Sur le papier, tout allait bien dans cette équipe Change, sauf que…
Il y a quelque temps, je réalisais un audit chez un client. Une organisation solide, des équipes engagées, des projets ambitieux. Et une équipe dédiée à la conduite du changement.
Sur le papier, tout allait bien.
Sauf que.
En creusant, en posant des questions, en écoutant ce que les gens disaient entre les lignes, j’ai découvert quelque chose d’inconfortable. Quelque chose que personne dans l’organisation ne semblait vraiment voir.
L’équipe Change ne faisait pas de Change.
LES SYMPTÔMES
Pas de roadmap change. Pas de vision partagée sur les projets en cours. Les consultants intervenaient en mode pompier, sollicités dans tous les sens, sans fil conducteur.
Les demandes arrivaient par messages informels, souvent hors cadre, souvent dans l’urgence.
« Tu peux préparer une communication pour lundi ? »
« On a une réunion avec les équipes demain, tu peux venir ? »
« Le chef de projet a besoin d’un support de formation, c’est pour cette semaine. »
Et l’équipe répondait. Toujours. Parce que c’est ce qu’on lui demandait.
Résultat : tout le monde était occupé. Très occupé. Les agendas étaient pleins, les livrables s’enchaînaient, les réunions se succédaient. L’activité donnait l’illusion du mouvement.
Mais le changement, lui, n’avançait pas vraiment.
CE QUE LES CHEFS DE PROJET NE VOIENT PAS TOUJOURS
En tant que chef de projet, vous pilotez votre roadmap, vos jalons, vos ressources. Vous savez exactement où vous en êtes. Et quand vous faites appel à l’équipe Change, vous attendez des livrables : une communication, une formation, un plan d’accompagnement.
Ce que vous voyez moins facilement, c’est ce qui se passe de l’autre côté.
Une équipe Change sollicitée sans cadre devient rapidement une équipe réactive. Elle traite les demandes une par une, sans vision d’ensemble. Elle produit des livrables, certes. Mais elle ne construit pas de dynamique de transformation.
Or c’est précisément cette dynamique qui fait la différence entre un projet qui livre et un projet qui transforme vraiment.
Livrer : déployer un outil, une organisation, un process.
Transformer : faire en sorte que les équipes s’en emparent, l’adoptent, en tirent de la valeur.
POURQUOI ÇA ARRIVE
Ce dysfonctionnement est plus courant qu’on ne le croit. Et il a plusieurs causes.
La première, c’est la confusion entre charge et valeur. Une équipe Change occupée semble productive. Personne ne remet en question son utilité. Mais l’occupation n’est pas une garantie d’impact.
La deuxième, c’est l’absence de gouvernance change. Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement est perçue comme un support opérationnel, pas comme une fonction stratégique. Elle n’a pas sa propre feuille de route. Elle n’a pas de place aux instances de décision.
La troisième, c’est la pression des chefs de projet eux-mêmes. Non pas par mauvaise volonté, mais par méconnaissance. Quand on pilote un projet, on a tendance à voir l’équipe Change comme une ressource à activer en fonction des besoins du planning. Pas comme un partenaire à intégrer dès le cadrage.
CE QUE ÇA CHANGE QUAND ON FAIT LES CHOSES AUTREMENT
Dans la même organisation, j’ai aussi observé ce qui se passait quand le partenariat fonctionnait bien.
Un chef de projet qui avait intégré la change manager dès le lancement. Qui lui avait laissé le temps de réaliser un diagnostic des parties prenantes avant même que le projet entre en phase de déploiement. Qui lui avait réservé une place dans les comités de pilotage.
Résultat : les résistances avaient été identifiées en amont. Les communications avaient été pensées en fonction des besoins réels des équipes. Et au moment du déploiement, le taux d’adoption avait été nettement supérieur.
Même organisation. Même équipe Change. Un résultat radicalement différent. La variable ? La façon dont le chef de projet avait travaillé avec elle.
CE QUE JE RETIENS
Le changement ne se pilote pas dans l’urgence.
Il se construit, en amont, avec méthode, avec les bonnes personnes autour de la table dès le début.
En tant que chef de projet, vous avez plus d’influence sur le succès de la conduite du changement que vous ne le pensez. Pas parce que c’est votre responsabilité de la faire, mais parce que c’est la vôtre de créer les conditions pour qu’elle puisse bien se faire.
Trois questions pour y réfléchir :
- Quand avez-vous impliqué votre équipe Change pour la dernière fois ? Au cadrage du projet, ou en phase de déploiement ?
- Est-ce que votre équipe Change a une roadmap propre, ou répond-elle uniquement aux demandes qui arrivent ?
- Savez-vous réellement ce que fait votre équipe Change sur votre projet, au-delà des livrables qu’elle vous remet ?
Si ces questions vous mettent mal à l’aise, c’est peut-être le bon moment d’en discuter avec elle.
Manon Garrigoux
Manon Garrigoux est consultante en conduite du changement et fondatrice de Nectra Consulting, basée à Lille. Elle accompagne depuis plus de 10 ans des organisations dans leurs projets de transformation : audit, conseil et formation.
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