Il y a 3 ans jour pour jour, je postais mon premier article sur ce blog.
Quelques 1260 articles plus tard, je suis heureux de voir que vous êtes de plus en plus nombreux à suivre mes billets quotidiens.
fréquentation de DantotsuPM au 20 juin 2012
Je vous en remercie et suis toujours étonné de constater la distribution géographique des lecteurs de DantotsuPM. Si vous trouvez que les infos publiées sur ce blog sont intéressantes, n’hésitez pas à en parler à vos collègues, confrères et amis.
où se trouvent les lecteurs de DantotsuPM ?
Comme vous avez pu le constater, je m’efforce de varier les sujets et la profondeur technique des billets afin de répondre aux attentes du plus grand nombre d’entre nous. Bien que certifié PMP et Prince2, je m’efforce de rester iconoclaste vis à vis d’autres méthodologies existantes et/ou nouvelles car toutes me semblent pouvoir apporter des enseignements ou approches intéressants. Le management et le leadership sont également des thématiques largement couvertes car elles sont des parties primordiales du métier de chef de projet.
J’ai ajouté depuis ce début d’année une page pour rassembler tous les événements à venir sur le management de projet et je vous remercie par avance de me faire part de ceux que j’oublierais. Les événements de la semaine à venir sont d’ailleurs repris pour faciliter la lecture dans la section « à la une », en haut à droite sur le blog.
Merci encore à vous tous de me suivre si fidèlement.
Voici un autre nom de domaine pour le blog DantotsuPM.Com!
Beaucoup d’entre vous, tout en me remerciant pour le blog DantotsuPM.Com sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO et Leadership, m’ont dit que le nom n’est pas facile à mémoriser ni à prononcer (dantottsou).
J’espère que « Le Blog du Management de Projet » sans aucun espace sera bien plus facile à retenir.
Dantotsuen Japonais est une approche qui consiste à rechercher en permanence le meilleur du meilleur.
Partagez donc ici vos propres retours d’expériences, meilleures méthodes, annonces d’événements et autres billets sur le management de projet et le leadership en envoyant un message à Michel Operto
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Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Si le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:
Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.
Ne limitez pas Agile
Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.
OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.
Le faire de façon professionnelle
article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?
Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.
Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.
Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.
Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.
Définition de l’élément « contenu » du Contrat
La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».
En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :
« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]
Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]
Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.
Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?
Avec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?
La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).
Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.
Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :
Prix 280,000 €
Temps 16 Semaines
Contenu 200 points d’histoire
Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.
Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.
Qu’advient-il si..
… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.
… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.
Et Finalement
Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.
Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.
Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.
Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”
Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».
C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”
dérive risquée ou polarisation de groupe
Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.
Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.
Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.
supprimez la pensée de groupe
Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”
Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.
Nommez un avocat du diable
Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.
Encouragez chacun à être un évaluateur critique
Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.
Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début
Il y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.
Configurez des groupes indépendants
Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.
Invitez de nouvelles personnes dans le groupe
Quand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.
Récoltez un retour d’information anonyme
Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?
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Extrait: Je pense que la vague des médias sociaux et ses outils offrent un réel potentiel de bénéfices et avantages pour les équipes projet. Bien sûr, tous les outils ne seront pas nécessairement très intéressants dans ce cadre de travail en mode projet. Par exemple, certains outils favorisent des conversations qui peuvent paraître disparates et ne pas apporter grand-chose côté collaboration car s’apparentant parfois à une conférence téléphonique lors de laquelle vous ne capteriez qu’une phrase ou réponse sur 3 ou 4…
Et en bonus, le pointeur vers une vidéo à ne pas rater sur l’adoption croissante des médias sociaux.
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Quand le projet grossit en taille, le nombre d’interactions et de dépendances grandit exponentiellement. Les tâches indépendantes sont moins nombreuses et la majorité des tâches deviennent plus dépendantes de l’achèvement d’autres tâches.
Par exemple, prenez le cas d’un lancement de nouveau produit. L’équipe de commercialisation doit produire son message et identifier les canaux sur lesquels le communiquer à son marché cible. L’équipe de développement doit finir le produit, l’équipe de test doit certifier la qualité du produit, les équipes de support doivent être prêtes à répondre à toutes les requêtes et l’équipe des relations presse doit être prête à fortement communiquer.
À un moment, il devient très difficile de gérer toutes les interdépendances qu’implique le lancement et il y a besoin d’une représentation élégante des dépendances du projet.
Voici où la Matrice de Structure de Dépendance (DSM) entre en jeu. La DSM est une matrice carrée utilisée pour représenter les dépendances de projet. Un coup d’œil rapide à la DSM devrait renseigner sur quelles tâches dépendent du ou des livrables d’une tâche donnée. Sa façon visuelle et compacte de représenter des systèmes complexes est un de ses plus grands avantages. La DSM est largement utilisée dans les projets d’ingénierie qui nécessitent des boucles de retour d’information et des dépendances cycliques.
Les industries comme le développement immobilier, la construction, l’aérospatiale, l’automobile et les semi-conducteurs utilisent activement la DSM pour leur management de projet.
Une matrice DSM typique
Laissez-nous prendre l’exemple du lancement de produit et construire une matrice de dépendance simple. Les lignes et les colonnes portent les tâches. Pour chaque cellule, nous inscrivons X si la tâche dans la colonne dépend de la tâche dans la ligne. Dans l’exemple ci-dessous, la sortie du communiqué de presse est dépendante du développement de livrables alors que le marketing sur les médias sociaux et le contrôle qualité dépendent seulement du développement de produits.
Une fois que nous construisons cette matrice nous pouvons voir que les lignes représentent les tâches qui ont un impact sur une tâche donnée et les colonnes représentent quelles tâches dépendent d’une tâche donnée. Ceci nous permet de planifier de façon plus efficace.
En construisant une matrice DSM bien pensée, nous pouvons utiliser des outils informatiques pour donner la priorité aux tâches dont les lignes portent le maximum « X”.
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
Dével. produit
Contrôle Qualité
Support client
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
X
Dével. produit
X
X
X
X
Contrôle Qualité
X
Support client
X
X
En résumé, quand la DSM est utilisée correctement, elle fournit une façon très compacte et visuelle de regarder les tâches et nous permet de réaliser une conduite de projet plus efficace.
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J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +800 millions d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +900 millions d’utilisateurs depuis 2004 ; WikiPedia : +300 millions d’utilisateurs depuis 2003).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Les chefs de projet expérimentés savent que pour être un bon leader il faut s’affirmer. Mais il facile de pousser ceci un peu trop loin et de passer pour un pauvre type aux yeux de ceux avec lesquels vous travaillez. Parvenir à vous affirmer de façon professionnelle vous aidera à entretenir leadership et respect.
1. Communiquez les directives avec assurance
La première leçon en apprenant comment devenir affirmatif est de partir du bon pied. Évitez toute tension avec les personnes que vous managez afin de vous assurer que chacun sait exactement en quoi leur travail est bon ou pas. Il est aisé de supposer que quelqu’un comprend une tâche simplement parce que vous (le chef de projet) en avez une excellente compréhension, ceci peut mener à des problèmes. Soyez ferme dès le début et assurez-vous que chacun connaisse la direction ou vous allez, et sache qu’ils n’échapperont pas à des contrôles tout au long du chemin.
2. Identifiez les problèmes au plus tôt pour réduire au minimum leur impact négatif
Un chef de projet affirmatif précisera à ceux travaillant dans son équipe quand une tâche est en train de dévier de son cours. En identifiant des problèmes potentiels dès le début, vous pouvez donner des conseils et guider un membre de l’équipe plutôt qu’attendre la fin et leur dire de ‘recommencer’. Souvenez-vous aussi qu’il y a une grande différence entre affirmation de soi et agression. Si vous laissez une tâche partir à la dérive, vous allez plus probablement paraître agressif ou désagréable quand votre frustration aura augmenté, mais si vous êtes fermes, mais justes dès le départ, c’est un comportement affirmatif.
3. Donnez des conseils et une direction au lieu de distribuer des ordres
Comme mentionné ci-dessus, donner un conseil à un membre de l’équipe et des directions se présentera toujours mieux que de distribuer des ordres – la clé est d’être ferme en ce faisant. Plutôt que simplement dire à un membre de l’équipe qu’il « fait mal quelque chose », vous pouvez dire quelque chose comme « j’ai quelques conseils pour vous aider sur cette tâche, laissez-moi vous montrer la meilleure façon de la réaliser ». Bien sûr, s’ils ne comprennent pas l’allusion, vous pouvez devoir prendre une approche plus directe (mais dans mon expérience, la plupart des personnes comprennent le sous-entendu !).
4. Offrez un compromis quand c’est nécessaire
Les certains éléments d’un projet sont assez concrets, mais d’autres se permettent une certaine flexibilité. Si quelqu’un sur votre équipe interprète une tâche légèrement différemment de vous (le chef de projet), accordez-lui un peu de réelle considération. Souvent votre équipe arrivera avec quelques excellentes idées. De plus, si les membres de votre équipe savent qu’ils peuvent penser de façon critique et créative à leurs tâches, ils vont plus probablement se soucier de ce qu’ils font et ils vont plus probablement porter à votre attention les problèmes et solutions potentiels. Offrir un compromis peut ne pas sembler affirmatif, mais cela vous permet d’être plus affirmatif. Les personnes respecteront davantage vos requêtes quand elles ne pensent suivre aveuglément des ordres.
5. Maintenez une attitude professionnelle
Soyez conscient qu’être un leader affirmatif est lié avec votre professionnalisme. Une des meilleures façons d’être un leader ferme, qui est aussi apprécié par l’équipe, est d’entretenir un professionnalisme permanent sur le lieu de travail. En tant que chef de projet, vous devriez exiger du professionnalisme de votre équipe et vous devriez être celui qui donne l’exemple. Dans un environnement professionnel, il est plus facile pour les leaders d’être combatifs.
6. Utilisez une approche à base d’empathie
Les chefs de projet peuvent parfois paraître très exigeants et il est important d’être aussi respectueux envers votre équipe que possible en assignant les tâches. Une des meilleures approches pour faire ceci est de sympathiser avec votre équipe, ce qui signifie essentiellement vous mettre dans leurs chaussures. Feignez que les rôles soient inversés et que vous êtes celui reçoit les instructions au lieu de les donner et considérez comment la formulation spécifique de ces instructions vous ferait vous sentir. Les instructions semblent-elles condescendantes ? Semblent-elles potentiellement confuses ? Pensez à comment les membres de votre équipe vont se sentir avant de dire quelque chose. Pensez à comment vous voudriez être traités si vous étiez dans leur situation.
7. Critiquez de façon constructive
Quand on en vient aux tâches créatives (comme des logos, des sites Web, du matériel marketing, etc.), vous aurez probablement à demander aux membres de l’équipe de faire plusieurs passes. Le but de la critique constructive n’est pas simplement que les gens se sentent mieux dans leur travail, elle doit les orienter dans la meilleure direction possible. Il n’y a rien de plus affirmatif que de donner une bonne critique constructive.
8. Reconnaissez le bon travail
En bon leader, vous devez activement manager l’efficacité de votre équipe et son moral. En utilisant des techniques simples de motivation, votre avis sera davantage apprécié, rendant plus facile d’être affirmatif. Une des choses les plus faciles que vous puissiez faire est de féliciter les membres de votre équipe pour un travail bien fait. Prenez le temps de remarquer quand ils ont porté un effort supplémentaire et assurez-vous qu’ils savent que cela ne passe pas inaperçu. Si votre équipe voit que vous pouvez reconnaître le bon travail, ils vous prendront au sérieux quand vous indiquerez un problème.
9. Transformez vos attentes en instructions
Un leader affirmatif communiquera ses attentes efficacement à son équipe. Les attentes diffèrent des instructions, mais elles vont de pair. Vous pourriez charger un membre de l’équipe de créer un rapport détaillé sur le trafic Web de votre société, mais vos attentes pourraient être qu’il soit aussi informatif que possible, présentable à des investisseurs et sans aucune erreur, et livré au moment prévu – et qu’il ne peut être en retard. Plus vos attentes diffèrent de vos instructions, plus probablement le résultat final va en souffrir. Quelques attentes peuvent être assumées, comme celles que vous avez déjà fait comprendre lors d’occasions précédentes, mais il vaut mieux être trop prudent que pas assez. Si vous avez négligé de mentionner quelque chose en assignant une tâche et qu’elle ne soit pas faite correctement, vous pourriez mal vous en sortir.
10. Respectez votre équipe
Notre dernière leçon sur la façon de devenir affirmatif tourne autour du respect. Si vous n’avez pas le respect de votre équipe, être ferme sera mal ressenti. La clé pour obtenir leur respect est de les respecter. Le respect est bidirectionnel et très puissant. Réfléchissez-y : comment vous sentez-vous quand quelqu’un que vous respectez (comme un parent ou un conjoint) vous demande de faire quelque chose, par rapport à comment vous vous sentez quand quelqu’un pour lequel vous avez peu de respect vous demande de faire quelque chose : cela fait une grande différence ! Nous voulons tous faire un bon travail pour les personnes que nous respectons et quand elles s’affirment, nous leur prêtons attention.
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La Nouvelle Enquête révèle l’apparition du bureau de conduite de projet de deuxième génération
Basé sur des réponses de plus de 3000 personnes interrogées dans plus de 17 industries sur six continents, l’enquête mondiale ESI a révélé que les PMOs de nouvelle génération:
Sont plus appréciés que ceux qui n’aident à appliquer les formations dans le travail quotidien.
Bien que plus de PMOs démontrent d’un plus fort niveau de maturité cette année (18% comparés à 15% précédemment), de nombreux PMOs luttent toujours pour trouver des façons de prouver leur valeur.
L’enquête PMO de ESI identifie les défis auxquels les PMOS font toujours face aujourd’hui :
En général, les PMOs comptent toujours lourdement sur les définitions standards de réussite comme livrer les projets dans les temps et le budgetpour mesurer leur valeur.
Pourquoi un PMO (enquête 2010)
À la différence de l’année dernière, le retour sur l’investissement (ROI) moins est utilisé cette année pour mesurer l’impact des formations (25% au lieu de 30%) et moins de PMOs mesurent l’impact réel de leur formation (70.4% contre 75.7%).
3 PMOs sur 5 sont activement engagés dans la sélection des outils de collaboration. La plupart des régions ont un fort taux d’adoption de ces outils, à l’exception de certaines parties de l’Asie.
Environ 55% ont répondu que la valeur de leur PMO a été mise en question par des parties prenantes clés. Un mouvement en hausse d’environ 40% en 2011. Deux sur trois PMOs sont remis en question par les comités de direction.
« Bien que de nombreuses organisations puissent aspirer à construire la génération suivante de PMO, la majorité de PMOs est loin d’atteindre de ce statut » dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Vice-Président Exécutif, Stratégie Produit et Management, ESI International et chercheur principal de l’étude. « La prochaine génération de PMO a le sens des affaires et utilise le ROI pour mesurer l’impact de ses formations et son efficacité avec un engagement actif dans la formation continue ».
Maurice Saunier nous propose une brève enquête pour sa thèse dont le sujet est de montrer que l’agilité et la gestion de projet classique peuvent cohabiter et que cette cohabitation pourrait faire émerger un management de projet hybride et différent.
accéder au questionnaire
Qui peut répondre ?
==> ceux et celles qui ont pratiqué Agile sur leur vision de l’agilité et sur ce qui en fait la réussite ==> ceux et celles qui n’ont pas pratiqué Agile sur leur vision du management de projet actuel.
Maurice recoupera les réponses des deux communautés et analysera les liens potentiels entre ces deux communautés.
Une fois le sondage fini, il s’en servira pour sa thèse et produira un document annexe pour en commenter les résultats qu’il partagera avec les personnes qui auront répondu et laissé leurs coordonnées de courrier électronique.
PRINCE2 (Projets dans des Environnements Contrôlés) est une méthode de management de projet structurée qui est basée sur l’expérience tirée de milliers de projets – et des contributions d’innombrables sponsors de projet, Chefs de projet, équipes projet, universitaires, formateurs et consultants.
PRINCE2 est une méthode non propriétaire qui est apparue dans le monde entier comme l’une des méthodes les plus largement acceptées pour manager des projets. Ceci est largement dû au fait que PRINCE2 est vraiment générique – il peut être appliqué à n’importe quel projet indépendamment de la taille, du type, de l’organisation, de la géographie ou de la culture de projet.
PRINCE2 réalise ceci en isolant les aspects de management du travail projet des contributions des spécialistes, comme la conception, la construction etc. Les aspects spécialisés de tout type de projet sont facilement intégrés à la méthode PRINCE2 et, utilisés en parallèle à PRINCE2, et fournissent une structure complète pour le travail de projet.
Parce que PRINCE2 est générique et basé sur des principes prouvés, les organisations adoptant la méthode comme standard peuvent considérablement améliorer leur capacité organisationnelle et leur maturité à travers plusieurs domaines d’activité – le changement dans le business, la construction, l’informatique, les fusions et acquisitions, la recherche, le développement de produits et cetera.
Comment puis-je recevoir une formation pour les examens PRINCE2 ?
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La formation pour PRINCE2 est disponible à partir d’un réseau d’Organisations de Formation Accréditées (Accredited Training Organizations : ATOs) qui est évalué et certifié par APMG-INTERNATIONAL. La liste complète des PRINCE2 ATOs peut être trouvée sur: http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp
Seules ces organisations et partenaires affiliés sont autorisés à donner de la formation PRINCE2.
Dois-je suivre la formation pour passer l’examen ?
Non, cependant nous le recommandons. En plus de recevoir une formation accréditée, les personnes ont aussi l’option d’étudier par elles-mêmes pour se préparer aux examens. APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier pour satisfaire ceux qui étudient par eux-mêmes.
Comment passer les examens ?
La grande majorité des organisations de formation accréditées PRINCE2 inclut les examens comme partie intégrale du cours de formation associé. Alternativement et pour les individus qui ont étudié par eux-mêmes, APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier. Les sessions sont données dans certains bureaux d’APMG-INTERNATIONAL. Il y a quatre centres dédiés au Royaume-Uni pour des examens publics et aux États-Unis nous utilisons le réseau de bibliothèques municipales pour faciliter des sessions. Dans des pays où un bureau APMG-INTERNATIONAL est encore à établir, des sessions d’examen sont organisées aux bureaux des British Council. On trouve les Informations sur l’offre d’examens dans son secteur géographique sur : http://www.britishcouncil.org/new/articles/maps
Combien cela coûte-t-il de passer les examens PRINCE2 ?
Si vous passez les examens avec une organisation de formation accréditée, les coûts des examens sont généralement inclus dans les honoraires de cours. APMG-International utilise une structure de coûts globale selon les lieux où les candidats libres passent l’examen. Pour connaître le coût dans votre région, contactez s’il vous plaît le Bureau de Service APMG-International au +44 (0) 1494 452450 ou par email : Servicedesk@apmg-international.com
Y a-t-il des pré requis pour les examens PRINCE2 ?
Il n’y a aucun pré requis pour l’examen de base(foundation). Les candidats doivent réussir le niveau de base(foundation) avant de passer l’examen de praticien (practitioner).
Quelles sont les publications principales pour PRINCE2 et où puis-je les acheter ?
PRINCE2 a un manuel principal supportant la qualification, publié par le Bureau(les Fonctions) Stationnaire, appelé “Managing Successful Projects with PRINCE2 – 2009 Edition”. Il peut être acheté sur: http://www.apmg-businessbooks.com
Pour des candidats en auto-étude, nous recommandons « Core PRINCE2 Exam Book Bundle » qui est aussi disponible de notre librairie. La plupart des organisations de formation accréditées incluent le manuel PRINCE2 dans leurs honoraires de formation.
Aussi disponible à la même adresse est le « Directing Successful Projects with PRINCE2 » – Une publication PRINCE2 officielle conçue pour être un manuel spécifique au rôle pour les cadres supérieurs et membres des comités de direction de projet.
Dans quelles langues les examens PRINCE2 sont-ils disponibles ?
Les examens PRINCE2 sont disponibles dans les langages suivants : Arabe (Fondation Seulement),Brésilien Portugais (Fondation Seulement),Chinois (Mandarin),Tchèque (Fondation Seulement),Danois,Hollandais,Anglais,Français,Allemand,Italien,Norvégien,Polonais,Slovaque (Fondation Seulement),Espagnol
Dans quelles langues le manuel PRINCE2 est-il disponible?
Le manuel “Managing Successful Projects with PRINCE2 ” est disponible en : Anglais,Danois,Hollandais,Allemand,Polonais,Français,Espagnol,Mandarin Chinois,Norvégien
Combien de temps cela prendra-t-il pour apprendre le matériel PRINCE2 ?
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Pour des individus étudiant par eux-mêmes, cela est pratiquement impossible à dire. Comme tous les candidats ont une expérience et un temps disponible pour étudier différents, cela varie de personne en personne. Nous suggérons que vous achetiez le manuel et regardiez par vous-même avant de décider combien de temps vous devez passer à l’étudier.
Pour ceux étudiant avec une organisation de formation accréditée, les cours d’initiation sont généralement de 3 jours, tandis que les cours combinant la base(fondation) et les cours de praticien sont généralement livrés en 5 jours. Cela vaut la peine d’examiner ce sujet avec les fournisseurs individuellement, car beaucoup offrent des solutions sur mesure et mixtes.
Combien de temps les qualifications PRINCE2 sont-elles valables?
L’examen de base(fondation) n’a pas de période validité définie et n’expirera pas. Les candidats qui passent l’examen Practitioner sont reconnus comme un « PRINCE2 Registered Practitioner ». Les individus resteront enregistrés pour une durée de 5 ans. Pour maintenir ce statut, les praticiens doivent passer un examen de re-enregistrement PRINCE2 de 3 à5 ans après leur certification Practitioner initiale/précédente.
Plus de détails sur l’examen de réenregistrement PRINCE2 ?
Comment participer à un examen de réenregistrement ?
L’examen peut ou être pris à titre privé ou au travers d’une organisation de formation accréditée. Si vous décidez de prendre l’examen par un ATO alors ils vous offriront un cours de remise à niveau sur PRINCE2 et vous fourniront l’examen à la fin. Les détails des PRINCE2 ATOs peuvent être trouvés à: Http://www.apmg-international.com/home/AO_Sear ch/apm_Search.asp
Vous pouvez aussi prendre l’examen sans suivre un cours avec notre examen en ligne. Pour le faire, nous recommandons que vous rafraîchissiez votre mémoire sur PRINCE2 en vous assurant que vous avez la version actuelle du manuel PRINCE2 et en la relisant. Vous pouvez alors vous connecter à notre site d’examen à Http://www.apmg-exams.com, Choisir ‘PRINCE2 Re-Register’ et suivre les instructions à l’écran pour régler et passer le test.
Quand vais-je recevoir les résultats de mes Examens PRINCE2 ?
Les examens de fondation PRINCE2 peuvent être corrigés sur place avec des résultats provisionnels fournis immédiatement après le passage. Les feuilles de réponse sont envoyées aux bureaux APMG INTERNATIONAL et les résultats émis peu après.
Si vous avez passé votre examen via un ATO, les résultats lui sont directement envoyés par le bureau APMG-INTERNATIONAL sous 48 heures. Votre ATO devrait vous notifier de vos résultats, contactez-le pour toute information.
Si vous n’avez pas passé votre examen via un ATO, vos résultats vous seront envoyés directement par le bureau APMG-INTERNATIONAL environ 7 à 10 jours après la date de passage de votre examen.
Quand recevrai-je mon certificat ?
Un certificat fondation vous sera directement expédié environ 2 semaines après que nous ayons reçu votre document d’examen, si vous avez passé seulement l’examen fondation.
Si vous avez passé avec succès l’examen Practitioner ou les deux examens, un certificat vous sera expédié 2 semaines après que les résultats soient sortis.
Notez s’il vous plaît que si vous avez pris vos examens via un ATO, les certificats sont expédiés à l’ATO. Donc, si vous n’avez pas reçu votre certificat dans les périodes de temps indiquées ci-dessus, contactez directement votre ATO.
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour réussir les examens PRINCE2 ?
Le nombre de bonnes réponses pour réussir les examens PRINCE2 fonctionne comme suit :
Foundation : Vous devrez marquer 35/70 pour passer.
Practitioner : Vous devrez marquer 59/108 pour passer.
Réenregistrement : Vous devrez marquer 20/36 pour un réenregistrement.
Comment puis-je devenir un formateur agréé PRINCE2 ?
Une demande de formateur doit être soumise par l’ATO parrain à son bureau APMG-INTERNATIONAL.
Comment puis-je rendre public que je suis qualifié PRINCE2 sur ma carte de visite ?
Les candidats qui ont passé l’examen Practitioner PRINCE2 peuvent mettre « PRINCE2® Practitioner » sur leurs cartes de visite. Vous pouvez aussi inclure une adresse Web sur votre carte de visite (Www.p2registeredpractitioner.com) qui pointe vers une liste en ligne de tout les PRINCE2 Practitioners.
Puis-je utiliser le logo PRINCE2 ?
Seulement les organisations autorisées peuvent le faire. De telles organisations incluent les ATOs PRINCE2 (les Organismes de Formation Accrédités) et ACOs PRINCE2 (les Organismes de Conseil Accrédités). Le logo PRINCE2 est une marque déposée de l’OGC et ne doit pas être utilisé sans leur permission ou licence appropriée.
En raison des lois de protection de données, nous sommes incapables de citer des organisations qui utilisent PRINCE2 sans leur consentement préalable. Cependant nous pouvons confirmer que PRINCE2 est utilisé par une large variété d’organisations dans des industries diverses, tant publiques que privées. La méthode est extrêmement populaire dans les services gouvernementaux locaux et centraux et est aussi adoptée par un certain nombre d’organisations multinationales de premier ordre.
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Quelles comparaisons sont disponibles par rapport aux méthodes alternatives ?
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour pouvoir devenir formateur PRINCE2 ?
Les formateurs doivent réaliser un score de 66 % (72/108) à l’examen Practitioner.
Pour découvrir si vous avez marqué suffisamment de points assez pour devenir formateur, envoyez un courrier électronique à Servicedesk@apmg-international.com Un représentant du Bureau de Service pourra vous répondre et vous conseiller.
Une organisation souhaitant devenir ATO PRINCE2 doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International.
Une organisation souhaitant pour devenir un ACO doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International. L’organisation sera alors soumise au le processus d’évaluation ACO de APMG-INTERNATIONAL.
Merci à Mahfoud Amiour , Directeur de projet indépendant, Expert Agile chez SOFTENIA Solutions, qui a récemment traduit en français la dernière version du guide Scrum de Ken Schwaber et Jeff Sutherland (Version Juillet 2011).
Récemment, j’ai fait beaucoup de travail sur le leadership de projet, ce qui est très stimulant parce qu’il y a tellement de choses écrites sur ce qu’est le leadership et, le plus souvent, ces écrits sont des avis subjectifs parce qu’il y a très peu d’études et recherches sur les compétences principales qui différencient les bons leaders des mauvais.
En conséquence, j’ai constaté que l’approche la plus efficace de coaching en leadership est d’encourager le coaché à définir pour eux-mêmes ce que signifie leur leadership et prévoir comment ils l’appliqueront à l’ensemble des équipes et parties prenantes qu’ils doivent mener.
J’ai inventé un modèle en quatre étapes qui tient ses origines de la conduite de projet pour aider à définir, planifier et mesurer l’efficacité du leadership.
Étape 1 : Créez votre manifeste de leadership
Exposez le contexte et les objectifs de votre leadership. Définissez ce que vous pensez que sont les bénéfices de votre style de leadership pour que vous soyez clairs dans votre propre esprit sur pourquoi vous faites ce que vous faites. Identifiez vos forces et concentrez votre temps sur elles. Identifiez vos faiblesses et assurez-vous que ces domaines sont adressés par d’autres qui sont plus experts de ce travail.
Étape 2 : Positionnez votre communauté de leadership
Identifiez qui s’attend à ce que vous meniez et aussi par qui vous êtes menés. Dans une organisation matricielle, il est important de bien reconnaître que l’on attend de vous que vous meniez des équipes multifonctionnelles, pluridisciplinaires et que les membres peuvent ne pas toujours faire partie de votre organisation.
Considérez pour chaque relation d’où vient votre autorité de leadership. Votre légitimité de leadership est-elle basée sur votre connaissance d’expert/spécialiste, l’ancienneté, le nombre de personnes que vous connaissez dans l’industrie ou la puissance hiérarchique de votre intitulé de poste ?
Étape 3 : Ayez un plan
Ayez un planning d’activités de leadership et un échéancier pour les exécuter pour que vous puissiez créer l’environnement dans lequel vous allez exercer votre leadership. Si vous pensez que la délégation est critique pour développer la confiance, identifiez toutes les activités nécessaires pour bien faire la délégation et mettez de côté du temps pour celles-ci. Si vous pensez que la communication d’une vision irrésistible de l’avenir permet aux personnes de vous suivre, créez l’espace et le temps pour définir vos messages clés.
Étape 4 : Revue et retours d’informations
Passez régulièrement en revue votre propre opinion sur comment vous agissez et demandez à d’autres comment ils pensent que vous réussissez en tant que leader. Ne demandez pas l’opinion, mais faites plutôt évaluer par des personnes votre performance par rapport à votre manifeste et aux objectifs que vous vous êtes donnés.
Le succès dans le leadership exige beaucoup de travail et consomme bien du temps pendant chacune de ces étapes. J’ai des tas de coachés qui pensent que cela a eu un impact vraiment positif sur leurs compétences et sur l’expérience de ceux qu’ils mènent.
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L’« Observatoire des projets stratégiques » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, le Club des MOA, l’itSMF France et le PMI Ile-de-France. Il a pour ambition non seulement de dresser un état des lieux périodique, quantitatif et précis des projets de transformation en France, mais également d’établir et de déterminer la contribution des facteurs structurels en terme d’organisation à la maîtrise et réussite des projets.
Concrètement, les experts de l’Observatoire des Projets ont mis en place une série d’une trentaine de questions pour étudier le niveau de réussite et de maîtrise des projets (respect des délais, des budgets, etc.) et de comprendre sa corrélation avec les moyens que les entreprises déploient à cette fin (référentiels méthodologiques, capitalisation, organisation, etc.).
Les données collectées l’année dernière ont fait apparaitre un taux inquiétant d’échec et de dérapage sur les projets. Si 47% des sondés estimaient que plus de la moitié de leurs projets réussissaient, ils étaient près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapaient de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les chercheurs de l’Observatoire ont mis en évidence une forte association entre les moyens mis en place au niveau organisationnel (comme par exemple l’existence d’une phase de contractualisation, l’utilisation d’un référentiel), le niveau de maîtrise des projets et leur niveau de réussite (en savoir plus sur les résultats).
(Note de Michel: Je vous l’accorde, la traduction du titre n’est pas littérale, mais tellement plus valorisante et plus française ! )
Derek est heureux d’annoncer le lancement du projet de Guide Communautaire PMI-ACP. Chaque jour, il voit que du nouveau contenu y est ajouté. Il se demande si c’est ainsi que Jimmy Wales s’est senti dans les premiers jours de Wikipedia. La première mesure de succès est d’atteindre un contenu pour chaque page du Guide qui soit proche de la vision du Comité de pilotage ACP et ceci aussi rapidement que possible. La deuxième mesure de succès est d’atteindre le point de basculement, à partir duquel la communauté (et non plus l’équipe de support) maintient le guide. Souvenez-vous, les versions futures de l’examen ACP seront basées sur ce Guide.
Dirigée par Joseph Flahiff de Whitewater Projets et Derek Huether, l’équipe de Support d’ACP a démarré le processus de création du Guide Communautaire. Ils sont décidés et 100 % auto-organisés.
L’Arriéré
Pour livrer quelque chose de valeur à la communauté, Joseph et Derek se sont servis du wiki sur le site Web du PMI pour créer un Arriéré de Produit. Ils ont voulu la transparence pour que chacun sache ce sur quoi ils sont concentrés. Chaque domaine majeur de l’examen ACP a une page en attente d’édition. Si vous aviez un arriéré de produit traditionnel, les 10 domaines majeurs qui comprennent les « Tools & Techniques » de l’examen pourraient facilement être considérés comme des « Epics ». Chaque page de notre wiki pourrait être comparée à une Histoire d’Utilisateur. Nous n’estimons pas notre temps de travail. Nous le faisons tout simplement.
Itération 1
Ils ont fini l’Itération #1 le 10 mai 2012. Ils ont demandé à leur équipe de 15 membres des volontaires pour s’engager à travailler sur les 7 premières pages du premier domaine de contenu. À la fin de chaque itération, ils peuvent demander aux membres du comité de pilotage ACP de passer en revue ce qui a été fait. Il est important de rester concentrés, d’avoir des boucles de retour d’information courtes et de livrer quelque chose de valeur sur une base régulière.
Boire son propre champagne
Quand vous pensez à PMI, vous pensez probablement aux plans de projet, aux échéanciers et autres choses de ce genre. En tant qu’équipe auto-organisée et autogérée, ils ont décidé de ce qui est important pour accroître leurs chances de réussite. Bien qu’il doive y avoir une date prévisible d’achèvement, basée sur les éléments à délivrer actuellement définis et la longueur des itérations, ils sont prêts pour des changements. Ils pourraient avoir à retravailler certaines pages. Ils pourraient avoir des départs et arrivées dans l’équipe. Quoiqu’il en soit, ils peuvent garantir qu’ils livreront de la valeur sur une base régulière. Ils peuvent aussi garantir qu’il y a de la collaboration avec la communauté.
Rejoindre l’Équipe
Si vous êtes intéressés par la création ou la maintenance d’articles pour le Guide Communautaire, Adhérez à cette équipe! Si vous voulez travailler de manière indépendante, ils accueilleront vos contributions de valeur.
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Il y a trois raisons. Deux font explicitement partie de Scrum. L’autre n’est pas mentionnée, mais est une des fondations de Scrum. Les explicites sont le retour d’information rapide et le renforcement de la vue réaliste. La troisième est la suppression des retards.
Retour d’information rapide
Vous voulez un retour d’information rapide. Attendre plus de 30 jours pour ce retour d’information ne vous donne pas assez rapidement ce retour d’information.
Quel genre de retour d’information ? Un retour d’information qui vous permette d’apprendre rapidement. Le retour d’information vient sous bien des formes. Il y a le temps entre la réception d’une demande jusqu’à sa livraison et le temps de commencer une histoire jusqu’à ce qu’elle soit complète. Mais vous n’avez pas à écrire tout le code pour découvrir que le client n’en veut pas. Au lieu de cela, vous voulez écrire un peu de code sur les histoires dont le client a une compréhension claire. Montrer une partie de la fonctionnalité à un client nous permet d’en apprendre davantage sur le reste de ce qu’ils veulent.
J’entends souvent « échouez vite » comme raison. Je préférerais personnellement apprenez vite. Si je dois échouer, je voudrais le faire rapidement. Mais mon objectif est d’apprendre pas d’échouer.
Renforcement de la vue réaliste
Avec « renforcement de la vue réaliste », je veux dire que seule la fin d’un sprint nous dira où nous en sommes de manière objective, non subjective. Si le test n’est pas fini, sprint n’est pas fini. La raison est probablement un obstacle dans notre processus. Sans dates rigides, fixes, il est facile de rationaliser pourquoi nous n’avons pas accompli ce que nous voulions. Des obstacles usuels sont que les clients peuvent ne pas vouloir vous parler, que les processus de développement sont peut-être inefficaces, que les évaluations et le développement du code sont trop éloignés. En ayant une période déterminée de temps dans laquelle votre travail doit être achevé avec le timeboxing du sprint, ces choses qui travaillent à votre encontre deviendront plus visibles et douloureuses. Ce sont dans les faits des obstacles à votre travail et au lieu de les éviter en rallongeant le sprint, vous devez en réalité raccourcir le sprint pour les mettre encore plus en évidence. Il sera aussi plus difficile de les ignorer : si vous n’avez pas testé votre code à la fin du sprint, ce sera évident et irréfutable.
Ces deux raisons ont en réalité tendance à inciter à des sprints encore plus courts que 30 jours. La plupart des équipes Scrum qui réussissent et que je connaisse utilisent des sprints d’une ou deux semaines. En fait, j’irais jusqu’à dire que des équipes avec des sprints de trois ou quatre semaines indiquent une tendance à ne pas être pas suffisamment engagées dans la résolution de leurs problèmes. Ceci n’est pas toujours vrai, mais c’est assez souvent le cas.
suppression des retards
La troisième raison, qui par beaucoup d’aspects est la plus grande, est d’éliminer les retards.
Depuis 2004, j’ai clamé que Scrum est une faible mise en œuvre des principes Lean. Je dis « faible » parce que Scrum ne se préoccupe pas de l’optimisation de la totalité du processus, Scrum se concentre sur l’équipe de développement et délaisse une grande partie de l’éducation et du management Lean. Mais un des principes clés de Lean est d’éliminer les retards afin que la valeur puisse peut être délivrée rapidement. Ceci est critique parce que chaque délai entre étapes de travail crée littéralement plus de travail.
Le timeboxing dans Scrum exige que les équipes complètent leur travail rapidement, et encourage aussi à élaguer. Ceci réduit les retards et évite donc de faire un travail qui ne devrait pas être nécessaire.
La combinaison du retour d’information rapide, du renforcement de la vue réaliste et de la suppression des retards nous permet d’avoir des boucles de retour d’information de plus en plus brèves jusqu’à ce que tous les frais généraux du sprint, les « overhead », dépassent la valeur qu’ils sont censés apporter. Pour la plupart des équipes ce sera une ou deux semaines. Quelques équipes découvriront qu’elles n’ont pas besoin de la discipline du timeboxing et l’abandonneront complètement et pour passer sur Kanban.
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Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.
En tant que un chef de projet, il est plus que probable que vous allez rencontrer par hasard des situations de difficulté et de conflit. Plus le profil de votre projet est complexe et élevé, plus forte sera la probabilité. Les désaccords peuvent surgir entre un groupe de parties prenantes et vous-même, ou il se peut que plusieurs parties prenantes ne soient pas d’accord entre elles et que votre rôle devienne celui d’un médiateur. Dans quelques cas, vos parties prenantes auront déjà travaillé ensemble ailleurs et des conflits personnels entre elles pourraient s’enflammer et devenir des clash politiques sur votre projet.
Les désaccords vont probablement surgir en conséquence de changements inattendus dans votre projet, ou pendant la phase d’initiation, quand les fondations doivent être convenues. Ils pourraient toucher aux buts du projet, aux objectifs et critères de succès, à la portée, aux besoins, à la solution ou l’approche. Plus tard dans le projet, le conflit peut surgir quand des contraintes et des accords sont outrepassés, comme le budget, les délais ou la qualité.
Souvenez-vous cependant, ce conflit n’est pas nécessairement mauvais.
Parfois une situation peut seulement vraiment être comprise en mettant ouvertement sur la table toutes les émotions, avis et vues opposés. Soyez ingénieux et calme et traitez diplomatiquement avec la situation avant qu’il ne s’intensifie du contrôle.
Dans les situations de conflit, cherchez à utiliser les astuces suivantes :
1. Ne préjugez pas de la situation. Prenez conscience de vos propres émotions et intérêts et Ouvrez votre esprit au fait que vous pourriez être celui qui a tort.
2. Prenez le rôle de médiateur même si vous êtes une partie active du conflit. Écoutez, parlez et comportez-vous comme un médiateur respecté.
3. Quand c’est possible négociez avec les gens de manière isolée plutôt que de laisser un conflit s’enflammer lors d’une réunion. Personne n’aime faire mauvaise impression en public alors donnez aux gens une chance de résoudre le conflit avant la réunion.
4. N’attaquez pas, ne blâmez pas ni ne défendez qui que ce soit. Voyez les deux côtés de la situation. Comme médiateur, votre rôle est de calmer la situation et d’inviter à réfléchir de façon rationnelle.
5. Identifiez la cause racine du désaccord et obtenez l’accord de toutes les parties sur ce qu’est le problème sous-jacent. Concentrez toutes les discussions et conversations pour avancer.
6. Faites un GRAND effort pour écouter et comprendre les autres parties. Évaluez quelles sont leurs craintes, motifs et buts sous-jacents.
7. Donnez seulement vos propres vues une fois que vous comprenez entièrement la position des autres. Ceci vous aidera à identifier des ententes mutuelles et à construire le respect autour de vous en tant que personne.
8. Récapitulez la position de chacun aussi précisément que vous le pouvez. Utilisez un vocabulaire comme « je comprends » et répétez les mots et les expressions exacts que chaque partie utilise.
9. Faites que les gens se sentent bien et valorisés en prenant en compte leurs intérêts.
10. Maintenez constamment un esprit ouvert et positif et aspirez à trouver une solution qui fonctionne pour chacun; pas un compromis d’accord, mais une solution gagnant-gagnant expansive qui est meilleure que l’une ou l’autre partie ne le pensait quand le conflit commencé.
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Comme vous avez pu le constater, je m’efforce de varier les sujets et la profondeur technique des billets afin de répondre aux attentes du plus grand nombre d’entre nous. Bien que certifié PMP et Prince2, je m’efforce de rester iconoclaste vis à vis d’autres méthodologies existantes et/ou nouvelles car toutes me semblent pouvoir apporter des enseignements ou approches intéressants. Le management et le leadership sont également des thématiques largement couvertes car elles sont des parties primordiales du métier de chef de projet.
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