Vincent Drecq est certifié PMP® et a plus de 17 années de pratique de la gestion de projets. Il est consultant et formateur en management de projets, programmes et portefeuilles. Il enseigne également au sein d’universités ou de grandes écoles. Il est responsable de la Branche PMI Nord de France. PMI l’a rencontré pour parler de l’ouvrage qu’il vient de publier: « Pratiques du management de projet, 40 outils et techniques pour prendre la bonne décision » paru aux éditions DUNOD.
Ce livre s’adresse à la fois aux dirigeants d’entreprise, aux managers de projets et aux candidats à la certification projet.
Il pourra être une aide utile aux étudiants recherchant des exemples concrets, mais aussi à toute personne menant des projets professionnels ou personnels sans avoir le titre de manager de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache :
Apprendre à être confortable avec l’inconfort.
Si vous apprenez cette compétence, vous pouvez surmonter à peu près quoi que ce soit. Vous pouvez battre la procrastination, commencer à faire de l’exercice, adopter un régime plus sain, apprendre un nouveau langage, traverser des défis et événements physiquement exténuants, explorer de nouvelles choses, parler sur scène, lâcher de tout ce que vous connaissez et devenir un minimaliste. Et c’est seulement le début.
Malheureusement, la plupart des personnes évitent l’inconfort. Je veux dire, elles l’évitent vraiment : au premier signe d’inconfort, elles s’échapperont aussi vite que possible dans l’autre direction. Ceci est peut-être le plus grand facteur de limitation pour la plupart des personnes et c’est pourquoi vous ne pouvez pas changer vos habitudes.
Pensez-y : beaucoup de personnes ne mangent pas de légumes parce qu’elles n’en aiment pas le goût. Nous ne parlons pas de douleur violente ici, il ne s’agit pas de tortures de Guantánamo, mais seulement d’un goût auquel vous n’êtes pas familier. Et alors, elles mangent ce qu’elles connaissent déjà comme des bonbons, des fritures, des viandes et des fromages et des choses salées et tas de farines traitées.
Le simple apprentissage de s’habituer à quelque chose de goût différent, pas vraiment un difficile changement de vie, rend les gens en mauvaise santé et souvent en surpoids.
Je le sais, parce que c’était exactement moi pendant de nombreuses années. J’ai pris de l’embonpoint, suis devenu sédentaire et un fumeur et profondément endetté avec bien du désordre et de la procrastination, parce que je n’ai pas aimé ces choses qui étaient inconfortables. Résultat : je m’étais créé une vie qui était profondément inconfortable.
La beauté de la chose est que j’ai appris qu’un petit inconfort n’est pas une mauvaise chose. En fait, cela peut devenir quelque chose que vous appréciez, avec un peu d’entrainement. Quand j’ai appris ceci, j’ai pu tout changer et suis toujours assez bon au changement grâce à cette unique compétence.
Maîtrisez votre crainte de l’inconfort et vous pouvez surmonter l’univers.
Évitement de l’Inconfort
Quand les gens sont stressés, ils se tournent souvent vers les cigarettes, la nourriture, le shopping, l’alcool, la drogue … quoi que ce soit pour se débarrasser de l’inconfort de la chose qui les stresse. Et pourtant, si vous observez plus profondément le stress, c’est vraiment une crainte sans fondement qui en est la cause (souvent la crainte de ne pas être assez bons) et si nous l’avions examinée à la lumière du jour, elle commencerait à s’en aller.
Quand les gens commencent à faire de l’exercice après avoir été sédentaires, ils sont inconfortables. C’est dur! Il peut faire mal. Ce n’est pas aussi facile que de ne rien faire. Ce n’est pas quelque chose que vous êtes habitués à faire et vous craignez de le faire mal ou de paraitre stupides. Et alors, vous vous arrêtez après quelques instants, parce que c’est inconfortable, alors qu’il n’est pas si horrible d’être inconfortable pendant peu de temps. Nous ne parlons pas d’une douleur insurmontable, mais juste d’inconfort.
Quand les gens essayent un régime plus sain, souvent ils ne l’aiment pas : des légumes et des noix et des lins et des fruits et le tofu ou des haricots noirs ne sont pas aussi palpitants que le repas composé de produits alimentaires fris, gras, salés ou sucrés. C’est une forme d’inconfort pour changer vos papilles gustatives, mais la vérité est que cela peut facilement être réalisé si vous dépassez juste ce petit inconfort.
L’inconfort n’est pas mauvais. Il n’est juste pas ce à quoi nous sommes habitués. Alors, nous l’évitons, mais aux dépens de notre capacité à changer des choses, en étant pas sains, pas ouverts à l’aventure et au chaos de la vraie vie.
Surmonter l’Inconfort
La bonne façon de maitriser l’inconfort est de le faire confortablement. Cela pourrait sembler contradictoire, mais ça ne l’est pas. Si vous avez peur de l’inconfort et essayez de vous battre l’inconfort avec des activités vraiment exténuantes, vous renoncerez probablement, échouerez et vous retournerez vous consoler dans le confort.
Choisissez quelque chose de pas trop dur. Prenez la méditation comme exemple. Ce n’est pas vraiment si difficile. Vous vous asseyez et prêtez juste attention à votre corps et votre souffle, en étant dans le moment présent. Vous ne devez pas vider votre esprit (remarquez seulement vos pensées), vous n’avez pas à chanter bizarrement, vous êtes juste assis et prêtez attention. Si vous n’aimez pas la méditation, essayez une nouvelle nourriture saine, comme le chou frisé ou des amandes brutes ou le quinoa. Ou un exercice assez facile si vous êtes sédentaires, comme la marche à pied ou le jogging.
Faites-en juste un peu. Vous ne devez pas commencer en faisant 30 minutes de quelque chose que vous n’êtes pas habitués à faire. Faites-en quelques minutes. Débutez seulement.
Poussez un peu les limites de votre zone de confort. Mon ami et prêtre Zen Susan O’Connell a une instruction de méditation préférée que vous pouvez utiliser pour n’importe quelle activité en réalité : quand vous méditez et avez envie de vous lever, ne faites pas; puis, quand vous ressentez la forte envie de vous lever pour la deuxième fois, ne le faites pas; et quand vous sentez la forte envie de vous lever une troisième fois, levez-vous. Alors vous êtes resté assis pendant une forte envie, un inconfort, deux fois auparavant avant de finalement céder la troisième fois. Ceci est un équilibre agréable car vous poussez un peu votre zone de confort. Vous pouvez faire ceci pour l’exercice physique et bien d’autres activités : poussez un peu plus loin.
Observez l’inconfort. Observez-vous comme vous devenez un peu inconfortables, commencez-vous à vous plaindre (intérieurement) ? Cherchez-vous des façons de l’éviter ? Vers où vous tournez-vous? Qu’arrive-t-il si vous restez avec cela et ne faites rien ?
Souriez. Ceci n’est pas un conseil insignifiant. Si vous pouvez sourire tout en étant inconfortable, vous pouvez apprendre à être heureux avec l’inconfort, avec de la pratique. Quand j’ai fait le Défi Goruck en 2011, c’était 13 heures d’inconfort – des genoux douloureux et sanglants, du sable dans mes chaussures, lesté de 30kg sur le dos, portant des coéquipiers, faisant des pompes et rampant et d’autres exercices, ayant besoin d’aller aux toilettes, étant fatigué et affamé et ayant froid. Et pourtant, j’ai pratiqué quelque chose de simple : j’ai essayé de garder le sourire pendant tout cet inconfort. C’est une pratique importante.
Répétez cette pratique quotidiennement. Ce sera étrange, peut-être difficile, de prime abord, mais bientôt votre zone de confort s’élargira. Si vous pratiquez cela suffisamment, avec des activités différentes, votre zone de confort s’étendra pour englober cet inconfort. Et ensuite, vous pouvez « maitriser l’univers ».
Ce que vous pouvez maitriser dès maintenant
Si vous surmontez l’inconfort, que pouvez-vous en conséquence maitriser ? À peu près quoi que ce soit:
Procrastination. Nous remettons à plus tard pour éviter une chose avec laquelle nous ne sommes pas à l’aise, mais si vous pouvez apprendre à rester sur cette tâche, même si elle est inconfortable. L’inconfort n’est pas mauvais. Ceux d’entre vous qui passent par le Module de procrastination dans mon Programme « Sea Change » apprennent à manager l’inconfort en restant avec leur tâche importante.
Exercice physique. Nous évitons l’exercice parce qu’il est inconfortable, mais si nous étendons la zone de confort petit à petit, nous pouvons faire de l’exercice une chose avec laquelle nous sommes à l’aise après un peu de répétition.
Écriture. Si vous voulez écrire, mais semblez toujours le remettre à plus tard, c’est que l’écriture est souvent difficile, ou moins confortable que de vérifier son courrier électronique ou visiter les réseaux sociaux (par exemple). Restez avec cet inconfort et vous écrirez plus que jamais.
Manger sainement. C’est étonnant combien nos papilles gustatives peuvent changer au fil du temps si nous nous habituons progressivement à des produits alimentaires plus sains. Cela signifie passer par de petites périodes d’inconfort, mais ce n’est pas si difficile à petites doses.
Méditation. Nous évitons l’inconfort de s’assoir et ne rien faire en se concentrant sur l’instant présent. Mais ce n’est pas si dur, juste un peu inconfortable.
Se lever tôt. Se lever tôt peut vouloir dire se sentir un peu fatigué pendant peu de temps, mais ce n’est pas une chose horrible. Lisez davantage sur se lever tôt.
Apprendre un langage/instrument. Vous voulez apprendre quelque chose de nouveau ? Cela signifie faire quelque chose à quoi vous n’êtes par définition pas habitué et donc nous renonçons souvent avant que nous ne maitrisions cette nouvelle compétence, simplement parce que (vous l’avez deviné) elle nous rend inconfortables. Tenez bon avec cet inconfort et peu de temps après vous aimerez apprendre cette nouvelle compétence.
Désordre. Le désordre est juste une autre forme de procrastination. Vous ne rangez pas les choses, ou vous laissez une pile de choses dont vous n’avez pas besoin se créer parce qu’il est inconfortable de traiter cela tout de suite (en comparaison de, disons, naviguer sur Internet ou regarder la télévision). Mais s’occuper de quelque chose tout de suite n’est pas si dur une fois que vous dépassez l’inconfort.
Lire des romans. Nous avons tendance à éviter d’être simplement assis avec un livre, parce que l’on nous attire vers quelque chose de plus confortable (de nouveau, Internet par exemple). Si nous pouvons juste rester assis avec le livre et un léger inconfort, nous pouvons lire davantage.
Vider sa boîte d’arrivée de courrier électronique vide. Une autre forme de procrastination. Vous recevez quelques courriers électroniques, les regardez peut-être, mais remettez leur traitement à plus tard parce que c’est plus facile.
Dette. Ceci est une série inconfortable de choses que nous devons traiter : lister nos dettes et factures, établir un budget simple, faire des choses qui sont gratuites au lieu de dépenser, etc… Mais je suis sorti de la dette en acceptant finalement de faire face à toutes ces choses et c’était merveilleux.
Nouvelles aventures. Beaucoup de personnes restent dans des endroits où elles sont à l’aise, ce qui signifie laisser passer de nouvelles expériences qui pourraient être un peu inconfortables. Même quand ils voyagent, beaucoup de gens restent sur les curiosités touristiques et la nourriture qui leur est familière, plutôt que rechercher des expériences étranges mais plus authentiques sur un nouvel endroit. Nous évitons de rencontrer de nouvelles personnes, de parler sur scène, de lâcher de ce que nous connaissons, de nous ouvrir à de nouvelles choses … nous évitons l’inconfort.
Et c’est juste le début. Dans chacun de ces domaines, il y a beaucoup de choses sur lesquelles vous pouvez travailler au cours des prochaines années maintenant que vous n’avez plus peur de l’inconfort et ce sont là beaucoup d’autres domaines d’exploration qui s’ouvrent maintenant à vous.
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
L’inconfort peut être la clé merveilleuse qui ouvrira tout pour vous.
‘ L’Inconfort est une grande partie de mon schéma directeur. ‘ ~Jonathan Lethem
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
The image above is a simplified picture of the RARA model that describes how Risk Appetite and Risk Attitude are connected, and how they can be understood and managed as part of active risk management.
As is always the case, the central consideration is the situation and the objective(s) you are trying to achieve. Risk Appetite is internal and intangible – we do not have obvious ways to express it – but we can express measurable risk thresholds that represent the degree to which we are prepared to vary from our objective(s).
Doing this is not enough however because it may be that our current Risk Exposure does not fit within the thresholds.
The point of control is our chosen Risk Attitude – this can be understood and managed as described in books and papers/presentations featured on the rara web site.
Partenaire de DantotsuPM
If you can invest a further half hour with David Hillson, the Risk Doctor, I propose that you watch this video.
David exposes the ABC Model and explains why risk culture matters so much. He offers an easy way to assess your organization’s risk culture and a model named the 6 A’s to help you manage risk culture in a proactive manner.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.
Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …
Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.
Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.
Partenaire de DantotsuPM
Voici comment cela commence habituellement :
1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.
C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : « un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre. » Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.
2. Nous appliquons alors une réparation rapide.
Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.
Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.
Cependant, sommes-nous sûr d’avoir
a) Attaqué la cause première/racine du problème et
b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?
Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.
3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.
Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …
4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes
Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …
5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.
La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.
Partenaire de DantotsuPM
Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?
La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.
Prise de recul
Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:
Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?
Réparation réfléchie
Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.
Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : « Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.
Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.
En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.
La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.
Partenaire de DantotsuPM
Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.
Si c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.
Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.
La preuve ne ment jamais.
Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.
Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Méta Projets Management est partenaire de longue date du blog DantotsuPM
Depuis le 1er Avril dernier, son partenariat avec le Project Management Institute est passé de régional à national avec un accord de sponsoring au niveau PMI France.
Agnès et Nathalie, Directrices de MPM
Méta Projets Management a toujours été très impliqué au sein du PMI depuis 2007. Agnès Laville, responsable pédagogique chez Méta Projets Management, expert en Management de Projet, certifiée PMP, ancienne présidente du PMI France-Sud Provence, a reçu de PMI EMEA en 2008, un award en tant que volontaire de l’année. Elle est aujourd’hui Directrice Commission des Adhérents au niveau national.
Nathalie Menadjelia, responsable de la relation client chez Méta Projets Management, est également volontaire, chargée de l’évènementiel pour le pôle Provence du PMI.
En devenant partenaire national du PMI FRANCE CHAPTER en 2014, Méta Projets Management a souhaité davantage s’impliquer au sein de cette association dont la mission est :
« Faire de l’excellence des pratiques en management de projet un incontournable dans la réussite des organisations régionales, publiques et privées de toutes tailles et animer un réseau pour le partage des expériences et le perfectionnement des connaissances de la profession. »
A cross walk between project management skills, 21st century skills and career pathways.
This is what The 21st Century Skills Map – Project Management for Learning Skills Map provides.
Access the web site
The Skills Map not only shows which of the 21st Century Skills are learned through the four stages of a learning project, it also provides tips, guidance, and example projects that incorporate methods that make managing and leading learning projects more straightforward, more productive, and a deeper and more exciting learning experience for both teachers and students.
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP)® credential recognizes the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP® demonstrates your proven ability in the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational objectives.
PfMP credential holders are responsible for ensuring that their organization is “doing the right work.”
PfMP credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”
Who should apply?
If you’re a portfolio manager looking to demonstrate a proven ability to manage and align a portfolio of projects and programs to realize organizational strategy and objectives; increase your visibility and value with your organization; and separate yourself in the eyes of employers, the PfMP credential is right for you.
Portfolio Management Certification Requirements
To apply for the PfMP, you need to have either:
A secondary degree (high school diploma, associate’s degree, or the global equivalent), with at least seven years (10,500 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
OR
A four year degree (bachelor’s degree or the global equivalent), with at least four years (6,000 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
AND
Since portfolio management focuses on strategic investment matters and high level organizational decisions, it is pertinent to have a foundation of professional business experience. All applicants must possess a minimum of eight years (96 months) of professional business experience.
As project managers, we’re often compelled to get roadblocks out of the way as fast as possible so the team can continue to progress.
Therefore, we’re quite often in problem solving mode, trying to resolve issues that arise, avoiding and mitigating risks. A useful thing to keep in mind is to always consider whether we are really addressing the issue or only a symptom of the issue. Is our quick fix action aimed at the root cause of the issue or is it a step in the right direction as we fix the symptom? If yes, that’s ok and we shall apply the quick fix. But it’s not always the case…
This post is inspired by a training session I organized and attended for the management board of the PMI France-Sud non-profit organization a couple of years ago. Jerry Brightman, a renowned leadership expert and President of a company called The Leadership Group, was kind enough to facilitate this session.
Let’s take an example to illustrate the topic: a team member comes into your office to announce a probable delay on one of his deliverables. I propose that we walk through this case to better understand what could be happening.
Partenaire de DantotsuPM
The way it usually starts:
1. We see a problem, or to be more precise the symptom of a problem.
I.e. by definition of a symptom: « a sign, indication, manifestation; something caused by and indicative of a certain disease or disorder. » In this example, a team member signals that he may not be delivering his part of the project on time.
2.We apply a quick fix.
This deliverable is on our critical path, we propose to provide some additional assistance to the person to get the task completed on time.
Let’s assume that indeed this fixes the symptom. In our example, the task is back on track.
However, are we sure to have
a) addressed the root cause of the problem and
b) assessed the potential side effects of the quick fix we applied?
Let’s see what too often takes place after the initial quick fix.
3. The quick fix addresses the symptom but it has some side effects.
For example, the additional help provided provokes a delay on another task from which we pulled some resources, or it generates requests from many others to get more resources, or it demotivates team members who were going the extra-mile to be on time, or…
4. These side effects will manifest through new symptom
Bad morale in the team, threats of delays in other parts of the project, absenteeism…
5. We’re tempted to address these new symptoms with more quick fixes.
The loop goes on. The initial quick fix may have placed the entire project at risk.
Partenaire de DantotsuPM
So, what to do? How do we break the vicious spiral?
The proposal is to try by all means to avoid entering into this spiral.
Step Back
In step 1, when we see the symptom (the threat of a late deliverable that is on the critical path), we take a step back to understand why the symptom is there and what caused it. We will want to ask a few questions such as:
Were the estimates incorrect?
Did a risk materialize that we had or not accounted for?
Were there changes to the requirements and how were these managed?
Were some resources not available when they should have been?
Was the learning curve incorrectly appreciated?
Did we encounter technical issues?
Revise and apply the fix
We see that the answers to the above questions may drive us in step 2 to a completely different quick fix that should be better suited to address the primary/root cause and avoid or anticipate some of the side effects.
La balance est la façon d’atteindre l’équilibre ou une distribution égale.
Travailler 40 Heures par semaine et passer ensuite le week-end à rattraper le retard avec la famille, les enfants, les passe-temps et les centres d’intérêt. Est-ce vraiment un équilibre ?
Entrelacez votre travail et votre vie de façon plus intégrée. Les personnes qui ont trouvé un réel sens dans leur travail sont beaucoup plus heureuses, plus saines et plus équilibrées.
Voici quelqu’un qui ne croit pas en l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Regardez cette vidéo fascinante pour Good Life Project où Jonathan Fields interviewe Mitch Joel, le fondateur d’une agence numérique, blogger, Podcaster et auteur de Crtl Alt Delete.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les participants prennent des notes, hochent la tête en assentiment et tous les yeux sont fixés sur la scène. Mais avec un moins bon orateur, le public divague. Ils commencent à sortir leurs équipements mobiles, non pas pour prendre des notes, mais pour vérifier leur courrier électronique. Ils commencent à chuchoter avec leur voisin. Ils ne hochent pas la tête en accord, ils le font parce qu’ils s’endorment.
Le problème est que de mauvais speakers ne le remarquent jamais.
Ils poursuivent leur discours ennuyeux et ne voient jamais que l’auditoire a mentalement déserté la salle.
Ne vous montrez jamais aussi arrogant qu’un orateur qui pense que l’importance de son message surpasse l’intérêt du public. Ces intervenants déroulent leur discours sans la moindre pensée sur à quel point cela peut-être pénible pour l’auditoire. Comme speaker, c’est votre job de les engager et s’ils ne sont pas intéressés, quelque chose est erroné.
Un chanteur d’opéra l’a très bien dit: « Soyez sûrs et certains de vous arrêter de chanter avant que le public n’ait arrêté d’écouter. »
Comment vous délivrez un message est aussi important que le message que vous transmettez.
Parce qu’en fin de compte, peu importe l’excellence du message, si personne n’y prête attention, vous avez échoué.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous êtes un chef de projet, n’acceptez jamais un projet sans que quelqu’un d’autre en soit le sponsor. Ne vous portez jamais volontaire pour remplir le rôle. Si le projet n’a pas de sponsor, il devrait probablement être annulé.
Le problème avec être à la fois le PM et le Sponsor est qu’il n’y a aucun contrôle et équilibre sur vos pouvoirs et décisions.
Il n’y a personne pour vous tenir responsable de respecter les engagements ou surpasser votre autorité. Et parce que vos rôles n’ont aucune limite, contrainte, ou frontière, vous êtes susceptibles de faire des erreurs de jugement qui pourraient être évitées si vous aviez une clarté de rôles et de responsabilités.
Au bout du compte, quelqu’un peut critiquer vos décisions aussi bonnes soient elles. En pratique, vous avez plus de chances de perdre même en gagnant.
Un projet a besoin d’un sponsor qui prenne des décisions sur les besoins et le contenu, entre autres décisions qui déterminent le résultat final du projet. Il est critique que vous, comme chef de projet, restiez détaché du résultat de vos projets. Vous devez faciliter la résolution de problèmes et la prise de décisions. Mais vous ne devriez avoir aucun intérêt direct dans le résultat du projet.
De cette façon, les gens ne sont pas confus sur votre rôle et vous restez le vérificateur neutre et objective que les intérêts de tous sont représentés.
Une fois que vous vous lancez dans la bataille et commencez à préconiser une direction ou une autre, les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous peuvent utiliser vos positions et actions comme une excuse pour vous accuser de pousser votre propre ordre du jour, même quand vous ne le faites pas. Ils vous dépeindront comme injuste, biaisé dans votre jugement et votre crédibilité peut être à jamais sapée. La Confiance en vous, dans votre rôle de chef de projet sera compromise.
Que pensez-vous ? Avez-vous vu des cas où le chef de projet a réussi à avec succès doublonner comme sponsor de projet ?
Partenaire de DantotsuPM
à lire ou relire sur le sujet du sponsor de projet:
Un essai original et pragmatique sur le pilotage des projets et portefeuilles.
Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand vous passez un entretien d’embauche, il est important d’y amener votre passion et énergie.
Il est primordial pendant un entretien de répondre avec énergie et excitation sur votre travail ou vos accomplissements passés et pas de répondre sur un ton monocorde. La personne qui vous fait passer l’entretien doit en ressortir excitée à l’idée d’avoir trouvé le bon candidat.
Donnez des évidences de la qualité de votre travail.
Image courtesy of franky242 / FreeDigitalPhotos.net
Plutôt que traîner un classeur à une interview, prenez votre iPad pour montrer à votre interviewer des choses que vous avez réalisé. La spécificité induit la crédibilité. Parlez de votre expérience passée, peut-être des outils ou des techniques que vous connaissez ou avez apprises, des plans que vous avez complétés dans le passé, ou des modèles, ou même une démonstration en ligne (vidéo YouTube ou présentation sur SlideShare). Si vous avez été publiés, vous pouvez vouloir montrer des articles que vous avez écrits dans une revue professionnelle, comme le PM Network du PMI. En plus de cela, laissez derrière vous un lien vers un dossier en ligne agréable à consulter avec des copies de ce que vous leur avez montré. Il est important de montrer ce que vous pouvez apporter à cette société qui recrute.
Revêtez les habits du succès.
Il est aussi important pour les hommes que pour les femmes de connaître l’environnement dans lequel ils entrent. Demandez à votre interviewer ou recruteur ce à quoi ressemble l’environnement pour vous habiller de façon adéquate.
Posez des questions à votre interviewer et montrez votre intérêt.
Vous devez avoir préparé l’entretien et connaître la société, le travail et le rôle à pourvoir et peut-être même certains de vos potentiels futurs collègues. Utilisez Google pour en apprendre autant que vous le pouvez et venez à l’entretien avec des questions. Souvenez-vous, vous les interviewez autant qu’ils vous interviewent.
Connaissez vraiment vos forces et ce qui vous passionne.
Et soyez prêts à les exprimer honnêtement. Il peut y avoir des choses que vous ne souhaitiez plus faire bien que votre CV indique que vous les avez menées avec succès dans le passé. Exprimez vos passions actuelles, connaissez exactement vos attentes par rapport au job et sachez lesquels de vos points forts vous positionnent idéalement pour ce travail.
N’oubliez pas en prenant congé de comprendre les prochaines étapes du processus de recrutement et donnez suite. Quand reviendront-ils vers vous? Cherchent-ils à remplir ce rôle prochainement ou tout de suite ?
Bien, vous voilà prêts pour aller visiter mitula et y trouver le job rêvé !!!
The Project Management Salary Survey — Eighth Edition is available at the PMI Marketplace.
PMI members have free access to this $200 value material !
PMI Members:log in to access the report and a self-directed query that lets you compare salary data by position and geographic location.
Get the Survey
The Project Management Salary Survey provides the most comprehensive look at project management salaries, measuring compensation across eight major position description levels in 33 countries.
Created and last conducted in 2013 by our market research team, the Eighth Edition is based on self-reported data from more than 36,000 project management practitioners around the world.
Represented countries include Australia, Belgium, Brazil, Canada, China, Colombia, Egypt, France, Germany, Hong Kong, India, Ireland, Italy, Japan, Malaysia, Mexico, Netherlands, New Zealand, Nigeria, Peru, Poland, Qatar, Saudi Arabia, Singapore, South Africa, South Korea, Spain, Sweden, Switzerland, Taiwan, United Arab Emirates, United Kingdom and United States.
Features of the full report:
The responses of more than 36,000 practitioners in 33 countries.
Cross-tabulations of salary data by eight positions and 15 demographic variables.
Reported salary increases over the past year.
Expected salary increases for the next year.
Information on benefit packages, work environments and project management career paths.
Because of sampling constraints, salary information is not available for all positions in every geographic location.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Does this sentence indicate that you’ve become crazy or masochist?
Are you trying like many project managers to avoid audits like the plague?
Do you consider that an audit is at best a waste of time and at worse a weapon in the hands of psychopaths in search of victims, in this particular instance, you and your project?
I shared some of these « a priori » but it is not a fate. Audits are both useful and necessary. They can be very productive, generate benefits and create real advantages for your project as well as yourself.
MPM Partenaire de DantotsuPM
1. I suggest starting with the beginning: Who sponsored the audit? Why? Who are the auditors? What is the precise object of the audit?
I discovered by experience that answering the latest, i.e. the precise scope of the audit, often allowed me to find the answers to the previous questions. Indeed, when the object of the audit is shared and understood, it often sheds light on several target domains of investigation and detailed review.
The audit can focus on the project management practices, the control of the expenditures, the quality of the deliverables, security aspects, progress tracking and management, project plan details or varied combinations of these and other topics not listed here. A little bit of thinking and discussion with the auditors should make the deep reasons surface and help to identify the requester.
Additionally, the type of auditors you get, internal or external, generalists or specialized consulting firms, expert auditors of the PM processes or technicians, tells a lot about the purpose and the importance granted to the audit.
For example, during a project for the integration and deployment of Enterprise Resource Planning software (ERP), we were internally audited. Once established that the focus was essentially to make sure that we controlled adequately the expenditures and were efficient at managing the risks, it was easy for the team to supply the evidences of what we were doing in these domains. We showed our processes to control the costs, our methods to follow-up on personnel assignments, the log of open questions and our risks register. The chief financial officer, who had asked for the audit, was reassured by the conclusions and few recommendations of the auditors on which of course we took prompt actions.
Besides, the auditors helped us to go farther in our management of the risks by facilitating the set-up of a brainstorming session on risks with the entire executive committee of the project (which we had requested without success in the past).
Partenaire de DantotsuPM
2. The next hint is to understand the process the auditors are planning to follow.
It is indeed important to understand their approach to better prepare the team for this event which they are likely to perceive as invasive, stressful and negative.
Generally, the first steps in any audit consists in conversations with keys members of the team as well as the executive committee of project. This can be preceded and/or followed by demands for diverse project documents for analysis. The following phase is composed of additional sessions and analysis to dive more deeply into specific domains and details, in particular looking at « how » processes or tasks are conducted.
A counter example of a not so useful audit taken from my personal experience took place on an IT project where we had met tough problems during software deployment. As a junior project manager, I had neither the experience nor the charisma to « manage » the auditor (an external one in this instance). He arrived and ran his show with no explanations of his purpose and the process he wanted to follow (if he had one) to anyone. Furthermore, from the beginning, he sent numerous negative messages about the project’s results. The team, disorientated by this lack of an understandable structure and no visibility on what was happening, quickly became worried and a little bit defensive. The team members supplied all project documents requested, but in an unstructured way, without any articulation of the many components. The storyboard was missing to position these raw materials in their context.
The audit took a lot of time and was very stressful for all. In the end, the audit did not succeed to help the project get over this difficult period. In that specific instance, an audit, which could bring value, only managed to kill a project which certainly had some weaknesses but these could have been corrected. I still (15 years later) keep a very bitter taste of this certainly useful experience but by far too painful for the team and the company.
Partenaire de DantotsuPM
3. Third suggestion: find your place in the thinking and reporting processes.
You should take into account the fact as the auditors will certainly provide interim reports at regular checkpoints with the management and the requesters. During these sessions, they will share the progress, to expose their discoveries and « astonishments ». Often, this is useful for them to validate/test the waters on their initial ideas (to observe the potential sponsors’ reactions) and, later, they will present their recommendations (intermediate and final).
A few years ago, I was asked to lead the internal audit for the deployment of a set of IT applications. Since I had been several times on the other side of the audit, I tried to pay specific attention to explain the objectives, the milestones and the approach of the audit (the first and second hints mentioned in this article). We discussed with the project sponsor and the project manager the proposed perimeter and who would do what. We shared our observations as we went along with the team to avoid bad surprises (the third suggestion above). We gave them the opportunity to comment on our observations: which they did and we considered these (not necessarily accepted them). We shared our recommendations with the project team before doing it with the management which they greatly appreciated. We also helped to define and set up action plans to address the identified points of weakness. We have also, after the audit, provided a follow-up on the execution of these action plans. I am sure that it was much more beneficial to the company than a simple audit report.
Regardless of the scenario, the key point for the project manager is to support actively the auditors during their investigations. Supply them with all the required information in total transparency and ask members of our project team to do the same. Make time for them in your overloaded agenda. Be open, positive and value-add partners. This way, you can hope to gain the privilege to be involved in the preparation of documents and reporting sessions towards management. It can be limited to validating the correctness of the facts and details and this alone is already very useful. It could be to understand what they are going to shed a light on and also discuss some of their intermediate recommendations to start to prepare action plans.
4. Fourthly: be clear on your expectations.
In my PM role, if the auditors ask me for my expectations of the audit, I make 2 major points:
a) Fairness towards the members of the team.
b) Quality of the recommendations to improve the project
5. Last stage: the end of the audit
The following stage is the completion of the audit and the production of the recommendations. Inevitably, there are some items you will agree with and can easily understand. Others will be more difficult to accept.
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Switching to defensive mode would not help at all. Furthermore, keep in mind that the recommendations of the consultants and auditors are one thing, the selection of which recommendations on which to act upon is another matter (that is more important to you and your project). This selection/decision will be performed by the management or the project executive committee. As soon as you understand which corrective and improvement actions are retained, share these with the project team in a positive manner. It is quite often that the full report of the auditors will not be disclosed. Only the key (retained) points will be shared, those engaging the team on productive actions.
In conclusion: Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped.
If your project is not yet the object of an audit, consider which domains could be improved by an external advice and seek an audit on these. Ask for help before somebody above you decides that you need to be helped. On many projects, you will see that the auditors will greatly help you improve some aspects like controlling the scope, increasing the rigor in change management or better engaging your sponsors and key stakeholders in risk management. The auditors look at your project with an external eye and are thus far more objective than you can ever be. Furthermore, they carry a legitimacy which can help you to communicate tough messages to your project executive committee, in particular when some things to be rectified are in their areas of responsibility. It could be a lack of involvement of some parts of the organization in the project or their own contribution and attitude to control of the scope and the risks.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Parfois nous avons des membres dans l’équipe qui veulent en faire davantage mais n’ont pas les compétences ou l’expérience nécessaire. Nous ne voulons pas les décourager de prendre des responsabilités supplémentaires, mais voulons aussi être prudents puisqu’ils n’ont pas les compétences nécessaires et la prise de risque pourrait être trop élevée.
Voici quelques suggestions et bonnes pratiques pour aider ces membres de l’équipe à prendre des responsabilités supplémentaires, construire leurs compétences et augmenter leur connaissance tout en minimisant le risque :
Mettez en place un partenariat entre l’individu et un autre membre de l’équipe plus senior qui a les compétences nécessaires pour amener la tâche à sa complétude. Demandez au membre senior de permettre au membre plus junior d’observer, apprendre et participer là où il/elle peut le faire.
Fournissez les tâches qui peuvent être une passerelle entre ce qu’ils font maintenant et ce qu’ils veulent faire, mais qui sont moins risqués et permettent tout de même de prendre plus de responsabilité et de développer des compétences et construire une connaissance.
Fournissez des tâches qui ont une durée plus longue et pour lesquelles vous pouvez fournir une supervision. Ceci permet à l’individu de compléter la tâche à une allure plus lente et vous êtes une ressource pour répondre aux questions ou résoudre les problèmes qui peuvent surgir.
Prenez des dispositions pour lui donner une formation si cela possible et faisable, pour que le membre de l’équipe puisse commencer à acquérir des compétences nécessaires pour prendre des responsabilités additionnelles.
Dans tous les cas, travaillez avec le membre de l’équipe pour développer un plan sur comment ils parviendront d’où ils sont maintenant à là où ils doivent se rendre. Ceci peut inclure accomplir certaines des étapes d’action ci-dessus. Ceci montrera à l’individu que vous êtes engagé dans leur développement professionnel.
Parfois quand le lieu de travail est trop agité et que les projets s’accumulent, nous oublions que nous devons développer les membres de l’équipe. Ces quelques suggestions simples peuvent aider à développer les membres de l’équipe pour les garder motivés dans le projet, le groupe de travail, le service et l’organisation dans son ensemble.
Peu d’efforts sont exigés, et les bénéfices seront énormes.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le respect des délais est l’eldorado de la gestion de projets.
Jeff Ball
Personne ne veut rater une échéance clé. À mesure qu’une date butoir approche, si vous avez pris du retard, votre chef de projet et son équipe devront travailler d’arrache-pied pour finir dans les temps. Tout le monde travaillera tard le soir et même le week-end, ce qui provoquera du stress, une surcharge de travail et de l’épuisement.
Il existe une meilleure façon de finir un projet dans les temps, qu’on appelle le “time-boxing” en anglais, c’est à dire “méthode du temps limité“.
Qu’est-ce qu’un bloc de temps ?
Un bloc de temps (ou “time-box”) a une date de fin définie, qui est fixe, mais le travail à faire est variable. Si vous avez pris du retard, le bloc de temps vous fournit une manière claire et pré approuvée d’en faire moins. Si vous en avez moins à faire, vous pourrez probablement rattraper votre retard. Avant le début du bloc de temps, vous devez définir le travail à faire, puis trouver la meilleure façon de le prioriser.
Prenons pour exemple un projet de nettoyage et de peinture d’un garage.
Sans time-box, vous établirez probablement la liste dans n’importe quel ordre, vraisemblablement dans l’ordre chronologique de travail :
Trier les cartons ;
Jeter les déchets ;
Installer le nouvel éclairage ;
Acheter de nouveaux outils ;
Peindre le sol ;
Peindre les murs et le plafond ;
Peindre les boiseries.
Sans time-box, si vous manquez de temps, vous devrez sans doute bâcler les derniers travaux de peinture. Si vous voulez faire du bon travail, vous peindrez jusqu’à minuit, totalement stressé…
En utilisant un bloc de temps, vous pourrez garder votre calme et éviter la panique.
Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net
Vous vous concentrerez sur les points essentiels et vous assurerez que ces points seront finis dans les temps.
La clé est de définir les blocs de temps avant de commencer à travailler. Vous devez lister les besoins par ordre de priorité.
Liste par ordre de priorité
— Doit être fait —
Peindre les murs et le plafond
Peindre les boiseries
Jeter les déchets
— Devrait être fait —
Peindre le sol
Installer le nouvel éclairage
— Pourrait être fait —
Trier les cartons
Acheter de nouveaux outils
Si vous avez pris un peu de retard, vous pourrez laisser tomber un ou plusieurs points de la liste «pourrait être fait». Si vous êtes vraiment à la traine, vous pourrez omettre tous les points de la liste « pourrait être fait » et un ou plusieurs points de la liste « devrait être fait ». Vous organiserez votre travail de façon appropriée, en vous occupant d’abord des points « doit être fait » et en finissant par les points « pourrait être fait».
La première fois que les gens utiliseront la méthode du temps limité, ils auront peut-être du mal à prioriser leurs besoins. Votre chef considérera peut-être que tout est prioritaire, que rien n’est négociable. Ceci, généralement, n’est pas vrai, particulièrement si le respect des délais est important. Il est possible que vous deviez «former» votre chef sur ce point. Vous serez sans doute amené à aider les gens à réfléchir aux réelles priorités.
Partenaire de DantotsuPM
Si vous utilisez une méthode comme PRINCE2, vous pouvez vous aider de la méthode du temps limité. En termes PRINCE2, une séquence ou un lot de travaux pourraient être un bloc de temps.Vous vous engagez à respecter des délais (tolérance zéro sur les délais), tout en gardant de la flexibilité par rapport à ce sur quoi vous vous engagez, et ce grâce à votre liste de besoins par ordre de priorité (pour laisser une tolérance maximum au périmètre).
Il est également possible d’utiliser une méthode Agile telle que Agile ATERN (avec une certification Agile PM), qui s’appuie sur les blocs de temps et les listes par ordre de priorité. Cette méthode utilise l’acronyme MuSCoW, qui veut dire Doit être fait, Devrait être fait, Pourrait être fait, Ne sera pas fait (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have), pour vous rappeler d’établir des priorités.
En résumé, si vous luttez constamment pour terminer vos projets dans les temps, il existe une solution, une façon d’éviter le stress et la panique de dernière minute. Si vous devez respecter des délais, il est temps pour vous de commencer à utiliser la méthode du temps limité.
Vincent Drecq est certifié PMP® et a plus de 17 années de pratique de la gestion de projets. Il est consultant et formateur en management de projets, programmes et portefeuilles. Il enseigne également au sein d’universités ou de grandes écoles. Il est responsable de la Branche PMI Nord de France. PMI l’a rencontré pour parler de l’ouvrage qu’il vient de publier: « Pratiques du management de projet, 40 outils et techniques pour prendre la bonne décision » paru aux éditions DUNOD.
DantotsuPM.com 