articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Je suis toujours impressionné par la qualité et la précision des explications de John McWade de Before&After.
En quelques minutes il sait distiller de précieux conseils qui font la différence entre un pro de la communication et un amateur même éclairé !
Le Project Management Institute (PMI) a adapté son « Role Delineation Study (RDS) » aux changements dans le travail quotidien et les tâches des managers de projet.
En conséquence de quoi, le contenu de l’examen PMP en août 2011 changera de manière significative (à hauteur de 30% environ). Voir les détails dans PMI Today de Décembre 2010.
Donc, si vous envisagez de présenter cette certification dans les mois qui viennent, il est grand temps de vous inscrire à l’un des nombreux cours offerts par les Registered Education Providers de PMI (liste complète).
Les prochaines sessions de notre partenaire PMGS démarrent les 4,5 et 6 Avril pour la première partie de cette formation en management de projet qui prépare ceux qui le souhaitent à l’examen de certification PMP de PMI.
Apprenez comment la Certification Agile PMI peut vous y aider.
Agile est un sujet d’importance croissante dans le management de projet. Le marché dénote cette tendance comme les pratiquants en management de projet embrassent Agile comme une technique pour gérer avec succès des projets.
À cause de ces changements dans l’environnement de management de projet, PMI développe une certification Agile.
Les leaders qui utilisent des techniques Agiles dans le management de projet ont conseillé PMI sur la meilleure façon de proposer une certification Agile pour servir des membres de projet et les organisations pour lesquelles ils travaillent.
PMI questionne régulièrement les chefs de projet pour mieux comprendre comment ils pratiquent le management de projet. Une statistique majeure qui est sortie de notre dernière enquête professionnelle est des pratiques standardisées de gestion de projet aboutissent à de meilleures performances de projet. Une des pratiques que PMI a surveillées depuis plusieurs dernières années est la croissance ininterrompue et de l’utilisation des pratiques Agiles dans le management de projet. Beaucoup de PMs ont ajouté Agile à leur « boîte à outils de management de projet » et l’utilisent comme une parmi de nombreuses de techniques de management de projets.
De plus, les organisations qui utilisent le management de projet pour servir leurs clients tant internes qu’externes voient de la valeur dans des méthodes Agiles pour livrer des projets à leurs clients plus rapidement. En conséquence, plus d’organisations et de bureaux de projet (PMOs) demandent à leurs chefs de projet d’appliquer des techniques Agiles. La recherche PMI a révélé que 68 % des organisations utilisant des pratiques Agiles verraient de la valeur dans une certification Agile pour des managers de projet. De plus, 63 % des recruteurs encourageraient leurs chefs de projet à passer une certification Agile.
Les chefs de projet qui utilisent des pratiques Agiles dans leurs projets, ou dont les organisations adoptent Les approches Agile dans le management de projet sont de bons candidats à la Certification Agile PMI.
Lisez les conditions d’admissibilité
PMI sert la profession de management de projet en fournissant les chefs de projet avec une sélection d’outils de techniques — et Agile est l’un de ceux-ci. Par exemple, ceux qui ont la certification PMP® et travaillent dans une organisation qui utilise des techniques Agiles, trouveront dans la Certification Agile une base de connaissances applicable des principes et des concepts Agiles.
Le pilote de Certification Agile PMI est ouvert au public et à tout pratiquant du management de projet qui réunit les pré-requis d’admissibilité. PMI cherche actuellement des candidats pour ce pilote et ils pourront s’inscrire en ligne ou sur papier pour la certification à partir de mai 2011. L’examen de Certification Agile PMI débutera pendant le troisième trimestre de 2011. Pour en savoir davantage sur ce pilote, lisez le Document de FAQS (FOIRE AUX QUESTIONS) sur la Certification Agile.
Pour recevoir des nouvelles de ce Pilote de Certification Agile PMI, envoyez un message en anglais à AgilePilot@PMI.org
La certification PMI PgMP® (Professionnel de Management de Programmes), un entretien avec Marc Burlereaux que je félicite d’avoir récemment réussi à ajouter cette nouvelle corde à son arc.
Michel : Bonjour Marc, comment différencierais-tu les certifications PgMP® et PMP® ?
Marc : Bonjour Michel, voici très simplement les différences majeures :
Le PMP:
Le PgMP :
Michel : Faut-il être au préalable certifié PMP® pour passer le PgMP® ?
Marc : Non, il n’est pas exigé d’être Certifié PMP®. Néanmoins, cela peut être très utile car
Cependant, si vous n’êtes pas déjà PMP® mais que vous êtes un gestionnaire de programmes expérimenté comme il est requis pour la validation de l’inscription, cela ne devrait pas poser de problème. Je vous recommande juste de lire le PMBOK.
Michel : Quels sont les critères d’admissibilité ?
Marc : Comme pour le PMP au niveau éducation générale avec 4 années d’expérience en management de projet et 4 années en management de programme (6000 heures). Toute expérience datant de plus de 15 ans n’est pas prise en compte. Il est également demandé de documenter de manière factuelle comment vous avez mis en pratique certains aspects de la gestion de programme comme l’initiation des projets au sein du programme, la communication avec les acteurs du programme, etc.
Michel : Quel est le processus à suivre pour devenir PgMP® ?
Marc : Il faut commencer par rédiger et envoyer sa demande, et, après que celle-ci ait été revue, payer $1500 (plus $300 si vous n’êtes pas membre de PMI). Votre candidature est susceptible d’être validée par un panel d’experts. De plus, il y a de fortes chances que l’on demande à vos référents cités dans votre dossier d’attester la véracité de votre expérience documentée.. Ensuite, il faut réussir l’examen qui est un questionnaire à choix multiples. Enfin et ce n’est pas le moindre, une enquête, MRA (Multi Rater Assessment), auprès d’un minimum de 12 références professionnelles que vous aurez mentionnées dans votre demande sera alors réalisée par le biais d’un questionnaire en ligne. Pour information, vous vous évaluez vous-même à titre de « référence ».
Michel : Que peux-tu nous dire de l’examen ?
Marc : C’est un questionnaire à choix multiples. Il comporte 170 questions, uniquement en anglais pour l’instant (contrairement au PMP pour lequel la traduction en français est disponible) et dure 4 Heures. On peut le passer dans to les centres Prometric et faire au plus 3 tentatives pendant l’année d’éligibilité.
Michel : Et qu’est-ce que cette enquête MRA que tu as mentionnée ?
Marc : Il s’agit pour PMI d’avoir une vue d’ensemble, une sorte de revue à 360° du candidat. Pour se faire le candidat aura fourni un minimum de 12 références professionnelles : un superviseur, 4 pairs, 4 membres de son équipe directe, 3 références professionnelles. Cette enquête s’étale sur 3 semaines calendaires avec 74 questions nécessitant une demi-heure pour y répondre. Sur un score de 0 à 5, la moyenne doit être d’au moins 3.65 sur 5 pour chaque phase de programme : Définition, Introduction, Planification, Exécution, Contrôle et Clôture.
Cette dernière étape MRA est vraiment à prendre au sérieux en soignant :
Michel : Selon ton expérience, quel pourrait être le calendrier optimal pour obtenir cette certification ?
Marc : Eh bien, Il faut tout d’abord soumettre sa candidature (la fenêtre est de 90 Jours après le début de l’inscription). Puis, la revue du dossier prend 5 jours. On doit ensuite régler le paiement et donner un temps de 5 jours en cas d’audit de la candidature. La revue de la candidature en elle-même par le panel d’expert demande jusqu’à 10 Jours ouvrables et ensuite il faut ajouter le temps nécessaire aux référents pour attester par plis confidentiels de la véracité du dossier d’inscription : ce temps est variable et je recommande de choisir un mode de livraison express pour ne pas retarder le processus. Le résultat de l’examen est connu sur place dans les 30 Secondes. Le MRA demande 4 semaines calendaires. Donc, au minimum 10 semaines, si vous remplissez la demande en 2 semaines. Le MRA est envoyé aux référents désignés dans le dossier d’inscription dans un délai de 5 jours après avoir réussi l’examen : Il peut être judicieux de tenir compte des périodes de vacances pour fixer sa date d’examen.
Michel : Combien de temps cela t’a-t-il pris et quels efforts as-tu du fournir ?
Marc : En fait, 11 mois en tout, vacances comprises, après la décision d’y aller et 4 mois entre l’inscription et l’obtention de la certification. 80 heures de recherches et de rédaction du dossier, 70 heures de formation et une centaine d’heures de travail personnel : soient 250 heures en tout.
Michel : Pourquoi se donner autant de mal ?
Marc : Il s’agit d’un jalon professionnel important qui marque une reconnaissance de la profession, confère un certain statut et prestige, et permet de faire progresser sa carrière, en particulier aux États Unis. Cela commence à devenir une certification reconnue en Europe avec le nombre croissants de certifiés.
Michel : Et coté organisation, quels sont les bénéfices ?
Marc : La valeur des PgMP dans votre organisation est qu’ils sauront aligner de multiples projets complexes pour atteindre de manière optimale les objectifs du programme. Ils fourniront une vue d’ensemble et complète des ressources engagées qui permet de réduire les redondances organisationnelles et de devoir refaire certains livrables grâce à une meilleure coordination des efforts et de la communication.
Michel : Quels « conseils du combattant » pourrais-tu donner à ceux qui vont s’engager dans cette difficile entreprise ?
Marc : Il faut réellement posséder à fond le « Standard for Program Management » : je l’ai lu 8 fois. Je conseille également de prendre un cours intensif (bootcamp) « Préparation PgMP® ». Attendez au moins 1 mois après le cours pour bien intégrer les trucs et astuces et étudiez beaucoup. Exercez-vous beaucoup (avec des exemples de tests) : très bon livre «PgMP® Exam Practice Test and Study Guide» de J. LeRoy Ward et Dr Ginger Levin (avec un CD inclus).
Soyez détendus pendant l’Examen : faites des pauses pour vous étirer. Préparez un pense bête pendant les 10 Minutes Libres avant l’examen pour décharger votre esprit des choses majeures à se rappeler. Rejoignez le Groupe LinkedIn « PgMP Credentialed Networking Group » créé par Jeff Hodgkinson : Jeff a été de très bon conseil pour ma préparation.
Coté références pour le MRA : Soyez prudent, vous pourriez échouer! Choisissez-les soigneusement : ce sont vos avocats et ils doivent avoir un bon niveau en anglais. Donnez davantage de références le minimum requis de 12 (peut-être pas 33 …). Sur 33 de mes références, seulement 3 n’ont pas été disponibles.
Michel : Je sais qu’au-delà du diplôme, la plus grande valeur de cet exercice tient dans la préparation et la nécessaire profondeur de compréhension des concepts et méthodes rencontrées. Qu’est-ce que la préparation de cette certification t’a apporté ?
Marc : Un sentiment d’accomplissement professionnel et personnel. Beaucoup de travail en réseau (plus de 100 personnes remarquables) et donc d’enrichissement de celui-ci. L’apprentissage de nouveaux concepts et la rencontre de personnes formidables (professeurs et élèves). Cela m’a également aidé à préparer mes entretiens d’embauche. Il y a aussi beaucoup de concepts de la gestion de programme qui peuvent s’appliquer dans le cadre des projets. Enfin, j’ai fait des progrès en anglais « grâce » à la contrainte de la langue de l’examen !
Beaucoup de passionnés des réseaux sociaux ont encore du mal à convaincre leur management de l’utilité des réseaux sociaux dans l’entreprise et/ou dans les projets qu’ils mènent si ils sont chefs de projet. Certains managers ont encore la perception que les réseaux sociaux ne sauraient utiles que dans la sphère privée, et encore !
Hors la réalité est que les sphères privées et professionnelles sont de moins en moins étanches et se mixent donc de plus en plus.
Une collègue en management de projet rencontrée par exemple lors d’une formation ou d’un séminaire et avec laquelle nous avons gardé le contact à travers Facebook, LinkedIn ou Viadeo, pourrait bien avoir la réponse à une question urgente qui se pose sur mon projet. Au sein de votre équipe projet, les plus jeunes trouveront peut-être archaïque de communiquer par e-mail à l’ère des réseaux sociaux et des messageries instantanées, tout autant que vous trouveriez rétrograde d’oublier le mail pour revenir au bons vieux fax.
Deux experts du domaine de l’utilisation dans la sphère professionnelle des réseaux sociaux, Yann GOURVENNEC et Hervé KABLA, se sont attelés à la tâche d’écrire un excellent bouquin que je vous recommande bouquin sur le sujet.
Mais ils parlent bien mieux que moi de leur livre dans la petite vidéo qui suit:
Beaucoup de ce que nous faisons au travail et dans notre vie privée est basé sur des assomptions. Les assomptions sont définies par le Guide de PMBOK comme: “factors that, for planning purposes, are considered to be true, real, or certain without proof or demonstration.”
Autrement dit les assomptions sont en fait des croyances que nous tenons pour être vraies, mais sommes incapables de prouver. Le défi que nous rencontrons sur les projets n’est pas la définition des assomptions, mais plutôt de les ignorer. Nous comprenons intuitivement ce que sont les assomptions mais, quand on en vient à la planification, souvent nous ne comprenons pas comment les appliquer.
Dans mes ateliers de formation je dis aux participants si nous savons qu’une chose est en réalité fausse nous ne pouvons pas simplement construire l’assomption qu’elle est vraie. De même, si nous voulons atteindre un certain objectif ou « espérons » avoir le support d’une certaine partie prenante nous ne pouvons pas simplement supposer que le support se matérialisera.
Une de mes pauvres assomptions préférées émises par des équipes de projet ressemble à ceci :
“Nous assumons que le management supportera le projet”
ou
“Nous assumons que le projet a le support exécutif”
Celles-ci ne sont pas efficaces en matière d’assomption parce qu’il ‘est impératif pour le chef de projet et l’équipe de découvrir s’ils ont le support du management ou s’ils doivent aller construire ce support. Créer un plan et exécuter un projet dans l’espoir que le management le supportera est une bonne recette pour un désastre.
Laissez-moi illustrer ce que j’entends par cette citation très puissante par Miguel Angel Ruiz qui s’applique aux assomptions sur les projets :
“Ne faites pas d’Assomptions. Trouvez le courage de poser des questions et exprimez ce que vous voulez vraiment. Communiquez avec les autres aussi clairement que vous le pouvez pour éviter malentendu, tristesse et drame. Avec cette simple attitude, vous pouvez complètement transformer votre vie.”
Le point ici est que nous ne voulons pas confondre le rôle de planification avec celui de fabrication de suppositions parce que nous aurions la flemme d’aller au fond des questions difficiles qui sont des données d’entrée pour notre plan.
Un autre point important à garder aussi à l’esprit consiste en ce que s’il y a des problèmes ou des décisions que nous savons être vrais, nous ne pouvons en assumer autrement. Par exemple, si nous savons que l’organisation a défini un budget de 500K pour un projet nous ne pouvons pas assumer que le budget du projet augmentera quand débutera l’exécution.
Nous ne voulons pas non plus confondre assomptions et contraintes. Les contraintes sont les facteurs qui sont liés à la portée, au coût et aux délais du projet. En tant que tels, ils diffèrent beaucoup des assomptions. Les assomptions sont d’autre part une source majeure de risque sur le projet. Puisque nous ne pouvons pas prouver par les faits qu’un point existe, alors il y a un risque que notre croyance soit incorrecte.
Un des éléments les plus importants pour traiter les assomptions est d’admettre que le chef de projet doit continuellement évaluer si des conditions de projet ont abouti à la réalisation de ces assomptions ou les ont rendues obsolètes. Pendant le cycle de vie du projet il y aura les événements qui prouveront que des assomptions étaient fausses ou qui renforceront notre croyance. Quand ces événements ont lieu une évaluation doit être conduite pour déterminer l’impact sur le projet.
Comme je l’ai dit le concept d’assomption signifie quelque chose sur le papier, mais il est probablement beaucoup plus complexe dans la pratique. C’est là où l’expérience et les leçons apprises deviennent inestimables pour améliorer la performance de l’équipe de projet et les chances de succès.
Les exemples ne manque pas d’experts qui se sont trompés, même collectivement (crise financière, médicaments retirés du marché, innocuité de l’amiante…). Pourtant, ils fournissent souvent aux chefs de projet et au management une illusion de certitude. Hors, nous avons un enclin naturel à rechercher des certitudes pour prévenir les risques de mauvaises décisions, d’où une tendance à suivre aveuglément l’avis des experts.
Dans la vidéo qui suit, Noreena Hertz tient un discours à TED sur son propre métier d’experte et elle nous prodigue quelques conseils (à ne pas suivre aveuglément bien sûr) sur la distance qu’il convient d’avoir par rapport aux experts et les stratégies à adopter pour regagner en autonomie face à ceux-ci.
Vous aurez peut-être noté ces stratégies qui semblent couler de source et qui ne sont pourtant pas toujours suivies :
1. Être prêt à challenger les experts, à les questionner: Quelles méthodes ont-ils utilisés pour parvenir à leur recommandation? Quelles assomptions ont-ils fait en chemin? Sur quels domaines ont porté leurs investigations? …
2. Rechercher différentes opinions, si possible conflictuelles ou divergentes, pour se forger son propre avis sur la question.
3. Démocratiser l’expertise car les experts ne sont pas systématiquement ceux qui ont les titres les plus ronflants et les plus gros diplômes, les personnes avec une expérience pratique du domaine peuvent proposer de bien meilleurs avis et plus pratiques.
Les commerciaux veulent “taper haut”, mais souvent ils sont embarrassés par que faire ou dire quand ils obtiennent finalement une rencontre avec une grosse légume. Heureusement, ce n’est pas si compliqué, si vous suivez ces dix règles faciles :
Règle #7 : Écoutez plus que vous ne parlez. Entendez ce que le dirigeant a à dire de la situation avant de proposer des étapes de votre propre coté. De plus, le dirigeant aime le son de sa voix.Ceci est basé sur une conversation avec docteur Steve Bistritz et Nicholas A.C. Read, les auteurs du livre à succès Selling to the C-Suite. Ils ont interviewé plusieurs centaines de dirigeants et ont compris ce qu’ils attendaient des commerciaux qui leur rendent visite.
La Cible est une revue publiée par l’AFITEP dans le monde francophone depuis 1982 qui a pour objet de promouvoir le management de projet, dans ses multiples dimensions et secteurs d’activités. Le contenu de La Cible est centré sur des reportages, témoignages et réflexions, retours d’expériences, analyses de méthodes, techniques et outils du management de projet et évolutions et perspectives.
Les colonnes de La Cible sont largement ouvertes à tous ceux qui souhaitent faire partager leurs expériences et réflexions sur le mode projet, mode d’organisation de plus en plus répandu et en perpétuelle évolution.
N’hésitez pas à faire comme moi, consultez les thèmes des prochains numéros et proposez un article.
les médias sociaux pour la gestion de projet : trop d’une bonne chose ?
un billet de Neil Stolovitsky de GeniusInside
Les professionnels en gestion de projet savent que l’objectif numéro 1 est de terminer le projet dans les temps et dans le budget. Le plus grand défi dans cette quête est de gérer l’inattendu qui arrive forcément au cours d’un cycle de projet. Organiser le chaos est une grande qualité pour un chef de projet.
C’est pourquoi plusieurs grands chefs de projets ont une approche prudente de l’intégration des médias sociaux dans leurs choix d’outils pour gérer les projets. Alors que les meilleures pratiques de gestion de projets influencent le plus la réussite des projets, les outils choisis sont également importants. Plusieurs chefs de projets se demandent si l’introduction des médias sociaux dans les meilleures pratiques structurées ajouterait une couche de chaos dans le processus qui ne serait pas la bienvenue.
Il n’y a aucun doute que les médias sociaux s’infiltrent dans les systèmes de communication de la société. Si vous prenez Yammer par exemple, le service « Twitter/Facebook » pour les sociétés, est maintenant utilisé par plus de 70% des 500 plus grandes sociétés. Mais une grande partie de ces déploiements ont été commencés par des employés sans avoir eu l’autorisation préalable de la direction, ce qui a engendré un certain chaos dans les règles de sécurité pour les DSI avant de pouvoir reprendre le contrôle.
Avant de plonger, tête première dans les médias sociaux, les chefs de projets doivent évaluer l’impact probable de ces outils sur la réussite des projets. Les médias sociaux démocratisent la communication au sein de la société. Tout le monde a une voix, tout le monde a un choix. Le flux de connaissances non structurées et spontanées généré par les outils sociaux est une bonne chose en soi; ils donnent la possibilité au chef de projet de recevoir des critiques constructives sur les projets et aussi d’identifier les problèmes et les accomplissements.
Mais trop de bonnes choses peut être dangereux. La gestion de projet est ancrée dans les règles et procédures; or les médias sociaux n’aiment pas les règles. La gestion de projets a besoin de contrôle centralisé et les médias sociaux sont décentralisés. La gestion de projets exige une structure et un partage d’information structuré pour une gestion efficace et les médias sociaux sont non structurés par leur nature.
Une mauvaise utilisation peut avoir un impact désastreux sur l’avancement des projets en ouvrant potentiellement une boîte de Pandore pleine d’informations contre-productives ou même détrimentales au partage de l’information. Cela distrait les collaborateurs projets de l’objectif principal et dans certains cas peut faire dérailler un projet.
La distribution de document et les processus de révisions sont aussi nécessaires pour une bonne gestion de projets, ce qui ne correspond pas au modèle des médias sociaux. Le blogueur et consultant en management de projet, Brad Engeland, a récemment écrit sur son expérience sur le site Internet : Project management tips, d’utiliser Facebook comme plateforme de gestion de projets. Sa conclusion: nous n’y sommes pas encore. Les possibilités de communication simples et globales du réseau populaire ne pouvaient pas compenser le manque de répertoire centralisé ou autres fonctions de gestion de documents.
Néanmoins, les médias sociaux peuvent toutefois avoir leur rôle à jouer dans la gestion de projets au niveau tactique. La gestion de projet c’est exécuter les choses le plus efficacement possible et les professionnels en conduite de projets ne peuvent ignorer que leurs employés aiment communiquer et interagir avec des médias sociaux. La clé est de dompter le manque de structure des médias sociaux et leurs tendances parfois chaotiques pour tirer profit de leurs avantages.
Les médias sociaux peuvent offrir des outils excellents pour communiquer certains types d’informations, comme le statut d’un projet via Twitter ou RSS, pour tenir au courant tous les collaborateurs des informations pertinentes. Comme toute technologie, les médias sociaux doivent être utilisés correctement.
Les médias sociaux peuvent également aider à unir les différentes équipes projets, qui deviennent de plus virtuelles et dispersées géographiquement. Cela promeut une meilleure communication, collaboration et peut être encore plus important, une relation plus forte entre les membres éloignés des équipes projets, qui se sentiraient autrement comme des individus anonymes dans la masse.
Les médias sociaux conçus pour les entreprises offrent une base de connaissance inattendue pour la gestion de projets. Ces outils exploitent les conversations et les données non structurées qui ne sont pas capturées dans le flux des données de la gestion de projets. Ces connaissances sont facilement retrouvables en utilisant les étiquettes (tags) dans l’application et les fonctions de recherche.
Si un problème se produit au cours du cycle de vie du projet, les médias sociaux pourraient être le moyen le plus rapide et le plus simple de trouver des réponses à vos questions.
Les médias sociaux, de par leur nature, aiment croître organiquement. Tandis que cette expansion pourraient causer des problèmes dans une équipe projet sans supervision, leur effet viral peut offrir un moyen d’incorporer des experts externes – ou même des clients, fournisseurs, consultants, etc. et éventuellement accélérer une action et surmonter les obstacles.
Conclusion
Les meilleurs chefs de projets comprennent qu’ils doivent choisir les bons outils pour réussir leurs projets. Les médias sociaux s’intègrent de plus en plus dans la panoplie de ces outils. Mais ce sont les meilleures pratiques qui font le succès d’un projet. Les médias sociaux entrent parfois en conflit avec ces meilleures pratiques, mais s’ils sont contrôlés et implémentés correctement, les médias sociaux peuvent doper la communication et collaboration au cours de tout le cycle du projet.
Project management professionals understand that goal #1 is to finish projects on time and on budget. The biggest challenge in this quest is managing the unexpected that inevitably occurs during a project’s life cycle. Making order out of chaos is the true measure of a high-quality project manager.
That’s why many great project managers are taking a cautious approach to incorporating social media into their project and portfolio management (PPM) tool belts. While PPM best practices are the biggest influence on a project’s success, tools matter too. And many wonder if introducing social media into carefully structured best practices might add a layer of chaos into the process that may not be welcome.
There’s no doubt social media is infiltrating business operations. Take Yammer for instance. The popular “Twitter/Facebook for the enterprise” service is now used in more than 70 percent of Fortune 500 companies. But a large percentage of those deployments started as rogue Yammer networks set up independently by employees without corporate permission, creating chaotic security challenges for the IT department before they were able to assert control.
Before diving headlong into social computing, project management pros need to weigh the impact these tools might have on their projects’ success. Social media democratizes communication within the company. Everyone has a voice; everyone has a choice. The unstructured spontaneity, engagement and free flow of knowledge made possible by social tools are a good thing. They can enable project teams to provide and receive critical feedback on projects, as well as identify bottlenecks and accomplishments.
But too much of a good thing can be dangerous. Project management is deeply rules-driven; social media doesn’t like rules. Project management requires centralized controls; social media is decentralized. Project management demands structure and the careful sharing of information for its success; social media is inherently unstructured.
Misuse of social media tools can have a devastating impact on a project’s progress by potentially opening a Pandora’s Box of unproductive or even damaging information sharing. It can distract project team members and stakeholders from the main objective of a project and in some cases completely derail a project altogether.
Project management also requires practical document handling and revision capabilities that don’t yet fit well within the social media model. Blogger and project management consultant, Brad Egeland, recently wrote about his experiment using Facebook as project management platform on the Project Management Tips website. His conclusion: we’re not there yet.. The pervasiveness and simple communications capabilities of the popular social network could not compensate for the lack of more robust document repositories and other document management capabilities.
But social media can indeed have a role in project management at the tactical level. Project management is all about doing things the most efficient way possible. And project management professionals can’t ignore the fact that employees like to communicate and interact through social media mechanisms. The key is taming social media’s unstructured and sometimes chaotic tendencies while leveraging its efficiencies.
Social media tools can offer excellent value by broadcasting controlled streams of information, such as sharing regular project and/or status reports via Twitter-like or RSS feeds keeping project stakeholders in the loop on a need to know basis. Like any available technology, social media tools need to be used in the right context.
Social media can also help unite project management teams that are increasingly becoming more virtual and distributed. It fosters better communication, collaboration, and perhaps most importantly, a deeper relationship building among distant team members who might otherwise seem like faceless and impersonal bodies in the work flow.
Social media tools designed specifically for the enterprise provide an unexpected knowledge-base resource for project management as well. These tools harness the conversations, informal insights and unstructured data that are not typically captured in the project management workflow. This knowledge is easily discoverable using the tools’ simple built-in tag and search mechanisms.
Should a problem arise somewhere along the project lifecycle, social media could also be the fastest and easiest way to get your questions answered.
Social networks by nature like to expand organically. While this expansion trait could cause problems in a project management team if left unchecked, the viral effect can offer a way to quickly bring in outside experts – or perhaps even customers, suppliers, consultants, etc. – on an ad hoc basis to accelerate action and overcome obstacles.
Conclusion
Great project managers understand they must carefully select the right project management tools to achieve success. Social media is increasingly getting integrated into the project management tool chest. But best practices is what really drives project success. Social media tools sometimes clash with those best practices. But if controlled and implemented in the right context, social media can turbocharge communications and collaboration throughout the project management lifecycle.
Les chefs de projet font grand usage du langage pour communiquer: Que ce soit pour faire passer des informations, des nouvelles du projet, les objectifs, ou bien pour motiver les équipes, négocier, établir une relation avec chacun des membres de l’équipe et des parties prenantes…
Mais nous rendons-nous bien compte de l’impact des différents types de relation (dominant, communautaire ou réciprocité) sur le langage que nous utilisons et réciproquement ?
Voici une vidéo comme toujours très pertinente de Steven Pinker sur le sujet.
A l’occasion de la mise en place d’ateliers de renforcement en Management de Projet par PMGS, l’un des sponsors de ce blog, j’ai voulu en savoir un peu plus sur cette nouvelle initiative de nos amis Canadiens. J’ai donc saisi l’opportunité d’interviewer Olivier Boichis, Directeur Général de PMGS, qui est basé à Montréal.
Michel Operto : Bonjour Olivier, j’ai lu avec attention la récente annonce de mise en place d’ateliers de renforcement en management de projet. Cela me semble tout à fait original et pertinent. Peux-tu nous en dire davantage sur cette nouvelle initiative ?
Olivier Boichis : L’idée des ateliers est directement issue de notre expérience sur le terrain avec nos clients. Comme tu le sais, PMGS s’est forgé une solide réputation pour bâtir des programmes de formation personnalisés. Toutefois, nous avons constaté qu’il fallait proposer des solutions d’apprentissage complémentaires et innovantes pour accroître la mise en pratique des concepts de la gestion de projet. Comme tu le sais fort bien, la mise en application sur le terrain des concepts étudiés lors d’une formation est très faible si le participant n’a pas la chance d’être confronté à la mise en pratique.
En tant que consultants et formateurs appelés à intervenir dans tous les contextes organisationnels et sectoriels, nous avons noté une constance dans les difficultés rencontrées par les chefs de projet tout au long du cycle de vie des projets. En général, ils apprennent et comprennent bien les concepts, mais ils éprouvent très souvent des difficultés à mettre en pratique outils et techniques étudiés.
C’est donc pour répondre aux attentes des opérationnels que nous avons développé cette offre Atelier. Le concept est très simple : Apprendre en faisant (Learning by doing) mais encadré par un spécialiste du projet. La formule s’apparente beaucoup à une session de coaching semi-privée où l’objectif principal est de mettre en application des concepts théoriques autour d’un sujet central bien précis. L’atelier utilise des études de cas ou des projets réels selon le contexte pour réaliser les travaux pratiques avec les participants. La formule est très interactive, se déploie sur une journée entière et regroupe de 6 à 8 chefs de projet autour d’une problématique donnée.
L’atelier est donc un complément nécessaire à une formation classique.
Michel : Quels sont ces difficultés souvent rencontrées par les chefs de projet et que vous aborderez sur les ateliers ?
Olivier : Nous avons identifié en premier lieu, six sujets qui selon notre expérience reviennent constamment lorsque questionnent nos clients sur les difficultés de leur chargé de projet :
La formule peut également être très intéressante pour d’autres populations projets. Nous avons par exemple, développé pour un de nos clients, un Atelier sur les Comités de Pilotage (Steering Committee)
Michel : Y-a-t-il des pré-requis pour participer et tirer le maximum de bénéfices de ces ateliers ?
Olivier : Comme chaque atelier met l’accent sur la mise en pratique sur un sujet précis, cela suppose que les participants aient une maîtrise de base des fondamentaux de la gestion de projet. Si nécessaire, des cours comme « Initiation à la gestion de projet » ou « Les meilleurs pratiques en gestion de projet » permettent d’acquérir ces notions essentielles.
Michel : Et ça commence quand ?
Olivier : En Février 2011. Nous débuterons une première série Atelier de renforcement à Montréal qui cible des sujets de grande importance pour les chefs de projet qui ont une certaine expérience en projet.
Michel : Merci Olivier, je suis certain que cette nouvelle approche d’apprentissage où la pratique est mise en exergue intéressera plus d’un chef de projet expérimenté ou pas. J’attends avec impatience ces premières sessions et d’avoir un retour des participants.
Pour plus de renseignement, je vous invite à contacter directement PMGS sur www.pmgsgroup.com
Technical DebtLa dette technique et la dette de design sont des métaphores synonymes se référant aux conséquences finales d’une pauvre architecture logicielle et d’un développement logiciel à la va vite. La dette de code se réfère à la dette technique dans un code de programmation de logiciel.
Ward Cunningham a fait la comparaison entre la complexité technique et la dette dans un rapport de retour d’expérience 1992 :
La livraison du premier code ressemble au fait de s’endetter. Une petite dette accélère le développement tant est qu’elle soit remboursée promptement par une réécriture … Le danger se présente lorsque la dette n’est pas remboursée. Chaque minute passée sur du code pas tout à fait exact s’ajoute alors aux intérêts de cette dette. Des organisations entières d’ingénierie informatique peuvent parvenir à un blocage total sous le poids des dettes d’un développement non consolidé qu’il soit orienté objet ou pas.
Les développements réalisés en amont dans le projet peuvent augmenter le coût “du remboursement de la dette” à l’avenir. Une équipe devrait saisir les occasions, sur une base régulière de rembourser (ou régler) cette dette. Réservez un pourcentage de votre cycle de développement ou dédiez un cycle entier pour compléter ce travail. Si vous ne le faites pas, il reviendra vous hanter. Si votre bidouille de solution ne revient pas pour mordre l’équipe de développement, elle hantera probablement le « help desk », l’équipe de support, ou quelqu’un d’autre en aval.
Comme toute dette, vous vous trouvez devant l’obligation de la rembourser tôt ou tard. En tant qu’ancien Manager de Génie logiciel et maintenant que conseiller auprès de mes clients, j’ai vu (et vois) ce que la dette technique peut avoir comme impact sur la vélocité d’une équipe. Elle les prive de temps précieux, après coup. L’équipe de développement achète l’idée que faire les choses de la mauvaise manière, fait gagner du temps dans l’intérim et que cela justifie les risques et le coût total. C’est vraiment un processus de pensée à court terme. La dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’usurier qui jetterait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas absolument obligés de prendre le risque, ne le faites pas.
Soyez honnête avec votre client, votre équipe et vous-même. Évaluez votre travail et tenez vos estimations. Ne laissez pas quelqu’un d’autre vous dire combien de temps il faudra pour livrer un travail de qualité. Si vous y êtes forcés, vous devrez juste délivrer moins de travail. Donc, ne prenez pas de dette en premier lieu.
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Tout récemment créé (le 19 Octobre 2010) le Pôle Pays de Savoie organisait le 16 Février 2011 son premier événement – avec pour objet une conférence sur la mise en place d’une méthodologie de gestion des risques.
Bruno Laude et le Comité de Pilotage du PMI Pôle des Pays de Savoie : Pascal Gil, Marc Burlereaux, Christine Rieu, Frédéric Fiedler et David Augy.
Mettre en place une méthodologie en anticipant les trois risques majeurs que tout changement peut susciter :
Mr Augy a donc décrit le déploiement de la méthodologie de gestion des risques en trois phases (1: définition; 2: formation; 3: mise en place et support) avec une démarche permettant à chaque étape de contrer les arguments ci-dessus.
Le projet était ambitieux du fait de la nature du contexte. SITA offre des services informatiques et télécommunications aux compagnies aériennes et aux aéroports tels que : Gestion et optimisation de flotte, services de réservation, logistique opérationnelle aux aéroports et services de communication en vol. SITA est présente dans 220 Pays (70 langues pour 140 nationalités) et la gestion de projet implique directement 300 des 4500 employés de l’entreprise. Le transport aérien est soumis à de nombreuses menaces telles que la volatilité des cours du fuel, la situation économique mondiale, la variation du trafic, le contexte politique, pression des compagnies lowcost… parfois les volcans en rajoutent !
Un des défis principaux posé au PMO en charge de ce déploiement fut de changer les mentalités et de créer l’envie chez les utilisateurs de mettre en œuvre la gestion des risques. Pour cela une méthodologie dérivée des principes du PMBOK a été explicitée en l’adaptant aux contraintes opérationnelles de SITA. Par une approche légère et pragmatique l’intérêt a été suscité. L’accent a été mis sur la pratique et le travail en groupe et la validité de la méthode pour SITA testée sur un projet pilote.
Le concours et l’appui du management étaient présents, les managers en formation avec leurs équipes, et pour économiser l’emploi du temps des participants des sessions e-learning précédaient la formation pratique.
Enfin les activités de gestion des risques ont été intégrées de manière obligatoire dans les processus d’établissement de business plan, dans le cycle de formation des chefs de projet et dans le chiffrage des activités. La prise de conscience de la nécessité de gérer les risques a dépassé le cadre purement opérationnel – pour devenir un argument marketing puissant utilisé par les équipes de vente vis-à-vis des clients finaux. Les formations ont été rendues le plus ludiques possible et enfin les équipes projet ont été accompagnées dans leurs premières expériences de mise en œuvre de la méthodologie. Des tableaux de bord ont été mis en place en lien avec les outils de suivi des risques pour représenter dans les indicateurs projet la qualité de suivi de la gestion des risques ce qui a eu pour effet de convaincre les quelques récalcitrants.
Bien que les effets directs de la mise en place de la stratégie de gestion des risques n’aient pu être « mesurés » spécifiquement une enquête auprès des chefs de projet a démontré une évolution très claire vers une perception du fait que les risques sont dorénavant mieux gérés à SITA.
En conclusion les participants ont pu bénéficier de quelques conseils sur la gestion du risque :
La présentation de Mr Augy comprenait de l’interactivité (quizz avec le public) et quelques anecdotes vécues ce qui a maintenu l’attention soutenue de l’auditoire jusqu’au bout.
Lors de la conclusion les représentants présents de la Branche PMI Rhône Alpes et le comité de pilotage du Pôle Pays de Savoie ont été présentés au public.
Dominique Garret remet un lot à Antoine Barthélémy, heureux tiré au sort, sous les yeux de Frédéric Fiedler et Stéphane Derouin de PMGS, un de nos partenaires national, qui a en sus offert une formation à un autre participant.
Les échanges autour d’un buffet de qualité offert par l’AFPA et préparé / servi par ses élèves cuisiniers ont permis de mesurer la satisfaction globale des participants. Les participants étaient issus de métiers divers, pas forcément familiarisés avec la gestion de projet, et des entreprises et administrations Suisses ainsi que la SMP (association Suisse de Management de Projet) étaient représentés.
Une réussite à reproduire le 18 Octobre prochain à Chambéry pour la conférence réalisée conjointement avec l’ESC Chambéry « De la Gestion de crise au management des hommes ».
Internet était un outil de recherche composé de pages statiques qui servaient de brochures d’entreprise. De nos jours, c’est beaucoup plus interactif, avec des sites Web qui permettent aux personnes de laisser des remarques et poser des questions, répondre à des concours, lire un billet juste posté sur un blog par un PDG, payer des clips audio ou vidéo. Aujourd’hui, Internet est davantage une communauté et les chefs de projet l’ont remarqué.
En tant que chefs de projet, il est important d’engager avec les personnes dans vos projets et de communiquer efficacement sur vos projets. Internet et les outils des médias sociaux peuvent vous aider à le faire.
Dans mon nouveau livre, Social Media for Project Managers (Project Management Institute, 2010), les médias sociaux sont définis comme “communiquer et collaborer avec un but.”
Les gens absorbent les informations de différentes façons et les outils des médias sociaux vous permettent de satisfaire à la diversité des personnes impliquées dans votre projet. Par exemple, les podcasts (des fichiers audio à la demande) et vodcasts (des fichiers vidéo à la demande) sont des voies que vous pouvez utiliser pour communiquer avec les parties prenantes du projet, les membres de l’équipe, ou les clients pour aller plus loin qu’un rapport écrit. Cela peut aider à améliorer la compréhension parmi ces personnes qui mémorisent mieux les informations avec un support auditif ou visuel.
CollaborationWikis (les sites Web qui peuvent être édités par des invités) et blogues (les parties des sites Web qui permettent aux visiteurs d’envoyer des commentaires ou messages de l’un à l’autre) peuvent vous aider à engager avec vos membres de l’équipe, en particulier si vous travaillez sur de multiples fuseaux horaires. Les Wikis facilitent la collaboration asynchrone, tandis que les blogues encouragent la participation à l’aide de leurs sections de commentaires. Les deux outils peuvent être utilisés pour capturer des leçons apprises ou de la connaissance projet pour l’équipe opérationnelle ou les équipes de futurs projets.
Les outils des médias sociaux deviennent plus répandus dans le management de projet. En 2010, j’ai conduit une enquête indépendante avec plus de 240 personnes de 32 pays pour découvrir comment ils utilisaient ces outils pour collaborer avec leurs collègues. L’enquête a constaté que les professionnels utilisent les outils des médias sociaux des façons suivantes :
Le Résultats complets de l’enquête 2010 sont disponible en ligne. Vous pouvez aussi Participer à l’enquête 2011 sur les médias sociaux.
Les médias sociaux ne sont pas appropriés pour tout projet ou toute organisation. Cependant, il est important de se maintenir au courant des évolutions dans la technologie parce que connaître les outils disponibles vous aidera à prendre de meilleures décisions si vraiment vous devriez les utiliser avec votre équipe projet.
Elizabeth Harrin is head of IT Programme Delivery for Spire Healthcare and director of The Otobos Group, a business writing practice. She is the author of the new book Social Media for Project Managers and writes the award-winning blog A Girl’s Guide to Project Management. Her first book, Project Management in the Real World, was published in 2006. Ms. Harrin is also a member of the PMI New Media Council.
Jack S. Duggal, MBA, PMP
Dans nos vies remplies de projets, nous n’avons pas l’occasion de réfléchir sur les cruels dilemmes auxquels nous faisons souvent face. Les chefs de projet sont dans une position unique parce que la nature du travail de projet nous met au cœur de situations dans lesquelles nous sommes supposés beaucoup savoir, beaucoup voir, beaucoup faire et réaliser des choix difficiles sur une base fréquente et avec une responsabilité considérable.
Que faites-vous quand vous faites face à des dilemmes difficiles ?Vous venez de recevoir un cadeau d’un fournisseur avec lequel vous avez travaillé l’an passé. C’est un cadeau cher avec une note vous remerciant pour cette affaire et disant attendre avec impatience de nouvelles opportunités. Vous savez que leur contrat est en phase de renouvellement et qu’ils sont en compétition avec deux autres vendeurs.
Rendez-vous le cadeau ? Acceptez-vous le cadeau et vous tenez-vous tranquilles ? Disqualifiez-vous le vendeur sur le contrat de renouvellement ?
Vos choix deviennent encore plus durs quand ils sont en conflit avec des obligations de satisfaire des clients peu réalistes, une direction exigeante et des parties prenantes qui vous challengent.
On vous a demandé de fournir un état d’avancement du projet à la réunion client suivante. Vous commencez à assembler une présentation et mettre en évidence une forte probabilité de retard et l’incapacité à respecter certaines des attentes du client. Le cadre commercial demande de passer en revue la présentation et vous la renvoie après la suppression des points clefs sur les retards et problèmes. Il fait remarquer que vous devez seulement mettre en évidence les accomplissements positifs ou bien la société ne gagnera pas un autre projet relié et en cours d’appel d’offres.
Allez-vous suivre la recommandation du cadre commercial ? Mettez-vous en évidence la vérité au briefing client ? Demandez-vous à être exclu de la rencontre ?
Certaines situations sont relativement claires. Celles-ci incluent le fait de refuser des cadeaux onéreux ou des commissions de fournisseurs; de falsifier des rapports d’avancement de projet; de surfacturer les heures de travail sur le projet; de faire des recouvrements de temps entre de multiples projets; de fausser les rapports de dépenses; et de mettre en œuvre des produits bancales. Celles-ci sont des décisions clairement contraires à la morale et beaucoup d’organisations ont des politiques sur ces sujets.
D’autres scénarios pourraient ne pas être aussi directs : Taire des informations, retarder des approbations, paiements en retards, décisions sous influence, omissions délibérées, conflits d’intérêt, discrimination, le manque de précision intentionnel et désordre ou jargon pour masquer ou brouiller les problèmes.
Les problèmes moraux sont complexes parce que votre décision peut être influencée par vos penchants personnels, organisationnels, sociaux ou culturels.
PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct , le code de déontologie de PMI, fournit une ressource pour aider les praticiens en management de projet à considérer leur situation et utiliser leur meilleur jugement moral. Des outils et ressources qui lui sont connectés offrent aussi des avenues pour annoncer et résoudre des questions impliquant un comportement contraire à la morale avec le Comité d’Éthique PMI (PMI Ethics Review Committee).
La déontologie du PMI est ancrée sur quatre valeurs universelles de responsabilité, de respect, de justice et d’honnêteté qui ont été choisies par rapport à leur importance pour la communauté mondiale de management de projet.
Bien que vous puissiez objectez qu’il n’y a pas d’unique réponse juste, la déontologie fournit une structure pour l’introspection et le dialogue.
Voici quelques questions actions pour faciliter vos décisions :
Pour traiter avec des dilemmes moraux délicats, il est important de donner l’exemple et de créer un environnement éthique. Souvenez-vous, dans les questions d’éthique, souvent il ne s’agit pas de ce que vous avez fait, mais de ce que vous avez échoué à faire.
Mr. Duggal is the managing principal of Projectize Group LLC, specializing in next generation training, consulting and tools. He is a keynote speaker and a PMI SeminarsWorld® leader for Building a Next Generation PMO and Portfolio Management seminar and works with leading companies worldwide.
L’autre jour, en jouant avec ma petite-fille de 9 mois, j’ai compté le nombre de fois où elle a essayé de faire quelque chose et échouer. Si je rencontrais autant de difficultés, j’abandonnerais. J’ai alors réfléchi à combien de succès elle avait chaque heure. Jour après jour, elle change — d’une façon prononcée. Faire de nouveaux sons, ramper, escalader, attraper, assembler des jouets sont toutes de grandes étapes. Elle essaye à plusieurs reprises jusqu’à ce qu’elle y parvienne bien, accumulant plus de succès en un jour que moi en une semaine … peut-être un mois, bien qu’elle échoue à plus de choses dans une heure que je ne le fasse en une année. Peut-être, que si j’augmentais mon nombre d’échecs, mes succès monteraient en flèche.
La peur de l’échecChez les adultes, nous considérons l’échec comme une mauvaise chose. Nous l’évitons comme la peste. C’est embarrassant. Dans le business, cela peut être une offense. Cependant, si nous restons tous dans notre rassurante zone de confort dans laquelle nous réussissons, où sont les graines pour de Nouvelles idées et de l’Innovation? En tant qu’individus et qu’entreprises, nous regardons le Risque comme quelque chose à minimiser. Au lieu de cela, il a besoin d’être managé. Nous devrions avoir un quota d’échecs à atteindre, ne pas atteindre ce signifie que nous ne nous efforçons pas suffisamment.
Ce concept est plus que d’apprendre de nos erreurs, c’est sortir de notre zone de confort vers un secteur connu de risques pour obtenir des retours plus élevés. Après avoir atteint le succès, nous devons à plusieurs reprises repousser encore nos limites et créer plus d’échecs dans la recherche de buts encore plus élevés. Cela exige un leadership qui tolère, ou célèbre même, la bonne sorte d’échecs, des échecs qui font partie d’un plan de faire progresser l’entreprise de façons nouvelles et hardies.
Les entrepreneurs font cela au quotidien. C’est leur élément vital. Ils se concentrent sur la récompense des succès. Une société agile, légère, entrepreneuriale peut maintenir ce focus. Cependant, porter cette mentalité dans une société qui appartient aux actionnaires est difficile et le désir de faire des profits à court terme noie souvent l’attrait d’innovations risquées.
La ligne floue entre Succès et ÉchecLe succès est plus qu’un état; c’est une mentalité. Il exige que l’optimiste regarde les échecs différemment. Comme avec d’autres grandes découvertes, le succès est rarement annoncé avec un grand cri, « Eureka! » Le plus souvent, on le trouve dans un chuchotement de perplexité et marmonné, « Hum, ceci est étrange. » C’est sûrement la perception des personnes qui ont développé un médicament appelé Sildenafil® à la fin des années 1980. Le but du médicament était d’aider avec l’hypertension et il a été testé plus tard sur des patients ayant une maladie cardiaque pour réduire l’angine. Les essais ont échoué à répondre aux attentes du chercheur. Se sont-ils arrêtés là ? Non. Ils ont poursuivi leurs études des effets de bord enregistrés sur les hommes. Bref, Pfizer a fait breveter et a déposé Sildenafil® en tant que Viagra® en 1991. Le reste de l’histoire est bien connu. Ces rapports rappellent chez 3M l’échec de colle surpuissante qui a donné les Post-It et les tests de Thomas Edison de mille filaments pour s’arrêter sur son mélange final de carbone.
Les entreprises en croissance agressive ont besoin d’échecs avec leurs succès. L’acceptation d’échecs, même leur célébration, fait partie de repousser les limites et de créer un environnement où les gens prendront des risques calculés. C’est source d’innovation et de Croissance. Cette attitude autorise les salariés à développer de nouveaux produits et chercher de nouveaux clients. Si elles n’embrassent pas l’échec comme partie intégrante de l’activité, les sociétés perdront des parts de marché et feront partie du passé.
Leçons de ProPrenez une leçon des enfants – des professionnels qui tentent implacablement leur chance pour essayer quelque chose de nouveau. Comprenez le risque et prenez votre chance, Cela sera dommageable seulement s’il n’y a rien eu d’appris de l’effort. Aller juste un peu plus loin, essayer un peu plus fort et sortir de votre zone de confort peut être la meilleure chose que vous puissiez faire pour vous et votre entreprise.
Nouvelle accréditation RCP-PMI : Après l’obtention du Registered Education Provider (REP) lors de sa création, PMGS est la première entreprise européenne et la 23ème dans le monde à être accréditée RCP agréée par le Project Management Institute (PMI). Bravo !
Je vous avais déjà parlé dans un article précédent du « Registered Consultant Program » (RCP)
PMI vient de créer une nouvelle accréditation en conseil : « Registered Consultant Program », afin de guider les entreprises dans le choix de leur prestataire de conseil en management de projet.
Dans le cadre de ce programme d’accréditation, les sociétés prétendantes doivent répondre à des critères précis, tels que : exister depuis plus de cinq ans dont un minimum de cinq ans d’expérience dans des prestations de conseil en management de projet, adhérer à un code de bonne conduite RCP… L’objectif annoncé de PMI est avant tout d’aider les organisations à trouver la société de conseil adaptée à leurs besoins. Pour le PMI, l’obtention de cette accréditation confirme l’expertise d’une entreprise dans l’accompagnement et le conseil en management de projet, programme et gestion de portefeuille des organisations.
Quels sont les bénéfices du RCP pour PMGS ?
Pour PMGS, société experte en management de projet depuis 2001, le RCP est une reconnaissance officielle par le PMI de son expertise dans le domaine du conseil, et ce à l’échelle mondiale. En effet, PMGS est une société internationale à double compétence : formation et conseil en management de projet. Créée à Paris en 2001, par Stéphane Derouin, l’un des fondateurs du PMI® en France, PMGS est devenu un partenaire de choix des entreprises, pour les aider à améliorer leur performance en management de projet au niveau mondial. L’an passé, l’activité internationale de PMGS a représenté plusieurs centaines de prestations dans plus de 25 pays et 8 langues différentes. PMGS a des bureaux à Paris, à Montréal, à Beijinge, à New Delhi et à Sydney.
PMGS conçoit et déploie des solutions intégrées et personnalisées qui sont centrées sur le développement des compétences et de la maturité en management de projet. Ces solutions s’appuient sur les standards du Project Management Institute (PMI®).
En sus de l’histoire contée sur le Titanic et la management des risques sur ce paquebot, j’ai bien apprécié l’idée centrale présentée par l’auteur J. Bruce Weeks: L’analyse des interactions entre plusieurs risques.
En effet, le plus souvent, selon ma propre expérience, même les meilleurs des chefs de projet et leurs équipes identifient, qualifient, quantifient les risques et prévoient des plans de management de ceux-ci en considérant chaque risque de manière isolée. Or, il peut y avoir des interactions importantes entre deux ou trois risques ou davantage, qui vont démultiplier les probabilités d’occurrence d’un risque donné ou bien son impact estimé sur le projet.
L’idée proposée est de regarder pour chaque risque si sa combinaison avec la matérialisation d’un autre risque (ou de plusieurs autres) amplifierait significativement son impact. L’auteur propose d’identifier doubles ou triples interactions dans une matrice permettant de visualiser leur impact combiné sur le projet. Alors, nous pourrons envisager des stratégies ou plans de management de ces risques pour éviter qu’ils ne se manifestent conjointement pour produire un effet catastrophique sur le projet.
Pour identifier les corrélations les plus importantes entre risques, l’auteur présente également un exemple de matrice croisée des risques pour déterminer quelles combinatoires sont les plus probables et réduire ainsi le champ de nos investigations plus détaillées.
Celebrate project management excellence –
submit a nomination for a 2011 PMI Professional Award.
Every profession has a way of recognizing those who move it forward. For project management, PMI presents the PMI Professional Awards.
Each year, PMI honors those who do an outstanding job advancing the knowledge and practice of project management—those who manage successful, innovative projects; conduct research; publish excellent books; create outstanding training products and programs; and help their communities prosper through the use of project management.
All of these awards require someone like you to nominate a person, project, organization, training product or literature. Some awards permit self-nomination. We cannot celebrate project management excellence without your help.
Let PMI know who you think deserves to receive a 2011 PMI Professional Award by nominating or applying for these prestigious honors.
Nominations for the highly coveted PMI Project of the Year Award are due by 1 March 2011. The nomination deadline for most other PMI Professional Awards, including the esteemed PMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award, is 1 April 2011. Submissions for the PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award and PMI Distinguished Project Award are accepted throughout the year.
Honor the great work of your colleagues or organizations. Get recognized for your work. Please visit PMI.org/Awards and join us in celebrating project management excellence.
DantotsuPM.com 