articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Désolé, mon astuce précédente indiquait d’utiliser Google mais cette fonctionnalité semble avoir été brutalement arrêtée…
Allez sur http://ipadstopwatch.com/timer.html
Encore plus facile !
La technique Pomodoro en 2’30 »:
Bonjour Michel, comme tu le sais, selon le PMI®, un Programme est un groupe de sous-programme, projets et activités inter-reliés gérés de façon coordonnée dans le but d’obtenir un bénéfice que l’on n’obtiendrait pas si on les gérait séparément. Le programme garantit que les objectifs stratégiques de l’entreprise sont bien implémentés par tous les acteurs des projets qu’il englobe et est la courroie de transmission entre les exécutifs et les projets.
Hélas, les statistiques montrent que la majorité des grands programmes – aussi appelés projets stratégiques et complexes – n’atteignent pas leurs objectifs budgétaires et de délais. Les impacts de ces échecs sur la stratégie et les résultats de l’entreprise sont éminemment plus critiques que ceux occasionnés par des échecs de projets. Il est donc fondamental d’être doté des compétences, méthodes et outils adéquats et spécifiques au Management de Programme pour être prêt à relever les défis d’une telle ampleur.
Pour cela, avec Martial Bellec (PMP®, PgMP®), comme suite logique du livre« PgMP® Exam Preparation , Study Guide and 220 Practice Questions and Answers » , vendu dans plus de 35 pays, nous proposons une solution en mode e-learning, au diapason des besoins exprimés aussi par les équipes de Méta Projets Management.
Ces cours sont disponibles en ligne 24×7 sur PC et tablettes, et peuvent s’accompagner d’un coaching personnalisé.
De plus, cette formation peut être dispensée en présentiel par modules de 2 à 7 jours, selon la demande.
Tous les modules de formation e-learning et des échantillons gratuits sont d’ores et déjà accessibles depuis le site www.jmetraining.com, les demandes en formation présentielle sont à adresser directement à Méta Projets Management ou à nous-mêmes.
Merci Jean, je souhaite à cette nouvelle solution un succès comparable à celui de votre livre, et à très bientôt !
http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,
Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.
La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.
Établissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
Rendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
How to be in the top 10 of Project Managers Patrick Mayfield – Pearcemayfield
Méthodes Agile: Nouveau paradigme dans la gestion de projet Laurent Renard – Global Knowledge
Ateliers
Lorsque j’ai rejoint le PMI® en Novembre 1997, juste avant Jean-Claude, nous étions moins de 200 membres en France, cette année nous atteindrons les 4000 !
Comme le mentionne Jean-Claude, grâce au développement des branches régionales pour être au plus près des chefs de projets, PMI France est présent sur la presque totalité du territoire français. La France est même devenue le 1er chapitre mondial (hors États-Unis) !
Je souhaite le meilleur à Ken et son équipe pour cette superbe aventure. Je suis certain qu’ils sauront apporter un maximum de bénéfices à leurs adhérents et de manière plus générale à la communauté des chefs de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Lisez l’annonce sur le site du PMI: « Une transition dans la continuité »
PMI® nous a annoncé que la version papier de la cinquième édition du PMBOK® Guide est maintenant disponible (ainsi que 9 autres langues) . Cette référence dans le management de projet reflète la collaboration et la connaissance de chefs de projet et fournit les principes et méthodes de base qui s’appliquent à une vaste gamme de projets.
Le PMBOK® Guide est un standard reconnu internationalement qui donne aux chefs de projet les outils essentiels pour pratiquer le management de projet et délivrer des résultats organisationnels.
Voici quelques nouvelles fonctionnalités de la Cinquième Édition :
Les membres du PMI® peuvent toujours télécharger gratuitement les éditions numériques qui sont disponibles depuis déjà de nombreux mois.
Merci Michael pour ces Smart Info Guides, j’aurais bien aimé les posséder il y a déjà une quinzaine d’années quand je voyageais tant de par le monde sur des projets internationaux !
Tous les chefs de projets, managers et autres professionnels qui travaillent dans un contexte international connaissent la casse-tête de trouver une date qui convienne pour qu’une équipe géographiquement distribuée se rencontre. Idem pour planifier des interruptions de service les moins perturbatrices possible dans les grands groupes internationaux: calendrier de maintenance, de mises à jour, de mise en production, etc…. à planifier sur tout une année…
Il existe bien sûr des sites internet pour les jours fériés mais ils présentent souvent les lacunes suivantes:
Voici une dizaine d’euros qui seront bien vite amortis ne serait-ce qu’en un voyage en utilisant le meilleur moyen de se rendre depuis l’aéroport jusqu’au centre ville, ce qui relève souvent du casse-tête dans un pays que l’on ne connait pas.
Je suis personnellement convaincu de leur utilité pour les managers, informaticiens et chefs de projets internationaux !
Profitez-en pour relire ce précédent billet de Michael Gentle sur un tout autre sujet… capitaliser les coûts de développement logiciels des méthodes SDLC à Agile
Pour gagner du temps, nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l’exécution d’un projet mais encore faut-il pouvoir clarifier son contenu et ses limites. Il faut parfois savoir « perdre » le temps de la réflexion pour gagner du temps dans l’action et avoir de meilleures chances de réussite.
Nous vous proposons ainsi une liste de questions à vous poser impérativement avant de lancer votre projet. Chaque projet est bien entendu différent et comporte son lot de spécificités mais les questions ci-dessous sont applicables pour n’importe quel type de projet.
Avoir une parfaite compréhension des objectifs d’un projet est un principe fondamental car ils font référence aux résultats que votre projet va produire. C’est pourquoi vous devez les identifier le plus tôt possible afin d’effectuer la planification, allouer les ressources et prévoir le temps nécessaire pour remplir chacun d’eux.
Plus vous définissez clairement les objectifs de votre projet, plus vous serez susceptible de les atteindre.
L’une des conditions pour garantir le succès de votre projet est l’Organisation. Votre projet doit se dérouler autour de phases clairement identifiées et identifiables par toutes les personnes impliquées.
En découpant votre projet en plusieurs phases, vous pourrez :
Au final, vous diminuerez le risque d’oublier des éléments importants.
Par expérience, nous vous préconisons de ne pas avoir plus de 10 phases pour votre projet. Il est en effet important d’utiliser une approche structurée mais attention à ne pas confondre une phase avec une tâche.
On peut définir un jalon comme une date importante du déroulement d’un projet, souvent liée à un livrable ou un événement du projet. Les jalons n’ont aucune notion de temps ni de ressource puisqu’ils sont instantanés. Définir les différents jalons est important pour afficher clairement la progression de votre projet.
Aussi, si les phases de votre projet sont interdépendantes (l’une ne peut pas être commencée sans que l’autre ne soit terminée), vous pouvez placer des jalons à la fin d’une phase pour notifier une étape achevée.
Si votre projet concerne le développement d’un logiciel, le lancement de la version Bêta peut être considéré comme un jalon.
Lancer un projet repose notamment sur votre capacité à obtenir l’aide de personnes qualifiées pour mener à bien les travaux prévus.
Commencez donc par définir les grandes phases de votre projet, puis associez-y les connaissances nécessaires pour leur exécution.
Vous pourrez par la suite faire appel aux personnes qui disposent des compétences métiers requises afin de constituer votre équipe projet.
On pourrait décomposer cette question comme telle : Quelle est la date de début ? Quelle est la date de fin ?
La durée d’un projet repose souvent sur la charge individuelle des tâches identifiées. En effet, un projet entre généralement dans le cadre d’un effort collectif, il faut donc être capable d’identifier l’étendue des travaux de chaque individu concerné. Là encore, la communication est primordiale.
N’hésitez pas à organiser des sessions de brainstorming pour avoir une vision des délais estimés par chacun et commencer à planifier vos dates butoirs.
Une fois que vous avez les réponses à toutes ces questions, mettez-les sur papier et assurez-vous d’employer un vocabulaire compréhensible de toute les parties prenantes.
Enfin, pour rendre votre projet concret et simplifier son exécution, pensez à utiliser un logiciel de gestion de projet.
J’aimerais commencer par vivement remercier les 516 abonnés du blog et les 10000 personnes qui me suivent sur Viadeo ou LinkedIn ou encore Twitter ainsi que tous les visiteurs réguliers et occasionnels qui prennent du temps pour lire ce que je partage.
Plus de 2500 articles publiés depuis le tout premier (ci-dessous) le 26 juin 2009.
En relisant ce billet, je constate que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications et Compétences des PMs…
Bien sûr des thématiques nouvelles se sont glissées dans mes centres d’intérêt et je les partage avec vous, comme Agile, les Outils et Méthodes, les Rendez-Vous dont les nombreux webinaires que j’annonce ou les vidéos que je mets en avant chaque semaine.
La communication et les « soft skills » des chefs de projet ont également trouvé leur place car elles font souvent la différence entre le gestionnaire de projet et le véritable leader de projet.
Cette aventure m’a permis de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (d’après vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :
Je me demande souvent comment améliorer encore ce blog donc vos retours sont primordiaux et j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me donner vos impressions et suggestions (et/ou partager vos propres expériences).
Reprendre certains thèmes ou articles en vidéo ?Le PMI Alsace vous convie à son prochain événement le mercredi 2 juillet 2014 à 18h15 à l’Ecole de Management de Strasbourg.
Le métier de Chef de Projet est en constante évolution, et les compétences nécessaires pour mener à bien les projets qui nous sont confiés évoluent sans cesse.
Ces dernières années, nous avons pu observer l’importance grandissante des Compétences Relationnelles dans notre métier.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :*Les Managers passent actuellement de 30% à 40% de leur temps dans la gestion du conflit. Le conflit coute très cher et n’est pas budgété (évidemment).
Le nombre de place étant limité, les inscriptions se font exclusivement en utilisant le lien suivant :
http://pmi-france.org/index.php/branches/alsace/conferences
Note : Cette soirée rapportera 2 PDUs aux PMPs.
Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !
http://www.inc.com/jeff-haden/8-things-you-should-not-do-every-day.html par Jeff Haden
C’est pour votre propre bien. Éliminez ces choses de votre journée et vous verrez des améliorations de productivité (pour ne pas dire de bonheur).
Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire:
Vous l’avez fait. Vous avez joué le jeu du « Est-ce votre téléphone ? Oh, ce doit être le mien ». Vous avez essayé de faire comme si vous réfléchissiez tout en jetant un coup d’œil vers le téléphone mobile. Vous avez dit « Attendez, laissez-moi répondre à ce petit SMS… ».
Peut-être n’avez vous pas même dit : « Attendez ». Vous avez simplement arrêté de parler, arrêté de prêter attention et fait ces choses.
Voulez-vous sortir du lot ? Voulez-vous être cette personne que tout le monde aime parce qu’ils vous font vous sentir, quand ils vous parlent, comme la personne la plus importante au monde ?
Arrêtez de vérifier votre téléphone. Il ne remarque pas quand vous ne lui prêtez pas attention.
Les autres êtres humains ? Ils le remarquent.
Et ils s’en soucient.
La façon la plus facile d’être la personne la plus intelligente dans la salle est d’être la personne qui prête le plus d’attention à la salle.
Vous serez stupéfiés par ce que vous pouvez apprendre, tant du sujet de la réunion que des personnes participant à la réunion si vous arrêtez le multitâche et commencez à prêter plus d’attention. Vous découvrirez et comprendrez les agendas cachés, vous trouverez des occasions de construire des relations et vous trouverez des façons de vous rendre indispensable aux personnes qui comptent.
C’est facile, parce que vous serez le seul à essayer de le faire.
Et vous serez les seuls à réussir à de multiples niveaux.
Croyez-moi : les habitants de la Planète Kardashian se portent bien sans vous.
Mais pas votre famille, vos amis, vos collaborateurs, tous les gens qui comptent vraiment pour vous. Donnez-leur votre temps et votre attention.
Ce sont ceux qui le méritent.
Vous n’avez pas besoin de connaître à l’instant que vous avez reçu un courrier électronique. Ou un SMS. Ou un tweet. Ou autre chose qui apparait sur votre téléphone ou ordinateur.
Si une chose est assez importante pour que vous la fassiez, elle est assez importante pour vous pour la faire sans interruptions. Concentrez-vous totalement sur que vous faites. Alors, sur un tempo que vous définissez, au lieu d’un tempo que vous laissez tous les autres vous imposer, interrompez-vous et relevez la tête pour voir ce qui est arrivé.
Puis retournez directement à votre tâche. Vous concentrer sur ce que Vous faites est beaucoup plus important que ce que d’autres personnes pourraient faire.
Elles peuvent attendre. Vous et ce qui est vraiment important pour vous, ne peut pas attendre.
Les erreurs ont de la valeur. Apprenez de vos erreurs.
Puis, laissez-les s’en aller.
Plus facile à dire qu’à faire ? Tout dépend de votre perspective. Quand quelque chose tourne mal, transformez cela en une occasion d’apprendre quelque chose que vous ne saviez pas, en particulier sur vous-même.
Quand quelque chose tourne mal pour quelqu’un d’autre, trouvez-y l’occasion d’être généreux, pardonnant et compréhensif.
Le passé sert seulement de formation. Le passé devrait certainement informer, mais en rien vous définir, à moins que vous ne le laissiez le faire.
Vous ne pouvez jamais être sûrs que vous réussirez sur quelque chose de nouveau, mais vous pouvez toujours être sûrs que vous vous engagez à donner le meilleur de vous.
Et vous pouvez toujours être certains que vous essayerez de nouveau si vous échouez.
Arrêtez d’attendre. Vous avez beaucoup moins à perdre que vous ne le pensez et tout à gagner.
Ne serait-ce que parce qu’être les commérages sont nuls. (Ainsi que ceux qui les propagent)
Si vous avez parlé à plus d’une personne de quelque chose que fait Paul, tout le monde ne se porterait-il pas mieux si vous vous étiez manifesté et en aviez en réalité parlé à Paul ? Et si ce n’est pas « votre rôle » de parler à Paul, ce n’est pas probablement votre place de parler de Paul.
Tournez l’usage de votre temps vers des conversations productives. Vous réussirez davantage de choses et y gagnerez beaucoup plus de respect.
Refuser une requête de collègues, clients, ou même amis est vraiment difficile. Mais il est rare que dire non se passe aussi mal que vous le pressentez. La plupart des personnes comprendront et si ce n’est pas le cas, devriez-vous tant vous soucier de ce qu’elles pensent ?
Quand dites non, au pire vous vous sentirez mal pendant seulement quelques instants. Quand vous dites oui à quelque chose que vous ne voulez pas vraiment pas faire, vous pourriez vous sentir mal pendant très longtemps, ou au minimum pendant le temps qu’il vous faudra pour faire ce que vous ne vouliez pas faire en premier lieu.
http://fearnoproject.com/2014/05/14/do-project-managers-have-to-deal-with-politics/ par Bruce McGraw
Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
Four in five organizations struggle to find qualified project managers to fill open positions, according to talent data from Pulse of the Profession®. To fill the gap, organizations should recruit via social media and use it in new ways. Get the tips in our graphic story.
Merci à Exam-PM.com pour ce pointeur !
Page des référentiels IPMA (payants)
La certification IPMA offre 4 niveaux de certification distincts selon l’expérience, les connaissances et les aptitudes personnelles du/de la candidat(e).
Chaque niveau est évalué suivant un référentiel de connaissances décrit dans le document « Instrument d’appréciation, Swiss National Competence Baseline ».
La certification IPMA niveau A « Certified Project Director » (directeur de programme certifié), la plus haute certification donnée à l’IPMA, attestera la capacité à diriger tous les projets d’une entreprise, portefeuille ou programme de projets complexes, intégrant des domaines différents.
Le processus de certification est alors identique à la certification B, avec la présentation d’un portefeuille ou programme.
La certification IPMA niveau B, « Certified Senior Project Manager » (chef de projet certifié) reconnaît au chef de projet sa capacité de gérer lui-même/ elle-même des projets de grande complexité.
Le (la) candidat(e) devra rédiger un rapport sur un projet complexe qu’il a conduit et qu’il (elle) soutiendra devant deux assesseurs.
La certification IPMA niveau C, de « Certified Project Manager » (responsable de projet certifié) authentifiera :
Le processus consiste alors en la rédaction d’un rapport succinct de projet que le (la) candidat(e) a dirigé et aussi de questions ouvertes et d’études de cas lors d’un examen écrit. Enfin le (la) candidat(e) soutiendra oralement son rapport devant deux assesseurs, lui conférant ainsi la reconnaissance de ses pairs.
La certification IPMA niveau D, le premier niveau, est : « Certified Project Management Associate » (assistant de projet certifié) accréditant lors d’un examen écrit avec des questions ouvertes et un QCM :
La recertification régulière donne l’assurance que le chef de projet continue à exercer et à mettre à jour ses connaissances et son expérience dans le domaine professionnel du management de projet.
– 12 plénières et ateliers,
– 25 tables rondes,
– 20 partenaires,
– 200 DSI, chef de projet, consultant, PMO, responsable du changement et des opérations
– pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.
Les Best Practices sur lesquelles nous nous focaliserons cette année seront COBIT®5, Lean IT, PRINCE2®, Agile Project Management, MSP, PMO, Engagement des parties prenantes, Maturité en gestion de projet , ISO 20 000, ITIL…)
Notre thème 2014
Venez:
– Rencontrer des experts et pairs,
– Connaître les dernières tendances,
– Comprendre comment d’autres ont mis en œuvre et adapté les bonnes pratiques,
– Comprendre comment réaliser les bénéfices des changements,
– Comprendre les enjeux de son métier,
– Soutenir des objectifs de carrière.
Tout savoir sur l’événement : www.apmg-showcase.com/france
David et Goliath est l’histoire classique des opprimés, mais aussi celle des challengers: David, un jeune berger armé d’une fronde, bat Goliath, le puissant guerrier.
L’histoire a transcendé ses origines bibliques pour devenir un raccourci commun pour une victoire peu probable.
http://www.liquidplanner.com/blog/7-signs-strong-teamwork/ par Andy Makar
Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.
Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).
Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.
Il est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.
C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.
Si vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.
Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces « surprises. »
Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.
Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de « positionnement » avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.
Avec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.
Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.
Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.
Dans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !
Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.
Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.
Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…
Élément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.
En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.
J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.
Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.
En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.
A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.
Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».
Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.
De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.
La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.
Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.
If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »
Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.
Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.
Effectuez des revues régulières
Ne laissez pas l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.
Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.
Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.
Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.
Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et la satisfaction du client
Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!
Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.
Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.
Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.
Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…
Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.
Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !
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