Une Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibility Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations. RACI est un acronyme tiré des quatre responsabilités clefs les plus typiquement utilisées :
Responsable : Ceux qui font le travail pour réaliser la tâche. Il y a typiquement in rôle avec un type de participation de Responsable, bien que d’autres puissent être des assistants par délégation pour le travail requis.
Aurorité (aussi « Approuveur » ou autorité d’Approbation finale) : celui en fin de compte est responsable de l’achèvement correct et minutieux du produit ou de la tâche, et celui à qui « Responsable » rend des compte. Autrement dit, « Approuveur » doit valider le travail que fournit « Responsable ». Il doit y avoir seulement un « Approuveur » par tâche ou produit
Consulté : Ceux dont les avis sont demandés et avec lesquels il y a une communication bilatérale.
Informé : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrès, souvent seulement sur l’achèvement de la tâche ou du produit et avec lesquels il y a seulement une communication unilatérale.
Très souvent le rôle qui est « Approuveur » d’une tâche ou d’un produit peut aussi être « Responsable » de le compléter (indiqué sur la grille par le fait d’avoir un rôle d’ « Approuveur » pour la tâche ou le produit, mais aucun rôle de « Responsable » de son achèvement, cela est implicite). Hormis cette exception, il est généralement recommandé que chaque rôle dans le projet ou le processus de chaque tâche reçoive au plus, seulement un des types de participation. Quand plus d’une participation est notée, cela implique généralement que la participation n’a pas encore été entièrement résolue, qui peut limiter la valeur de cette technique dans la clarification de la participation de chaque rôle sur chaque tâche. Il y a une distinction entre un rôle et les personnes individuellement identifiées : un rôle est un descripteur d’un jeu associé de tâches qui peuvent être exécutées par beaucoup de personnes; et une personne peut exécuter plusieurs rôles. Par exemple, une organisation peut avoir 10 personnes qui peuvent exécuter le rôle de chef de projet, bien que traditionnellement chaque projet ait seulement un chef de projet à un moment donné; et une personne qui peut exécuter le rôle de chef de projet peut aussi être capable d’exécuter le rôle de Business Analyst et de testeur.
La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.
Truc Perso:
J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.
L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à l’utiliser pour la gestion du changement.
Dans un projet de changement organisationnel ou de processus, en partant des livrables des organisations en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait quoi exactement. Et, cela mais souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent. Ceux-ci sont autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent les opérations sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.
Ce travail étant réalisé en commun avec les personnes qui aujourd’hui réalisent ces livrables, elles accepteront d’autant plus facilement les changements à venir que ce sont elles qui les auront mis en évidence et qui auront proposé des solutions nouvelles. Un changement provenant de l’intérieur avec les acteurs qui exécutent ces processus sera plus facilement mis en œuvre et obtiendra une meilleure adhésion.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous y découvrirez notamment que l’examen consistera en 100 questions dont la moitié sur les outils et techniques Agiles et la seconde partie sur les compétences et connaissances Agile.
Coté outils et techniques, les aspects suivants seront couverts: Communications, Estimations, Planification, Suivi et Amélioration continue, Analyse et Design, Qualité et Tests, Compétences relationnelles, Priorisation, Management des risques, mesures et indicateurs, anamyse de la valeur.
Les compétences et connaissances sont organisés en domaines qui sont eux mêmes triés par niveau d’importance sur les projets agiles.
Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.
C’est alors que les choses changent.
Vous commencez à dire non.
Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.
Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.
Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!
Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.
Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.
Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clôt. Au suivant, s’il vous plaît!
Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans autorité du tout.
Non, parce que je m’en fous. Voici mon non avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument J’en ai terminé. Allez pleurer ailleurs.
Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cette merde c’est essentiellement que vous a demandé à vous faire avoir donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompés. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de paix.
Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.
Si vous dites non, dites vraiment non.
Portez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.
Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.
De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
MS Project permet de planifier les tâches, de maximiser l’utilisation des ressources, d’assurer le suivi des projets pendant leur réalisation et le contrôle des coûts.
La version 2010 contient beaucoup de nouveautés extrêmement utiles pour les chefs de projet. Je n’en citerai que quelques unes car je ne suis pas un expert mais celles-ci me paraissent répondre à des besoins concrets du chef de projet :
Utiliser le nouveau ruban contextuel pour trouver plus facilement toutes les commandes
Créer un plan initial « top-down » sans dates calculées par l’outil, donc, de manière totalement manuelle et de ne passer que plus tard (ou jamais éventuellement) à un mode de calcul automatisé.
Créer un plan initial par simple copier/coller
Ajouter des tâches à travers l’interface graphique: créer, positionner, indiquer les dépendances…
Afficher et modifier le plan de charge des ressources. Une vue graphique de la planification d’équipe qui permet de voir facilement les points de surcharge et de mieux répartir le travail par un cliquer-déposer entre ressources du projet.
Gagner un temps précieux avec le nouvel affichage chronologique qui permet une communication simplifiée et plus facile avec les parties prenantes avec un copier-coller vers PowerPoint par exemple pour gagner du temps de préparation des comités de pilotage et/ou de revues client.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Cette formation de préparation à certification en management des risques PMI-RMP (Risk Management Professional) a été développée comme un cours de 5 jours en deux parties par PMGS. Cette certification ne se limite pas au management des risques et demande une maîtrise générale des concepts de management de projet.
Notre partenaire PMGS, que nous remercions vivement, a la gentillesse d’offrir très exceptionnellement 2 places à des fans de DantotsuPM pour les prochaines sessions sur Paris (Mai et Juin prochains).
Le but est de passer en revue le concept du management des risques projet, avec les outils, techniques et processus en se basant sur différentes normes et standards de management des risques incluant, mais non limités, à ceux du PMI.
La certification PMI-RMP reconnaît l’expertise unique de son détenteur dans l’équipe projet en matière d’identification, d’évaluation et de management des risques de projet pour atténuer les menaces et savoir tirer partie des opportunités.
La formation se déroulera en Anglais et voici les dates :
PART 1 : 04-06 MAI 2011 (3 jours)
PART 2 : 20-21 JUIN 2011 (2 jours)
Pour vous inscrire envoyez un message à cette adresse en précisant vos noms, prénoms, entreprise, fonction actuelle et confirmation de votre éligibilité à vous inscrire à la certification PMI-RMP (voir les conditions/pré-requis ci dessous).
Détails en Anglais:
Course Overview
The PMI-RMP certificate training has been developed as a 5 day course in two parts. The aim is to review Project Risk Management concept, tools and techniques and processes based on different project and risk management standards including but not limited to the PMI standards.
Preparation for the PMI-RMP certificate is not limited to the risk management concept alone. It is considered as an aspect of management and needs a general mastery on project management concept. The PMI-RMP credential acknowledges the individual’s unique expertise on the project team while demonstrating the recognition and
value the role provides to the project management profession. In this role an individual has more competence in the specialized area of assessing and identifying project risks while mitigating threats and capitalizing opportunities than a general practitioner maintains a basic level of competence in all areas of project management.
PMI®’s Conditions of Illegibility:
To apply for the PMI-RMP, you need to have either:
A four-year degree (bachelor’s or the global equivalent), with at least 3,000 hours of project risk management hours of project risk management education.
OR
A secondary diploma (high school or the global equivalent) with at least 4,500 hours of project risk management experience an 40 hours of project risk management education.
Notes
1) A copy of the Practice Standard for Project Risk Management is given to participants
2) The PMGS course language and material are in English as the PMI PMI-RMP® Certification Examination is administrated in English only.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est beaucoup plus difficile. La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.
Changement Réussi
Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.
Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et atteint seulement par les meilleurs. Les managers qui le réalisent doivent en récolter une récompense significative.
Récompenser le succès
La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est disproportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant le besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.
Changement de la Garde
Récemment un leader bien respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis beaucoup d’années. Pendant son mandat, il avait fait des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business. Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible quand il essaie de réduire des frais généraux.
Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.
Maintenir le Changement
C’est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous dérivons en arrière vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et les procédures confortables à mettre en œuvre de notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.
Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve d’échec.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
PMI offre des possibilités de volontariat pour la troisième Édition du « Standard for Portfolio Management ». Les membres de ces commissions sont responsables du développement de l’édition suivante du Standard. Ces volontaires participent en créant le contenu pour le standard via des téléconférences sous la direction d’un membre du Comité Principal.
Cette initiative de développement exige un engagement ferme en temps et en effort. La participation peut exiger de contribuer pendant les jours de semaine, soirées et week-ends. Les engagements varient en temps de 4 à 7 heures par semaine à quelques heures par mois. Le calendrier de développement peut exiger d’alterner des pics de lourde participation avec des périodes de peu ou pas d’activité.
Les critères de sélection incluent :
Compétences
• maîtrise de l’anglais (tant écrit qu’oral)
• compétences fortes de rédaction
• Familiarité avec le sujet du management de Portefeuille de projet et avec le management de projet
Expérience
• 10 + années en management de projets
• 5 + années en management de portefeuilles de projet tel que défini par PMI
• Expérience de réalisation avec succès sur une longue durée (> 1 An) de projets et portefeuilles complexes
• Expérience de participation dans des équipes évoluant dans un environnement mondial virtuel
Logistique
• Accès fiable pour téléphoner, communiquer par courrier électronique et Internet
• Disponibilité pour les téléconférences prévues
Notez s’il vous plaît qu’un CV est exigé pour prendre en considération votre candidature. Envoyez s’il vous plaît votre CV et lettre de motivation à Elaine lazar@pmi.org.
Si vous êtes choisis, PMI entrera en contact avec vous pour confirmer votre rôle dans l’équipe.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tous les webcasts des TechDays 2011 sont désormais disponibles sur Microsoft Showcase, site de Microsoft où l’on retrouve de plus en plus nombreuses vidéos.
En voici une vidéo d’1 heure qui expose comment implémenter rapidement et efficacement Project Server 2010 en utilisant les nouvelles possibilités de planification et de pilotage offertes par le client Web Project Web App. Avec un exemple concret de Xavier Moquinchez Bolloré Africa Logistics.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Toutes ces découvertes ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, Comme suggéré dans un billet récent de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.
Horace Walpole, en 1754, a repris un excitant vieux conte arabe . Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en ligne. Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte. Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il est devenu évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant. Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau aveugle d’un œil juste parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche de la route. Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. Ses empreintes ont semblé suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant. De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre. Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale. Pour plus de détails sur l’histoire curieuse du mot « sérendipité » lisez The Travels and Adventures of Serendipity de Robert K. Merton et Elinor Barber.
Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites. Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire — la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives — qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.
Alors, comment le sérendipité pourrait-elle nous aider à affiner notre compréhension de l’innovation ?
1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.
2. La sérendipité bénéficie non seulement de la Pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à commander la sérendipité sont vains et peu pratiques.
4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.
5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prévu : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».
6. Lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».
Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?
Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?
La dernière session de PMI France-Sud à Sophia nous a proposé l’intervention de Mr Roger Lanteri, RB Conseil, www.rbconseil.com, sur le thème « gérer le stress à sa source ». Mais qu’est-ce que le stress?
Cette petite vidéo a lancé la discussion avec la salle. Nombreuses sont les idées préconçues sur le stress qui est sur le devant de l’actualité de nombreuses entreprises depuis déjà quelques années avec les tristes événements abondamment relatés par la presse. Les situations de double contraintes contradictoires sont souvent le lot du management intermédiaire et des chefs de projet. Ces situations contribuent largement à augmenter le niveau de stress chez ces personnes qui de plus se reprocheront souvent d’être stressés, ce qui accroîtra encore leur niveau de stress. Selon Roger Lanteri, il y a deux types d’approches non mutuellement exclusives pour s’attaquer au stress:
jouer sur l’environnement, les conditions de travail dans le cas de l’entreprise
jouer sur la source: l’individu, vous.
L’objectif de cet évènement était de montrer qu’il est simple, facile et rapide de gérer efficacement son stress à sa source et de façon durable pour optimiser notre performance.
C’est ce que Roger Lanteri s’est attaché à réaliser en exposant les dernières découvertes américaines en matière de gestion du stress et notamment un modèle et un logiciel américain construit par l’Institut HeartMath sur des bases physiologiques et cliniques (reprises par le CHU de Lille).
Ce modèle s’appuie sur l’association cerveau-cœur et permet de transformer son stress en énergie positive qui accroît la performance et la vigilance. Une démonstration pratique du logiciel, témoignage d’une mise en œuvre de ce protocole nous permit d’évaluer la pertinence et l’efficacité de cette démarche. Une démonstration similaire a été réalisé récemment sur France 2 (sautez les 2 premières minutes de blabla).
5 à 6 minutes d’application de cette méthode ont un impact positif de 5 à 6 heures sur notre organisme
Ces petits exercices, à pratiquer pour se détendre, même en situation difficile (réunion importante, contradicteur vocal, mauvaises nouvelles…), permettent de repasser dans un état positif. En programme d’accompagnement personnel ou de groupe, Roger Lanteri propose jusqu’à 10 protocoles qui constituent une véritable trousse à outils pour les personnes qui suivent ses conseils dont au moins une dans la salle a pu témoigner de l’efficacité.
Adoptez la cohérence cardiaque pour abaisser votre niveau de stress et celui de vos équipes…
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années de consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil.
« Je gaspille un temps énorme », s’est-il plaint auprès de moi, « je suis en réunions toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout travail réel est en arrivant super tôt et en restant super tard ».
Nate était passé d’une organisation d’un à une organisation de plusieurs milliers et se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120,000 personnes et ai constaté que près de 95 % d’entre eux, 380 sur 400, indiquait trois choses qui gaspillaient le plus leur temps: réunions inutiles, courriers électroniques sans importance et PowerPoint à rallonge.
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc quelqu’un peut avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour lui, mais pas pour vous. Cependant, s’il est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons les plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance et de réduire nos engagements superflus, de savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter et gérer notre propre désir d’être toujours disponibles. Je propose un petit test que chaque engagement devrait passer avant que vous ne donniez votre accord pour quoi que ce soit.
Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Si la requête ne passe pas le test, si la réponse à l’une au moins de ces questions est « Non », ne la réalisez pas. Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), prévoyez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez jusqu’à ce que vous ayez les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre doit obtenir).
Au cours des dernières semaines, dans The Cardinal Rule of Rules et The Mostly Unplugged Vacation, j’ai écrit sur la façon d’éviter d’être interrompu. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer complètement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vous interrompt. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre à toutes les demandes.
Si votre chef vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, ce n’est pas seulement bien mais de plus utile de résister ou rediriger afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est pas utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
C’est toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons être une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.
Quand nous croisons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons refuser. Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous supprimer de la liste de diffusion avant que nous ne soyons attrapés dans la rafale des messages de type « répondre à tous ». Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce que je ne l’ai jamais joint. Il était déjà rentré à la maison.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a beaucoup d’aspects qui entrent en jeu dans un management de projet et de programme réussi : dur labeur, expérience, bonne collaboration, processus et pratiques de travail robustes, avoir de bons outils avec lesquels travailler, adopter et démontrer de bons comportements … la liste pourrait continuer. Cet article se concentre sur deux aspects du management de projet et de programme : les processus et les outils que nous utilisons et pose la question : Qu’est-ce qui vient d’abord : le processus ou l’outil ?
Nous ne cherchons pas à discuter des mérites d’outils et de techniques de management de projets différents. Nous n’examinerons pas non plus les différences entre le management de programme et de projet. Nous avançons plutôt ce qui nous l’espérons seront des points stimulants pour votre considération.
L’argumentation pour les processus d’abord, les outils ensuite
Les processus pour le management de projet et de programme sont bien documentés et aisément disponibles aujourd’hui de la part d’instituts professionnels et d’organisations telles que le Project Management Institute (PMI) et l’International Project Management Association (IPMA), des instituts de diverses professions orientées projet, des livres et des papiers de recherche, des organisations de formation et des groupes internes (par exemple, le personnel travaillant dans des bureaux de management de programme et de projet), dans des organisations commerciales et dans des organismes à but non lucratif.
L’assurance d’une compréhension minutieuse de processus à suivre et de comment “les instancier” dans votre programme ou projet est cruciale à la configuration de votre programme ou projet pour la réussite. L’une des clés du succès est de s’assurer que les processus sont représentés dans ‘ la façon dont vous faites des choses … ’, que dans cet article nous appellerons des comportements et des actions.
Tout simplement:
‘Les comportements‘ peuvent être vus à comme la façon dont les personnes dans une équipe projet se conduisent elles-mêmes pendant le cours du programme/projet.
‘Les actions‘ peuvent être vues comme les activités physiques et les interactions que l’équipe projet entreprend et manage pendant le cours du programme/projet.
Par exemple, avoir une compréhension solide des processus requis pour Créez un Plan de Management de projet (PMP) est fondamental pour que le PMP dépeigne précisément comment l’équipe délivrera le projet. Vous devez alors démontrer des comportements et prendre des actions pour le faire arriver. La même chose pourrait être dite du processus d’évaluation de projet et de contrôle des dépenses, du processus de planification, du processus d’approvisionnement, du processus qualité, le processus de management des risques et tous les autres aspects du management de programme et de projet.
Mais même si vous êtes totalement conscients des processus que vous devriez suivre et des comportements et actions requises, est-ce suffisant pour garantir le succès, ou cela laisse-t-il trop de champ d’interprétation ? Êtes-vous gênés si vous connaissez les processus à suivre, mais ne pouvez pas les suivre parce que vous n’avez pas les bons outils? Avez-vous besoin du niveau « de contrôle » qu’un outil approprié peut fournir ?
Considérez ce scénario : Vous êtes un chef de projet et venez d’embaucher un groupe de professionnels extérieurs à votre organisation pour exécuter certaines parties de votre projet. Ni vous ni d’autres membres de l’équipe n’avez le temps de leur montrer “la façon dont les choses se font par ici”, et les processus spécifiques vous attendez qu’ils suivent. Dans ce cas, suffit-il de leur demander d’adopter les processus décrits dans vos guides de procédures sans leur fournir les outils spécifiques qui donneront la direction ?
Bien qu’un outil puisse incarner de bons processus, on peut soutenir que ce sont les comportements et les actions des individus qui font la réelle différence, indépendamment de ou des outils qu’ils utilisent. De tels comportements sont le résultat d’une compréhension de comment exécuter certaines activités; on ne peut pas l’apprendre un outil.
L’argumentation pour les outils d’abord, les processus ensuite
Nous avons tous besoin et nous attendons à ce que de bons outils nous aident à faire notre travail. Que vous soyez un chef de projet professionnel dans un bureau qui utilise une multitude d’outils informatisés, ou un professionnel qui œuvre dans un environnement différent, vous ne pouvez pas donner votre meilleur sans les bons outils…ou bien le pouvez-vous ?
Il y a des années, le management de projet était effectué avec les outils plus manuellement intensifs que ceux utilisés de nos jours, mais c’étaient néanmoins des outils. De la même façon, les charpentiers ont compté sur les scies à main et utilisent maintenant une variété d’équipement électriques qui les aident à faire le travail plus rapidement et avec moins d’effort physique ; les designers ont utilisé des maquettes construites à la main en l’absence de logiciel spécialisé de simulation sur ordinateur.
Des outils de management de projets de divers niveaux de complexité abondent aujourd’hui. Certains se sont développés vers des systèmes complet pour manager le projet lui-même, alors que d’autres sont spécifiques pour des disciplines particulières. Beaucoup d’outils de management de projets ont été développés par les organisations puis affinés au fil des ans à l’aide du retour d’information et de l’avis de groupes d’usagers. Que ce soient des outils de planification, de gestion des ressources, d’estimation, de gestion de portée ou une combinaison de toutes ces facettes et bien d’autres, ils peuvent fournir une plate-forme solide (“des rails”, si vous préférez) pour contrôler les projets.
Par exemple, considérez la planification. Les outils de planification informatisés d’aujourd’hui sont très puissants et permettent des vues consolidées en temps réel aux bornes d’un unique projet à une vue d’ensemble d’un portefeuille de projets sur une échelle mondiale.
Les outils peuvent sans aucun doute fournir une structure à notre travail. Tant qu’ils sont appropriés à la tâche et ont conçu supporter le processus, ils nous aident à devenir plus efficaces. Et c’est une des clés de l’utilisation d’outils. Nous devons utiliser le bon outil pour le travail à réaliser : ce devrait être une plate-forme pour atteindre l’efficacité et être utilisé convenablement et correctement suite à une formation appropriée.
Revisitons notre scénario de projet : Dans cette situation, vous prenez un groupe de professionnels extérieur à votre organisation pour exécuter certaines sections du projet, mais vous n’avez pas le temps pour leur montrer “la façon dont les choses se font par ici” et les processus spécifiques que vous attendez qu’ils suivent. Êtes-vous toujours confiants que si vous leur donnez les outils à utiliser sans attention aux processus à suivre, ils adhéreront aux processus de la façon dont vous le prévoyez ?
Conclusion
Nous croyons fermement que les processus et outils doivent travailler en harmonie les uns avec les autres et que le processus devrait déterminer comment l’outil doit être utilisé. Les outils varient dans leur niveau de sophistication et ils peuvent certainement aider votre efficacité et niveau de consistance et de contrôle si (1) ils sont bien appropriés pour la tâche à réaliser et (2) ils sont utilisés correctement. Vous ne pouvez pas utiliser un outil efficacement sans connaître les processus qu’il dirige ou vous demande de suivre. Le besoin de connaître le « pourquoi » et le « comment » utiliser un outil est la raison pour laquelle vous avez d’abord besoin d’une compréhension du processus (et des comportements). Sans « le pourquoi » et « le comment », nous ne comprenons pas la signification réelle derrière la tâche à réaliser.
Les chefs de programme et de projet doivent combiner la connaissance des processus, incarnés dans des comportements et des actions, avec les outils pour effectuer leur travail. Comprenez vos processus d’abord et utilisez ensuite l’outil disponible le plus approprié pour entreprendre le processus.
Si vous avez un avis sur cet article, nous voudrions vraiment recevoir des commentaires de votre part. Envoyez-les s’il vous plaît par courrier électronique à Contactus@pmoracles.com.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
by Claudia Weninger, Insights from Inside Project Management Journal®
Le management de projet contribue à la performance organisationnelle. Mais comment la mesurer ? Les indicateurs sont la solution, mais quels indicateurs sont à la fois nécessaires et importants ?
La performance organisationnelle peut être définie comme une construction subjective ancrée dans les valeurs et les préférences des parties prenantes (Cameron, 1981).
La Structure de Valeur Compétitive (Competing Value Framework selon Quinn et Rohrbaugh), qui a été utilisée dans diverses industries, est basée sur les rapports tendus qui existent dans toutes les organisations où des besoins, des tâches, des valeurs et des perceptions doivent rivaliser.
Un article dans la publication de Février 2011 du Project Management Journal intitulé “un Nouveau regard sur la Contribution du Management de projet à la Performance Organisationnelle,” examine comment le management de projet contribue à la performance organisationnelle et quels indicateurs sont clefs pour l’évaluation.
Des indicateurs clefs pour évaluer la performance organisationnelle de PMOs
Basé sur le jeu de 17 critères de la Structure de Valeur Compétitive, l’article décrit le la mise au point d’un groupe de 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance de bureaux de management de projet (PMOs). L’avantage de la structure est l’intégration de la perspective de performance financière avec d’autres concepts pour former une perspective multidimensionnelle. Les quatre groupes d’indicateurs de conceptions principaux sont :
1. Indicateurs dans les Ressources Humaines
Ces indicateurs favorisent une compréhension plus claire du rôle que le PMO peut jouer dans ce domaine. Le PMO a un rôle direct dans le développement de compétences pour le personnel, selon les besoins des projets à venir et des souhaits des salariés. Il a donc une fonction importante dans le management de ressources humaines. En outre, le PMO joue un rôle social et influence l’équilibre vie privée/travail. En résumé, le PMO fournit une contribution significative à la performance organisationnelle quant aux Ressources Humaines.
2. Indicateurs dans les Processus Internes
Ce groupe présente le plus grand nombre d’indicateurs individuels. Beaucoup d’indicateurs ont une relation aux critères d’informations et de communication. Parce que le PMO collabore dans beaucoup de réseaux, il a un rôle central dans le transfert d’informations. En outre, ces indicateurs reflètent la qualité d’informations et la facilité de leurs flux partout dans l’organisation.
3. Indicateurs dans la Conception de Buts Raisonnables
Ce groupe inclut le critère de rentabilité et reflète l’intérêt à sélectionner les bons projets. La contribution du PMO à la performance organisationnelle est reconnue par sa participation dans le management de programme et de portefeuille de projets. Elle intègre les valeurs économiques de rentabilité, d’efficacité de management de projet et de retour sur investissement.
4. Indicateurs dans la Conception de Système ouvert
Ce groupe traite de la flexibilité, l’adaptation et l’innovation dans le management de projet. Un critère clef est la croissance de l’organisation et il inclut les variables qui permettent de mesurer la croissance et de prendre en compte les ventes, les résultats qualitatifs et l’efficacité.
Une approche Étude de cas
La recherche a utilisé une approche d’étude de cas. Quatre organisations ont participé sur une durée de 2 à 13 ans. Au total, 11 PMOs différents ont été analysés, chacun constituant une étude de cas. Les données ont été rassemblées grâce à des entretiens et un questionnaire. On a demandé aux personnes interrogées d’évaluer les 17 critères de la structure mentionnée ci-dessus. Dans cette recherche, l’évolution de la perception de la contribution du PMO à la performance organisationnelle a été tracée.
Conclusion
Le but de cet étude était de déterminer la valeur du management de projet dans la performance organisationnelle. En se basant sur la Structure de Valeur Compétitive, les auteurs ont développé 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance du PMO.
La performance organisationnelle doit être examinée depuis différents points de vue et le PMO est au centre de diverses perspectives sur la performance organisationnelle. Les praticiens des projets qui ont besoin d’informations pour communiquer sur la valeur du management de projet sur la performance organisationnelle sauront tirer profit de la lecture l’article intégral dans le journal.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Beaucoup d’entreprises oublient trop vite les choses de tous les jours qu’elles peuvent intégrer dans leurs interactions, communications et culture organisationnelle pour faire une réelle différence. Dans la plupart des cas, des choses en apparence minuscules importent beaucoup aux clients. Typiquement, les clients ne se soucient pas tant du prix de votre produit que d’être bien traités, avoir d’une expérience d’achat positive et un certain semblant de paix intérieure dans tout le processus.
Je suis certain que vous reconnaîtrez que vous ne trouverez pas de réussite simplement en vendant un produit et en laissant repartir le client. L’expérience toute entière compte. Dès le premier contact, vos clients se forment un avis sur vous et sur votre intention de leur fournir un produit ou un service qu’ils ne regretteront pas dans les minutes, jours, ou mois à venir.
Je me réfère à ces choses comme des façons “d’honorer vos clients”. Les honorer dans le sens que vous leur montrez, même si c’est apparemment de par de petites manières, que vous leur êtes reconnaissant et les respectez. Pensez-y comme d’une multitude de façons d’aplanir des heurts potentiels dans leur expérience d’interaction avec votre marque. Vous pouvez avoir un produit remarquable, mais cela peut être facilement éclipsé par l’expérience d’un mauvais service client. Ce n’est que du bon sens ? Peut-être, mais les marques commettent bien trop souvent l’erreur de ne pas faire l’effort de petites choses pour que le client n’ait pas à les faire.
Sans aucun ordre particulier, voici certaines des façons dont je pense que vous pouvez honorer vos clients :
1. Embauchez les salariés qui dont la passion est d’aider vos clients et pas seulement faire de l’argent.
2. Partagez un superbe contenu qui rend vos clients meilleurs, plus rapides, plus forts, plus intelligents, etc.
3. Rendez votre site Web facile à naviguer et ne supposez pas qu’il l’est déjà.
4. Fournissez un moyen facile pour que vos clients soumettent des commentaires et suggestions.
5. Ne promettez pas une chose et en vendez un autre.
6. Rendez les transactions indolores. Combien d’étapes cela demande-t-il pour choisir un produit et l’avoir ensuite en main ?
7. Partagez les succès de vos clients même quand ils ne sont pas liés à votre produit ou service.
8. Quand vous faites une erreur, fournissez une excuse sincère et une solution efficace… aussi rapidement que possible.
9. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Cela vaut pour les communications en ligne et hors ligne.
10. Ne refusez pas la responsabilité. Si vous n’êtes pas celui qui a la réponse assurez-vous de placer votre client entre les mains de quelqu’un qui l’a.
11. Laissez vos bagages émotionnels à la maison. Vos gémissements, posture et froncements de sourcils sont contagieux.
12. Hébergez un événement pour vos clients afin qu’ils puissent se rencontrer face à face.
13. Présentez vos clients à d’autres entreprises personnes dont ils peuvent bénéficier.
14. Ne les mettez pas en attente pendant plus de 30 secondes. Encore mieux, demandez leur numéro et rappelez automatiquement quand vous vous libérez.
15. Permettez à votre personnel de service clients d’aborder toutes les questions possibles sans les transférer à un autre département.
16. Souriez et dites « Bonjour ». Vous pourriez bien égayer leur journée par ce simple geste !
17. Rendez facile pour vos clients de vous contacter selon les façons les plus commodes pour eux (Téléphone, le courrier électronique, Twitter, Facebook, boutique, etc.)
18. Parlez de vos clients dans un billet sur cotre blog. Ils pourraient apprécier de le partager avec leurs amis et famille.
19. Incluez-les dans le processus de développement de nouveaux produits. Après tout, ce sont eux qui achètent.
20. Faites en sorte qu’il soit aussi facile de vous désabonner que de souscrire à votre lettre d’information. Le spam importune tout un chacun.
21. Laissez vos clients donner leur avis et noter vos produits et services. Si vous avez un super produit vous n’avez rien à craindre. Si ce n’est pas le cas, vous le découvrirez vite.
22. Assurez-vous que vous avez assez de personnel disponible pour aider chacun de manière efficace et opportune.
23. Donnez chaque fois que possible sans arrière-pensée. Les agendas cachés fidélisent rarement les clients.
24. Rendez facile de rendre ou d’échanger des articles. La réduction du risque d’être coincé avec un mauvais achat donne confiance et paix intérieure aux clients.
25. Laissez vos clients mieux connaître vos employés. Leur passion pour votre marque est infectieuse.
J’ai donc partagé quelques suggestions ici, maintenant c’est votre tour ! Prenez temps de partager quelques-unes de vos idées sur comment faire honneur à ses clients.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En visionnant cette brève vidéo, je me suis demandé si un parallèle serait possible entre l’effet placebo de certains médicaments et l’impact du chef de projet.
En effet, les placebos peuvent avoir un effet bien réel, factuel et fort bénéfique sur la santé quoique sans impact d’aucune sorte sur notre organisme physiologique. Il se pourrait bien qu’il en soit de même du PM sur le projet :
La nomination d’un PM sur le projet pourrait-elle avoir un réel effet sur le résultat du projet quelque soient ses mérites ?
L’effet d’un DIRECTEUR de projet pourrait-il s’avérer plus puissant que celui d’un MANAGER de projet simplement par le ronflant du titre et ce qu’il invoque à l’équipe et au management ?
A compétences égales, avoir un PM issu d’une grande société prestataire de services pourrait-il avoir un effet plus puissant que celui d’un PM d’une société moins connue ? D’une grande école par rapport à une autre moins renommée ?
Le label PMP aurait-il un effet placebo sur le recruteur, faisant instantanément paraître le candidat plus désirable ?
Dans une certaine mesure, je pense que les réponses à ces questions sont positives, en sus bien sûr de la valeur intrinsèque et bien réelle du chef de projet. Qu’en pensez-vous ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comme chaque année, le chapitre France-Sud de PMI organise des sessions papier des examens CAPM et PMP de PMI.
Les dates suivantes ont été confirmées pour les examens Papier sur la région France-Sud. Tous les examens PBT (Paper Base Test) se déroulent entre 9h et 13h sauf information spécifique indiquée pour une date donnée. D’autres dates pourront être ajoutées suivant les besoins.
NICE – Sophia Antipolis, France (Skema Business School) – changement de date 25 Juin – 2011
site code: 0759 – group examination number: 0759060411, date limite d’inscription: 23 Avril
Nouvelle date : NICE – Sophia Antipolis, France (Skema Business School) – 30 Juillet
site code: 0759 – group examination number: 0759073011, date limite d’inscription: 18 Juin
Deadline to have applications reviewed, approved, payment processed, registration completed: June 25 – 2011
NICE – Sophia Antipolis, France (Skema Business School) – 8 Octobre – 2011
site code: 0759 – group examination number: 0759100811, date limite d’inscription: 27 Août
MARSEILLE, France (École Groupe 4) – 1 Octobre – 2011
Site code: 0731 – group examination number: 0731100111, date limite d’inscription: 20 Août
GRENOBLE, France (École de Management)
Dates à confirmer : première session 2011 – Juin (changement de dates potentielles: 11, 18 ou 25); deuxième session: Novembre (5, 19 ou 26)
LYON – ECULLY, France (CESI)
Dates à confirmer : 2011 – changement de dates potentielles: Juin (18, 25) ou 2 Juillet
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si je regarde en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business. Cette idée que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet ont acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet était un challenge. Avec ce paradoxe beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.” À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le Guide PMBOK définit des assomptions comme “des facteurs que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vraies, réelles, ou certaines sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est pas une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent de documenter une assomption dont ils savent qu’elle est probablement fausse. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “les exécutifs de la société supportent ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre qu’avec chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on doit s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard, au cours de la même période (le début des années 1990), beaucoup de situations et de personnes qui tenaient des vues étranges quant à la gestion de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet. Voici mes 10 mythes préférés:
1. Faits et chiffres sont plus importants que sentiments et perceptions.
Bien que les faits soient très importants, je voyais souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter l’attention tant aux faits qu’à la fiction pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
2. Les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.
Alors que cela peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une énorme valeur au jeu de compétences du chef de projet.
3. Faire confiance aux experts en toute situation.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne peut pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier, nous devons extraire les informations et deuxièmement nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple de cela est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour exécuter une tâche. Certains membres de l’équipe peuvent oublier d’inclure certaines tâches, ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
4. Les clients savent ce qu’ils veulent.
J’ai connu tant de situations où cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. Dans un exemple particulier, j’essayais de développer une offre pour des services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de sa pensée initiale car il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
5. Toutes les batailles doivent être livrées et gagnées pour réussir.
Comme des individus passionnés, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir tenir bon pour faire réaliser le travail. Un jour ou l’autre le compromis est souvent le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine de se battre. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. Quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.
Voilà une attitude très dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est quelque chose qui peut être sacrifié, pas la qualité. Par exemple, si vous avez une contrainte budgétaire vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défaillants.
7. Les personnes peuvent porter de multiples chapeaux et toujours tout donner à l’équipe et délivrer avec l’excellence.
Souvent, tenir des rôles multiples es extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec l’excellence.
8. L’échec est mauvais en toute circonstance.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que si l’équipe échoue il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ceci est qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est un problème. Il est plus important d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ou à prendre des décisions.
9. Les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique dans le domaine donné du projet.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour gérer un projet de construction ou un programmeur pour gérer un projet de développement logiciel. Tout dont vous avez besoin est une compréhension fondamentale et des compétences fortes de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès.
10. Une fois le projet démarré, il est difficile de l’arrêter ou de le terminer.
C’est particulièrement difficile parce que, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne se produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter. Il n’y a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre. Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais aussi vos remarques.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un sondage organisé par l’association PMI® (Project Management Institute) a indiqué que 54% des projets finissent soit dans les temps prévus, soit selon le budget convenu, mais rarement les 2 en même temps…
Nous parlons ici de projets au sens large. Si l’on se limite aux seuls projets informatiques qui peuvent être plus « risqués » que d’autres types de projets reposant sur un savoir-faire deux fois millénaire comme ceux de la construction, les statistiques peuvent être différentes … Remarquez qu’une de mes connaissances me disait que lors de la construction de sa maison le budget initial avait été largement dépassé par les nombreux avenants , ce qui devrait rappeler des souvenirs douloureux à nombre d’entre vous …
Ce sondage PMI® indique également que la méthodologie la plus utilisée par les organisations « à hautes performances » en management de projets est le management des risques … à hauteur de 88% des réponses …
Et si nous nous intéressions au management des risques pour améliorer les résultats des projets ?
Livrer en temps et heure un produit qui correspond aux attentes du client selon le budget et la qualité convenue : est-ce une utopie ?
J’entends déjà certains d’entre vous « que va nous vendre ce beau parleur ? » Et aussi : « d’abord ce n’est pas mon problème, je ne suis pas à la tête d’une multinationale qui se dote d’outils sophistiqués pour gérer de nombreux projets ! »
Reprenons l’exemple de la construction de la maison : ne pensez-vous pas rétrospectivement qu’un « mini » management des risques aurait pu éviter quelques déboires ?
Comme par exemple :
un meilleur examen des références et du bilan de votre constructeur
une réflexion approfondie sur les risques induits par les solutions novatrices (dans mon cas personnel j’ai choisi une solution de chauffage novatrice en 1992, la géothermie au fréon … gaz qui troue la couche d’ozone …)
l’anticipation d’une solution de secours en cas de déficience d’un de vos artisans
la prévision d’une réserve financière pour les … nombreux … avenants (je recommande de particulièrement faire attention à l’électricité et les luminaires …) pour ne pas se retrouver à faire le tour de la famille pour boucher les trous.
Certains me rétorqueront : «Mais j’ai déjà un responsable sécurité et logistique qui gère les polices d’assurance, le risque incendie avec la commission de sécurité et autres catastrophes naturelles, alors quoi d’autre ? »
C’est bien, mais ce n’est pas le même sujet. S’il est important de gérer le risque au niveau de l’entreprise, il est aussi important de sensibiliser les équipes projet au management du risque : que ce soit pour un projet informatique, pour le lancement d’un produit, pour le réaménagement de vos locaux, l’installation d’une succursale à l’étranger, la volonté d’exporter en Chine, …. Je ferai à ce sujet une double remarque : les risques « entreprise » sont à prendre en considération dans les risques projets et les risques projets peuvent avoir un impact de taille sur l’activité de l’entreprise : un projet informatique ayant pour objectif de remplacer le cœur de votre système d’information qui échoue le jour du démarrage a un impact vital pour la poursuite de vos activités, si une solution de secours n’a pas été prévue. Il est même conseillé de consolider les risques projets au niveau de l’entreprise pour une maîtrise et une prévention globales de leurs impacts.
PMI-RMP®, PMI® are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Que faire alors ?
La prise de conscience est déjà une première étape !
Ensuite, former une partie de son personnel, en ayant par exemple un « champion du risque dans le management des projets » qui portera la bonne parole. Se faire assister de manière ponctuelle peut aussi être une solution pour lancer ou consolider la démarche de management des risques dans les projets.
Enfin en tant que responsable, supporter, promouvoir/soutenir cette approche de manière pragmatique afin de s’assurer du succès de la démarche.
Quels sont les étapes principales à suivre ?
Commençons par la définition du risque « un évènement incertain qui s’il arrive a un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet ».
Je commence à dessein par le risque engendrant un impact positif ou « opportunité » : c’est très courant d’oublier cet aspect, ou alors on le fait de manière implicite. Mais le fait de commencer par lister avec l’équipe les opportunités potentielles du projet, qui par nature sont incertaines, permettra de mettre en place des actions qui favoriseront l’émergence de ces opportunités. Par exemple, cela pourrait être l’opportunité d’utiliser une nouvelle forge logicielle* dans le domaine du développement logiciel qui économisera du temps en phase de codage et de tests ou alors, de trouver d’autres clients intéressés par l’outil en cours de développement pour augmenter le retour sur investissement.
Examinons maintenant les différents processus du management des risques :
planification du management du risque, en définissant notamment la méthode et les définitions
communication autour du management du risque, peut-être le point le plus important
analyse des risques :
identification (quels sont les risques ?)
qualification des risques (définir « l’impact » et la « probabilité » de chaque risque et leur priorité)
préparation des plans de secours ou de contingence, y compris des budgets de réserve
suivi des risques tout au long du projet (mettre à jour de manière continue la liste des risques et leurs priorités (de nouveaux risques peuvent surgir comme d’autres peuvent disparaître), et être capable de présenter la liste des risques prioritaires : leurs impacts et les plans de contingence
clôture de la démarche (tirer les leçons apprises en vue de l’amélioration continue).
Voici quelques conseils qui me paraissent essentiels :
1. Planification :
Cette étape est vitale car elle permet de :
définir la méthode à appliquer et surtout l’adapter à la taille de l’entreprise et du projet,
formaliser les définitions de base pour une compréhension commune à tous,
définir le suivi des risques et les canaux de communication.
Si l’entreprise a déjà effectué cette démarche pour d’autres projets, il suffira de l’ajuster au projet concerné. Sinon, la personne en charge du projet aura un rôle de pionnier et devra définir beaucoup de choses. Je conseille à cette personne de suivre une formation ou de s’adjoindre l’appui d’un consultant en management de projets.
2. Communication :
Pour l’illustrer je vais utiliser la règle des 3 C :
Communiquer : en vendant à l’équipe et aux parties prenantes (client, sponsor, partenaires…) le management des risques et ses plus-values dès le début du projet
Communiquer : en s’assurant que tout au long du projet de nouveaux risques émergent et documenter les actions prises suite à ces risques qui se sont transformés en problèmes réels; le management du risque doit faire partie du suivi hebdomadaire du projet
Communiquer : en veillant à une communication pertinente et ciblée à la structure hiérarchique sur l’évolution des risques et de leur prise en compte
3. L’analyse :
Lors de la phase d’identification :
S’assurer de la bonne formulation du risque : la cause (fait ou condition) de déclenchement du risque (incertain sinon c’est déjà un problème) ayant un effet (résultat potentiel qui peut être positif ou négatif)
Réunir les bons interlocuteurs pour réfléchir aux risques potentiels et notamment les équipes opérationnelles Réfléchir aux catégories de risque peut permettre de ne pas en oublier … mais attention à ne pas se limiter aux catégories existantes sous peine de limiter la créativité
Lors de l’analyse des risques :
Choisir une échelle de 1 à 10 pour qualifier l’impact et la probabilité des risques
Chaque risque aura ainsi un poids = probabilité x impact qui permettra ainsi de les prioriser afin de déterminer ensuite une action pour les plus prioritaires et de garder un œil sur les autres risques moins prioritaires sans les adresser directement
Ne pas confondre impact et probabilité et les évaluer de manière séparée. Si l’impact d’un risque (ou son effet) est élevé cela ne veut pas forcément dire que la probabilité qu’il se réalise soit élevée. Dans le cas de la tempête Xynthia, si les conséquences furent dramatiques (fort impact), par contre la probabilité de la conjonction de plusieurs risques était faible car il est rare de réunir de telles causes : la violence de la tempête et la surcote de 1m50 dues à trois facteurs, de forts coefficients de marée, l’influence du creusement dépressionnaire, agissant comme un « aspirateur » soulevant l’océan, et l’effet des vents de surface poussant la houle vers le littoral. Le poids de ce risque par sa gravité, même si la probabilité était faible, aurait nécessité la préparation d’un plan de contingence plus énergique, comme l’évacuation préventive des villes de La Faute sur mer et la Tranche.
Définir l’élément déclencheur qui annonce la matérialisation du risque
4. La planification des réponses à apporter si le risque se réalise (plans de contingence)
Adresser les risques les plus prioritaires
Établir des réponses de manière active afin de minimiser les impacts des menaces ou risques négatifs sur les objectifs du projet
Éliminer le risque en décidant, par exemple de ne pas livrer un des composants d’un produit dont le développement est trop risqué,
Réduire le risque en ayant, par exemple un personnel polyvalent pour faire face à des défections,
Transférer le risque en s’assurant ou en sous-traitant, par exemple à une autre entreprise qui possède le savoir-faire
Penser aussi aux opportunités, les risques qui engendrent un impact positif
Exploiter l’opportunité, en allouant par exemple plus de ressources expertes sur le projet et ainsi améliorer la qualité du produit livré,
Partager l’opportunité, par exemple en développant une relation d’affaires avec un partenaire déjà implanté dans le pays que vous visez
Améliorer l’opportunité, par exemple en créant des conditions favorables à la réussite de votre projet
Si le coût de la réponse envisagée pour réduire ou éliminer un risque est plus élevé que l’impact estimé, cette réponse doit-elle être retenue ou doit-on accepter le risque ? La réponse sera souvent non.
Un bon plan de réponse d’un risque devrait contenir
Les actions convenues à l’avance
Le calendrier de ces actions
La personne en charge de dérouler et contrôler le plan d’action
Le plan de secours si les effets de l’action ne sont pas concluants
Les risques résiduels, risques qui ne seront pas éliminés par le plan d’action
Le ou les éléments déclencheurs
Les échéances de revue du risque
Prévoir un budget de réserve pour les risques non anticipés
5. Le suivi :
Mettre le management des risques à l’agenda de chaque revue de l’avancement du projet
Mettre à jour la liste des risques en intégrant les nouveaux risques et en réévaluant les risques existants
Examiner les évènements déclencheurs des risques non encore réalisés
Décider la mise en place d’une réponse si un évènement déclencheur se manifeste
Surveiller les effets d’une réponse à un risque
Présenter au management la liste des 3 ou 5 risques majeurs
6. La clôture :
Revoir les points positifs sur lesquels capitaliser pour un usage futur
Lister les points d’amélioration à rectifier
Déterminer la plus-value du management des risques dans la réussite du projet
Voici quelques éléments qui, je l’espère, vous sensibiliseront au management du risque et vous permettront d’envisager les actions au sein de votre organisation pour les intégrer à votre management de projets et ainsi favoriser leur réussite. En effet, la gestion des risques n’est pas l’apanage des constructions gigantesques (Tours et barrages), de l’exploitation des centrales nucléaires et Laboratoires de haute sécurité classés P4, des avions très gros porteurs (800 passagers) ou de la prévention du terrorisme …
*Forge logicielle : système de gestion de développement collaboratif de logiciel. L’objectif d’une forge est de permettre à plusieurs développeurs de participer ensemble au développement d’un ou plusieurs logiciels, le plus souvent à travers le réseau Internet (source Wikipédia)
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Finalement, voici quelques informations générales sur les examens PRINCE2. Ils peuvent être partie intégrante d’un cours délivré par un organisme de formation accrédité ou pris à un centre d’examen public PRINCE2. Quelle que soit l’option que vous choisissez, l’examen sera le même en termes de style et de structure.
Michel : Bonjour Martial, comment différencierais-tu les certifications PgMP® et PMP® ?
Martial : Bonjour Michel, les 2 différences essentielles sont :
Alors que le projet vise à délivrer des objectifs tactiques (coût/qualité/délai), le programme s’attache à sublimer la somme des objectifs tactiques de chacun des projets, pour les transformer en « bénéfices » stratégiques pour l’organisation (gouvernance/bénéfices/parties prenantes)
Alors que le processus de certification PMP® consiste en un seul examen, celui de PgMP® comporte 3 étapes majeures et prend beaucoup plus de temps
Michel : Faut-il être au préalable certifié PMP® pour passer le PgMP® ?
Martial : le PMI n’exige pas d’être Certifié PMP® mais je recommande cependant vivement de le faire. Tout d’abord, les exigences d’éligibilité PgMP® sont suffisamment fortes pour que l’examen PMP® ne soit pas difficile pour le candidat PgMP®. Par ailleurs, il permet de se familiariser avec le formalisme PMI pour un gain significatif pour le PgMP®, qui induit de toute façon une bonne connaissance du PMBOK.
Michel : Quels sont les critères d’admissibilité ?
Martial : Comme pour le PMP® au niveau éducation générale avec 4 années d’expérience en management de projet et 4 années en management de programme (6000 heures) jusqu’à 15 ans en arrière.
Michel : Quel est le processus à suivre pour devenir PgMP® ?
Martial : C’est un long processus qui m’a pris 8 mois en tout.
Après avoir reçu 6 jours de formation en Juin et Septembre 2010, le processus a inclus:
Documentation de plus de 6000 heures de programme de gestion de l’expérience
Documentation de plus de 6000 heures de l’expérience de gestion de projet
Présentation de ma demande en ligne le 4 Octobre 2010
Application rouvert demandant de soumettre à nouveau avec quelques modifications mineures recommandées
Re-présentation de la demande
Acceptation de mes informations générales et les critères d’admissibilité
L’audit aléatoire pour vérification est tombé sur mon dossier. Le processus de vérification a dû alors obtenir toutes les informations en application signée, dans une enveloppe scellée avec signature sur le sceau (pour éviter les fraudes) ..
Audit OK : Acceptation des formulaires de vérification
Panel review par des personnes déjà certifiées : Demande retournée demandant des réponses plus stratégiques sur le programme de gestion
Re-présentation de ma demande avec des données plus stratégique et empiriques
Acceptation de la demande et les qualifications (à travers un examen par une commission composée de 3 PMI PgMPs) et enfin
Examen de 4 heures à Prometric Paris (couvrant toutes les phases du programme, les processus et les domaines de connaissances)
Évaluation multi-évaluateur (MRA pour Multi Rater Assessment)
Mail de félicitations reçu du PMI le 24 Février 2011 …
Michel : Que peux-tu nous dire de l’examen ?
Martial : C’est un questionnaire à choix multiples de 4 heures. Il comporte 170 questions, uniquement en anglais, passé dans le centre Prometric de Paris. L’examen m’a beaucoup surpris car les questions de préparation que j’avais étudiées en cours et sur internet étaient bien différentes.
Michel : Et qu’est-ce que cette enquête MRA que tu as mentionnée ?
Martial : Il s’agit pour PMI d’avoir une vue d’ensemble, une sorte de revue à 360° du candidat. Il faut 12 réponses de superviseurs au moins (4 supérieurs, 4 pairs et 4 subordonnés) pour que le MRA soit validé. Dés l’examen, je l’ai envoyé à mes contacts et les 3 semaines pleines autorisées ont été nécessaires pour collecter les réponses dont j’ai pu suivre le nombre sur un site PMI dédié.
Michel : Selon ton expérience, quel pourrait être le calendrier optimal pour obtenir cette certification ?
Martial : Il faut administrativement 10 semaines au moins (voir l’interview de Marc). Çà m’a pris 9 mois entre le « j’y vais » et le « mail de félicitations du PMI ». L’investissement personnel est très important, il ne faut vraiment pas lâcher l’objectif : j’ai lu plusieurs fois le PgMP BOK, je n’ai pas compté mon temps, le soir, dans les transports … et passé les 2 derniers week-ends entiers juste avant l’examen.
Michel : Pourquoi se donner autant de mal ?
Martial : Après 20 ans d’expérience en management de projets télécoms, cet examen était pour moi une façon de certifier mes acquis et compétences par un organisme de niveau mondial. Cela m’a permis de prendre vraiment le temps de faire le point sur mon métier pour aussi alimenter ma démarche continue d’introspection.
Michel : Je sais qu’au-delà du diplôme, la plus grande valeur de cet exercice tient dans la préparation et la nécessaire profondeur de compréhension des concepts et méthodes rencontrées. Qu’est-ce que la préparation de cette certification t’a apporté ?
Martial: Au-delà de l’aspect de la démarche qui peut paraître un peu « scolaire », surtout pour l’examen, cela a été vraiment l’occasion de faire le point sur mes connaissances, de faire une auto-critique sur mes propres pratiques, d’en tirer les leçons et d’améliorer mes actions de responsable de programme au quotidien.
Michel : Et au niveau reconnaissance ?
Martial : Les Anglo-saxons considèrent le titre de PgMP® comme très prestigieux car la filière métier « projet » me semble très présente dans leurs mentalités, et il y a peu d’élus (1 PgMP® pour 700 PMP® environ). De nombreux donneurs d’ordre exigent la certification des managers de leurs projets, ce qui est donc différenciant sur le marché des fournisseurs. En Europe, étant le quatrième Français, cela reste assez confidentiel mais les communautés de certifiés, notamment francophones, s’emploient énormément à faire reconnaître que le métier de chef de projet (et donc de programme) nécessite expertise, expérience et techniques finalement encore assez méconnues, notamment dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs…
Michel : Et coté organisation, quels sont les bénéfices ?
Martial : Orange, a lancé un programme de certification PMP® et la communauté grandit régulièrement. En particulier, les Orange Labs dont je fais partie, compte actuellement plusieurs dizaines de certifiés, avec maintenant un premier PgMP®, ils ont ouvert la voie. Pour mon programme, j’invite évidemment les chefs de projets sinon, à passer PMP® (ils se reconnaîtront, rires …), du moins à s’inspirer du PMBOK ! Cela donne un référentiel solide et commun qui enrichit notre référentiel qualité interne. Les meilleures pratiques du PMI servent de toile de fond aux groupes de travail entre certifiés en vue de l’amélioration continue de nos processus qualité internes.
Michel : Quels « conseils du combattant » pourrais-tu donner à ceux qui vont s’engager dans cette difficile entreprise ?
Martial : Se fixer cet objectif est une démarche très personnelle : il faut donc être opiniâtre, surmonter les moments de découragement, notamment au moment des allers retours administratifs du PMI ou des premiers tests à blanc … qui sont beaucoup plus mauvais que ceux du PMP®. Il faut beaucoup s’entourer pour améliorer ses chances de succès. Orange Labs m’a accompagné dès le départ – je remercie Frédérique Millo – par une formation auprès de PMGS. Je remercie aussi Jean Gouix, consultant PMGS, certifié PgMP®, qui m’a … supporté (rires … !) toujours avec beaucoup d’empathie et d’expérience. Enfin, j’ai fait partie très en amont des réseaux PMI du Groupe LinkedIn « PgMP Credentialed Networking Group » créé par Jeff Hodgkinson que j’essaie à mon tour maintenant d’alimenter.
J’ai trouvé l’examen très stressant, car je n’étais pas préparé aux questions qui m’ont été posées, perdu beaucoup de temps sur les longs textes. Le rythme de 50 questions/heures a été intenable… et je n’ai pas pu revoir toutes les questions où j’avais hésité. Bon, comme cela a finalement marché, je crois que , mon expérience au quotidien de responsable de programme m’a finalement beaucoup servi … sur le fond, il ne faut pas tricher sur soi même avec les critères d’éligibilité.
Le MRA semble facile mais je considère que cette étape consiste essentiellement à se prouver et à prouver à PMI que l’on dispose d’un réseau sain et conséquent dans son entourage professionnel.
Après avoir savouré ce succès, je vais non seulement essayer encore de m’améliorer dans mes pratiques mais aussi de contribuer au développement des pratiques PgMP et de cette communauté.
Partenaire de DantotsuPM
La certification PMI PgMP® (Professionnel de Management de Programmes), un entretien avec Martial Bellec que je félicite d’avoir récemment obtenu.(Cet entretien fait suite et complète l’entretien avec Marc Burlereaux qui l’on retrouvera ici A compléter )
Michel : Bonjour Martial, comment différencierais-tu les certifications PgMP® et PMP® ?
Martial : Bonjour Michel, les 2 différences essentielles sont :
-Alors que le projet vise à délivrer des objectifs tactiques (coût/qualité/délai), le programme s’attache à sublimer la somme des objectifs tactiques de chacun des projets, pour les transformer en « bénéfices » stratégiques pour l’organisation (gouvernance/bénéfices/parties prenantes),
-Alors que le processus de certification PMP® consiste en un seul examen, celui de PgMP® comporte 3 étapes majeures et prend beaucoup plus de temps,
Michel : Faut-il être au préalable certifié PMP® pour passer le PgMP® ?
Martial : le PMI n’exige pas d’être Certifié PMP® mais je recommande cependant vivement de le faire. Tout d’abord, les exigences d’éligibilité PgMP® sont suffisamment fortes pour que l’examen PMP® ne soit pas difficile pour le candidat PgMP®. Par ailleurs, il permet de se familiariser avec le formalisme PMI pour un gain significatif pour le PgMP®, qui induit de toute façon une bonne connaissance du PMBOK.
Michel : Quels sont les critères d’admissibilité ?
Martial : Comme pour le PMP® au niveau éducation générale avec 4 années d’expérience en management de projet et 4 années en management de programme (6000 heures) jusqu’à 15 ans en arrière.
Michel : Quel est le processus à suivre pour devenir PgMP® ?
Martial : C’est un long processus qui m’a pris 8 mois en tout.
Après avoir reçu 6 jours de formation en Juin et Septembre 2010, le processus a inclus:
1. Documentation de plus de 6000 heures de programme de gestion de l’expérience 2. Documentation de plus de 6000 heures de l’expérience de gestion de projet 3. Présentation de ma demande en ligne le 4 Octobre 2010 4. Application rouvert demandant de soumettre à nouveau avec quelques modifications mineures recommandées 5. Re-présentation de la demande 6. Acceptation de mes informations générales et les critères d’admissibilité 7. L’audit aléatoire pour vérification est tombé sur mon dossier. Le processus de vérification a dû alors obtenir toutes les informations en application signée, dans une enveloppe scellée avec signature sur le sceau (pour éviter les fraudes) .. 8. Audit OK : Acceptation des formulaires de vérification 9. Panel review par des personnes déjà certifiées : Demande retournée demandant des réponses plus stratégiques sur le programme de gestion 10. Re-présentation de ma demande avec des données plus stratégique et empiriques 11. Acceptation de la demande et les qualifications (à travers un examen par une commission composée de 3 PMI PgMPs) et enfin 12. Examen de 4 heures à Prometric Paris (couvrant toutes les phases du programme, les processus et les domaines de connaissances) 13. évaluation multi-évaluateur (MRA pour Multi Rater Assessment)
14. mail de féicitations reçu du PMI le 24 Février 2011 …
Michel : Que peux-tu nous dire de l’examen ?
Martial : C’est un questionnaire à choix multiples de 4 heures. Il comporte 170 questions, uniquement en anglais, passé dans le centre Prometric de Paris. L’examen m’a beaucoup surpris car les questions de préparation que j’avais étudiées en cours et sur internet étaient bien différentes.
Michel : Et qu’est-ce que cette enquête MRA que tu as mentionnée ?
Martial : Il s’agit pour PMI d’avoir une vue d’ensemble, une sorte de revue à 360° du candidat. Il faut 12 réponses de superviseurs au moins (4 supérieurs, 4 pairs et 4 subordonnés) pour que le MRA soit validé. Dés l’examen, je l’ai envoyé à mes contacts et les 3 semaines pleines autorisées ont été nécessaires pour collecter les réponses dont j’ai pu suivre le nombre sur un site PMI dédié.
Michel : Selon ton expérience, quel pourrait être le calendrier optimal pour obtenir cette certification ?
Martial : Il faut administrativement 10 semaines au moins (voir l’interview de Marc). Çà m’a pris 9 mois entre « j’y vais » et le « mail de félicitations du PMI ». L’investissement personnel est très important, il ne faut vraiment pas lâcher l’objectif : j’ai lu plusieurs fois le PgMP BOK, je n’ai pas compté mon temps, le soir, dans les transports … et passé les 2 derniers week ends entiers juste avant l’examen.
Michel : Pourquoi se donner autant de mal ?
Martial : Après 20 ans d’expérience en management de projets télécoms, cet examen était pour moi une façon de certifier mes acquis et compétences par un organisme de niveau mondial. Cela m’a permis de prendre vraiment le temps de faire le point sur mon métier pour aussi alimenter ma démarche continue d’introspection.
Michel : Je sais qu’au-delà du diplôme, la plus grande valeur de cet exercice tient dans la préparation et la nécessaire profondeur de compréhension des concepts et méthodes rencontrées. Qu’est-ce que la préparation de cette certification t’a apporté ?
Au-delà de l’aspect de la démarche qui peut paraître un peu « scolaire », surtout pour l’examen, cela a été vraiment l’occasion de faire le point sur mes connaissances, de faire une auto-critique sur mes propres pratiques, d’en tirer les leçons et d’améliorer mes actions de responsable de programme au quotidien.
Michel : Et au niveau reconnaissance ?
Martial : Les Anglo saxons considèrent le titre de PgMP® comme très prestigieux car la filière métier « projet » me semble très présente dans leurs mentalités, et il y a peu d’élus (1 PgMP® pour 700 PMP® environ). De nombreux donneurs d’ordre exigent la certification des managers de leurs projets, ce qui est donc différentiant sur le marché des fournisseurs. En Europe, étant le quatrième Français, cela reste assez confidentiel mais les communautés de certifiés, notamment francophones, s’emploient énormément à faire reconnaître que le métier de chef de projet (et donc de programme) nécessite expertise, expérience et techniques finalement encore assez méconnues, notamment dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs…
Michel : Et coté organisation, quels sont les bénéfices ?
Martial : Orange, a lancé un programme de certification PMP® et la communauté grandit régulièrement. En particulier, les Orange Labs dont je fais partie, compte actuellement plusieurs dizaines de certifiés, avec maintenant un premier PgMP®, ils ont ouvert la voie. Pour mon programme, j’invite évidemment les chefs de projets sinon, à passer PMP® (ils se reconnaitront, rires ..), du moins à s’inspirer du PMBOK ! Cela donne un référentiel solide et commun qui enrichit notre référentiel qualité interne. Les meilleures pratiques du PMI servent de toile de fond aux groupes de travail entre certifiés en vue de l’amélioration continue de nos processus qualité internes.
Michel : Quels « conseils du combattant » pourrais-tu donner à ceux qui vont s’engager dans cette difficile entreprise ?
Martial : Se fixer cet objectif est une démarche très personnelle : il faut donc être opiniâtre, surmonter les moments de découragement, notamment au moment des allers retours administratifs du PMI ou des premiers tests à blanc … qui sont beaucoup plus mauvais que ceux du PMP®. Il faut beaucoup s’entourer pour améliorer ses chances de succès. Orange Labs m’a accompagné dès le départ – je remercie Frédérique Millo – par une formation auprès de PMGS. Je remercie aussi Jean Gouix, consultant PMGS, certifié PgMP®, qui m’a … supporté (rires … !) toujours avec beaucoup d’empathie et d’expérience. Enfin, j’ai fait partie très en amont des réseaux PMI du Groupe LinkedIn « PgMP Credentialed Networking Group » créé par Jeff Hodgkinson que j’essaie à mon tour maintenant d’alimenter.
J’ai trouvé l’examen très stressant, car je n’étais pas préparé aux questions qui m’ont été posées, perdu beaucoup de temps sur les longs textes. Le rythme de 50 questions/heures a été intenable… et je n’ai pas pu revoir toutes les questions où j’avais hésité. Bon, comme cela a finalement marché, je crois que , mon expérience au quotidien de responsable de programme m’a finalement beaucoup servi … sur le fond, il ne faut pas tricher sur soi même avec les critères d’éligibilité.
Le MRA semble facile mais je considère que cette étape consiste essentiellement à se prouver et à prouver à PMI que l’on dispose d’un réseau sain et conséquent dans son entourage professionnel.
Après avoir savouré ce succès, je vais non seulement essayer encore de m’améliorer dans mes pratiques mais aussi de contribuer au développement des pratiques PgMP et de cette communauté.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.
DantotsuPM.com 