Que vous soyez chef de projet informatique ou responsable de tout projet qui comporte une partie d’informatique, ce rapport est à lire pour mieux comprendre certains des challenges liés à la qualité des logiciels applicatifs.
Bien que ce ne soit une surprise pour personne je l’espère, le CAST Report on Application Software Health (CRASH) a confirmé que les organisations gaspillent des millions de dollars dans la dette technique en raison de problèmes avec leurs logiciels applicatifs, problèmes qui auraient pu être éliminés pendant la mise en production si les évaluations structurelles techniques appropriées avaient eu lieu.
Bill Curtis
Selon le Docteur Bill Curtis, le scientifique en chef chez CAST Software, la plupart des sociétés ne prévoient pas suffisamment de budget pour la maintenance de leurs applications et ceci nuit gravement à leur compétitivité dans leurs marchés.
Cette étude est la plus grande analyse automatisée jamais conduite et utilisée pour mesurer la qualité structurelle de 365 millions de lignes de code dans 745 d’applications informatiques utilisées par 160 sociétés partout dans 10 industries.
La prochaine édition du rapport doublera pratiquement le nombre d’applications analysées.
5 “facteurs de santé” des applications informatiques ont été passés en revue pour déterminer leur bonne santé structurelle : sécurité, performance, robustesse (c’est-à-dire, temps de disponibilité) et la facilité à faire évoluer et à transférer le logiciel. Malgré des estimations conservatrices, telle que les 75 $ de l’heure pour réparer les logiciels qui ne prennent pas en compte le coût business d’indisponibilité des applications et éventuelles pénalités commerciales, les chiffres parlent d’eux-mêmes : une grande partie des applications étudiées excèdent les $3M de dette technique !
Peut-être même plus inquiétant, plus d’un tiers (35 %) des problèmes rencontrés auraient un impact direct sur le business. Ces problèmes se répartissent majoritairement entre les domaines de la performance, la sécurité et la robustesse et fournissent la confirmation que les sociétés doivent prêter une bien plus grande attention à la qualité structurelle des logiciels sous peine de faire face à des aléas très coûteux qui affecteront défavorablement leur réputation.
CRASH – Security Scores per Technology
Points saillants de l’étude:
La qualité structurelle est la plus faible pour les applications ayant 6 versions ou plus déployées chaque année (1 version tous les 2 mois)
Les applications avec le plus grand nombre d’utilisateurs sont aussi les mieux notées sur l’aspect maintenabilité
Les vieilles applications COBOL sont mieux sécurisées que celle en .NET qui ont reçu les plus faibles scores coté sécurité
Les applications externalisées et développées en interne ne sont pas très différentes quant à la qualité de leur structure. Il en va de même pour les développements Onshore et offshore.
Des méthodes de développement bien établies comme agile et « en cascade » obtiennent des résultats significativement meilleur sur la qualité structurelle que les méthodes propriétaires.
La méthode développement « en cascade » donne les meilleurs scores de transférabilité et de facilité d’évolution.
Coté performance, les applicatifs en Java se situent bien au-dessous des COBOL !
Téléchargez ce rapport gratuit en cliquant sur cette image
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Gilles a fondé avec une dizaine de passionnés (dont moi-même) la première association de chefs de projet du sud de la France qui est devenue par la suite le chapitre PMI France-Sud du Project Management Institute et compte aujourd’hui plus de 1500 membres.
Tous ceux qui ont eu la chance de côtoyer Gilles ont pu apprécier son ouverture, son leadership, son dynamisme, son charisme et sa tranquille franchise mais, si ils sont comme moi, ils ne savent pas que Gilles a également une très belle plume.
Voici l’opportunité de remédier à cette lacune en appréciant chaque minute de lecture de son premier roman : « Les Petits Galets » publié sous son propre nom (Gil Wozelka). C’est un petit roman qui parle du bonheur à travers l’histoire de Tom, enfant dont le destin s’annonce tragique.
Vous trouverez plus d’information sur son site : www.wozelka.fr
Une bibliothèque de PMO est une excellente ressource. Elle doit stocker quelque part tous vos Livres de management de projet et documents standards. Si votre PMO n’a pas de bibliothèque, avez-vous pensé à en créer une ? Les membres d’équipes projet intéressés par leur développement personnel et professionnel pourront y emprunter des livres. Vous pouvez aussi garder les copies de standards de référence comme Le Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK ® Guide) – Quatrième Édition du Project management Institute, ou encore les guides de référence PRINCE2, ou toute autre standard ou livres de méthodologie que vous utilisez.
Où héberger votre bibliothèque
Partenaire de DantotsuPM
Si votre PMO a un bureau dédié, envisagez d’y réserver une armoire, une étagère ou un casier pour y stocker tous les livres. Si les livres sont exposés, vous allez plus probablement constater que les personnes les feuilletteront, parcourront les étagères et en choisiront un, ce qui sera une excellente utilisation de cet emplacement. Cependant, ce n’est pas la fin du monde si vous devez ranger vos livres de bibliothèque hors du regard du grand public. Vous pouvez promouvoir leur existence d’autres façons. Par exemple, vous pouvez inscrire les nouvelles additions dans votre lettre d’information du PMO.
Enregistrer les entrées et sorties de livres
Vous pouvez lister tous les livres disponibles sur le site intranet du PMO. Vous pourriez aussi utiliser un outil de collaboration pour noter les livres disponibles et s’ils sont en prêt ou pas. Ce site peut être une bonne façon de promouvoir ce qui est disponible dans la bibliothèque PMO en particulier si vous avez des chefs de projet et autre personnel de projet travaillant à l’extérieur de l’emplacement du PMO.
Qui manage le processus ?
Quelqu’un doit prendre la responsabilité de gérer le prêt des livres et de s’assurer qu’ils sont rendus. Le retrait peut être fait quand quelqu’un vient physiquement au bureau du PMO et prend un livre, ou via le courrier interne. Vous n’avez pas besoin d’un système technologique complexe de gestion de bibliothèque pour prêter des livres. Prenez simplement note de qui a pris le livre et quel jour. Commencez une liste, tenez un cahier, ou changez le statut sur l’intranet pour refléter le fait que le livre n’est actuellement plus disponible.
L’administrateur du PMO ou un coordinateur de projet junior peu manager ce processus. Cela ne représente pas une grosse tâche.
Gérer les demandes de nouveaux livres
Une fois que votre bibliothèque PMO est en place, les gens commenceront à faire des suggestions de nouveaux livres à ajouter à la collection. Vous pourriez vouloir réunir un groupe de personnes chaque année, des utilisateurs réguliers de la bibliothèque, et utiliser un outil comme Seavus DropMind pour enregistrer des idées d’achats futurs.
Rappelez-vous de mettre de côté de l’argent chaque année dans le budget du PMO pour acheter de nouveaux livres. Les livres de management peuvent être onéreux !
Papier ou électronique ?
Beaucoup de personnes ont maintenant des lecteurs d’ « Ebook » comme le Kindle, Nook, Kobu, ou des applications pour IPad, tablettes ou ordinateurs. Vous ne pouvez pas dénier que la popularité des Ebooks est en hausse. Cependant, les Ebooks sont très difficiles à partager. Pour cette raison, je recommanderais que vous restiez fidèles à l’achat de livres ‘réels’. Le livre broché est le meilleur format car ces livres sont moins chers et de formats généralement plus petits. Vous devriez considérer, cependant que plus un livre est populaire plus il pourrait être un peu endommagé à être traîné partout par des membres d’équipes projet multiples pendant plusieurs mois. Vous pourriez constater qu’il vaut mieux dans le long terme investir dans des livres reliés car ceux-ci vieilliront mieux et n’auront pas besoin d’être remplacés aussi souvent.
Et, pour terminer, vous devrez décider quels livres vous aurez à disponibilité dans votre PMO pour vos équipes projet.
Partenaire de DantotsuPM
Dans les prochaines semaines, Elizabeth Harrin fera quelques suggestions pour commencer à approvisionner votre bibliothèque PMO sur son blog:
Aujourd’hui, le Web est un univers en perpétuelle expansion, constitué de pages et d’applications Web qui regorgent de vidéos, de photos et de contenu interactif. Tout cela est rendu possible grâce à l’interaction entre les technologies Web et les navigateurs.
Petit à petit, les technologies Web ont permis aux développeurs de rendre le Web plus utile et plus captivant. Le Web d’aujourd’hui est le fruit des efforts constants fournis par la communauté Open Web, qui participe à la définition des technologies Web, telles que HTML5, CSS3 et WebGL, et fait en sorte qu’elles soient prises en charge par tous les navigateurs.
accéder au site dynamique en cliquant sur cette image
Les bandes de couleur de cette visualisation représentent les interactions entre les technologies Web et les navigateurs, qui sont à l’origine des puissantes applications Web que nous utilisons au quotidien.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).
La prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :
Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.
Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».
Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.
2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.
La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet. Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.
Lenny remercie les très nombreuses personnes qui ont suivi son Webinar APMG-International “Guides des bonnes pratiques projets: Quelles complémentarités? »
Lenny Descamps
Il espère que vous avez apprécié cette session et qu’elle vous a donné envie d’approfondir nos bonnes pratiques projets.
Pour ceux qui veulent revoir le Webinar et ceux qui n’ont pas été disponibles pour le suivre, l’enregistrement et le support de présentation sont disponibles ici.
Lenny et son équipe ont également repris toutes les questions posées pendant la session en y apportant des réponses.
Vous pouvez trouver des informations sur les qualifications exposées pendant le Webinar ici.
« Jean-Philippe Policieux est certifié PRINCE2 Practitioner. Il a travaillé 10 ans sur des projets informatique pour la plupart au forfait, a été formateur et a coaché de nombreux consultants de ses équipes sur la gestion du temps et la gestion de projet. Il est l’auteur du blog www.anyideas.net. »
Comment je me suis préparé pour la certification PRINCE2
Je viens tout juste d’être certifié PRINCE2 Project Management Practitioner vendredi dernier, merci à mon boss qui m’a également donné du temps pour la préparation ! J’ai pris quelques notes et rassemblé un ensemble de ressources pendant ma préparation. Cela pourra intéresser certainement les personnes qui envisagent également cette certification. De mon côté, je peux enfin arrêter de vivre et respirer PRINCE2 … pendant 5 ans disons !
PRINCE2 ou PMP : approches complémentaires ?
Cette question revient souvent sur les forums. C’est difficile de faire un choix tant ça peut dépendre des entreprises pour lesquelles on travaille, du secteur, peut-être de la zone géographique (PMP semble plus répandu en Amérique du Nord). Mais peut-être qu’il n’y a pas de choix à faire puisqu’elles pourraient être complémentaires : PRINCE2 serait une méthode de gestion de projet tandis que PMP traiterait plutôt des compétences et techniques. Bref, si vous devez choisir, parcourez le contenu des livres de référence et regardez celui qui vous parle le plus.
Courbe d’apprentissage de la méthodologie PRINCE2
J’ai préparé l’examen sans formation particulière, en me basant sur le livre officiel. Lire le livre de manière linéaire peut être fastidieux, et on se demande au fur et à mesure si tout le long il va falloir absorber autant de notions et de vocabulaire… Mais à mesure que l’on progresse dans le livre, on réalise que les concepts sont liés les uns aux autres, que ce qu’on a lu 50 pages plus tôt s’insère parfaitement dans la description de ce qu’on lit maintenant. Les connexions se créent, la structure en mémoire s’affine, se précise, super ! J’ai ressenti cela précisément quand j’ai abordé les chapitres sur les process, une fois les thèmes terminés.
Bien sûr, l’assimilation des connaissances s’améliore encore avec la pratique d’examens blancs et l’expérience que vous pouvez avoir en gestion de projets.
C’est un peu comme un puzzle, beaucoup de petites parcelles d’information, on passe plus de temps au début à observer leur forme, leur couleur qu’à comprendre ce que c’est mais au fur et à mesure que l’on recrée la photo globale, on voit les liens entre chaque pièce et on va de plus en plus vite.
Méthode générale pour apprendre PRINCE2 Practitioner
Il n’y a pas 50 manières de lire un livre mais je pensais qu’il serait plus efficace d’alterner zoom arrière et zoom avant et les manières de présenter l’information. Donc par exemple, je regardais une vidéo sur les process (voir fin d’article) entre les chapitres sur les process. Je passais en revue également le chapitre précédent avant d’en commencer un nouveau et quand je finissais le nouveau chapitre, je refaisais une passe sur son plan. Ça aide à structurer la mémorisation.
Le mindmapping nous dit que notre cerveau ne manipule pas bien l’information de manière linéaire mais qu’il se base sur les relations entre des parcelles d’information. Donc apprendre PRINCE2 depuis une source linéaire comme un livre peut vite devenir ennuyant voire pénible pour le cerveau. Vous devez donc l’alimenter avec d’autres types de support comme les vidéos, des mindmaps, des graphiques, des podcasts de manière à ce qu’il s’amuse un peu plus et qu’il puisse créer des relations entre les notions.
Vous pouvez faire une recherche sur internet pour trouver des ressources pour chaque thème ou process. Cela donnera souvent une autre manière d’aborder les choses, une perspective différente qui vous aidera à mieux mémoriser.
Vous pouvez trouver des ressources intéressantes sur ce type de sites :
Je vous invite également à regarder de plus près le photo-reading ou photo-lecture (J’ai écrit un article sur la vision périphérique et comment mieux capter l’information où il est question du livre dont la couverture est ci-jointe ).
Pour faire simple, essayez de créer des connexions entre ce que vous lisez et votre expérience, vos projets, comment vous les gérez, qui fait quoi, quelles différences, quelles similitudes. C’est également un bon moyen de mémoriser les concepts.
Formations et examens PRINCE2
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
Si vous envisagez de passer l’examen sans formation « officielle » (avec un prof et des élèves), regardez de plus près les coûts d’examen et du livre et regardez s’il n’y a pas une formation en ligne pour un prix approchant, vous aurez des exercices et ressources supplémentaires qui peuvent être intéressantes pour une différence de prix minime.
De toute façon, une fois que vous avez payé pour l’examen vous recevrez des examens blancs officiels sur lesquels vous pourrez vous entraîner. C’est plus que nécessaire de s’entraîner sur ces examens :
vous serez familier avec le type de questions, surtout pour la partie Pratictioner où il vaut mieux un peu de pratique
vous pourrez vous évaluer avant l’examen final et identifier les thèmes et process que vous avez encore à travailler
vous apprendrez à gérer votre temps, ce qui est indispensable (voir les vidéos de Dave ci-dessous)
vous verrez quelles parties du livre vous aurez besoin de trouver rapidement pendant l’examen et vous pourrez donc préparer des marque-pages efficaces (trop de post-its peut être contre-productif).
Mon avis sur les certifications de gestion de projet
Partenaire de DantotsuPM
Je suis partagé sur ce genre de certifications. Bien évidemment, cela peut aider à gérer un projet, en donnant des bonnes pratiques et une méthodologie mais je considère que l’expérience est d’autant plus nécessaire pour les appréhender et être efficace. Vous pouvez très bien réussir l’examen et être certifié sans jamais avoir géré de projet dans votre vie. Le rôle est trop complexe pour être évalué par des questionnaires à choix multiples, ce serait réducteur. D’après moi, le meilleur moyen d’apprendre la gestion de projet, c’est sur des exemples concrets, en situation, accompagné par quelqu’un de plus expérimenté. Vous pouvez lire une centaine de livres sur comment rouler à vélo, quand on vous donne enfin un vélo, ce n’est pas sûr que vous alliez très loin .. Je pense que c’est la même chose pour la gestion de projet.
Ressources pour apprendre PRINCE2
Partenaire de DantotsuPM
Note : la note est basé sur l’utilité du contenu pour réussir l’examen (et non pas la qualité des organismes de formation qui proposent les vidéos). Ce ne sont pas des cours complets mais cela permet de faire des zoom arrières. Faites moi savoir si vous rencontrez des liens morts. Par ailleurs, ces ressources sont principalement en anglais, n’hésitez pas à laisser en commentaires celles que vous pouvez trouver en français.
Dave Litten propose une newsletter sur http://www.davelitten.com/ ce qui aide à rester concentré tous les jours. Son site a également pas mal de ressources, attention, certaines sont pour la méthodologie PMP. Et Dave est très réactif si on a des questions, merci !
Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.
Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.
Voici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :
Capturer les idées.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Identifier et assigner les actions
Manager le plan d’action
Capturer les idées
Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :
Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA
C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).
Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.
Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.
À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.
Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.
Identifier et assigner les actions
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.
À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.
Manager le plan d’action
La plus grande complainte ou » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.
Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.
Partenaire de DantotsuPM
Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :
Initiatives d’Amélioration Continues
Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.
Opérations Projet
Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.
Versions de Produit
Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.
À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.
7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le PMI a besoin de vous pour rejoindre une équipe qui va effectuer la vérification de la version française du PMBOK® 5ème édition en cours de traduction par une société désignée par le PMI®.
L’équipe travaillera sur le projet de traduction cet été, probablement en août.
La charge de travail anticipée est de 10 à 15 heures au total au cours des prochains mois.
Une condition préalable est de parler couramment l’anglais et que le français soit votre langue maternelle.
Si vous êtes volontaire pour travailler sur ce projet, contactez Robert Hierholtz
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La méthode de gestion de projets PRINCE2 grandit en popularité dans le monde entier. Cependant, un nouveau challenger, Agile, est apparu. Nous commençons à entendre ici et là le débat « PRINCE2 ou Agile » ? C’est une question intéressante, mais souvent c’est une façon erronée de poser le problème.
En effet, lorsque vous commencez un projet de décoration d’intérieur, vous ne vous demandez pas si vous allez utiliser le marteau ou le tournevis ? Il est probable que vous aurez besoin des deux. Ce qui importe est de savoir quand utiliser quel outil et de savoir utiliser chaque outil correctement.
La même chose s’applique à PRINCE2 et Agile. Une organisation mature dispose des deux méthodes dans sa boîte à outils, et de manière habile utilisera l’outil approprié au bon moment.
Donc si nous avons besoin de PRINCE2 et Agile, comment comparer les deux outils ?
Tout d’abord comparons ce qui est comparable, le point de départ est donc de trouver l’Agile qui convient. En effet, Il y a beaucoup de variantes d’Agile, comme ces variantes légères que sont SCRUM et XP. Ces variantes légères ne sont pas des méthodes de gestion de projets de grande envergure, elles sont utilisées par les équipes afin de gérer des parties de projets, surtout la partie informatique. Un concurrent de poids à PRINCE2 est ATERN Agile (aussi connu sous le nom DSDM).
Partenaire de DantotsuPM
PRINCE2 et Agile-ATERN sont des méthodes de gestion de projets à part entière. Les deux sont des méthodes globales. Les deux sont des méthodes « clé en main » axées sur la rentabilité, le contrôle, la qualité, et ainsi de suite.
Laquelle choisir ?
PRINCE2 est le choix le plus approprié pour les projets basés sur les spécifications
ATERN Agile est le meilleur choix pour les projets de découverte
ATERN Agile est fantastique pour les projets avec des dates butoir serrées
Le type de projet va influencer le choix de votre méthode :
Basés sur les spécifications signifie que vous commencez avec un document écrit (et probablement avec un contrat) ;
Les projets de découverte eux ont seulement besoin des éléments essentiels pour démarrer ;
Les projets avec des fortes contraintes de délai doivent absolument être livrés à temps.
Mais il n’est pas toujours nécessaire de choisir entre l’une ou l’autre des méthodes. Puisqu’ATERN a intégré des idées de PRINCE2, alors vous pouvez aussi rendre PRINCE2 plus Agile.
Voici quelques façons de rendre un projet PRINCE2 plus Agile :
Utiliser votre première séquence pour construire un prototype avec des fonctionnalités limitées afin de simuler la vraie solution ;
Utiliser ensuite une séquence pilote avec un déploiement limité qui vise à développer quelque chose qui marche et est utilisable dans l’usage quotidien ;
Utiliser les « timebox » (zéro tolérance de temps pour une séquence, mais une haute tolérance de périmètre – si vous êtes en retard, réduisez le périmètre) ;
Débuter votre journée par des réunions debout (chef de projet plus les chefs d’équipe) ;
Utiliser le concept de « suffisamment de conception en amont » (EDUF : Enough Design Up Front) et non pas le concept de « Massive Conception en Amont » (BDUF : Big Design Up Front) en finalisant vos descriptions de produit à la limite de séquence (au lieu du DIP) ;
Pour un lot de travaux où vous avez besoin d’une approche de découverte, utilisez une méthode Agile légère comme XP ou SCRUM.
Tout comme la question n’est pas de savoir s’il faut utiliser le marteau ou le tournevis pour vos projets domestiques, le même raisonnement s’applique lorsqu’il s’agit de PRINCE2 ou d’Agile pour votre entreprise.
CONCLUSION
Tout comme vous avez besoin d’un marteau et d’un tournevis à la maison, vous pouvez avoir besoin de PRINCE2 et d’Agile au travail. Le mieux c’est donc d’avoir les deux outils. Si vous utilisez PRINCE2 aujourd’hui, vous devriez d’ores et déjà commencer à vous intéresser à ATERN.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville
Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …
Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.
Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »
Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.
Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points
1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.
Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.
Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)
Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »
2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.
Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.
3- Faire édicter des règles par le groupe
avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Actuellement il y a 3 Chapitres PMI® en France (PMI Paris Ile-de-France, PMI France-Sud et PMI Atlantic)
Au début 2011, encouragés par PMI Global, afin de mieux servir nos adhérents et partenaires en France, nous avons fait une étude de « faisabilité » sur la réunion des trois Chapitres en un seul PMI France, avec l’aide d’un groupe de cinq étudiants du SKEMA Business School.
Les besoins business ont été spécifiés comme suit :
Mieux servir nos adhérents et nos partenaires en créant un seul chapitre PMI France, intégrant les trois Chapitres actuels, afin de développer une image unique du PMI® en France.
Cette image unique devrait, sur le plan national, faciliter les interfaces avec nos adhérents, nos partenaires, les autorités et apporter une cohérence aux services fournis.
Les étapes importantes :
Janvier 2011 : Approbation par PMI® de notre « Strategic Plan« .
Avril 2011 : Résultat de la pré-étude des étudiants du SKEMA. Deux des cinq étudiants étaient à Paris, ce qui a facilité les échanges inter-Chapitres avec la production d’un « Project Charter » et d’une « Road Map ».
Juin 2011 : Kick-off du projet « PMI France CONVERGENCE » avec un premier groupe de dix membres représentant les trois Chapitres et six groupes de travail et de coordination inter-Chapitres.
Janvier 2012 : Approbation par les trois conseils d’administration pour continuer et faire aboutir le projet.
Janvier et mars 2012 : Approbation du projet « PMI France CONVERGENCE » par les trois assemblées générales.
Mai 2012 : Rencontre inter-Chapitres français à Marseille pendant le PMI® EMEA 2012 Congress. De nombreux échanges ont permis de progresser dans la bonne direction.
Juillet 2012 : Rencontre inter-Chapitres et inter-Branches à Montpellier pour accélérer le processus et définir le plan de déploiement.
Jean-Claude Dravet
Les objectifs importants :
Créer un seul Chapitre PMI France au plus tard en 2013, pour assurer une coordination nationale et une structure appropriée afin de développer les contacts régionaux au travers des » Branches régionales ».
Faciliter la création de nouvelles « Branches régionales » sur toute la France.
Satisfaire nos adhérents et en attirer de nouveaux.
Donner accès aux adhérents du PMI France à tous les évènements quelle que soit la région.
Donner plus d’information dans une future Newsletter repensée.
Partager les meilleures pratiques au niveau national.
La dynamique de groupe inter-Chapitres français fonctionne bien et la création du Chapitre PMI France est sur la bonne voie
Jean-Claude Dravet, PMP® – PMI France-Sud Président d’Honneur et VP Membership
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une de mes idées préférées dans la nouvelle vague de programmation est la notion de produit viable minimal. L’idée est que vous devriez spécifier et construire le plus petit noyau de votre idée principale, le livrer au monde et voir comment les gens lui réagissent, puis l’améliorer à partir de là.
Pour des outils de forage et autres, c’est parfaitement clair. Livrez-les, faites-les utiliser, améliorez-les. La définition « de minimal » est évidente.
Souvent, pour le logiciel que nous utilisons dans le grand public, cette définition mène à l’échec. Pourquoi ? Deux raisons :
1. Le marketing joue avec des règles différentes de l’ingénierie. Beaucoup de produits dépendent de la communauté, de l’adoption par une tribu, de la rumeur. Ces produits ne sont pas viables quand ils sont initialement lancés, précisément parce qu’ils n’ont pas encore été adoptés. « Est utilisé par mes alter ego » est un élément clé de ce qui fait qu’une chose comme un télécopieur soit considéré comme un produit viable et bien sûr, votre nouvel outil ne l’est pas.
Avec suffisamment de patience, de continuité et un enthousiasme cohérent, ces produits vont passer ce seuil. Mais si la mentalité est « voir ce qui marche et en faire davantage », vous vous retrouverez souvent à renoncer bien avant que cela ne se produise.
2. Il y a un pic d’énergie et d’attention et d’effort qui accompagne un lancement, même minimalement viable. S’il y a un délai dans l’adoption par la communauté, il serait facile de passer à la chose suivante (voir #1), au lancement suivant, à la vague suivante, par opposition à faire le travail terriblement difficile de poursuivre avec cette chose que vous avez déjà lancée.
Inhérent au processus de produit viable minimal est la grande et large base de personnes qui vous font confiance et qui seront impatients de vous écouter, d’essayer votre nouveau livrable et vous feront part de ce qu’elles pensent.
Et vous n’avez pas l’option de construire cette base une fois que le produit est prêt : c’est trop tard.
Pour en apprendre davantage sur le concept MVP Minimum Viable Product, regardez et écoutez Eric Vries, auteur du blog Startup Lessons Learned
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.
Le projet à l’épreuve du temps
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.
A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :
La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).
Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif
Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif
L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
WBS 3D de Jean-Yves Moine. Cliquez sur l’image pour lire l’article.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En mai 1940, Neville Chamberlain a été déchu de son rôle de premier ministre de la Grande-Bretagne pour l’échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que premier ministre fraîchement nommé, sa première allocution devant le Parlement est quand Winston Churchill a prononcé le célèbre, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Cependant, la raison pour laquelle je mentionne Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une potentielle invasion allemande, mais reconnaître sa bienveillance et sa générosité d’esprit envers son rival formel lors de sa prise de fonction. Je crois qu’il aurait été très facile pour Churchill de frapper et fustiger Chamberlain pour son inaction, cependant il s’est rendu compte que cela ne ferait en rien avancer la cause de liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien premier ministre et abaisserait la valeur du sien.
Au lieu de cela, je voudrais partager un peu de ce qu’il a dit aux obsèques de Chamberlain: « il est tombé sur Neville Chamberlain une des crises suprêmes du monde qui l’a contredit par des événements, déçu dans ses espoirs et berné et trompé par un homme mauvais. Mais quels étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ? … Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain : l’amour de la paix … Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ces années épouvantables, terribles, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les feux qui animent vers la capacité et l’autorité extrême… de sauvegarder le monde de la lutte terrible et dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Un collègue et moi parlions du professionnalisme dans le travail il y a quelques jours. Il m’a exprimé quelques-unes de ce qu’il a identifié comme « les règles » du professionnalisme et comment elles peuvent accroître le moral et la productivité. La plupart d’entre elles sont du bon sens et m’ont été apprises par ma mère :
Ne prenez pas ce qui n’est pas vôtre
Dites toujours la vérité
Ne profitez pas de la générosité des autres
Soyez rapide
Soyez Poli
Ne vous habillez pas comme un plouc
Rappelez-vous que vous représentez toujours votre famille
Je suis certain que cela ne demande pas beaucoup d’effort de voir comment ces quelques « règles » de base pourraient faire une différence sur le lieu de travail. J’ai toujours essayé de me les rappeler en interagissant avec mes collègues (parfois plus avec plus de succès que d’autres). Je me demandais souvent, pendant ces trente dernières années de ma carrière, pourquoi la confrontation brutale et un manque de courtoisie élémentaire semblent si souvent l’emporter sur être courtois dans les organisations. Je suis d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours l’une meilleure façon de faire, même simplement pour faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont la façon heureuse de faire des choses. »
Nous travaillons dans une ère de messagerie instantanée, de courrier électronique, des médias sociaux et autres communications quasi immédiates. Le ton de nos communications entre nous est encore plus importante que la méthode que nous utilisons quand nous essayons de créer un environnement productif où les gens collaborent librement les uns avec les autres pour innover et créer. Nous ne devrions pas laisser l’urgence du moyen nous autoriser à devenir dur et informel dans comment nous approchons nos collaborateurs et collègues, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont faites.
Même dans le lieu de travail d’aujourd’hui, il y a un une place pour la courtoisie élémentaire.
Ma carrière commencée avant l’apparition de beaucoup de techniques de communication que nous prenons aujourd’hui pour acquises. Laissez-moi partager quelques-unes des choses que j’ai apprises tôt dans ma carrière derrière une machine à écrire et dans mes conversations avec mes associés :
Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont tronqués et on demande aux gens d’en faire de plus en plus avec de moins en moins, accordez-vous un supplément de quelques secondes en écrivant un courrier électronique ou autre média pour considérer que votre communication s’adresse à une personne. J’aime commencer chaque courrier électronique par des salutations, qui me rappellent que j’écris à un être humain. Le supplément de deux ou trois secondes que cela me prend pour saluer la personne à laquelle j’écris n’a pas d’impact négatif sur ma productivité, mais il m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
Prenez du temps pour être poli : Les choses ne vont pas toujours sans à-coups quand nous essayons de faire faire des choses. Des décisions parfois difficiles doivent être prises, mais cela ne signifie pas que nous pouvons jeter la politesse par la fenêtre. Pendant mes plus de trente années de carrière professionnelle, j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie élémentaire chez des supérieurs, subordonnés et collaborateurs devient « désuète » et considérée « inutile ». Il n’y a rien mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui doit être corrigé, même si vous pensez qu’ils sont stupides ou combien vous pensez que leur erreur fut grande. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions pouvoir attendre de nos collègues « professionnels ». Moins que cela est improductif et immature.
Supprimez la critique de la critique « constructive » : On m’a appris très tôt dans ma carrière, grâce à des amis et des collègues beaucoup plus sages que moi que la « critique » n’est jamais « constructive ». Je ne pense pas que j’ai jamais travaillé avec une équipe projet qui a été tout le temps d’accord. Diriger des personnes et des organisations implique beaucoup de créativité dans la résolution de problème, ce qui signifie qu’il est rare de tout bien faire dès la première fois. Il faut donc stimuler un environnement créatif où les personnes résolvent avec créativité les problèmes et qui insiste sur l’excellence dans la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de cap est exigé, le « je n’aime pas cela, » devrait être suivi de « Voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication et la collaboration efficaces ne comptent pas sur des tours de passe-passe ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Cela n’importe pas vraiment si c’est en face à face, via courrier électronique ou même au travers des médias sociaux : il s’agit d’une personne interagissant avec une autre.
L’auteur et dramaturge américain Jean Kerr a dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
C’est dans les bureaux américains de Société Générale à New York que Mark A. Langley, président-directeur général de PMI, a présenté la récompense lors d’un cocktail où se sont réunis 60 membres du projet: Opérationnels, techniciens et comptable. Mark Kaplan, sponsor du projet et directeur d’exploitation de Société Générale, a reçu le prix au nom de l’équipe du projet Société Générale Corporate & Investing Banking Project (SG CIB).
Le prix « Distinguished Project Award » (prix du meilleur projet) 2012 du Project Management Institute (PMI) récompense ce projet qui a utilisé les normes de PMI pour atteindre voire dépasser avec succès l’ensemble des attentes originales et des objectifs qui lui étaient fixé.
En effet, il y a trois ans, le projet SG CIB a été conçu pour migrer une plateforme de back office vers une solution technologique de pointe dans son industrie. Son périmètre a rapidement augmenté pour incorporer le lancement des activités de Société Générale en tant que « primary dealer » aux États-Unis, autorisant la banque à intervenir sur le marché primaire à travers la Réserve Fédérale, et faisant de ce projet une initiative primordiale pour la société.
Le projet, au budget de $20m a employé 80 collaborateurs à temps plein et plus de 200 contributeurs distribués entre New York, Paris, Montréal et Bangalore. Les collaborateurs provenaient de divers services : opérations, informatique, marchés, comptabilité, conformité et management des risques. En dépit de nombreux défis dont la crise financière mondiale, l’équipe projet a livré le projet dans les temps, avec le budget prévu et selon les objectifs stratégiques définis par l’organisation. L’ensemble de ce projet de transformation nécessita l’intégration de 60 applications informatiques et la mise en place de nouveaux processus dans un contexte fortement réglementé avec des perturbations minimales.
« Le projet SG CIB offre une remarquable feuille de route sur la manière de manager et de motiver une équipe géographiquement distribuée qui travaille sur un projet extrêmement complexe », a déclaré M. Langley. « Il met en relief toute l’importance que revêtent le dévouement du directeur de programme et des bureaux de PMO, l’expertise des professionnels certifiés en management de projets, et le support indéfectible de la direction. L’équipe du projet SG CIB mérite pleinement de se voir décerner le prix « Distinguished Project Award » , et c’est avec un immense plaisir que je le lui remets aujourd’hui. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous vous posez des questions sur votre Projet ERP ? Jean-Louis vous propose de rechercher ensemble des réponses optimisées pour votre environnement à travers une approche radicale en 3 étapes :
Évaluez vous-même en ligne, interactivement et gratuitement votre Projet ERP grâce à un outil indépendant des éditeurs et des intégrateurs : Auto-évaluez votre Projet ERP
Définissez les actions correctives prioritaires grâce à 85 fiches pratiques recensant les meilleures pratiques collectées sur plusieurs centaines de Projets ERP : Maîtrisez votre Projet ERP
Mettez enfin en place les actions correctives personnalisées à votre propre environnement avec l’aide du Consultant, auteur de cet outil et de cette étude : Organisez une session de travail
Jean-Louis se tient à votre disposition si vous aviez besoin d’un échange plus personnalisé sur vos problématiques spécifiques.
Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.
Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs. Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.
La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.
Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).
Exemple
Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.
La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.
Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?
Traiter des sentiments
Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.
Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.
Prendre le contrôle de votre affect
La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).
De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.
Alors nous pouvons communiquer.
Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
5 “facteurs de santé” des applications informatiques ont été passés en revue pour déterminer leur bonne santé structurelle : sécurité, performance, robustesse (c’est-à-dire, temps de disponibilité) et la facilité à faire évoluer et à transférer le logiciel. Malgré des estimations conservatrices, telle que les 75 $ de l’heure pour réparer les logiciels qui ne prennent pas en compte le coût business d’indisponibilité des applications et éventuelles pénalités commerciales, les chiffres parlent d’eux-mêmes : une grande partie des applications étudiées excèdent les $3M de dette technique !
Les applications externalisées et développées en interne ne sont pas très différentes quant à la qualité de leur structure. Il en va de même pour les développements Onshore et offshore.
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
DantotsuPM.com 