive: « Après tout, le premier compétiteur de MS Project est Excel ! » commença Ludovic. De nombreuses améliorations apportées à l’interface utilisateurs de Project 2010 proviennent d’un simple concept qui pourrait s’appeler « en coulisses ». Le moteur MS Project est en effet dans cette nouvelle version du produit placé en retrait pour laisser au chef de projet la direction des opérations. Quand le chef de projet à besoin de la puissance du moteur MS Project, il ou elle lui fait appel à la demande plutôt que de se le voir imposer en permanence. Deuxième principe: « Sharepoint Server est au cœur de Project 2010, en fait, Project Server 2010 est une application Sharepoint et les développements réalisés pour Project Server enrichissent également Sharepoint » poursuivit Ludovic. La nouvelle interface web pour éditer les projets est devenue aussi riche que le client « lourd » et est devenu un élément clé du déploiement dans les entreprises car cela permet à de nombreuses parties prenantes d’accéder directement aux fonctions dont ils ont besoin: notamment donner le statut d’une tâche et reporter le temps passé et le reste à faire.
2. l’unification de Projet et portfolio management en un serveur unique. Le serveur unifié permet de créer de manière flexible de nouveaux projets avec un workflow d’approbation intégré pour mettre en place la nécessaire gouvernance, analyse de portefeuille projet et son optimisation. L’objectif a été d’ouvrir project server à davantage de personnes dans l’organisation que les seuls PMs: exécutifs, membres d’équipes projet, sponsors, partenaires…
3. une plate-forme extensible sur laquelle bâtir: Avec des fonctionnalités telles que les connecteurs qui permettent aux partenaires et équipes techniques internes d’ajouter des fonctionnalités sans toucher au cœur de project server.
La matinée s’est poursuivie avec des démonstrations des nouveautés phares des versions 2010 de ces outils puis des témoignages de partenaires Microsoft.
Une partie des démonstrations qui m’a particulièrement intéressé parlait de la capacité de priorisation des projets par rapport à 7 critères business proposés en standard dans Project Server. Et, la possibilité de jouer des scénarios différents sur le jeu de projets retenus pour 1. rentrer dans une enveloppe budgétaire qui vous serait imposée et 2. faire ceci en connaissance de cause et en maximisant le retour sur investissement global du portefeuille de projets.
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<a href= »https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2010/11/dsc00049.jpg »><img class= »alignright size-medium wp-image-3801″ title= »DSC00049″ src= »https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2010/11/dsc00049.jpg?w=300″ alt= » » width= »300″ height= »225″ /></a><strong>Arpan Shah</strong>, director of product management for Project kicked off the event this morning. Arpan welcomed us with a brief reminder of the events that paved the way towards project management as we know it Today over the past 100 years. From the initial thoughts around Gantt charts in 1910, to PMI lauch in the 60s and Prince2 in the 70s… In parallel to this evolution, we also saw the growth of tools to support this new discipline: initially standalone SW applications for project managers, and nowadays fully integrated projects portfolio management.So, together with the increase of the maturity of Project Management in organizations, tools evolved from a position of supporting « only » the PM to benefiting all projects stakeholders: Programme managers, portfolio managers, executives, sponsors, team members, customers, suppliers…
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I retained from the following presentation delivered by <strong>Ludovic Hauduc</strong>, Programme Management for the work management products at Microsoft, 3 key drivers that were behind Project and Project Server 2010: A simple and intuitive user interface, Unified Project and Portfolio Management within a single server product and an extensible platform for partners to build upon.
<strong>1. Simple and Intuitive User Interface:</strong> « after all, the first competitor of MS Project is MS Excel ! » started Ludovic Auduc. Many of the improvements brought to the user interface of Project 2010 come from a concept that could be called « back stage ». The MS Project engine is indeed with this new version taking the back seat and letting the PM do more if not all of the driving. When the PM needs the power of the scheduling engine of MS project, he/she will get it upon demand without having it forced on him/her. « Sharepoint Server is at the heart of Project 2010, in fact, Project Server 2010 is a Sharepoint application and developments done for Project are also enriching Sharepoint » continued Ludovic. The new web interface for Project editing has become as rich as the client version and is an asset for global deployment of functions widely used by many team memebers on projet: statusing and timesheeting.
<strong>2. Unified Project and Portfolio Management</strong> within a single server product. The unified server enables flexible project capture and initiation with customizable workflows to implement the required governance, portfolio analysis and portfolio optimization. The goal has been to open up project server to many more people in the organization that PMs: executives, team members, sponsors, partners…
<strong>3. an extensible platform for partners to build upon</strong>: With features such as connectors to enable partners to add functionality on top of Project and Project Server.
The morning continued with demos of some striking features of the so called <em> »twentyten »</em> 2010 versions of the toolset and partners testimonials.
Arpan Shah, director of product management for Project kicked off the event this morning. Arpan welcomed us with a brief reminder of the events that paved the way towards project management as we know it Today over the past 100 years. From the initial thoughts around Gantt charts in 1910, to PMI lauch in the 60s and Prince2 in the 70s… In parallel to this evolution, we also saw the growth of tools to support this new discipline: initially standalone SW applications for project managers, and nowadays fully integrated projects portfolio management.So, together with the increase of the maturity of Project Management in organizations, tools evolved from a position of supporting « only » the PM to benefiting all projects stakeholders: Programme managers, portfolio managers, executives, sponsors, team members, customers, suppliers…
I retained from the following presentation delivered by Ludovic Hauduc, Programme Management for the work management products at Microsoft, 3 key drivers that were behind Project and Project Server 2010: A simple and intuitive user interface, Unified Project and Portfolio Management within a single server product and an extensible platform for partners to build upon.
1. Simple and Intuitive User Interface: « after all, the first competitor of MS Project is MS Excel ! » started Ludovic Auduc. Many of the improvements brought to the user interface of Project 2010 come from a concept that could be called « back stage ». The MS Project engine is indeed with this new version taking the back seat and letting the PM do more if not all of the driving. When the PM needs the power of the scheduling engine of MS project, he/she will get it upon demand without having it forced on him/her. « Sharepoint Server is at the heart of Project 2010, in fact, Project Server 2010 is a Sharepoint application and developments done for Project are also enriching Sharepoint » continued Ludovic. The new web interface for Project editing has become as rich as the client version and is an asset for global deployment of functions widely used by many team memebers on projet: statusing and timesheeting.
2. Unified Project and Portfolio Management within a single server product. The unified server enables flexible project capture and initiation with customizable workflows to implement the required governance, portfolio analysis and portfolio optimization. The goal has been to open up project server to many more people in the organization that PMs: executives, team members, sponsors, partners…
3. an extensible platform for partners to build upon: With features such as connectors to enable partners to add functionality on top of Project and Project Server.
The morning continued with demos of some striking features of the so called « twentyten » 2010 versions of the toolset and partners testimonials.
A part of the demo that I found very interesting was around the prioritization of a portfolio of projects based on 7 drivers proposed out of the box on project server. And the ability to play what if scenarios to 1. match your budget constraints and 2. do this while maximizing the overall ROI of the portfolio.
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Par Jean-Baptiste JOURDANT, Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation
« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !
– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»
Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?
Avant tout, de quoi parle-t-on ?
Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaîne de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.
La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.
Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.
On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.
On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.
La chaine de la « dé-valeur »
Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.
Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.
Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.
Évidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.
Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.
Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).
Quel bazar !
Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.
Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?
Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?
Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?
Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?
Rationalisons !
Tout d’abord les chefs de projets.
Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.
Nos deux comités de pilotage ?
Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.
Les livrables méthodologiques ?
Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.
Conclusion ?
En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.
Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.
Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaîne de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.
Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :
1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,
2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.
Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation
« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !
– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»
Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?
Avant tout, de quoi parle-t-on ?
Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaine de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.
La Maitrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.
La Maitrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.
Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.
On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.
On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.
La chaine de la « dé-valeur »
Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.
Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.
Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.
Evidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.
Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.
Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).
Quel bazar !
Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.
Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?
Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?
Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?
Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?
Rationalisons !
Tout d’abord les chefs de projets.
Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.
Nos deux comités de pilotage ?
Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.
Les livrables méthodologiques ?
Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.
Conclusion ?
En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.
Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.
Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaine de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.
Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :
1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,
2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.
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Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne vous donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) porte beaucoup de leçons pour nous sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà de la natte. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La nonrésistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par la taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées comme étant inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir, » a dit Ueshiba. O-sensei a pensé que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. » Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante « a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni se recroqueville devant l’attaque non plus. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici des sept leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
(1) Être ici maintenant. Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes, » dit Moon, « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
(2) La taille n’importe pas. L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un beaucoup plus grand adversaire, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidés par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveaux ou jeunes ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, prêt et écoutez pleinement – avec vos oreilles et aussi de vos yeux et votre cœur.
(3) Rechercher l’harmonie. Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki forntionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale pour laquelle cette énergie peut couler.
(4) Ne pas devenir défensif. Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas par de l’hostilité en retour. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère votre pensée devient brumeuse et vos actions – incluant les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment nus avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. » Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension, « dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et centrés.
(5) Rester équilibré. Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous sentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibrés physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, quoique vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
(6) Ne pas considérer les autres comme l’ennemi. Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat c’est résister et produire encore plus de conflit qui gaspille l’énergie et est en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires et dans la vie, essayer de faire paraître l’autre idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
(7) Aller avec le flux. Cela peut vous sembler être une certaine expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calmes et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent. Mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile tient entièrement à nous.
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IIL has utilized a virtual conference platform to host the IPM Day event on November 4.
Whether you attended or not the web conferences, you still have until February 1, 2011 to:
Earn up to 11 PDUs by watching the presentations located in the Resource Center
Download copies of the PowerPoint decks from the Resource Center presentations
Download free collateral at the booths in the Exhibition Hall, including « soft » copies of several bestselling books published by IIL; a chapter from the new book by Dr. Harold Kerzner and Carl Belack, Managing Complex Projects; white papers and articles by various presenters and industry leaders; project management checklists, templates and software downloads.
Connect to IPM Day – it will remain open to registration through mid-Feb and all presentations and other materials will be in place until then.
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Combien de fois avez-vous participé à une réunion avec quelque chose le brillant à dire, mais sans jamais savoir tout à fait quand intervenir ? Ou avez-vous réalisé à mi-chemin pendant la réunion que votre collègue énonçait quelque chose de complètement faux ? Ou pire encore, vous êtes-vous trouvé approuvant de la tête et souriant en vous demandant de quoi la discussion pouvait bien parler en réalité ?
Prendre la parole en réunion — pour placer une observation, pour corriger quelqu’un d’autre, ou demander une clarification — peut être extrêmement intimidant. Avoir quelques expressions utiles à portée de main peut vous outiller et vous aider à prendre la confiance dont vous avez besoin pour partager vos pensées et avis efficacement au sein de groupes et dans des réunions.
Quand vous avez une idée
Souvent les gens ne prennent pas la parole parce qu’ils ont peur de faire des erreurs ou de passer pour non informé, ou partisan d’une idée stupide. Une bonne manière d’éviter cette crainte inhérente est de dépersonnaliser votre idée, en posant une question au groupe. Quand vous pensez que vous pourriez bien avoir une bonne idée, mais n’êtes pas excessivement confiants, allez de l’avant et lancez des questions comme :
Avons-nous pensé à … impliquer Steve directement dans la campagne de Relations Publiques?
Quelqu’un a-t-il mentionné … le rapport de Brealy ? Il me semble me rappeler qu’il a couvert certains des sujets que Andrew a relevés ici.
Une autre option que nous pourrions vouloir considérer est de … repousser les délais jusqu’à début d’octobre.
Cela vaudrait-il la peine de revoir … les minutes de la réunion de la dernière semaine pour passer en revue les spécifications de produit agréées ?
Le sous-titre est ici que vous contribuez à la conversation et ajoutez la valeur au groupe — mais ne prenez pas la propriété d’une idée ni ne vous appropriez la conversation. En utilisant une question plus informelle ou un avertissement, vous serez capables de faire entendre votre voix et idée, sans exagérer votre engagement sur cette idée.
Quand vous n’êtes pas d’accord
Il est difficile de ne pas être d’accord sans être désagréable. Quand la conversation se dirige dans une direction avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, il est souvent ardu de tenir votre bouche fermée. Bien sûr, c’est votre droit (et peut-être même votre responsabilité) de prendre la parole quand vous avez quelque chose de contrariant à dire; la clef, cependant, est de savoir comment circonvenir vos commentaires afin de ne pas paraître un sale type. Voici quelques stratégies et expressions utiles à utiliser en ces moments difficiles ou tendus :
Soyez direct : Très respectueusement, je ne suis pas d’accord… avec cette évaluation, Jon. Ou, Mon expérience a en réalité été tout à fait différente… j’ai constaté que l’équipe a été fortement impliquée.
Soyez réticent : seulement pour jouer l’avocat du diable pendant un instant, mais qu’adviendrait-il si…. nous suivions l’approche opposée et utilisions le marketing direct par courrier électronique au lieu de compter seulement sur nos efforts dans les médias sociaux ?
Soyez provocateur : je voudrais jeter un pavé dans la mare et … challenger notre supposition de devoir prendre cette affaire.
Quand vous êtes embarrassés
Et finalement, quoi de pire que d’être dans sur une réunion et n’avoir aucune idée de ce qui se passe ? Vous pouvez être arrivé en retard, avoir été distrait exactement au mauvais moment, ou simplement ne pas savoir grand-chose du sujet discuté — et vous trouver tombant de plus en plus profondément dans l’obscurité au fil de la réunion. Peu importe le cas, plus longtemps vous attendrez pour demander une clarification, plus difficile ce sera de vous réinsérer dans la conversation. Voici quelques bonnes expressions à utiliser la prochaine fois que vous sentez vous-même perdu lors d’une une réunion :
Pardonnez-moi si je suis complètement hors circuit ici, mais je suis un peu confus à propos de … quel programme marketing vous suggérez que nous adoptions.
Je ne suis pas entièrement certain de vous suivre, pourriez-vous s’il vous plaît récapituler ce que vous venez de mentionner quant à … la livraison d’Août ?
Je suis sûr que l’on suppose que je sais déjà cela, mais …combien de participants attendons- nous à la conférence de la semaine prochaine ?
Je vous présente mes excuses si ceci est totalement évident à chacun, mais qu’est-ce que signifie l’acronyme XYZ ?
Cela peut être une question sotte, cependant je ne comprends toujours pas pourquoi … nous n’utilisons pas le ferroviaire au lieu du camion.
Au bout du compte, vous vous ferez plus de bien que de mal en prenant la parole aux réunions et en présentant votre opinion — que ce soit pour pousser une nouvelle idée, corriger une idée fausse ou simplement vous tenir informé de ce qui se passe vraiment. Vous le devez à vous-même et à votre équipe pour apporter votre valeur avec votre plein potentiel— c’est beaucoup moins intimidant que vous ne pouvez le penser.
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Si vous êtes séparé par des mètres ou des kilomètres de vos clients, équipe ou bureau, voici quelques outils qui pourraient vous aider à combler toute distance et adresser ce défi.
Basecamp – une manière ordonnée de gérer des projets et de collaborer avec votre équipe et clients en ligne et par téléphone (prix indiqué de $24/mois).
DropMind-, outil interactif en ligne de « mind mapping » et de collaboration pour que les utilisateurs développent des plans, améliorent la communication et résolvent des problèmes. Interagit avec Basecamp, MS Project, et tout autre logiciel. A partir de £10.
Wisdomap – « mind mapping » sur le WEB pour organiser l’information, gérer des projets, fournir des présentations et intègrer des médias. Les utilisateurs Premium peuvent faire de la collaboration en temps réel. Gratuit, puis £10/utilisateur pour les fonctionnalités additionnelles telles que le temps réel.
Vyew – Application Web de collaboration qui permet à des utilisateurs de se réunir et de présenter aussi bien que créer et travailler ensemble sur le contenu. Le service de partage de bureau inclut une partie des outils de l’excellent tableau blanc. Gratuit, puis $36.95/mois pour les fonctionnalités supplémentaires telles qu’une plus grande capacité.
Dabbleboard – la collaboration en ligne sur un tableau blanc qui intéressera ceux qui réalisent des plannings, font une séance de brainstorming, présentent sur un tableau blanc. Les fonctionnalités incluent une bibliothèque publique pratique où vous pouvez copier des schémas que d’autres ont réalisés. Gratuit, puis $8/mois pour les fonctionnalités additionnelles tels que l’illimité sur les schémas privés ou les réunions et le cryptage. Voir également le leur produit AlmostMeet (bêta) pour des réunions collaboratives qui permettent la messagerie instantanée ainsi que le partage de documents et d’images.
VPMi – affiché comme traitant toute la vie du projet, programme, ou portefeuille et système de gestion des ressources. Ses fonctionnalités incluent des feuilles de présence et des utilitaires de gestion de document. Les prix disponibles sont $10/mois et $30/mois selon les différents niveaux d’accès.
DeskAway – logiciel collaboratif à la demande (« on demand ») sur le Web d’organisations, gestion et suivi de projets. Gratuit avec des fonctionnalités limitées telles que trois projets actifs et cinq utilisateurs et puis une gamme de forfaits à partir de $10/mois.
Teamwork Project Manager – logiciel en ligne de gestion d’équipe et de projets qui aide chacun impliqué dans un projet à travailler ensemble en ligne. Une option gratuite qui monte à £12/mois ou plus pour différents forfaits.
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Il ne manque pas de techniques quantitatives et qualitatives pour choisir et déterminer la priorité des projets et nous passons ici en revue six méthodes qui fournissent un peu des deux.
1. Valeur Nette Actualisée (« Net Present Value » : NPV) : Très prisée dans le secteur public pour comparer la valeur escomptée des dépenses ou bénéfices futurs, cela définit la différence entre la valeur actuelle des dépenses et des bénéfices. Un NPV positif indiquerait qu’un projet devrait être profitable et poursuivi alors qu’une valeur négative indiquerait que le projet devrait être abandonné. Un ensemble de ressources de premier ordre sur le NPV sur Web Office of Government Commerce démontre son utilisation réussie avec des exemples détaillés et des études de cas. Le cours APMP for PRINCE2 Practitioners couvre ceci et d’autres sujets similaires.
2. Période de Remboursement (« Payback Period »): En utilisant cette méthode assez simple, les managers peuvent calculer combien de temps il faudra pour que les bénéfices du projet couvrent les coûts, c’est-à-dire quand ils récupéreront le coût initial. Les projets avec une période de remboursement rapide sont naturellement plus attrayants que ceux avec une période de remboursement plus longue pendant laquelle plus de choses peuvent mal tourner; Tout en gardant à l’esprit qu’une période de remboursement rapide ne garantit pas de meilleure marge. Cela vaut la peine de noter que si la simplicité du calcul de la période de remboursement est sa force, certains pourraient le considérer trop simpliste pour être utilisé seul.
3. Taux Interne de Retour (« Internal rate of Return » : IRR) : On calcule le taux estimé de retour d’un projet, un taux plus élevé de retour rend l’investissement plus probable. Les organisations mettront généralement un taux minimal de retour en dessous duquel normalement ils ne considéreront pas de projet.
4. Analyse de Valeur Acquise (« Earned Value Analysis » : EVA) : Considéré avec précaution par certains parce qu’elle est associée à de grands projets et exige, entre autres choses, une culture de rapport dans une société, ce peut être une technique utile. Les organisations peuvent gérer et mesurer un projet pour avoir une vue intégrée de son coût, ses dépenses et du progrès, ce qui leur permet d’estimer les ressources qui auront été utilisées à l’achèvement. Les managers peuvent utiliser EVA pour les aider à surveiller l’exécution du projet et corriger les variances, geler un projet ou l’abandonner si nécessaire.
5. Tableau de Bord Équilibré (« Balanced Score Card » : BSC) : les organisations l’emploient pour aligner la vision et les activités business de la société depuis quatre perspectives. D’une perspective financière pour tout examiner, du retour sur investissement au cash-flow. D’une perspective interne, des managers de processus commerciaux pourrait évaluer des facteurs comme l’automatisation de processus ou leur alignement. Pour atteindre un niveau élevé de satisfaction de client, le taux de conservation des clients pourrait être examiné. Sous l’angle de la croissance et de l’apprentissage, des entreprises peuvent se concentrer sur des secteurs comme l’expertise des employés et leur satisfaction au travail.
6. « Business Case »: le Business Case fournit à un programme ou un projet sa raison d’être et c’est un composant important tant de PRINCE2 et de « Managing Successful Programmes ». Il décrit les raisons d’investir dans un projet, fournit une structure pour amener les changements coté business et suit le projet pendant toute sa vie. Un Business Case détaillé comporte cinq parties principales. Alignement Stratégique qui considère des problèmes comme les besoins du business et les bénéfices stratégiques; l’évaluation d’options se concentre sur les bénéfices et la quantification des risques et l’analyse de sensibilité; l’évaluation des aspects commerciaux d’un projet impliquerait l’examen en détail du business case et regarder les secteurs tels que les délais de mise en œuvre; Une évaluation d’accessibilité se concentre également sur l’aspect financier en se concentrant cette fois sur des choses comme le budget sur la vie entière du projet; les décisions des composants finaux, la faisabilité d’un projet, exigeant de regarder en profondeur, par exemple, des projets semblables, des rôles de projet, l’approvisionnement et, en bref, le management de projet.
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Nous sommes tous familiers de la « to-do » liste (la liste des choses à faire) pour augmenter notre productivité. Une autre liste qui peut débrider notre productivité est la « not to do list »: la liste des choses que nous ne devrions pas faire. En étant conscient de quoi éviter, nous canaliserons automatiquement notre énergie sur les choses que nous voulons faire. Jouer sur ces deux listes en parallèle maximisera notre performance.
Si vous voulez faire grimper votre productivité au prochain niveau, voici 9 habitudes à éviter :
1. Essayer de tout faire
Je mentionne souvent la règle du 80/20 dans mes articles parce qu’elle est vraie. Et je la répéterai encore. Non, toutes les tâches ne sont pas égales. Chaque tâche a sa propre importance. En fait avec la règle de 80/20, 20% des tâches sur notre liste de to-do fournissent 80% de la valeur. Coupez ainsi férocement dans votre liste de to-do et éliminez les 80% de tâches à faible valeur. Quand vous l’avez réduite au minimum essentiel, focaliser comme un laser toute votre énergie sur les 20% à forte valeur. Faites la même chose le jour suivant. Triez et répétez. Gardez seulement les choses absolument importantes et laissez les autres de coté.
J’avais l’habitude de penser que je devais répondre à tous les emails jusqu’à ce que j’aie constaté que pas tous mes emails recevaient de réponse. En fait, beaucoup n’en recevaient pas, même lorsqu’ils concernaient des réponses de suivi aux courriers de lecteur demandant de l’aide. Apparemment, tout l’effort nécessaire à méticuleusement dactylographier, exprimer et composer mes courriers ne me menait nulle part. Je pouvais rester coincé la journée entière dans mes emails sans produire autre chose qu’une augmentation des courriers envoyé dans ma boîte d’envoi. Aussi ai-je commencé à répondre sélectivement aux emails de priorité plus élevée, et le monde ne s’est pas arrêté de tourner. En fait, j’ai maintenant plus de temps pour créer davantage de contenu et d’articles de valeurs pour les lecteurs, ce qui est une grande réussite pour chacun.
3. Penser devoir tout faire immédiatement
Indépendamment de ma liste de choses à faire et à ne pas faire, j’ai également une liste des choses à faire plus tard. C’est un ensemble de choses qui arrivent pendant ma journée, habituellement administratives, stupides – de petites tâches ennuyeuses qui ne prennent pas beaucoup de temps mais ne sont pas très importantes non plus. Laisser tomber ce que je suis en train de faire pour travailler sur celles-ci peut être disruptif, donc je les place dans ma liste des choses à faire plus tard. Puis, en fin de journée, je traite ce lot en une seule fois et fait disparaître toutes ces tâches. C’est beaucoup plus efficace.
De même pour mes emails, J’ai un dossier « à répondre d’ici Mardi/Jeudi/Samedi » dans lequel j’archive des courriers pour les traiter ces jours respectifs.
4. Remettre à plus tard des tâches importantes
La temporisation est assassine. Cela peut sembler bonne idée de remettre à plus tard la tâche actuelle, mais cela prépare seulement un embouteillage à venir, et cela n’en vaut pas la peine. Attelez-vous dès maintenant à vos projets les plus importants et cessez de les remettre à plus tard. Parmi toutes les personnes que j’ai rencontrées pendant toute ma vie, je n’en ai jamais trouvé une qui obtienne une joie et un bonheur authentiques grâce à la temporisation. Ceux qui prétendent être heureux en temporisant vivent habituellement dans une illusion, alternant « oh de moi suis heureux comme je suis », « j’aimerais ne pas avoir à faire ceci » avec « je souhaiterais avoir commencé plus tôt » en l’espace de quelques secondes.
Ne vous infligez pas une telle situation. Il s’agit simplement de se mettre en route. Une fois que vous commencez, cela devient plus facile. J’ai écrit 11 étapes simples et pourtant pratiques qui peuvent vous aider à sortir de la spirale de la temporisation.
5. Essayer d’obtenir la perfection dès la première fois
Fait intéressant, c’est le perfectionniste en chacun de nous qui cause bon nombre à temporiser (voyez #4). Si votre côté perfectionniste vous empêche de réaliser des choses en premier lieu, c’est quelque chose que vous devriez regarder de près. Entrez dans une approche par brouillons. Commencez par travailler à une 1ère ébauche, où vous travaillez sur le contenu central, puis revenez-y pour une 2ème ou 3ème passe où vous entrez alors dans les petits détails. Autorisez-vous à faire les erreurs que vous pourrez corriger plus tard. Il est beaucoup plus facile d’avancer de cette façon que d’essayer de faire tout juste dès la 1ère version. Je fais ceci quand j’écris mes articles et mes livres et ma productivité est plus importante.
6. Être accroc aux détails
Être orienté sur les détails est une bonne chose. Je suis moi-même une personne très orientée sur les détails. Cependant, ne soyez pas tellement hanté par des détails qu’ils vous empêchent d’avancer. Ceci aura-t-il de l’importance dans 1 an ? Dans 3 ans ? 5 ans ? Si ce n’est pas cas, peut-être n’est-il pas si intéressant s’inquiéter à ce sujet en ce moment. Recherchez la vue d’ensemble ; c’est plus important pour vous.
7. Ne pas avoir de buts clairs
Connaissez-vous vos buts pour le mois en cours ? Que diriez-vous de ceux de cette année ? Et de ceux de l’année prochaine ? Si vous pouvez répondre à ces 3 questions avec une certitude absolue et avec concision, alors vous pouvez y aller. Sinon, peut-être serait-il bon de passer un peu de temps pour y réfléchir. Même si cela peut prendre un peu de temps au départ, après avoir établi vos priorités, vos journées deviennent très affûtées et focalisées. J’ai des objectifs et cibles mensuels clairs vers lesquels je travaille et que je passe en revue chaque semaine, et cela m’aide à rester sur les rails vers mes buts à plus long terme. Ce mois, mon plus grand but est de finir et livrer mon 2ème livre. Être conscient de ce but m’a aidé à éloigner les tâches sans importance et à donner la priorité à celles qui sont essentielles pour le lancement, ainsi je peux atteindre l’objectif de livraison. En ce moment, tout est sur les rails et je suis excité de voir les résultats finaux. Lisez la stratégie #1 de 13 stratégies « to jumpstart » votre productivité pour plus de détails sur comment fixer vos objectifs.
8. Ne pas faire de pauses
Les humains ne sont pas des robots. Alors que les robots peuvent soutenir un rendement constant sur une longue période, nous devons nous reposer et nous recharger. Programmez une petite pause entre vos heures de travail, disons de 5 ou 10 minutes, et prenez un peu l’air. Vous trouverez votre concentration bien plus élevée quand vous vous remettrez au travail.
9. Essayer de satisfaire chacun
J’aime cette citation de Colin Powell “Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity”, qui indique qu’essayer de faire que tout le monde vous aime est un signe de médiocrité. Vous n’allez jamais pouvoir contrôler ce que d’autres pensent, aussi ne passez pas trop d’heure à transpirer là-dessus. Au lieu de cela, travaillez sur les choses que vous pouvez davantage contrôler : vous-même, vos émotions, vos pensées et vos actions. Dépensez votre énergie dans le processus de création, et sur les personnes qui méritent votre attention et votre amour. Essayez de faire ceci pendant une semaine – vous y trouverez bien plus de récompenses.
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Dans cette interview portant sur le management de projet, j’ai tout d’abord présenté 5 points clés pour développer un projet de manière de efficace:
Mettre en place des standards simples et répétables
Suivi des problèmes et des actions
Gestion des risques: probabilité d’occurrence, impacts..
Revue de projet
Se focaliser sur les personnes car « un projet est avant tout une aventure humaine »
Puis, dans un deuxième temps, nous avons abordé le sujet des certifications dans le domaine du management de projet, leur importance et leur signification.
PMI France-Sud a décidé de préparer l’ouverture de nouvelles branches locales dans ces régions avec des réunions de lancement sous la coordination de Jean-François Pasquini.
Ces nouvelles branches sont :
– Monaco
– Aquitaine (Bordeaux et Pau)
– Auvergne (Clermont-Ferrand)
Si vous habitez ou travaillez à ou à proximité de Monaco, Bordeaux et Pau, Clermont-Ferrand, merci de prendre contact avec Jean-François Pasquini pour qu’il vous tienne informés et vous fasse participer à l’animation de ces branches si vous le souhaitez.
NB: une première session sur Monaco pourrait avoir lieu dès le mois de novembre sur le thème des portefeuilles de projet.
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Vous vous posez encore des questions sur la signification de certains termes utilisés par quelques uns de vos interlocuteurs anglophones lors de vos revues de projet, lors de la création de Business Case, lors de l’estimation du retour sur investissement, du calcul des revenus escomptés, de la prise en compte des achats…
Michael ne propose pas de traduction mais plutôt une explication en anglais des termes financiers majeurs utilisés couramment en informatique.
Je trouve en fait cette approche beaucoup plus utile qu’une traduction des termes dont je n’aurais pas forcément une compréhension claire, n’étant pas un expert de la terminologie française du monde de la finance.
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1) Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®, Dr Ian Clarkson, QA
2) Etude de Cas Suffolk County Council : Exemple de Personnalisation de PRINCE2
En 2007, Suffolk County Council, le conseil du comté de Suffolk, a entamé un vaste programme de transformation intitulé « Securing the future » (« Sécuriser l’avenir ») afin de relever d’importants défis au niveau du budget. Dans le cadre de ce programme, l’équipe centralisée de gestion de programmes et de projets a élaboré une stratégie de gestion de projet appelée « PRINCESS » (PRINCE2 « Style Suffolk »), spécialement adaptée aux besoins du conseil.
3) PRINCE2® aide Vocalink à atteindre l’Excellence
La société VocaLink traite les paiements automatisés nationaux et internationaux et fournit des solutions de commutation pour distributeurs automatiques de billets. En plus d’adopter une culture ouverte, dont le but est d’aborder les questions et problèmes dès leur apparition et de prévoir le pire plutôt que d’«espérer que tout se passe pour le mieux », la société utilise PRINCE2 pour planifier la réalisation de ses projets.
4) All you need to know about PRINCE2 – version française
Voilà enfin un document synthétique de 4 pages sur la méthode PRINCE2 (version 2009) qui décrit les Origines et Avantages de PRINCE2, détaille sa structure : avec les 7 Principes, les 7 Thèmes et les 7 Processus et explique le schéma de certification. Un document à lire absolument si vous souhaitez découvrir PRINCE2 en un clin d’œil ou le présenter à vos collaborateurs!
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Une fois n’est pas coutume, je ne suis pas 100% en ligne avec les propositions de Ty, traduites ci-dessous.
En particulier sur sa neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui ».
Par exemple : « Oui, nous pouvons réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en décalant d’un mois la date de livraison. »
Mon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes qui n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » n’existent pas au moment où il est prononcé : besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajouts de personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…
Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).
Par exemple : « Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre…
… sauf à augmenter le budget de 10% et décaler la date de livraison d’un mois ».
Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».
Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.
Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes. Ayant cela en mémoire, voici dix astuces qui pourraient aider vos interactions :
1. Piquez leur curiosité : un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparée avec des questions.
2. Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails.
3. Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)
4. Utilisez des chiffres et des images : PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.
5. Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.
6. Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.
7. Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.
8. Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.
9. Dites toujours » oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.
10. N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.
Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais qui vous aideront à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux. Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?
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Deux niveaux de qualification Agile Project Management sont prévues: « Foundation » et « Practitioner ». Seule la certification « Foundation » est pour l’heure disponible.
La certification EVM, est elle aussi pour le moment seulement disponible en version « Foundation » avec un test à choix multiples de 40 questions sur une heure couvrant votre compréhension de la terminologie et connaissance théoriques des méthodes de Management par la Valeur Acquise.
Si vous décidez de passer ces certifications, merci de nous donner vos retours d’expérience.
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