Assumptions de Philip R. Diab

Beaucoup de ce que nous faisons au travail et dans notre vie privée est basé sur des assomptions. Les assomptions sont définies par le Guide de PMBOK comme:  “factors that, for planning purposes, are considered to be true, real, or certain without proof or demonstration.”

“Des facteurs que, dans notre planification, nous considérons comme étant vrais, réels, ou certains sans preuve ni évidence.”

Autrement dit les assomptions sont en fait des croyances que nous tenons pour être vraies, mais sommes incapables de prouver. Le défi que nous rencontrons sur les projets n’est pas la définition des assomptions, mais plutôt de les ignorer. Nous comprenons intuitivement ce que sont les assomptions mais, quand on en vient à la planification, souvent nous ne comprenons pas comment les appliquer.

Dans mes ateliers de formation je dis aux participants si nous savons qu’une chose est en réalité fausse nous ne pouvons pas simplement construire l’assomption qu’elle est vraie. De même, si nous voulons atteindre un certain objectif ou « espérons » avoir le support d’une certaine partie prenante nous ne pouvons pas simplement supposer que le support se matérialisera.

Une de mes pauvres assomptions préférées émises par des équipes de projet ressemble à ceci :

“Nous assumons que le management supportera le projet”

ou

“Nous assumons que le projet a le support exécutif”

Celles-ci ne sont pas efficaces en matière d’assomption parce qu’il ‘est impératif pour le chef de projet et l’équipe de découvrir s’ils ont le support du management ou s’ils doivent aller construire ce support. Créer un plan et exécuter un projet dans l’espoir que le management le supportera est une bonne recette pour un désastre.

Laissez-moi illustrer ce que j’entends par cette citation très puissante par Miguel Angel Ruiz qui s’applique aux assomptions sur les projets :

“Ne faites pas d’Assomptions. Trouvez le courage de poser des questions et exprimez ce que vous voulez vraiment. Communiquez avec les autres aussi clairement que vous le pouvez pour éviter malentendu, tristesse et drame. Avec cette simple attitude, vous pouvez complètement transformer votre vie.”

Le point ici est que nous ne voulons pas confondre le rôle de planification avec celui de fabrication de suppositions parce que nous aurions la flemme d’aller au fond des questions difficiles qui sont des données d’entrée pour notre plan.

Un autre point important à garder aussi à l’esprit consiste en ce que s’il y a des problèmes  ou des décisions que nous savons être vrais, nous ne pouvons en assumer autrement. Par exemple, si nous savons que l’organisation a défini un budget de 500K pour un projet nous ne pouvons pas assumer que le budget du projet augmentera quand débutera l’exécution.

Nous ne voulons pas non plus confondre assomptions et contraintes. Les contraintes sont les facteurs qui sont liés à la portée, au coût et aux délais du projet. En tant que tels, ils diffèrent beaucoup des assomptions. Les assomptions sont d’autre part une source majeure de risque sur le projet. Puisque nous ne pouvons pas prouver par les faits  qu’un point existe, alors il y a un risque que notre croyance soit incorrecte.

Un des éléments les plus importants pour traiter les assomptions est d’admettre que le chef de projet doit continuellement évaluer si des conditions de projet ont abouti à la réalisation de ces assomptions ou les ont rendues obsolètes. Pendant le cycle de vie du projet il y aura les événements qui prouveront que des assomptions étaient fausses ou qui renforceront notre croyance. Quand ces événements ont lieu une évaluation doit être conduite pour déterminer l’impact sur le projet.

Comme je l’ai dit le concept d’assomption signifie quelque chose sur le papier, mais il est probablement beaucoup plus complexe dans la pratique. C’est là où l’expérience et les leçons apprises deviennent inestimables pour améliorer la performance de l’équipe de projet et les chances de succès.