Source : Paul Naybour – Business Development Director, Parallel Project Training
A la première lecture, la méthode PRINCE2, issue du Bureau de Commerce du Gouvernement Britannique et la qualification PMP, issue du PMI aux États-Unis, semblent représenter deux normes pour la gestion de projet de chaque côté de l’Atlantique. En regardant d’un peu plus près, ces deux approches semblent non seulement compatibles mais aussi très complémentaires. Avant d’explorer plus en détail les liens, expliquons chacune d’elle.
Qu’est-ce que PRINCE2 ?
PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui comme toutes les méthodes définit trois domaines clés :
• Rôles et responsabilités des principaux acteurs du projet, y compris l’exécutif, le chef de projet, l’utilisateur principal, le fournisseur principal et l’équipe projets (gérant les lots de travaux). Ces rôles et responsabilités sont définis et expliqués en détail.
• Modèles de documentation (Templates en anglais) nécessaires à la gestion quotidienne. Également très détaillés et complets, avec plus de 200 documents.
• Des processus de gestion entièrement définis pour chaque étape de l’initialisation à la clôture.
PRINCE2 définit donc les étapes à suivre et les documents à produire. Par contre PRINCE2 ne détaille pas ou peu comment ces processus devrait être complétés. Par exemple, il va désigner le budget dans le Document d’Initiation mais ne donne aucune indication sur comment ce budget peut être estimé.
Qu’est-ce que PMI ?
PMI est un référentiel basé sur le Guide PMBoK. Ce corpus de connaissances décrit l’ensemble des processus qu’un Chef de projet doit suivre et détaille les compétences dont un chef de projet a besoin afin de réaliser un projet. Par exemple il fournit des indications sur les différentes techniques qui peuvent servir à estimer un budget. Cependant, comme tout corpus de connaissances et contrairement à PRINCE2, il ne fournit pas d’orientation sur les rôles, responsabilités et documents requis pour exécuter le projet.
PMP et PRINCE2, complémentaires ?
Pour la plupart des personnes, il s’agit de deux approches différentes dont l’objectif est de permettre la réussite d’un projet. Le monde du management de projet semble être divisé entre les managers pro-PRINCE2 ou pro-PMP. Cependant comme vous avez pu le deviner, les deux approches peuvent être très utiles pour les Chefs de projet, car PRINCE2 fournit les modèles détaillés et PMI fournit les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement ces processus. Les Chefs de projet reconnaîtront la valeur ajoutée qu’offre une combinaison de différentes approches.
En associant les connaissances sur les différentes techniques telles que l’estimation du coût, avec des rôles et responsabilités clairement définis, une documentation détaillée du projet et des processus, on génère plus de valeur au projet. Une utilisation combinée de PRINCE2 et PMI donne donc une approche puissante pour réussir la livraison des projets.
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à la lecture des nombreux billets, articles, livres de Frank Saladis et ses précédentes vidéos forts sérieuses sur le management de projet, je ne m’attendais pas à un tel talent dans le domaine du divertissement.
En cette période estivale, j’espère que ce blues humoristique vous amusera autant que moi.
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Les projets ne se terminent pas seulement avec livraison ‘technique’ et un rapport de clôture
Duncan Haughey, PMP
Vous avez livré votre projet dans les temps, dans le budget, le client l’a accepté et vous avez achevé votre rapport de fin de projet. C’est la fin! Vous avez terminé le projet, le temps est venu de passer à autre chose, exact ? Faux. Vous ne pouvez pas simplement vous attendre à ce que les bénéfices tombent automatiquement de votre projet sans effort.
Livraison réussie mais aucun bénéfice
Les sociétés dépensent des millions sur des projets qui ne sont jamais finis. Souvent, la raison n’a aucun rapport avec la qualité du livrable. Il est plus probable qu’il n’y ait pas le temps, l’énergie ou l’enthousiasme nécessaires pour s’assurer que le produit ou le service est adopté et intégré dans l’organisation. Souvent, c’est parce que le prochain grand projet, plus passionnant vient nous distraire.
Avez-vous avez jamais livré un projet ‘réussi’, seulement pour découvrir plus tard le produit ou le service n’a jamais été utilisé ou implémenté. Ce n’est pas un sentiment agréable. Alors, que pouvez-vous faire à ce sujet ? La réalisation des bénéfices est la réponse.
Réalisation active des bénéfices
En tant que chef de projet, vous êtes dans une position unique pour aider votre client à tirer les bénéfices détaillés dans le « business case ». Cela peut être une autre phase une fois que vous avez clôturé le projet, ou bien être exécuté comme une partie du projet lui-même. Il se peut que cela ne suive pas directement la fin du projet. Cela peut commencer après une courte période de temps, avant la revue de fin de mise en œuvre, qui a typiquement lieu 3 à 6 mois après la fin du projet.
Les avis semblent partagés de savoir si la Réalisation active des Bénéfices est du domaine du Chef de projet. La vérité est que beaucoup de projets déclarés comme des succès, ne délivrent jamais les bénéfices ou résultats prévus à l’origine.
Le rôle du chef de projet dans l’atteinte des bénéfices du projet, implique de travailler étroitement avec le client pour s’assurer que le produit ou le service est fortement adopté et intégré dans l’organisation. Vous et votre équipe pouvez jouer un rôle :
Exécuter des démonstrations et présentations
Donner des ateliers et formations
Préparer des matériels de commercialisation
Organiser les lancements de produit et de service
Organiser et présider des réunions
Découvrir des solutions créatives aux problèmes
Soutenir la cause
Conduire les changements
Pour tirer des bénéfices vous devez obtenir du changement.
Dans leur livre le Paradoxe de L’information (The Information Paradox), John Thorp et le DMR’s Centre for Strategic Leadership, disent que :
« C’est un principe central de l’Approche de Réalisation des bénéfices que les bénéfices viennent seulement avec le changement et, également, le changement doit être supporté par des bénéfices. »… « Les gens doivent changer leur façon de penser, de manager et d’agir pour implémenter l’Approche de Réalisation des Bénéfices. »
Changer la manière de penser, de manager et d’agir des personnes n’est pas tâche facile, mais sans cela, votre projet est en danger de rejoindre la longue liste des livraisons réussies de projets qui n’ont jamais été déployés.
Aussi, ne laissez pas vos projets délivrer et mourir, assurez-vous que les bénéfices prévus au départ soient bien réalisés à la fin.
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En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de DantotsuPM puisqu’il m’arrive de reprendre quelques-uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques. « Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations.
Un article pour examiner de plus près la manière dont chacun d’entre nous pourrait améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Un retour d’expérience personnel avec une approche en 3 temps : Avant, Pendant et Après la formation…
Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français. En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?
À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines.
Regardons ma manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international: Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Les gens dans les ascenseurs tombent dans deux grands groupes. Le premier groupe monte dans la cabine, pousse le bouton et attend que le système de contrôle fasse son travail. Le second groupe a le SABP, Syndrome d’Appui Prononcé sur le Bouton. Ils croient que plus ils appuient sur les boutons, plus vite l’ascenseur se mettra en mouvement.
Un des outils les plus puissants disponibles pour le chef de projet est la connaissance collective de l’équipe de projet. Le succès d’un chef de projet ou l’échec sur un projet sont déterminés, dans une certaine mesure, par leur bonne utilisation de cet outil. C’est particulièrement vrai dans le cas du management des risques.
Je suis convaincu de la valeur des diagrammes de Gantt sur le plan conceptuel et visuel. Cet outil nous encourage à structurer le projet avec plusieurs niveaux de détail, à bien penser aux dépendances entre tâches, à estimer leur durée, à identifier le chemin critique du projet, à visualiser d’un coup d’œil l’ensemble des taches et le niveau d’avancement. Cependant, comme tout outil, il a ses limites et peut entrainer des dérives. La plus courante est en fait de se laisser diriger par les logiciels qui le supportent. Ceux-ci sont souvent très riches et très consommateurs de la denrée la plus rare plus le chef de projet: le temps de réflexion.
La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.
Le bilan de santé est un exercice de réflexion, un instantané du statut d’un projet ou d’un programme pour identifier ce qui va bien et quels secteurs ont besoin d’amélioration. Les chefs de projet, les sponsors et l’équipe de projet sont souvent si impliqués dans les activités au jour le jour qu’ils peuvent échouer à reconnaître le statut réel d’un projet.
Où va le management de projet pour la prochaine décennie? La capacité à observer les tendances actuelles et voir où elles nous mèneront est un exercice intéressant et qui suscite réflexion.
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Partenaire de DantotsuPMP3O est composé de principes, processus et techniques qui facilitent la gestion de portefeuilles, de programmes et de projets et font le lien entre les décideurs de stratégies et de politiques et les chefs de projets au sein de l'organisation. P3O® - Portfolio, Programme and Project Offices se propose de garantir une mise en œuvre cohérente de programmes et de projets lors des processus de changement au sein d’une organisation. P3O est aligné sur les méthodes PRINCE2, MSP et M_o_R de l’OGC (Office of Government Commerce).
Ce modèle de management de Portefeuilles, Programmes et Projets s’implémente en entreprise tant au niveau de ses structures, outils et techniques nécessaires qu’à la bonne mise œuvre de programmes et projets ponctuels ainsi qu’à l’implémentation consistante des programmes et projets au sein même de l’entreprise.
Cette gestion peut être assurée :
au sein d’un seul et unique bureau permanent du type « Bureau de projets – Project Management Office ou PMO », « Centre d’Excellence » ou encore « Bureau de Programmes – Programme Management Office ou PMO »
au sein de plusieurs bureaux reliés (tels que le Bureau de Programme ou le Bureau de Projets) de façon permanente pour les objectifs pérennes de l’entreprise ou ponctuelle pour les projets ou programmes spécifiques, en proposant ainsi un ensemble de services centralisés ou localisés.
La méthode P3O est expliquée au travers des éléments clef suivants : Modèles et adaptation, Outils et Techniques, Rôles.
Les objectifs de P3O
Améliorer le fonctionnement en mode projet dans une organisation grâce à des processus adaptés aux spécificités de l’entreprise et des projets.
Créer un lien entre les dirigeants, les parties prenantes et les réalisateurs des projets de l’entreprise, en s’assurant que le portefeuille soit bien en lien avec la stratégie et que les ressources optimales aient été mobilisées pour atteindre l’objectif fixé.
Faciliter l’identification et la réalisation des résultats et bénéfices via les programmes.
Assurer une meilleure gestion des ressources grâce à la prévisibilité de la livraison en termes de coûts et délais.
Permettre une meilleure visibilité des progrès, contraintes, problèmes et échecs.
Offrir un langage et des standards communs à l’entreprise qui réduisent les délais de mise en œuvre et conduisent à une approche et une livraison plus cohérentes.
Faciliter et accélérer une prise de décision appropriée grâce à une gouvernance structurée permettant une prise de décision clarifiée.
Obtenir les bénéfices des projets dans le cadre des contraintes de temps, de coûts et de qualité.
Les examens P3O
La certification au niveau de Base se concentre sur les concepts, les structures et les devoirs des entités P3O et est conçue pour toutes les personnes travaillant avec ou au sein d’une entité P3O. L’examen consiste en un questionnaire à choix multiples de 50 questions auxquelles le candidat doit répondre en 40 minutes. L’examen se fait à livres fermés et le seuil de réussite est fixé à 60 %. La Certification P3O Foundation est le premier des deux examens de certification P3O à réussir pour devenir un professionnel P3O Practitioner. Cet examen évalue si le candidat comprend et pourrait prendre part à un PMO et/ou un bureau de portefeuille projets / programmes qui utilisent la méthode P3O.
La certification au niveau Expert est conçue pour les personnes responsables de la mise en place, la gestion ou l’amélioration d’une entité P3O. L’examen consiste en un test objectif. Il consiste en 7 questions auxquelles les candidats doivent répondre en 135 minutes. L’examen se fait à livres ouverts et le seuil de réussite est fixé à 50 %. Le pré-requis à cet examen est la réussite au test P3O du niveau de Base décrit ci-dessus.
La Certification P3O Practitioner évalue si le candidat pourrait gérer et travailler au quotidien dans un centre de pilotage ou centre de support du PMO et si il a une compréhension complète de la méthode P3O afin pouvoir justifier, mettre en place et animer un PMO.
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On LeaderLab, behavioral economist Dan Ariely shares some thoughts on work and its meaning and what a simple experiment with legos taught him about both. Something worth considering in our projects and/or management jobs.
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Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation et du succès de ce travail d’équipe.
Nous pouvons classer cette activité en 2 grandes catégories ; une activité réalisée à l’extérieur de l’entreprise, une activité réalisée dans l’entreprise. Si cette dernière catégorie semble plus rassurante pour le chef projet et plus simple à suivre elle n’est pas moins entourée de nombreuses précautions juridiques à respecter que le chef projet ne peut ignorer.
Cependant dans tous les cas, pour mener à bien ce pilotage je souhaiterai rappeler les points essentiels à respecter.
Nous pouvons distinguer quatre grandes étapes dans ce processus qui sont :
1) La phase de recherche, consultation et choix du prestataire
2) Le Contrat sa signature
3) La phase de réalisation et de pilotage
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
1) la phase de recherche, consultation et choix du prestataire
Cette phase est la racine du processus et est donc essentielle pour le bon déroulé de la démarche. A ce titre le chef projet doit être impliqué et participer entièrement à toutes les actions, les discutions sur un aspect technique mais également sur l’aspect économique y compris lors de la négociation. Trop souvent lors de la négociation des points de blocage sont ignorés et réapparaissent lors de la réalisation.
Qui n’a pas connu lors du suivi de la prestation l’adaptation du sketch de Thierry le Luron caricaturant une interview politique avec Georges Marchais :
« – Ce n’est pas ma question. – Oui. Mais c’est ma réponse », cela devient pour le prestataire et le chef projet «- Ce n’est pas ce qui est demandé. – Oui. Mais c’est ce que nous vous avons vendu en accord avec vos achats », etc.
Combien de fois ai-je entendu des fournisseurs me dire « Ce point est irréalisable mais nous n’émettons pas de réserve car nos concurrents n’en feront pas et si nous voulons être choisis ! Nous verrons après »…
Le rôle du chef projet dans cette phase est un rôle de déminage, il doit veiller à la clarté et transparence de l’ensemble des données techniques et économiques aussi bien internes qu’externes, penser au déploiement et aux évolutions possibles de la demande.
2) Le contrat
Cet outil a pour but de définir les engagements de chacune des parties, les leviers de manœuvre avec le fournisseur (livrables et résultats, modalités de contrôle, pénalités, bonus etc.). Nous pourrions penser que rien ne commence avant la signature de ce document ? Trop souvent cela n’est pas le cas, nous sommes déjà en phase de réalisation alors que la signature « patine », car les points de blocage ne sont pas levés.
A cette étape, le rôle du chef projet est d’être clair avec le prestataire ce qui peut être commencé, les risques mutuels, les engagements de chacun, les points d’arrêts obligatoires.
Un peu d’empathie : le fournisseur sait que si le travail est déjà en route, la position de notre entreprise devient difficile. N’oublions pas le proverbe :
« On ne change pas de cheval au milieu du gué »,
il sait également que le temps est toujours un point faible pour le client.
J’ai été témoin de situations ou le chef projet n’avait pas connaissance du contrat qui liait son entreprise au prestataire ! Comment peut-il gérer ce prestataire dans ces conditions. Quelle place lui donne le prestataire?
3) La phase de réalisation et de pilotage
Au-delà des différentes réunions (démarrage suivi etc.), je rappellerai trois incontournables :
Le fournisseur doit percevoir le chef projet comme un décideur technique mais aussi économique. En aucun cas son accord doit être remis en cause. Lors de la réalisation d’un projet de nombreuses modifications ou demandes complémentaires vont venir impacter le travail du prestataire. Si ce dernier se trouve pris entre deux feux, l’urgence technique mais l’indécision économique. Nous comprenons bien que cette situation ne va pas dans le sens de la réactivité et peut mettre en péril la bonne réalisation dans les délais.
Les problèmes lors de la prestation mettent en jeu non seulement nos rapports sur ce projet mais bel et bien l’ensemble des projets à venir avec ce fournisseur (processus d’escalade). Cette décision est belle et bien une décision du Chef Projet.
Le suivi doit être factuel et doit se faire là où se passe la prestation. Allons voir si l’équipe prévue est bien en place et ne s’occupe pas d’autres projets par exemple, nous serons souvent surpris surtout au démarrage.
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
En outre des conditions d’acceptation des livrables clairement identifiées dans le cahier des charges Nous devons disposer de leviers pour contraindre le prestataire à rendre le livrable conforme en cas de litige. Ces leviers sont de trois ordres :
Économique : Le solde de ce qui reste dû doit être suffisamment significatif pour le prestataire.
Je me rappelle de ce témoignage d’un chef projet : «- La reprise des travaux demandées pour cette prestation de bâtiment lors de la revue entraîne un tel coût pour le fournisseur qu’il préfère ne pas toucher le solde dû. Par contre nous nous sommes bien obligés d’ouvrir à date ! »
Stratégique : Tant que le livrable n’est pas conforme le prestataire ne peut ni être consulté, ni être choisi sur une nouvelle affaire (processus d’escalade).
Juridique : Si nous décidons de faire fonctionner le recours juridique n’oublions pas que la justice est lente et que très souvent, comme nous le dit Mr de la Fontaine : « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon jugement ». Et si vous avez encore des doutes, allez voir dans la salle des pas perdus du Palais de Justice de l’île de la cité, cette statue caricaturale où vous trouverez une tortue sous le pied d’un avocat… Désolé Mr de la Fontaine, malgré votre fable, la tortue n’est toujours pas le symbole de la rapidité.
Quant à l’évaluation de la prestation, ne nous contentons pas de faire le bilan de ce qui s’est mal passé chez le prestataire. Si nous sommes partenaire posons-nous la question de ce que nous aurions pu faire pour améliorer notre travail avec le prestataire.
Solidaires … pour le meilleur et pour le pire ?
En conclusion pour pouvoir travailler de façon efficiente avec le prestataire, l’entreprise se doit de consolider le métier du Chef Projet par des réflexes d’acheteur et de juriste. Il doit aussi garder sa rigueur, son relationnel, sa compétence technique. Il ne doit pas perdre de vue que le prestataire est externe à l’entreprise, ce qui sous-entend des objectifs parfois différents entre autre l’objectif économique. Nous sommes partenaires car nous travaillons en équipe et ensemble. Nous sommes condamnés à réussir ensemble, mais pas dans n’importe quelles conditions.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
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Il y a déjà plus de 5 ans, le 28 mars 2006 pour être précis, Agnès Laville lançait la branche Provence de PMI France-Sud après en avoir discuté pendant plusieurs mois avec le bureau de PMI dont je faisais partie . Elle a réuni et su fédérer autour d’elle une belle équipe de chefs de projet pour faire grandir un pôle d’expertise reconnu en management de projet dans cette région française.
L’une de ces personnes est Nathalie Menadjelia, aujourd’huiDirectrice des Ventes et de la Relation Clientdans la société Méta Projets Management qu’elles ont fondée ensemble en 2007 et dont Agnès est directrice des Opérations et de la Communication.
Aussi est-ce un immense plaisir de voir leur société, META PROJETS MANAGEMENT, rejoindre les sponsors et partenaires de DantotsuPM.
Méta Projets Management est spécialisée en management de projet et répond à l’ensemble des besoins en formations, conseil, accompagnement, système d’information projet et outils de planification en vue d’accroître la performance des équipes de ses clients.
Leurs valeurs communes centrées sur l’écoute des besoins de leurs clients, la recherche permanente d’amélioration de leurs connaissances et leur riche expérience les ont amené à articuler l’offre de services de Méta Projets Management autour du concept « De la théorie à la pratique ».
Leurs équipes effectuent chaque jour de nombreuses missions de :
Formation : pour entraîner l’ensemble des acteurs projets ainsi que les chefs de projet à s’approprier une nouvelle culture et mettre en œuvre de bonnes pratiques. Et aussi de manière à savoir répondre rapidement à des besoins spécifiques et développer formations personnalisées à différents environnements
Conseil en Management de Projet : pour définir, optimiser, appliquer les processus projets et accompagner le changement
Accompagnement individuel ou d’équipe : sur le terrain pour faire progresser les individus, accélérer l’appropriation, la transformation et la mise en œuvre
Certification des Chefs de Projet : pour la professionnalisation du métier de chef de projet
Système d’Information Projet : pour doter les acteurs d’outils de pilotage de projets simples et adaptés à l’exercice de leurs missions
J’ai également eu la chance de rencontrer plusieurs de leurs consultants/formateurs qui apportent une expertise méthodologique, pragmatique et éprouvée qui permet de répondre à l’ensemble des besoins « projets ».
répond aux critères d’exigences mondiaux établis par le PMI® pour fournir une formation efficace dans une démarche d’amélioration continue par une révision de son statut R.E.P. tous les 3 ans.
à la possibilité d’émettre des unités de formation continue (PDUs) auprès des participants à ses modules de formation.
Nous sommes une société de débiteurs. Nous nous endettons pour nos voitures, nos maisons, et grâce aux cartes de crédit nous nous endettons même pour l’épicerie et l’essence.
Dans le développement logiciel, comme dans la vie, avoir un peu de dette peut en réalité être une bonne chose pour faire progresser des choses plus critiques. Bien que dans des blogs précédents nous ayons défini la dette technique comme « le coût pour réparer des problèmes de qualité structurels d’une application qui, si laissés défectueux, pourraient mettre le business en danger », engager une petite et raisonnable somme de dette technique peut en réalité faire avancer le projet plus rapidement et faciliter l’atteinte de l’objectif d’avoir un logiciel exécutable. C’était la pensée de Ward Cunningham, le créateur du concept de dette technique.
Mais comme Derek Huether l’indique dans son blog de conseils technologiques pour le Dumas Lab à propos de la Dette technique : « Comme toute dette habituelle, vous vous trouverez tôt ou tard devant le besoin de la rembourser. »
Huether note aussi que tout comme une dette dans nos vies personnelles, si non remboursée, d’une façon ou d’une autre :
…elle reviendra pour vous hanter. Si votre bidouille d’une solution ne revient pas mordre l’équipe de développement, elle hantera probablement le bureau de support technique, l’équipe de support, ou quelqu’un d’autre en aval.
Il ajoute alors :
Comme toue dette, vous vous retrouvez devant le besoin de la rembourser tôt ou tard …, j’ai vu (et vois) ce que la dette technique peut faire à la vélocité d’une équipe. Elle les prive d’un temps précieux, après coup. L’équipe de développement achète l’idée que faire des choses de la mauvaise manière, qui peut sauver un peu de temps dans l’immédiat, vaut les risques et le coût total. C’est vraiment une vue à court terme du processus de réflexion. La dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’un usurier qui lance les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas obligés de prendre le risque, ne le prenez pas.
Mais la dette technique est-elle vraiment une proposition de type tout ou rien ?
Combien est assez ?
Quand elle en vient à la Dette Technique, une société doit déterminer combien, si quoi que ce soit, devrait être investit pour y remédier. La meilleure façon de le faire est en donnant une valeur monétaire (en monétisant) la dette technique pour donner une valeur financière à la qualité structurelle de l’application. Cela permet de comparer les coûts informatiques aux pertes potentielles coté business en raison d’un échec qui n’était pas possible précédemment (avant de contracter cette dette).
Le but de monétiser la dette technique est de maintenir le nombre de violations de la qualité structurelle – ou ce qui est plus important, le coût de les réparer – bien en dessous du coût que la société encourrait si le logiciel devait être déployé et aboutir à un échec.
Un Plan d’Action pour la Dette Technique
Pour déterminer le point de basculement des problèmes de qualité structurelle et du coût pour les réparer, une société devrait utiliser une plate-forme d’analyse et de mesure automatisée pour évaluer la qualité structurelle de leurs cinq applications les plus cruciales à la mission de l’entreprise. La façon dont chacune de ces applications est construite, leur qualité structurelle devrait être mesurée à chaque version majeure et une fois qu’elles fonctionnent, la qualité structurelle de l’application devrait être mesurée chaque trimestre.
La clé est de garder un œil vigilant sur le compteur des violations; contrôlez les changements et calculez la Dette Technique de l’application après chaque évaluation de qualité. Quand une valorisation monétaire de la dette technique a été vérifiée, elle peut être comparée à la valeur business pour déterminer combien de Dette Technique est trop et combien reste acceptable par rapport au retour marginal sur la valeur business. Pour établir une structure pour calculer la perte de valeur business en raison des violations de qualité structurelles, nous recommandons “The Business Value of Application Internal Quality” par Dr. Bill Curtis.
Une fois que ce point de basculement est déterminé, une société peut décider où et quand elle doit aborder les problèmes de qualité structurelle qui ont créé la dette technique.
La partie agréable de se débarrasser de dette technique est la même que pour la dette personnelle: cela évite le paiement de plein d’intérêts. Pourtant, il n’y a aucune pénalité à rembourser en avance… en fait, cela apporte une récompense significative grâce à un logiciel de meilleure qualité.
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Le programme MSP® (Managing Successful Programmes – Gestion de programmes réussis) de l’OGC rassemble les meilleures pratiques de gestion de programmes.
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MSP® – Managing Successful Programmesdéfinit le management de programme comme « l’action d’organiser, diriger et déployer de manière coordonnée un dossier ou un projet et des activités de transformation, pour atteindre des résultats et des profits d’importance stratégique pour l’entreprise ».
On voit que la définition est assez proche de celle de PMI: «Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou un organisme en général», avec une mise en exergue de la dimension transformation des Programmes dans MSP.
MSP rassemble les Bonnes Pratiques de gestion de programme déjà mises en œuvre pour réussir un changement transformationnel en appliquant une approche de management de programme. Le guide comprend un ensemble de Principes et de Processus flexibles à utiliser pour manager un programme. Cette approche a été utilisée et adoptée aussi bien dans le secteur public que privé. Les expériences des divers utilisateurs de l’approche de management de programme ont contribué à un enrichissement de la dernière édition de la méthode, parue en 2007 (la prochaine arrive très prochainement, en Août 2011).
L’infrastructure MSP repose sur trois concepts clés:
6 Flux Transformationnels – Les flux suivent le cycle de vie d’un programme, de sa conception à la livraison de la nouvelle capacité, des résultats et des bénéfices.
7 Principes – Ils résultent des leçons apprises, positives et négatives, et sont tirés des retours d’expérience de programmes. Ce sont les facteurs communs sur lesquels repose la réussite de tout changement transformationnel.
9 Thèmes de Gouvernance – Ils définissent l’approche d’une organisation vis-à-vis du management de programme. Ils permettent aux organisations de mettre en place un leadership, une équipe de livraison, des structures organisationnelles et des contrôles appropriés pour atteindre la meilleure chance de réussite.
Les objectifs de MSP :
Offrir aux organisations un standard et un concept cohérent de gestion des programmes
Permettre une gestion plus efficace avec des rôles et responsabilités clairement définis prévenant le gaspillage de ressources
Fournir aux dirigeants un instrument qui leur permet de gérer les changements sans perdre de vue leurs objectifs business
Atteindre les résultats grâce à un processus formel d’identification, de gestion, de réalisation, et de mesure du résultat.
Favoriser l’utilisation balancée des ressources grâce à la priorisation des projets. Le fait que les projets soient considérés dans leur ensemble améliore la gestion des risques, le respect des délais, budgets et normes de qualité
Permettre la mise en place efficace de changements et une transition fluide de l’entreprise d’aujourd’hui vers l’entreprise de demain
Les examens MSP
Trois qualifications MSP sont disponibles : Foundation, Practitioner et Advanced Practitioner. Les candidats doivent réussir l’examen Foundation avant de passer un examen Practitioner.
MSP niveau de Base
Le premier examen de MSP consiste en un questionnaire à choix multiples de 50 questions auxquelles les candidats doivent répondre en 40 minutes. Il teste les connaissances du candidat sur la terminologie de la MSP. Le seuil de réussite est fixé à 30 réponses correctes (60 %). L’objectif du niveau Foundation est de mesurer si le candidat est capable de travailler et d’utiliser les principes fondamentaux de MSP dans un environnement de programme.
MSP Expert
Le deuxième examen est un test objectif de deux heures et demie qui consiste en 9 questions. Le seuil de réussite est fixé à 90 points sur 180 (50 %). Cet examen a pour but de tester la connaissance des concepts de base et la compréhension de la MSP.Le niveau Practioner vise à mesurer le niveau de compréhension des principes et de la théorie du manuel MSP. Il peut également servir de tremplin pour une personne manageant des projets et amenée à manager un programme en lui permettant d’assimiler tous les concepts clés et d’acquérir un meilleur niveau de compréhension.
MSP Expert Supérieur
Ce niveau s’adresse aux gestionnaires de programmes expérimentés. L’examen consiste en une rédaction sur une étude de cas et vise à tester la compréhension et l’application de la méthode. Le temps imparti est de deux heures et demie. Il compte 3 questions pour un total de 75 points. Le seuil de réussite est fixé à 38 points (50,6 %). L’examen se fait à livres ouverts : le matériel de cours, les notes, les exemples, les copies de présentations, etc. peuvent être utilisés.Le niveau Advanced Practitioner est destiné aux directeurs et futurs directeurs de programme, ils doivent démontrer une excellente compréhension des principes et de la théorie du manuel MSP à travers des mises en pratique et un bon niveau général basé sur leur expérience de travail au sein de grands programmes.
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Cette vidéo sera utile principalement à ceux qui ont préparé l’examen bien avant Août 2011 mais qui ne le passeront qu’après cette date. Elle donne également des indications sur la répartition des questions entre processus et la nouvelle approche concernant les compétences transverses, « cross cutting skills ». Celles-ci, telles que la résolution de conflit, la prise de décision, ou l’application du code éthique de PMI, sont maintenant intégrées dans l’ensemble des questions et donc à prendre en compte dans l’ensemble de vos réponses.
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En détaillant ce schéma, nous voyons qu’il évoque des concepts communs au management de projet :
• PLAN : un projet se caractérise par un planning, la définition d’objectifs et une analyse des risques
• DO : un projet « produit », des fonctions issues de l’expression de besoins, sous forme de livrables, de solutions, de propositions, etc.
• CHECK : un projet se pilote notamment avec des revues de projets, des indicateurs, des audits.
• ACT : un projet fait l’objet d’un bilan pour le retour d’expérience et déclencher, si besoin, des actions d’amélioration.
Au final: de nombreuses convergences entre la logique qualité et celle des projets.
Ceci a conduit à des travaux normatifs sur la qualité dans le domaine des projets que nous allons résumer ci-dessous :
• NORME ISO 10006de 2003 : lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets : cette norme donne des indications pour avoir une démarche qualité dans les projets. Il n’y pas de certification par tierce partie ISO 10006 mais des audits (internes ou externes) peuvent être conduits par rapport à ce référentiel.
• Projet de NORME ISO 21500 sur la gestion de projet : en cours d’élaboration avec d’âpres discussions. Sa publication est prévue en 2012.Cette norme permettrait une certification par tierce partie comme pour l’ISO 9001.
Des documents AFNOR existent sur le management de projet :
• FD X 50-115 de 2001 : management de projet : présentation générale
• FD X 50-116 de 2003 : management de projet : management par projet : présentation et recommandations de mise en œuvre
Des documents spécifiques à certains points du management de projet complètent ces normes générales :
• ISO/CEI 62198-2002: Gestion des risques liés à un projet : lignes directrices pour l’application
• Projet FD X 50-047 : expertise de projet
• FD X 50-117 : management des risques dans les projets
• FD X 50-118 : recommandations pour le management d’un projet
• FD X 50-137 : management des coûts
• FD X 50-138 : management des délais
En conclusion, la gestion de la qualité et des projets ont beaucoup de points communs et peuvent s’aider mutuellement pour garantir et améliorer les performances d’une organisation.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
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Et si vous décidez de préparer la certification , n’oubliez pas que, à l’occasion de la dernière vague de préparation PMP de l’année 2011, PMGS propose une offre exclusive jusqu’au 19 août 2011 : frais d’examen PMP offerts et 5% de remise.
Les « + » du programme PMP – PMGS
– Taux de réussite à l’examen PMP® : 98%
– Un cycle réparti en 3 parties avec un rythme pédagogique
– Une partie consacrée uniquement à la révision et à l’examen blanc PMP® (200 questions/4 heures)
– Un accompagnement personnalisé pour le dossier d’inscription auprès du PMI®
Si Philip Diab (former PMI Chair Person) devait identifier un seul outil, méthode ou processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS).
J’ai plusieurs fois abordé ce sujet critique de la construction du WBS en management de projet, notamment dans les billets: « conseils pratiques sur le WBS/practical tips on WBS »; « 20 erreurs courantes faites par les chefs de projet nouveaux ou inexpérimentés Par Harold Kerzner, Ph. D., PMP » et « Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet ».
Cornelius Fichtner nous fournit ici un éclairage personnel et insiste sur la règle des 100% qui est trop souvent oubliée.
Plusieurs articles sur les compétences et attitudes ont également été appréciés par les lecteurs.
La « politique politicienne » qui n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent est elle négative et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise à des fins personnelles.
La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?
Les projets sont avant tout une affaire de personnes. Alors que cette affirmation semble tomber sous l’évidence, elle est souvent incroyablement oubliée. L’homo economicus a longtemps été discrédité et a prouvé être beaucoup moins rationnel que beaucoup de philosophes le voudraient. Les gens ne sont pas universellement interchangeables et on ne peut pas s’attendre à ce qu’ils se comportent dans les limites logiques et prévisibles de leur intérêt personnel étroit, mais nous continuons à faire comme si c’était le cas. Comment nous fonctionnons dans une équipe est critique. La raison même d’existence des équipes est que nous ne pouvons pas réussir tout seul; nous avons besoin d’un peu d’aide, nous avons besoin de l’expertise de spécialistes et nous avons besoin des gens pour soulever des montagnes. Cependant, mettez plusieurs personnes dans une même pièce et les défis de communication, de collaboration, de confusion et de conflit adviennent rapidement.
La spécialisation dans Scrum est un sujet chaud depuis de nombreuses années. Les questions sur la spécialisation arrivent quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ne pas être membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais alors, que fera la personne des tests au début du Sprint ? »
Bonjour, je pense que vous trouverez cette page « Certifications FAQs » fort utile si vous vous posez des questions sur les certifications proposées par le Project Management Institute.
Le 4 janvier, ESI International, a révélé ses 10 Premières Tendances Mondiales de Management de projet pour 2011. Des thèmes clefs qui incluent construire l’influence du chef de projet, l’accélération d’un nouveau leadership et des compétences de communication et l’utilisation accrue d’approches d’étude informelles comme des médias sociaux et la formation résultant de l’expérience.
Selon cet article, des bonnes priorités aux salaires plus élevés, le management de projet et les PMOs reçoivent enfin plus qu’un intérêt de pure forme dans beaucoup de sociétés.
Il est à noter qu’il y a diverses réunions de lancement de projet. Celle à laquelle se réfère cet article est interne à l’équipe projet. Elle a pour objectif principal d’établir les normes, partager la même vision des livrables, comprendre les rôles et responsabilités de chacun, avec un clair focus sur le mode de communication que l’on souhaite utiliser entre membres de cette équipe.
J’ai bien aimé dans cet article les cinq compétences que McKinsey a identifié comme étant au cœur du leadership:
1. trouver et donner une signification dans le travail
2. convertir des émotions telles que le stress et la peur en opportunités
3. savoir tirer partie de ses connections et de sa communauté
4. agir face aux risques
5. soutenir l’énergie qui est la force vive du changement
La réflexion disant que toute personne maîtrisant au moins une de ses compétences double sa capacité à conduire le changement me semble un peu excessive et l’autosatisfaction de ceux qui posséderaient les 5 tout autant. Pourtant….
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Bienvenue à notre nouveau partenaire : QRP International
J’ai pu retracer mes premiers échanges de courriers électroniques avec Mathilde Lambert de QRP International, à Septembre 2007.
Déjà, Mathilde s’efforçait de faire mieux connaître PRINCE2™ en France. Non pas en l’opposant à d’autres méthodes, recueils de bonnes pratiques ou certifications telles que le PMBOK, IPMA, Afitep… mais, au contraire, en expliquant ce que chacune pouvait et peut encore à ce jour apporter d’original ainsi que leur complémentarité. J’avais particulièrement apprécié cette attitude et par ailleurs organisé quelques sessions avec le PMI pour échanger sur ce sujet.
Aussi suis-je extrêmement heureux aujourd’hui d’annoncer ce partenariat entre QRP International et DantotsuPM.
Les lecteurs de DantotsuPM y gagneront en bénéficiant de davantage d’informations sur l’ensemble des méthodes proposées par l’OGC (The Office of Government Commerce) au Royaume Uni et promues en Europe par QRP International : Prince2, MSP, P3O et ITIL pour ne citer que les principales. Et, point non négligeable, de réductions sur toutes les formations offertes par QRP International en France.
Crée en 2000, QRP International est une société de formation, spécialisée dans la conduite de Projet, le management de programme et la gestion de service informatique (IT). QRP propose une gamme de services allant de la formation inter/intra-entreprise au conseil en passant par la certification. QRP est accréditée par l’Accredited Training Organisation (ATO) pour PRINCE2™. À ce titre, elle est en mesure de proposer ses formations et ses services en conseil en Europe et dans le monde entier et de délivrer la certification PRINCE2™. QRP International est présente en France à Paris et Lyon ainsi qu’en Allemagne, Italie, Belgique, Espagne, Suède et Danemark et met son savoir-faire à disposition de ses clients dans plus de 35 pays.
Pour toutes informations sur PRINCE2™: www.prince2.org.uk (site officiel)
Bien qu’ayant remarqué la montée en puissance de PRINCE2™ en France, je n’avais pas réalisé que nous avons déjà plus de 5200 certifiés PRINCE2® en France (en regard des 2800 PMI et 1700 IPMA) et plus de 511 800 certifiés PRINCE2® Foundation et 278 000 certifiés PRINCE2® Practitioner dans le monde (source : APMG International ).
La croissance en France est très soutenue (voir le graphique ci-dessous). J’espère voir les sympathisants Prince2 nombreux à rejoindre DantotsuPM pour y partager leur expérience et meilleures pratiques.
Quand j’ai demandé à Mathilde pourquoi QRP International souhaitait devenir sponsor de ce blog, sa réponse m’a paru être très proche de celle qui fait que vous, lecteurs, suivez mes billets (selon vos retours et commentaires) :
Intérêt des sujets
Ouverture sur de nombreuses méthodes et aspects du management de projet
Variété et pertinence des sources d’information
Reprise de nombreuses contributions d’experts du management de projet plutôt qu’une vue unilatérale et forcément limitée
Visibilité dans le monde des chefs de projet francophones
J’apprécie la taille humaine de QRP, son côté assez « familial », son objectif de rester spécialisée afin de pouvoir apporter les meilleures réponses à ses clients (tous les membres de l’équipe, administratifs y compris, ont d’ailleurs au moins le niveau PRINCE2 Foundation) et cette équipe jeune et dynamique gère ses projets internes avec PRINCE2 (comme le Forum de fin septembre qui sera à n’en pas douter une réussite !) et ses programmes stratégiques selon MSP. QRP est de plus membre du bureau de l’Association « Communauté de Partage de Bonnes Pratiques PRINCE2 » en France dont je relaie souvent les évènements sur DantotsuPM.
Un très grand merci à QRP International pour sa confiance et son support.
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A l’occasion du sommet Gartner du mois dernier en Californie, le « Gartner PPM & IT Governance Summit » à San Diego, les analystes de ce groupe ont publié le « MarketScope for Project and Portfolio Management Applications » que vous pourrez lire dans son intégralité en cliquant sur ce lien.
Notre partenaire Microsoft y a obtenu la plus haute distinction « Strong Positive rating », validant les choix stratégiques de placer SharePoint au cœur de la solution intégrée en management de projet et portefeuille de projets que ce soit pour le workflow, la gestion de documents ou la collaboration.
Source: Gartner (June 2011)
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Le premier billet lu sur PMI Community m’a rappelé combien il est difficile pour tout un chacun de changer ses habitudes et comportements. Le second sur Zen Habits propose une approche pour créer une nouvelle habitude. Et la petite vidéo d’introduction que j’ai insérée nous rappelle la nécessité de persister pendant plusieurs semaines (5 semaines si je me souviens bien selon une étude d’une Université américaine) avant qu’un changement devienne une habitude. Donc, commencez dès aujourd’hui à implémenter un changement qui vous tient à cœur, même minime comme tenir une liste des choses à faire que l’on mettra à jour chaque soir, tenez bon pendant 5 semaines et ce sera devenu une habitude qui vous demandera bien moins d’efforts qu’au début.
Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.
En tant que chef de projet, vous constaterez aussi que le changement est difficile pour presque tout un chacun.
Vous pouvez interviewer des parties prenantes, conduire des phases pilotes et obtenir des retours d’information pour un projet qui par exemple change une interface utilisateur opérationnelle et il va probablement y avoir beaucoup de résistance.
Comment pouvez-vous assurer le succès de projet quand il dépend du comportement d’autres personnes ?
Voici quelques astuces pour vous aider à motiver les personnes à changer leur comportement et adopter nouveau Processus.
Chaussez les bottes (ou pantoufles) de vos utilisateurs
Un simple interview ou discussion avec vos utilisateurs ne suffit pas à causer un changement comportemental.
C’était la situation quand un hôpital a embauché des consultants de conduite de projet pour améliorer l’expérience des patients. Dans ce scénario, les consultants n’ont pas interviewé ou examiné les patients. Au lieu de cela, les consultants se sont faits inscrire comme patients et ont dormi dans des lits de patients pendant 24 heures avant de proposer des modifications aux procédures existantes.
Vous devez faire le même dans n’importe quelle sorte de projet. Chaussez les chaussures de votre utilisateur. Ressentez leur douleur. Voyez des choses de leur perspective. Comprenez ce qui est vraiment important pour eux.
Alors, ils pourraient être plus enclins à accepter et adopter le changement.
Attirez l’attention des parties prenantes
Les personnes sont souvent trop occupées pour prêter attention à de nouveaux processus ou des changements de procédures.
Une société d’e-commerce, par exemple, a cherché à mettre à jour son interface opérationnelle. Cela a impliqué de créer de nouveau flux de travail et processus.
Le changement proposé était important et les chefs de projet savaient qu’ils devaient le communiquer aux collaborateurs d’une façon appropriée. Ils avaient besoin d’attirer l’attention des utilisateurs et les atteindre sur un niveau émotionnel pour stimuler un changement comportemental.
Les utilisateurs ont été invités à un feu de joie pour brûler tous les vieux manuels de processus. Cela a capté avec succès leur attention d’une façon visuelle et émotionnelle et a motivé leur changement.
Concentrez-vous sur les Quatre Es
En planifiant un changement de processus ou procédure, assurez-vous que le changement est équitable et bon. Pour aider des utilisateurs à adopter ce changement, concentrez-vous sur les quatre Es:
Engagez des parties prenantes dans le développement du processus;
Expliquez le contexte et l’arrière-plan(le contexte);
Clarifiez les Exigences de conformité au changement de l’utilisateur et les conséquences du refus d’obéissance; et
Faites preuve d’Empathie avec l’utilisateur et les changements qu’ils devront supporter.
Apprenez-en davantage sur la justification du changement dans Project Resistance? Provide Justice, un article publié dans Community Post l’été dernier.
Mesurez ce qui importe
Les mesures pilotent le comportement. Quand vous avez choisi des mesures appropriées et démontré leurs effets, vous pouvez obtenir un impact soutenu sur le changement comportemental.
Par exemple, une organisation a constaté que ses collaborateurs passaient trop de temps dans trop de réunions inefficaces. Les collaborateurs avaient aussi l’habitude de ramener du travail à la maison le soir parce qu’ils n’avaient pas assez de temps pendant la journée pour le compléter.
Les chefs de projet étaient chargés d’un projet afin de changer ce comportement.
D’abord, ils ont mesuré le temps et le coût de chaque collaborateur qui participaient à des réunions régulières. Puis, les chefs de projet ont visuellement affiché ces données et ont montré comment elles avaient un impact sur la productivité.
Quand les résultats du projet ont été présentés, les chefs de projet se sont sentis confiants que les personnes changeraient leur comportement pour conduire des réunions en moins grand nombre, plus courtes et plus efficaces en se basant sur ces données et ces mesures.
1. Préparer un plan. Oubliez les échecs passés, donnez-vous une date et partez de zéro avec un plan robuste.
2. Choisissez un déclencheur. Un déclencheur est un évènement qui lance cette nouvelle habitude et qui si possible vous la rappellera chaque jour.
3. Recevez des feedbacks positifs. Il est facile d’abandonner sans support. Vous devez vous félicitez de vos efforts et vous encouragez vous-même quand c’est difficile en vous rappelant les bénéfices que vous allez tirer de cette nouvelle habitude.
4. Parlez de votre nouvelle habitude sur un groupe social. Annoncez-la sur Twitter, Facebook, ou votre blog. Demandez à vos amis et famille de vous supporter. Demandez leur de vous rappeler votre décision et votre responsabilité.
5. Donnez-vous des récompenses. Elles renforceront votre détermination.
Changer d’habitude est une compétence. Nombreux sont ceux qui échouent par manque de planning ou en essayant d’en faire trop en une seule fois. En réussissant à en changer la première, les prochaines seront de plus en plus faciles à réaliser.
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Tous les correctifs jusqu’au Cumulative Update (CU) du mois d’avril
Des corrections sur des problèmes référencés
De nouvelles fonctionnalités ou améliorations
Le Cumulative Update (CU) de juin 2011 contient tous les correctifs jusqu’au mois de juin.
Comment l’installer ?
Il y a des packages indépendants pour les Service Packs (SP -> 60xx) et les Cumulative Updates (CU -> 61xx). Ils peuvent être installés dans n’importe quel ordre mais Microsoft recommande l’ordre suivant:
Sharepoint Foundation SP1 puis CU
Sharepoint Server 2010 SP1 puis CU
Project Server 2010 SP1 puis CU
Unique exécution du PSConfig (sur chaque serveur), le n° de version est visible. Distribution par Windows Update manuelle pendant 90 jours puis distribution automatique.
1. Support Multi Navigateurs : Support de « Internet Explorer 9 in Internet Explorer 8 Standards Mode, » ainsi que le support de Google Chrome, Firefox et Safari.
2. Synchronisation des tâches : Avant SP1, la synchronisation était limitée aux tâches manuelles. Avec SP1, la synchronisation des tâches automatiques est supportée et le changement de dates est mis à jour dans Project Pro.
3. Support du « Timephased Tracking », le suivi des heures effectuées par période de temps, sur toutes les tâches, y compris les tâches manuelles pour lesquelles ce n’était pas le cas auparavant: Il est donc possible de reporter du temps dans My Tasks et Timesheets sur toutes les tâches. Cette nouvelle fonctionnalité est supportée par le client et le serveur et nécessite l’installation du SP1 sur le client ET sur le serveur. Attention, ne fonctionne pas si le Backward Compatibilty Mode (BCM) est activé.
4. Edition des projets contenant des tâches à Travail Fixe et Piloté par l’effort dans Project Web Access : Il est maintenant possible d’éditer des plans contenant des tâches Travail Fixe et Pilotées par l’Effort dans Project Web App
5. Auto Publication : Une nouvelle fonctionnalité qui facilitera la vie des chefs de projet, en particulier ceux qui gèrent de nombreux projets : La possibilité si on le souhaite de publier automatiquement les mises à jour de son projet par une règle similaire à celle permettant d’accepter automatiquement des feuilles de temps.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://www.cultivezvostalents.fr/management-projet/
« – Tiens voilà le planning détaillé.
– T’as utilisé quoi comme logique de découpage de l’OT?
– ???
– Ben oui, pour créer les lots, t’as fait quels choix?
– Tu ne veux pas regarder mon planning plutôt que de me poser des questions métaphysiques? »
Livre de référence sur Amazon
Le constat
Approche classique du chef de projet autodidacte : « quand on doit planifier, on planifie. »
Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire!
Le problème
Si mon chef me demande « la logique de mon découpage », c’est que dans la planification, cette opération doit servir a quelque chose…
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée. Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes QCD (qualité, couts, délai), et aussi les modalités de réplétive seront définis. Enfin, le choix de structuration de ces taches va imprimer un mode particulier de déroulement, de suivi, et de gestion des problèmes.
Un exemple
Si mon projet est le déploiement d’une solution sur l’Europe. Je peux découper géographiquement (lots FR, SP, IT, GB…), ça tombe sous le sens. Mais choisir un découpage par métier (lots marketing, gestion du changement, production, formation, etc…) est aussi possible.
Pourquoi pas aussi un découpage par cycle : lots définition de la stratégie, configuration, communication, implémentation, test, formation, …
Et alors?
Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Elle doit toutefois respecter quelques précautions:
• ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, habitude, issue par hasard d’un autre projet
• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet. Quand une entreprise « choisit » d’organiser le projet de construction de son avion en affectant le cockpit à un pays européen, le fuselage à un deuxième et les ailes à un troisième, c’est l’enjeu politique qui prend la main : construire l’Europe.
• ÊTRE « COMPENSÉE ». Là, il s’agit de prendre en compte la spécificité de son choix et des risques inhérents à cette solution particulière. Pour cela, je vais introduire dans mon management de projet les composantes structurellement manquantes. Si j’ai choisi un découpage géographique, des risques émergent quant à la cohérence métier, technique ou fonctionnelle trans-lots. Je dois donc mettre en place des processus, outils, réunions, de telle sorte que la cohérence métier ou technique soit garantie.
Bien démarrer
A partir d’une lettre de mission, le chef de projet organise une réunion d’acteurs ou d experts
1. BRAINSTORMING SUR POST-IT : toute tache, activité, lot, thème nécessaire au projet
2. REGROUPEMENT de ces éléments en catégorie. A cette étape, il est indispensable d’envisager au minimum 2 possibilités pour avoir un choix
3. LISTER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune
4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE en mettant en œuvre les actions permettant de garantir les avantages de la solution non retenue
5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-taches, puis nommer les responsables,
Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…
CSP est partenaire de DantotsuPM
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par Jean-Louis Tomas, collègue de très longue date, président fondateur et consultant principal de S.I. ANTIPOLIS, et qui a été responsable du déploiement et de la maintenance de plusieurs ERP en Europe. Jean-Louis Tomas a construit son expertise dans le domaine des ERP en déployant plusieurs sites internationaux. Il a implémenté les modules Finance, Distribution et Production d’Oracle Applications, ainsi que les modules FICO, SDMM et MMPP de SAP dans 16 pays européens.
Jean-Louis nous propose un outil (payant) de calibrage qui me semble unique en son genre et que l’on peut télécharger sur WWW.SI-ANTIPOLIS.COM !
S.I. Antipolis propose en effet un outil créé par des Experts en Projet de déploiement d’ERP (indépendants des Éditeurs et des Intégrateurs) et basé sur une check-list de 85 activités regroupées suivant les 9 phases majeures et fondamentales de l’implémentation d’un ERP.
En vous laissant guider à travers les activités de cette check-list très complète, vous obtiendrez ainsi en moins d’une heure un diagnostic complet sur « l’état de santé » de votre projet ERP. Une analyse graphique immédiate soulignera vos points forts, faibles et vos oublis. Vous confronterez vous-même les activités de déploiement de votre Projet ERP aux meilleures pratiques du marché. Voilà de quoi mettre toutes les chances de succès de votre coté et accélérer le retour sur investissement de votre projet !
Aligner votre Projet ERP avec la stratégie et les objectifs de votre Entreprise
Calibrer interactivement et visuellement vos activités par rapport aux meilleures pratiques du marché
Souligner les points oubliés et ceux à surveiller pour prendre, en temps voulu, les actions correctives nécessaires
Partager cet outil avec vos Équipes Projet et Parties Prenantes afin d’obtenir une analyse commune et objective des changements à apporter
En format Microsoft Excel™, l’outil comprend:
Un tableur interactif basé sur les 3 parties du déploiement d’un ERP : avant, pendant et après
Un graphe résultat pour chacune des 3 parties et global
Les 3 parties sont divisées en 9 phases, elles-mêmes divisées en 85 activités questions-réponses. Vous évaluez votre propre niveau de satisfaction des activités de déploiement de votre Projet ERP sur une échelle de 1 à 10. Les graphes ainsi obtenus serviront de document de travail avec vos Équipes Projet afin d’arbitrer les bons choix.
Vous comparez ainsi, instantanément, l’organisation de votre Projet, vos réalisations et vos plans avec les fondamentaux, les leçons apprises et les meilleures pratiques du marché en termes de déploiement d’ERP.
Une fois téléchargé, l’outil peut être utilisé de manière illimitée dans votre Entreprise. Si vous le désirez, vous pouvez laisser vos coordonnées sans aucun engagement de votre part, afin d’échanger avec un Consultant Expert en Projet ERP de SI Antipolis sur les actions correctives que vous souhaiteriez mettre en place.
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PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui comme toutes les méthodes définit trois domaines clés :
PMI est un référentiel basé sur le Guide PMBoK. Ce corpus de connaissances décrit l’ensemble des processus qu’un Chef de projet doit suivre et détaille les compétences dont un chef de projet a besoin afin de réaliser un projet. Par exemple il fournit des indications sur les différentes techniques qui peuvent servir à estimer un budget. Cependant, comme tout corpus de connaissances et contrairement à PRINCE2, il ne fournit pas d’orientation sur les rôles, responsabilités et documents requis pour exécuter le projet.
Pour la plupart des personnes, il s’agit de deux approches différentes dont l’objectif est de permettre la réussite d’un projet. Le monde du management de projet semble être divisé entre les managers pro-PRINCE2 ou pro-PMP. Cependant comme vous avez pu le deviner, les deux approches peuvent être très utiles pour les Chefs de projet, car PRINCE2 fournit les modèles détaillés et PMI fournit les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement ces processus. Les Chefs de projet reconnaîtront la valeur ajoutée qu’offre une combinaison de différentes approches.
Source: Gartner (June 2011)
