Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
Le potentiel de croissance dans votre organisation
En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !
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Tous les webcasts des TechDays 2011 sont désormais disponibles sur Microsoft Showcase, site de Microsoft où l’on retrouve de plus en plus nombreuses vidéos.
En voici une vidéo de presque 1 heure qui présente les possibilités de Project Server 2010 en matière de gestion de portefeuille, planification et pilotage des projets…
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I was one of the panelists Yesterday afternoon at the Oracle Women’s Leadership (OWL) forum to conclude the seminars’ series entitled « Leadership Starts with One ».
The theme of the panel discussion was « Engagement via Networking », hence my presence as an external guest. I must admit that it was a rather strange experience to be one of the only 2 male attendees at this session of the conference and the only one on stage.
However, when I was invited to participate, a few days before the event, I did not hesitate to answer positively.
The OWL program helps foster and promote equal business opportunities for women at Oracle. It represents quite a unique leadership development opportunity for its participants. 5,000 women of Oracle have already participated in at least one of the local or global events organized by OWL and there are over 40 local OWL communities Worldwide. At a time when women ratios at board level in all companies is a very serious topic for action rather than discussion, I was very interested in contributing my modest experience of Networking with the panelists and the audience. On a personal note, being the proud father of two young ladies, also leads me to take to heart the issue of the women’s place in business.
We discussed about how networking can increase career opportunities; how selecting the right mentor(s) can help to fast track progression; how your network both « on » and « off » line by its depth and richness will open up new opportunities for you (new industries, news markets, new job families…) and also how it will open a few doors and job opportunities for you.
We also spoke about the importance of diversification in your network. While not forgetting to grow your internal network within the company, it is often the case that internal visibility grows with external recognition and networking (participation in events, certifications, articles in newspapers, books, blogs…). This lead us to talk about the social media tools that can indeed facilitate and speed up some the networking aspects such as being alerted when relations change jobs, move up, acquire new skills…
So, networking with a purpose, if centered on your true areas of interest and if you always keep looking for ways to add value to your networked colleagues, friends and business contacts is highly encouraged to also manage your online identity, understanding fully what you want to be remembered for when your name is mentioned.
Si vous êtes intéressés par la certification PRINCE2, regardez ce manuelpartiellement gratuit (30 premières pages) en plus du manuel PRINCE2 officiel (official PRINCE2 manual) pour vous aider à comprendre ce standard et trouver des conseils sur l’examen. Bien sûr, cela n’a pas vocation à remplacer un cours en bonne et due forme mais vous y trouver certainement une aide intéressante.
Frank Turley a assemblé ce manuel de formation qui se veut être un manuel complet pour les personnes qui veulent apprendre PRINCE2. Son objectif est de rendre aussi facile que possible d’apprendre et comprendre PRINCE2 en suivant quelques principes:
Utiliser d’un anglais simple et expliquer les termes de PRINCE2 avec des exemples
Fournir des exemples de documents utilisés dans un projet
Fournir ce manuel au format PDF le rendant facile à consulter
La semaine dernière, lors des entretiens PMI Île de France à Paris, j’ai eu le privilège d’assister à une intervention mémorable de Philippe Gabilliet, orateur hors normes, qui a su enthousiasmer son auditoire.
Il a tenu la salle en haleine pendant une heure sur un thème singulier: optimisme et pessimisme. Il faut dire que le thème lui tient tellement à cœur qu’il a écrit un ouvrage sur le sujet: « Éloge de l’optimisme« .
J’avais déjà écrit un petit mot en 2009 sur le sujet de l’optimisme du chef de projet (que vous retrouverez ci-dessous) car je pense qu’il s’agit là d’un sujet important. L’optimisme du Leader influence l’attitude et l’humeur de l’ensemble de l’équipe, et même des parties prenantes du projet. Je recommandais une certaine forme de vigilance, voire de légère paranoïa, tout en conservant une positivité à toute épreuve.
Mais la phrase de Philippe Gabilliet qui résume le mieux l’idée générale est à mon avis celle ci: « Le Leader [de projet dans notre cas] le plus efficace serait celui qui aurait un optimisme de but (Nous allons réussir) accompagné d’un pessimisme de chemin (Mais cela ne va pas être facile). » Je vous propose ci dessous une courte vidéo de 5 minutes pour les pressés et une autre de 30 minutes pour ceux qui prendront le temps d’apprécier l’illustration du propos par quelques exemples bien choisis.
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L’auteur de ce billet fait un parallèle que j’ai trouvé amusant et fort à propos entre chasse à l’ours et développement logiciel. Je me propose de transposer cette comparaison au domaine du management de projet…
Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international. Ces étapes sont nommées : Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez ci-dessous, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ». « Vous voulez dire que je pourrais même les appliquer à la compétence en chasse à l’ours ? » a-t-il répliqué inopinément. « Oui » répondit Meilir.
Appliquons les donc ici au management de projet. Mais commençons par le début :
l’exemple de la chasse à l’ours
Étape 1 : Innocent
À l’Étape 1, la personne n’a jamais vu ni entendu parler d’ours. Cela ne lui viendrait pas à l’esprit à l’Étape 1, si elle rencontrait un ours, que l’on pourrait le chasser. Elle ne se rendrait pas compte non plus qu’un ours est une source potentielle de danger.
Étape 2 : Exposé
À l’Étape 2, la personne a occasionnellement vu un ours et a lu des articles dans des magazines suggérant que l’on puisse chasser les ours. De plus, lors de l’Étape 2, la personne a probablement des amis qui ont chassé des ours. Elle a appris quelques faits étonnants mais fascinants sur les ours et leurs habitudes. Elle est motivée pour en apprendre davantage.
Étape 3 : Apprenti
Une personne à l’Étape 3 a suivi un séminaire de 5 jours à propos de la chasse à l’ours. Pendant ce séminaire, les participants se groupent en équipes de trois ou quatre et pratiquent la chasse de très petits ours sous l’œil toujours vigilant d’un instructeur. Après quelques échecs en cours de route, le vendredi après-midi toutes les équipes ont avec succès chassé leur ours. Les apprentis remplissent des formulaires d’évaluation certifiant que “la chasse d’ours est très utile et appropriée dans leur travail.” Cependant, ils sont à peine préparés pour le monde des vrais ours.
Étape 4 : Praticien
À l’Étape 4, ayant achevé l’enseignement formel de chasse à l’ours, la personne est pleine de confiance. Elle est prête à dépasser le stade des minuscules ours de l’atelier de 5 jours et à sortir pour de vrais ours, de plus grands ours, des ours féroces. Elle est prête pour la Grande Ourse. Son manager tient aussi à l’y envoyer et avec les dernières techniques de chasse à l’ours parce que les utilisateurs veulent de la fourrure et ils la veulent hier. Malheureusement, dans la frénésie résultante, on peut envoyer le chasseur d’ours débutant sans boussole et avec une flèche de mauvais calibre dans son carquois. Dans la chaleur de la confrontation avec l’ours, le Praticien de l’Étape 4 peut aussi oublier ou mal interpréter sa formation théorique en salle de classe et précipiter le désastre. Il est typique que quelques Étape 4s obtiennentquelques ours; mais il est aussi typique que quelques ours obtiennent quelques Étape 4s.
Étape 5 : Compagnon
Le compagnon de l’Étape 5 a réchappé aux traumas de l’Étape 4 et possède la mécanique de la chasse à l’ours. À l’Étape 5, il utilise des techniques modernes de chasse à l’ours naturellement et automatiquement; en fait, il ne peut plus s’imaginer comment il a pu ne pas les avoir. Il est précis et productif : le Comité de pilotage indique simplement l’ours à abattre et il le chasse tant dans le budget que dans les délais. L’Étape 5 est le chasseur moderne exemplaire que les personnels de marketing de séminaires de chasse à l’ours s’attribuent dans leurs brochures.
Étape 6 : Maître
À l’Étape 6, le chasseur a intériorisé non seulement la mécanique de la chasse à l’ours, mais aussi les principes qui sont à la base de ces techniques. Il connaît plus que des règles : Il sait pourquoi les règles existent et il sait même quand il est permis de les rompre. Par exemple, un Étape 3 ou 4 pourrait être accidentellement debout contre le vent d’un ours et lui faire peur. Alors qu’un « Maître » peut savoir qu’en portant le Vaporisateur Déodorant de yogi il peut être debout contre le vent sans être détecté et peut ainsi surprendre l’ours en arrivant d’un côté inattendu. À cause de leur profonde connaissance, un Maître de l’Étape 6 est parfaitement capable de former d’autres personnes aux techniques de chasse.
Étape 7 : Chercheur
On demande à l’Étape 7 d’écrire des livres et de donner des conférences aux groupes de pratiquants de la chasse à l’ours. Ils sont aussi engagés dans l’extension et la généralisation de techniques de chasse à l’ours pour résoudre de nouveaux problèmes. Par exemple, un Étape 7 peut prolonger la chasse d’ours pour travailler aussi sur la chasse au Yéti ou il peut même développer une Méthodologie nec plus ultra de chasse au Yéti.
Maintenant revenons au monde du management de projet et voyons comment les Sept Étapes d’Expertise s’appliquent à nous.
les Sept Étapes d’Expertise appliquées au management de projet
Étape 1 : Innocent
Un Étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement de nos jours, il peut être vaguement conscient de leur existence, mais ne peut pas voir leur pertinence dans sa situation. En effet, il peut être seulement vaguement conscient qu’il y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des Étape 1 peuvent encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 1970 et les années 1980 quand les utilisateurs ont exigé des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois Tsunamis d’ampleur de plus en plus complexe et qui aurait poussé nos anciennes techniques de management de projet vers l’extinction.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la Grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la place dans une casserole d’eau chaude, une grenouille qui est placée dans une casserole d’eau froide puis chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu chaud par ici! Je pense que je devrais sauter de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent le syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes d’aujourd’hui avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes ont été créées pour soulager.
Étape 2 : Exposé
L’Étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc il cherche activement les techniques de management de projet qui le sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques. Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et non pas basé sur une expérience pratique de management de projet.
Étape 3 : Apprenti
L’Étape 3 a suivi un ou deux ateliers de 5 jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers il a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un renfort appliqué au matériel de cours formel et étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis par les études de cas donne à l’Étape 3 une confiance souvent injustifiée.
Si un Étape 3 absorbe tout d’un séminaire, il estéquipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle d’entreprise. D’habitude, cependant, un Étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien il rencontre des difficultés à dimensionner les techniques de l’étude de cas proportionnellement au projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des Étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à L’Étape 4 est l’utilisation de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’Étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à un Étape 4 débutant d’adopter des techniques de management de projet qu’il n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, il essaye de se rappeler ce qu’il a appris en cours et d’augmenter proportionnellement les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent par un facteur 10 à 100. Il a besoin du conseil d’experts, sans lesquels il rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes médiocres mais familières. Une grande proportion d’Étape 3 ne passe jamais à l’Étape 4. Si un projet entier est peuplé d’Étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
L’Étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans L’Étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise; et sur chaque projet successif un Étape 5 trouve de nouvelles pierres sur lesquelles affûter son habileté et améliorer sa productivité. Un Étape 5 est auto-suffisant et il est plus souvent une source de conseil en management de projet que son destinataire.
Étape 6 : Maître
L’Étape 6 est non seulement un technicien connaisseur, mais il possède aussi une fondation méthodologique profonde. Au-delà des « quoi » et des « comment”, L’Étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur lui permet de transgresser parfois une règle superficielle, tout en adhérant à un principe méthodologique plus fondamental. L’Étape 6 est un bon instructeur parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’Étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles et des interventions lors de conférences. L’Étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer les techniques. Il est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des Sept Étapes d’Expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Examinez où vous en êtes personnellement et où en sont chacun de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts de moyen à long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs. Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial seulement à un PM qui en est seulement à l’Étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les Étape 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront l’accès à l’Étape 5 (compagnon) et 6 (Maître) si possible. Si vous n’avez pas d’Étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer une rapidement…
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Passer des examens n’est jamais simple mais nous pouvons réduire la douleur pour obtenir ces qualifications qui vous permettrons de faire progresser votre carrière
2. Quelques chiffres sur l’Examen de Base (Fondation). Le bilan est qu’en 60 minutes vous devez répondre correctement à 35 sur 70 questions pour réussir. Il y a 75 questions à choix multiple incluant 5 d’essai qui ne comptent pas dans le résultat final. Plus de détails peuvent être trouvés sur training provider exam pages et sur APMG.
3. Quelques faits sur l’Examen de Base (Fondation). Il est destiné à établir si vous pourrez agir comme un membre informé d’une équipe de management de projet utilisant PRINCE2 dans un environnement qui le supporte. Pour réussir vous devrez montrer que vous comprenez les principes et la terminologie de la méthode. Donc vous devez montrer que vous avez saisi le but et le contenu majeur des rôles, les huit composants, huit processus et sous-processus et les techniques. Vous devez exposer quels livrables sont en entrée et en sortie des huit processus, le but principal et contenu des livrables principaux de management et vous devez expliquer les relations entre les processus, livrables, rôles et dimensions du management d’un projet.
4. Maths de l’Examen de Praticien (« Practitioner »). Ce n’est pas une partie de plaisir : il y a 9 questions par test et 12 marques par question. Vous devez atteindre 59 sur 108 pour le score réussite de 55 % en 2 heures et 30 minutes en utilisant seulement le manuel PRINCE2 annoté.
5. L’examen de Praticien. Avec de l’entraînement, il est facile de comprendre dans le détail ce que les examinateurs veulent ou pas. Ils veulent voir que vous connaissez et pouvez commenter sur les explications de processus, des thèmes et des techniques avec en plus des exemples de livrables de management PRINCE2 en ce qui concerne des circonstances spécifiques et pour un scénario donné. Vous devez montrer que vous savez comment les processus, thèmes, techniques et livrables PRINCE2 interagissent et que vous pouvez appliquer cette connaissance. Ils recherchent l’évidence que vous avez saisi les raisons derrière les processus, thèmes et techniques et que vous pouvez façonner PRINCE2 aux différents environnements de projet.
6. Définissez votre calendrier. Chaque projet a besoin d’un calendrier et cette préparation à l’examen ne fait pas exception. Le jour de l’examen arrivera plus vite que vous ne le pensiez; nous connaissons ! Mettez-vous en route et assurez-vous que vous collez à votre propre calendrier de formations, révisions et préparation d’examen et tenez les délais; évidemment vous aurez intégré des facteurs de risque. Si l’organisation n’est pas votre truc trouvez un organisme de formation accréditée (ATO) et il mènera cette réflexion pour vous. […]
7. Potassez les Livres de Pré-cours. Bien, lire à l’avance un cours n’est pas amusant, mais croyez-nous, cela vous donnera un avantage ! C’est votre chance d’identifier des sujets qui nécessitent l’assistance du professeur et de préparer des notes récapitulatives pour l’examen et la révision. Les bons organismes de formation fournissent les livres essentiels dans le prix de leur prestation. Les meilleurs organismes donnent l’accès gratuit, à un large choix de Téléchargements.
8. Maîtrisez le Manuel PRINCE2 pour le Niveau de Praticien. Pas besoin de réviser comme un fou, vous aurez le temps de trouver les réponses dans le manuel pendant l’examen. Juste ? Faux ! Vous avez 2.5 heures pour 108 réponses c’est 0.72 réponse toutes les 60 secondes. De plus vous devez aspirer à cocher 100 % des 108 réponses si vous voulez une chance d’obtenir assez de bonnes réponses pour atteindre ou dépasser les 55 % qui vous donnerons un avantage sur le marché de l’emploi. Il est temps de manger, boire et dormir manuel PRINCE2 si voulez pouvoir trouver ce dont vous avez besoin et quand vous en avez besoin pendant l’examen.
9. Pratiquez les questions d’examen. Votre assiette est chargée donc vous testez seulement une simulation d’examen ou la sautez carrément. Grossière erreur. Énorme erreur ! C’est un examen difficile mais qui est largement atteignable si vous le faites bien. Apprenez la disposition et les types de question, aspirez à 100 % quand vous réalisez des simulations d’examen et commencez à en faire tôt et régulièrement pour mesurer vos progrès; si vous parvenez à réussir à chaque fois, le vrai examen devrait être une formalité; sinon, vous pouvez travailler sur vos secteurs de faiblesse.
10. Pensez au delà du cours. Quand vous avez la tête à l’examen, il est difficile de penser au-delà du cours immédiat. La meilleure façon, cependant, pour réussir PRINCE2 est par l’interaction avec des professionnels, des camarades d’étude et par la découverte d’opportunités de mettre l’étude en action tant au travail que par la technologie. Comment faire cela ? Posez vos questions au professeur pendant la classe, par téléphone ou par courrier électronique, suivez Prince2 sur les Blogues, sur Twitter, continuez sur Facebook, essayez des Jeux de tests et participez aux Forums.
11. Ne vous affolez pas pendant l’examen. L’examen commence et vous démarrez sans tarder. Prêt ! Lisez d’abord tout de bout en bout. Puis lisez chaque question, soulignez les mots clefs et répondez finalement à la question posée. Faites les questions simples en premier puis passez vos réponses en revue à la fin. Regardez l’horloge, le temps peut passer très rapidement. Et si vous échouez, soyez certain que vous pouvez toujours le repasser, rappelez-vous juste de garder le calme et continuez !
Bonne chance !
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Des sociétés internationales leaders de leur secteur comme IBM, SAP, Accenture, Bank of America, BAE, Boeing, Citigroup, HP, Deloitte, Oracle et bien d’autres valorisent le management de projet et attribuent même une grande part de leurs succès à ses pratiques. Ils reconnaissent également l’importance stratégique du rôle du chef de projet.
Alors que ces géants organisationnels ont été des adeptes précoces et des avocats du management de projet en tant que compétence stratégique, beaucoup de petites et moyennes organisations sont encore dans une phase d’apprentissage.
En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de ce blog puisqu’il m’arrive de reprendre quelques uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques.
« Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations. Chaque chapitre adresse un groupe clé de leçons apprises qui combinées forment la fondation de ces 10 principes :
Connaître sa propre culture
Avoir les idées claires
Se faire le champion la vision
Établir l’adhésion
Construire un leadership non conventionnel
Maîtriser l’essentiel
S’outiller
Définir le succès
Comprendre les besoins de vos parties prenantes
Se concentrer sur la vue d’ensemble
L’adoption des meilleures pratiques en management de projet est critique non seulement à la croissance de la profession, mais aussi à la stabilité financière et économique des petites et moyennes organisations. « Sidestep Complexity » démystifie la complexité apparente et démontre que le management de projet est au cœur de la performance de l’entreprise, et ce, quelque soit sa taille.
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La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.
Lors de la réunion, le product owner (directeur de produit), qui représente comme toujours le client, définit les priorités de développement des nouvelles fonctionnalités du produit logiciel. L’équipe projet doit donner des estimations d’efforts au product owner afin que celui-ci comprenne ce que va coûter chaque nouvelle fonctionnalité. Et c’est là qu’intervient le Planning Poker. Pour jouer au planning poker, l’équipe doit donc avoir la liste de fonctionnalités à livrer (le product backlog) et un jeu de cartes de planning poker.
Dans ce jeu de carte, au lieu de porter des valeurs entre le 2 et l’as, les cartes portent des valeurs qui sont plus pertinentes à l’évaluation de durée de tâches. Typiquement ces valeurs sont : 0, ½, 1, 2, 3, 5, 10, 20, 50, 100. Ces valeurs correspondent au nombre de jours qu’une fonctionnalité donnée prendrait à être développée.
La session de planning poker est habituellement facilitée par un modérateur qui est souvent le ScrumMaster ou bien le coach Agile de l’équipe, les participants sont donc le « product owner » et l’équipe de développement.
Quel est le processus ?
1. Le modérateur lit la description de l’histoire utilisateur (« user story ») ou fonctionnalité que l’équipe doit estimer. Le product owner peut fournir des clarifications sur la fonctionnalité. Chaque expert est doté d’un jeu de cartes.
2. Chaque expert choisit une carte dans son jeu qui correspond à son estimation initiale de l’effort de développement. Chaque expert pose sa carte à l’envers sur la table pour ne pas influencer les autres experts.
3. Quand toutes les évaluations sont sur la table, les cartes sont retournées.
4. S’il y a une palette très large entre les estimations, les experts qui ont suggéré les plus fortes et plus basses évaluations fournissent le raisonnement qui les a amené à ces valeurs.
5. Une fois que la discussion sur la palette d’estimations a été conduite, les étapes 2 à 4 sont répétées jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint.
Quel est l’avantage principal ?
L’avantage principal du planning poker est d’encourager une discussion ouverte sur les estimations. Cela aide l’équipe à atteindre une proposition plus précise au lieu de compter sur l’avis d’un membre de l’équipe plus influent ou plus vocal que les autres. Cela permet aussi à l’équipe de bénéficier de l’expérience de tous les membres de l’équipe.
By Celine Roque Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?
Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?
Donner le ton
Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.
Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.
Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.
Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.
Communication orientée sur les tâches
Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :
Communication sociale. Cela inclut des discussions sur des sujets sans rapport au projet, comme des messages sur ses passe-temps, ses activités du week-end ou la famille.
Communication orientée procédure. Ce type de communication est basé sur la définition de règles et de processus appropriés à la tâche, y compris des discussions sur combien de fois vérifier le courrier électronique, comment contrôler l’avancement du travail et ce à quoi le flux de travail devrait ressembler.
Communication orientée tâche. Quand vous partagez votre travail avec l’équipe,que vous demandez des retours ou parlez directement de la tâche à portée de main, vous vous engagez dans une communication orienté sur la tâche.
Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.
Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.
Rendre la communication prévisible
Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.
Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.
Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.
Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?
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Personnellement, je ne le savais pas avant de discuter avec Louise Hilditch qui est la responsable de APMG pour la France.
APMG France est la branche française d’ APMG-International, basée au Royaume-Uni qui fournit des services d’accréditation et de certification à des organismes implantés en Europe, Middle East et Afrique.
APMG-International est un institut d’examen mondial agréé par APM Group, l’accréditeur officiel de l’Office of Government Commerce. APMG-International accrédite donc des organismes de formation pour dispenser des cours et des examens couvrant l’ensemble de leurs programmes de qualification, dont les principaux en ce qui concerne le management de projet sont : PRINCE2®, MSP®, ITIL®, M_o_R® et Change Management.
Donc, toute société en France qui serait intéressée par offrir ces certifications et formations pour les préparer travaillera avec Louise et APMG car les prestataires de formation non accrédités ne sont pas en mesure d’accorder la certification pour ces qualifications. APMG fournit aux organismes accrédités un certains nombres de services permettant d’accomplir cette fonction d’accréditation.
Je suis certain que vous apprécierez comme moi les fortes valeurs portées par Louise en matière de recherche de l’excellence, d’approche ouverte et d’innovation.
Donc, si vous êtes intéressés pour une accréditation afin de délivrer ces programmes de qualification, n’hésitez pas à la contacter.
Un article de Gérard Perron, PMP, qui est expert-conseil en développement économique et organisationnel et consultant-formateur en gestion de projet pour PMGS Québec, aborde la
L’auteur y décrit les particularités de la gestion de projet dans les coopératives. Après avoir présenté brièvement l’importance d’une gestion de projet performante, il explique comment les différences se manifestent dans une coopérative, en particulier dans les domaines de :
la clarification des objectifs
la communication entre les parties prenantes
la planification des risques
Les coopératives offrent donc un environnement de gestion de projet assez différent de celui d’autres organisations avec ses avantages et défis particuliers.
Mon expérience dans un autre domaine, celui des associations à but non lucratif, m’a également prouvé que chaque type d’organisation possède ses spécificités. Ce sera peut-être l’opportunité d’un prochain billet…
Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français.
En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Cette persévérance dans l’effort promeut le fait de surmonter les obstacles, difficultés et défis qui sont en travers du chemin d’un individu fermement décidé et sert de force directrice dans la réalisation de l’accomplissement. Les concepts généralement associés dans ce domaine de la psychologie incluent la persévérance, la vigueur, la résistance, l’ambition et le besoin d’accomplissement.
Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?
Voici ce que dit Angela Lee Duckworth de ce trait de caractère à partir de différentes études qu’elle a menées. Elle y parle en particulier de son influence sur la réussite des personnes et de son apprentissage.
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À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez. Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?
À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de naviguer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui le facilitent.
1. Traiter les autres comme vous voulez être traités
Le bavardage est le carburant de la politique de bureau. Le bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent être très destructrices. Ce qui a été dit est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayer de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le transmettez pas. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans le commérage. Cela peut être difficile initialement, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position unique et subjective; efforcer de voir l’image plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a toujours deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout qui leur était dit et se mettre à dos d’autres personnes en conséquence. Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.
2. Être conscient de soi-même
Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation de la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie séparée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se reflétera dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même vous êtes, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses et votre côté dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignent de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se découvrir eux-mêmes dans exactement la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation, mais cela vous donne beaucoup de puissance quand vous pouvez voir votre propre part des choses — alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer. Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ? Cela pourrait être un signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Regardez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?
3. Laisser le travail au travail
Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Meilleur vous deviendrez à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, plus heureux vous serez dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit où quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et si vous en avez besoin il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder dans d’autres secteurs de votre vie et si vous devriez en parler à.
4. Être professionnel
Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous le reprocher et vous vous sentirez bien d’avoir été plus grand dans le long terme.
5. Bien faire votre travail
Au bout du compte, que vous êtes employés pour faire un travail; faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.
6. Avoir la vue d’ensemble
Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes s’en vont et la dynamique change, et s’ils ne font pas alors il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective et mettre en œuvre quelques habitudes positives peuvent faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.
Il peut être facile d’être englué dans le quotidien quand vous êtes dans un travail. Mais si vous pouvez prendre du recul et voit le plus grand contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres que vous faites et vous aidez à dépasser la situation.
Quelle a été votre expérience avec la politique de bureau ? Comment l’avez-vous traité ?
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It holds an interesting high level comparison of the metrics and tools available for PMs to track progress and communicate on it: Gantt charts, WBS, Burn Down Charts… It also gives a few hints on how to interpret these as they are quite different from the metrics of waterfall approaches.
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La plupart d’entre nous dans la profession de management de projet sont arrivés dans une profession qui s’était déjà développée. Par exemple, au moment où j’ai rejoint les rangs des praticiens en management de projet, on utilisait déjà des logiciels de planification depuis quelque temps. La tentative d’imaginer ce à quoi ressemblerait développer un planning détaillé de projet sans la disponibilité de cet outil est quasiment impossible. Bien que l’on ait enseigné à beaucoup d’entre nous comment le faire, nous n’allons pas probablement l’utiliser.
Comme la technologie continue à progresser, il y aura des outils, comme les applications des médias sociaux qui donneront la même sensation aux nouvelles générations de chefs de projet que la nôtre pour les outils de planification. Que ce soient des environnements de travail d’équipe collaboratifs, la messagerie instantanée, le courrier électronique et bien plus, la technologie fait partie intégrante de tout ce que nous faisons sur le lieu de travail.
Une constante qui restera est le besoin de communication efficace peu importe quels médias l’équipe utilise. Au milieu des années 1990s, j’avais commencé à manager des équipes virtuelles. Y compris dans mon engagement volontaire de leadership, la plupart de mes activités avec PMI ont été conduites dans un espace virtuel. J’ai dû rapidement développer des compétences dans la communication qui différaient beaucoup des interactions en face à face.
L’environnement virtuel est un endroit intéressant où la confiance est créée de façons très différentes. Je me rappelle que j’ai travaillé avec un autre volontaire de PMI pendant trois ans sans que nous ne nous soyons jamais rencontrés face à face. Peut-être l’élément le plus important dans la communication dans l’environnement virtuel est le ton utilisé. La raison à cela est que souvent le destinataire n’a pas l’avantage d’entendre l’expéditeur livrer le message. Comme tel, l’interprétation du message est laissée au destinataire basé sur sa connaissance ou manque de connaissance de l’expéditeur.
Ce qui est étonnant à ce propos est que souvent notre interprétation en tant que récepteurs de messages dépend énormément de notre état émotionnel. Par exemple, si je sors d’une réunion particulièrement mauvaise où les membres de l’équipe se disputaient et que j’ai eu plusieurs confrontations avec des clients ou des sponsors, cela aura un impact négatif quand j’interprète un message qui pourrait vouloir simplement fournir une critique constructive.
Considérons une instruction unique comme : “j’ai reçu votre produit et ai quelques questions à clarifier.” Si le chef de projet sort d’une réunion telle que celle j’ai décrite, voici comment il pourrait recevoir le message : “j’ai reçu votre produit et il y a beaucoup de problèmes qui exigeront des changements. Je vous contacterai par courrier électronique plus tard avec tous mes commentaires et retours d’information.”
Même si cela peut être exagéré, je crois que l’état émotionnel prend parfois le dessus. Je sais qu’à certaines occasions j’ai envoyé des courriers électroniques pensant que je les écrivais sur un ton neutre/calme et reçu une réponse négative. Voici quelques astuces que j’ai apprises en chemin pour aider améliorer la communication virtuelle :
Quelque chose qui doit ou peut être communiqué en personne ou par téléphone ne devrait pas être envoyé via le courrier électronique.
Si je dois envoyer un courrier électronique qui contient de mauvaises nouvelles, particulièrement s’il y a des problèmes, je trouve souvent utile d’avoir un avis externe. Il peut même être utile que cette personne lise votre message à voix haute pour voir si le ton qu’elle utilise est semblable à celui intentionné.
Faire des échanges répétés via courrier électronique sur des problèmes n’est pas sain. Sur certaines équipes nous avons établi des règles du jeu qui ont essentiellement autorisé les personnes à demander un temps mort. Cela signifiait que nous avions besoin d’arrêter le dialogue par courrier électronique pour avoir une discussion au téléphone ou en face à face.
Passez du temps à essayer de connaître la personne, même si elle est au téléphone, afin d’acquérir une meilleure compréhension de leur style de communication. De cette façon, quand vous recevez par exemple un de ses courriers électroniques, vous pouvez presque “entendre leur voix” plutôt que d’en être laissés à votre propre interprétation.
Quand vous recevez un courrier électronique particulièrement négatif, même s’il vous insulte, attendez. Ne répondez pas immédiatement. Si vous pouvez vous asseoir dessus pendant 24 heures, vous serez stupéfiés de combien le ton de votre réponse sera différent. J’ai constaté que quand je suis ennuyé par un courrier électronique je peux préparer la réponse, mais ne pas l’envoyer. Je garderai la réponse en attente pendant au moins deux heures avant de la revoir de nouveau. Je trouve souvent que je vais changer le message pour rendre la réponse moins agressive.
Sur une note finale, un conseil est que c’est un secteur qui a besoin d’être revisité fréquemment à cause des changements dans la dynamique. Il peut y avoir de nouveaux membres dans l’équipe, des modifications des priorités, des clôtures et démarrage de projets, ou des changements même technologiques qui auront un impact sur comment nous interagissons l’un avec l’autre. Plus nous pratiquons mieux nous y arrivons.
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Beaucoup d’entre nous sont des membres de l’institut de management de projet (PMI) et en sus de ses certifications, PMI offre une variété d’informations utiles, des rencontres et des opportunités de réseauter. L’outil « e-Reads & Référence » , proposé gratuitement par PMI à ses membres, fournit l’accès en ligne à 250 livres entiers et intégraux de PMI et d’autres éditeurs importants. Les sujets incluent le management de projet, le leadership, les équipes, les aspects multiculturels, la gestion des connaissances et davantage.
Sur le site Web PMI, avec eReads & Reference vous pouvez :
Avoir accès en ligne au contenu intégral d’une sélection de livres de PMI
Lire, rechercher et affiner vos sélections de livres
Feuilleter ou rechercher certains mots
Créer des signets et des étagères de livres pour les retrouver rapidement
Visitez et exécutez une recherche sur “Stakeholder Management” et l’outil indiquera avoir trouvé cette expression dans 172 titres. La recherche est réalisée par le moteur de recherche deBooks24x7 qui permet aux utilisateurs de trouver des livres par mot-clé, expression, titre, auteur, éditeur, ou Numéro ISBN.
Si vous êtes un membre de PMI et avez besoin d’informations sur un sujet spécifique ou recherchez simplement de l’inspiration, jetez un coup d’œil à l’outil eReads & References de PMI!
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Want To Be Valued as a Project Manager?
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
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