C’est enfin le printemps ! Ce qui signifie qu’il est temps de nettoyer la maison, balayer le garage et ranger le désordre qui s’est accumulé au cours de l’hiver. C’est aussi une bonne approche à adopter occasionnellement dans notre travail et nos projets.
Nous devons prendre du recul et évaluer comment nos projets progressent et s’il y a quoi que ce soit qui exige un peu de ménage…
Sommes-nous en bonne voie ?
Quels sont les grands risques et sont-ils adressés ?
Les bonnes personnes travaillent-elles sur le projet ?
Y-a-t-il des actions en attente ou des décisions immédiatement nécessaires ?
Y a-t-il des processus ou du contenu qui ne sont pas directement liés à fournir des livrables de grande valeur et peuvent-ils être éliminés ?
Maintenant que le ciel est pur, que la température remonte et que nous recommençons à nous aventurer à l’extérieur, nous devrions aussi revisiter notre travail pour voir quel nettoyage de printemps nous pouvons y faire.
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Ceci ne devrait pas nous empêcher d’améliorer nos capacités en matières de créativité.
Cédric Villani dans ce bref speech en anglais nous parle de la naissance des « Creative Ideas ».
Cédri Villani y expose comment la combinaison de 7 ingrédients de base contribue à la naissance de nouvelles idées: documentation, motivation, environnent, communication, contraintes, chance et ténacité (tiens, voici l’une des compétences de base du PM, item 6 ci-dessus). Ces ingrédients travaillent ensemble en parfaite osmose pour produire des moments de rupture dans notre manière de penser.
La recherche du perfectionnisme, souvent associée à l’attention aux détails qui fait et défait le succès des projets, pourrait être dangereuse.
Geoff Watts partage ses idées sur cette dualité du perfectionnisme: La recherche du parfait avant de mettre un livrable entre les mains d’un client peut nuire à la créativité, à l’acceptation du produit, et à l’évolution du livrable vers un produit bien meilleur. N’est-ce pas l’un des principes fondateurs de l’Agile ?
Si rien ne marche pour trouver une nouvelle idée, suivez la proposition de Marily Oppezzo: Allez faire un tour à pied !
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Vers la fin de la phase de planification du projet, votre plan de management des coûts devrait être bien établi.
Quelle checklist mentale appliquez-vous pour vous en assurer ?
1 . Rien oublié ? Je vérifie que tous les livrables sont pleinement et complètement représentés dans le WBS.
2. Pas de question critique sans réponse ? Je m’assure que l’on a répondu toutes les questions légitimes sur le contenu du projet : risques, contraintes, assomptions, livrables qui seront dans le périmètre et encore plus importants ceux qui resteront hors périmètre.
3. Assez précis ? Je revois le niveau de détail des évaluations et qui les a revues et acceptées parmi les parties prenantes clés ET les membres de l’équipe projet.
4. Pas trop tendu ? Je contrôle une dernière fois qu’il y a suffisamment de marge dans le plan et que nous avons mis en place des mécanismes adéquats de suivi des dépenses et de la progression.
5. Contrôlable ? Avons-nous bien posé les lignes de référence de base en matière de valeur attendue et de coûts tout au long de la vie du projet et en particulier sur quelques jalons bien choisis ?
Si la question « Que mettriez-vous dans un bon plan de management de projet côté coûts ? » vous est posée lors d’un entretien de recrutement, illustrez aussi votre réponse en parlant d’une expérience provenant de votre propre vécu.
Décrivez comment VOUS avez posé ces bases de réussite et agréé ces lignes de référence pour bien manager les coûts sur l’un de vos précédents projets.
L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.
1. Si nous n’avons pas délivré tous les résultats business attendus, que pourrais-je avoir fait différemment ?
Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.
Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.
2. Aurais-je voulu travailler avec moi-même ?
Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?
Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.
3. Ai-je progressé vers mes objectifs personnels par mon travail sur ce projet ?
Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.
Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.
L’introspection établit votre plan personnel d’amélioration continue, d’un projet au suivant.
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Vos capacités de communication, de synthèse, de leadership, de rigueur, de compétences techniques sur les outils de votre métier, d’anticipation… ?
Nous avons tous des talents mais prenons trop rarement le temps de nous observer objectivement, de bien écouter les retours de nos équipes, collègues, management, clients…
Prenez le temps cette semaine de lister chaque matin sur une feuille de papier les talents que vous avez exprimés la veille. Ceux dont vous êtes personnellement fier, ceux pour lesquels vous avez reçu des compliments, des remerciements, voire même un simple sourire ! Cela boostera votre moral et vous donnera un regard neuf sur vos réelles contributions et vos talents intrinsèques.
Belle semaine à vous, n’hésitez pas à partager votre liste en fin de semaine dans la zone commentaires.
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C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.
Beaucoup de personnes connaissent la célèbre citation de Peter Drucker, “si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l’améliorer”. Mais que les gens oublient souvent est que ce qui est mesuré et managé pourrait en réalité ne pas importer du tout au bout du compte. Quand nous mesurons les choses qui ne nous amènent pas à nous améliorer, nous agissons juste comme le culte du cargo , nous imitons les pratiques d’autres dans l’attente de quelque chose de magique qui ne surviendra jamais. Au lieu de juste choisir certaines métriques populaires ou standards, nous devrions au lieu de cela nous assurer que nous comprenons quelles indications nos mesures vont nous donner et quel changement elles vont amener dans notre comportement ou dans nos produits. C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.
Voici plusieurs choses auxquelles faire attention et à prendre en compte dans le choix de quelle métrique nous voulons mettre en place …
Dites juste NON aux “ Métriques de Vanité” …
Nous les avons tous vues : des métriques que les gens veulent montrer simplement parce qu’elles sont belles sur le papier ou dans une présentation PowerPoint. Ces métriques sont d’habitude faciles à assembler, faciles à exposer et totalement inutiles pour prendre des décisions. Non seulement elles ne permettent pas de prendre des actions, mais d’habitude, en raison d’un manque de contexte associé aux données, elles sont aussi facilement manipulées — délibérément ou incidemment. Le nombre de pages vues, de comptes d’utilisateur créés, de téléchargements et autres mesures que nous voyons souvent (et qui sont les plus demandées par le management) mais qui n’apportent que de la vanité. Pour sûr, cela paraît vraiment bien d’avoir mille nouveaux comptes utilisateur enregistrés par jour — mais si aucune de ces personnes ne revient jamais sur votre site, est-ce vraiment une bonne mesure ? Ou peut-être que 5000 personnes ont directement téléchargé votre étude — mais où ont elles obtenu le lien et pourquoi sont-elles intéressées ? Et si 10,000 utilisateurs ont vu votre page web, étaient-ils de vrais utilisateurs ou le résultat d’un scan par botnet de votre site Web ?
Au lieu de regarder ces métriques instantanées, qui font se sentir bien, vous devez choisir la métrique qui possède du contexte — des parcours clients sur votre site, des cartes d’usage de votre site, le temps passé sur une page, le temps par visite, quels options sont choisies dans les boîtes à choix multiples, calculer la moyenne des utilisateurs par mois. Toutes ces mesures ont deux choses en commun : elles nous disent en réalité quelque chose sur nos utilisateurs et elles sont des métriques avec lesquelles nous pouvons tracer un rapport de cause à effet. Nous pouvons trouver la cause racine ou un point de blocage dans le processus et prendre des décisions qui feront bouger cette métrique. Bref, cette métrique importe parce que nous pouvons l’impacter clairement.
Décidez du » Pourquoi » avant de considérer « Quoi »
Pourquoi ? Avant quoi ?
Bien trop de personnes commencent à suivre une métrique et mettre en œuvre des plans d’action sans considérer d’abord pourquoi elles rassemblent ces données en premier lieu. La métrique ne devrait jamais exister en isolation; les mesures ne devraient jamais être suivies juste “parce que”. Elles devraient plutôt être suivies parce qu’elles sont des indicateurs d’un certain objectif stratégique ou tactique que vous voulez atteindre : votre stratégie devrait dicter votre métrique et non pas l’inverse. Ttrop souvent, quand nous mettons en oeuvre la métrique sans en considérer les raisons, nous les lisons mal ou nous faisons de fausses suppositions sur les raisons pour lesquelles elles importent, courant alors comme des poulets sans tête… sans raison ni aucun sens. Au lieu de cela, si nous prenons un peu de temps pour déterminer ce qu’est notre stratégie d’ensemble, ou quelles sont nos options tactiques, nous pouvons déterminer notre métrique à la lumière de ces considérations. Nous choisirons les meilleures mesures qui sont lesplus représentatives des buts que nous voulons atteindre, plutôt qu’adopter les dernières métriques à la mode.
Comprenez pourquoi vous mesurez quoi que ce soit
Nous ne mesurons pas les choses pour nous faire nous sentir bien. Nous ne mesurons pas des choses pour que d’autres nous perçoivent positivement. Nous ne mesurons pas des choses juste parce que d’autres gens le font.
Nous mesurons des choses pour amener du changement dans notre produit, notre processus et notre organisation. Fin de l’histoire !
Et pour savoir quels changements notre métrique nous recommande de faire, nous avons besoin qu’elle soit :
Comparative
mesurer et comparer
Nous voulons que nos mesures soit comparatives parce que nous devons être capables de mesurer et exprimer le changement au fil du temps; rarement, voire jamais n’avons-nous un point unique dans le temps auquel nous prenons une mesure, puis l’ignorons ensuite à partir de ce moment. Si le but est l’amélioration, nous devons être capables de comprendre comment cette mesure varie dans le temps quand nous effectuons des changements dans notre comportement.
Compréhensible
Nous devons avoir une métrique compréhensibles parce que nous ne pouvons pas nous permettre que d’autres aient besoin d’une explication de 10 minutes pour comprendre et estimer leur importance ou impact. Si le but est l’amélioration, chacun doit clairement comprendre ce que la métrique nous dit, pour que nous puissions discuter de notre comportement et pas de la métrique ni de la logique derrière celle-ci.
Exprimée sous forme de taux ou de proportion
Idéalement, notre métrique est mieux exprimée comme un taux ou une proportion : nombre moyen d’utilisateurs par mois; nouveaux clients par semaine, etc. Les taux et proportions comportent en eux-mêmes certains des composants les plus importants de la structure d’objectifs « SMART ». Ils sont clairement mesurables et établissent pour nous devrait être le temps pour atteindre l’objectif.
C’est seulement quand les métriques atteignent toutes ce dimensions (ou au moins les 2 premières) qu’elles méritent vraiment notre temps et même alors seulement si nous avons considéré ce que vont être leurs effets sur notre comportement. Nous pouvons suivre chaque simple métrique jamais imaginée, mais si nous ne l’utilisons pas pour changer notre comportement de façon significative, alors elle nous est inutile…
En fin de compte, soyez réaliste !
les grands chefs peuvent exiger des métriques totalement inutiles et vous ne pourrez pas forcément dire non…
J’admets pleinement que l’on nous demande très souvent de produire, délivrer et étudier des métriques qui ne répondent à aucune de ces caractéristiques. Les cadres exécutifs les réclameront à cor et à cri; les membres de comités les exigeront sur les ponts téléphoniques; les investisseurs seront contrariés s’ils ne les voient pas discutées.
C’est malheureusement l’état du monde dans lequel nous vivons et nous ne sommes pas souvent en position de dire à notre PDG, “ce n’est pas une métrique utile, donc je ne vais pas la réunir pour vous.” Aussi, la réalité est-elle que vous devrez produire cette métrique et vous devez la présenter.
Mais vous devriez aussi être certain que cette mesure de vanité n’est pas la seule que vous produisez; vous devriez vous assurer de calculer aussi les sortes de métriques qui dirigeront votre comportement, qui mèneront à des améliorations qui font directement progresser votre stratégie et qui respectent toutes les descriptions ci-dessus.
Parfois nous devons faire le sale boulot pour nous libérer et faire ainsi la bonne chose : la mise en place de la métrique est souvent l’une de ces situations.
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L’expression “ Meilleure Pratique” fait partie de notre lexique depuis plus de ans. Elle est utilisée pour décrire quasiment tout : comment nous manageons les opérations, comment nous recrutons et licencions, comment traiter au mieux les patients atteints de maladie mortelle, comment nous dirigeons nos équipes sportives.
L’expression est devenue omniprésente. Mais y-a-t-il vraiment et réellement des pratiques « les meilleures » qui s’appliqueront dans tous les contextes pour toute organisation ?
Pratique et Contexte
Scott Ambler, qui est bien connu dans le monde Agile, challenge l’assomption qu’il peut y avoir une bonne pratique recommandée qui soit la meilleure dans tous les cas. Au lieu de cela, il propose une alternative, “la pratique contextuelle” dans laquelle la notion de ce qu’est « la meilleure » variera en fonction du contexte.
Le concept de la meilleure pratique, quand introduit dans notre lexique avait pour intention de capturer ce qui avait censément réalisé des résultats définis sur une base cohérente pour quelqu’un dans un certain contexte. Et là se trouve l’apparente simplicité et aussi son manque d’applicabilité directe ailleurs “quelqu’un dans un certain contexte”.
Tous nos contextes sont aussi différents que nous le sommes.
Scrum parle de « cérémonies » qui sont quelque peu la même chose que des pratiques – sauf que les cérémonies sont d’assez haut niveau, assez simples et il est facile de voir comment vous en respectez l’esprit et l’intention quand vous les appliquez sans être aussi doctrinaires que les promoteurs de la “meilleure pratique” le sont généralement . Quoique j’ai récemment vu un tweet disant “Nous sommes Agiles. Sauf quand on en vient à nos processus”. Je vous laisserai réfléchir sur ce tweet …
Agile dans un sens général est plus une question de comportements qu’autre chose. C’est quand nous essayons de faire Agile plutôt que démontrer de l’agilité que nous retrouvons nous-même dans ces débats et commençons à ajouter ce qui au mieux a potentiellement peu de valeur et au pire détruit notre capacité de faire preuve d’agilité.
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Je crois que cette attention à ajouter des qualificatifs comme bonne ou meilleure empêche en fin de compte notre capacité de créer un écosystème agile.
“La meilleure Pratique” a-t-elle vu le jour ?
Ce qu’une personne peut penser être une « meilleure pratique », peut amener l’effet opposé pour quelqu’un d’autre dans un contexte différent.
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David Marquet dans « Turn the Ship Around » raconte pendant ses discours que mettre en oeuvre certaines des pratiques on lui a appris pour les sous-marins nucléaires qu’il a été à l’origine formé pour commander, aurait été un échec sur celui qu’il a commandé. Heureusement, un membre de son équipage l’a alerté. Cette sorte d’effet inverse peut coûter des vies. Bien que les pratiques puissent avoir été « les meilleures » sur son premier commandement, elles auraient été catastrophiques sur son poste actuel. Le contexte avait changé. Pensez-y.
De la description du livre : “il a fait du bateau le plus mauvais le meilleur défiant l’approche de disciple-leader traditionnelle de la Marine américaine et mettant en œuvre au lieu de cela sa propre structure leader-leader.”
Rod Collins dans son livre, Wiki Management, décrit 50 pratiques différentes qu’un petit groupe de sociétés d’avant-garde utilise pour s’adapter à la vitesse du changement, plutôt qu’essayer de manager le changement.
Selon Collins :
“Comme les managers luttent pour aller aussi vite que les changements dans leur environnement, ils prennent de plus en plus conscience d’un problème très dérangeant. Ils découvrent que les méthodes et les pratiques qui délivraient toujours des résultats prévisibles de par le passé ne fonctionnent plus désormais.
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Les prévisions deviennent soudainement incertaines comme de nouvelles technologies perturbatrices réorganisent radicalement les marchés. La réduction des coûts n’aboutit pas nécessairement des améliorations en efficacité et en productivité. Les méthodes analytiques prouvées sont maintenant trop lentes et inefficaces pour se maintenir à niveau avec un monde en rapide changement. Et mettre plus de contrôle semble mener les sociétés à perdre le contrôle et parfois leur business.
Dans un monde où le changement est une constante et les règles établies depuis longtemps semblent me plus travailler marcher, il n’est pas surprenant que beaucoup de managers se sentent dépassés par ce qui semble être complètement ingérable. ”
Collins a ajouté un avertissement sur ses cinquante pratiques que pas toutes fonctionneront dans tous les contextes et que même celles que vous considérez vraiment utiliser devront probablement être adaptées à votre contexte.
Remarquez qu’il n’a simplement utilisé le terme de « pratiques » dans qualificatif comme meilleures ou bonnes, seulement des pratiques. Se focaliser sur l’adoption et l’application de pratiques d’autres personnes se base sur le modèle de management hiérarchique traditionnel qui est fondé sur “ le leader omniscient” qui dit aux gens que faire.
Collins a aussi observé que beaucoup de questions challengeant les organisations modernes passent de problèmes discrets à des désordres holistiques. Les hiérarchies traditionnelles sont intrinsèquement inefficaces quand une rapidité de processus décisionnel est nécessaire pour manager à la vitesse des changements et résoudre ces désordres holistiques.
Ces désordres holistiques sont aussi beaucoup trop complexes pour que n’importe quel leader individuel puisse avoir toutes les réponses et solutions. De même ce serait de la folie pure que de supposer que nous pouvons prendre des pratiques inventées dans un contexte différent du nôtre et les appliquer sans plus de réflexion. Vous avez besoin de collaboration chez vos leaders et équipes pour co-créer les solutions qui peuvent marcher dans votre contexte.
Donc nous ne devrions pas perdre espoir en notre propre créativité et compréhension en appliquant simplement les pratiques d’autres personnes – c’est OK de considérer les avis et les idées d’autres (l’accent est mis sur le pluriel), mais si nous ne comprenons pas vraiment quelle est la pratique, comment l’appliquer, quand ne pas l’appliquer, ou si nous ne comprenons pas quand la pratique est faible ou inexistante dans un certain secteur compatible avec notre contexte, alors nous devenons ce que j’appelle un mouton de Panurge (Lemming Method). Nous suivons aveuglément quelque chose que nous ne comprenons fondamentalement pas.
Les qualificatifs ajoutent peu aux idées subjectives. Nous pouvons dire qu’une voiture est plus rapide qu’une autre en réalisant des mesures simples. Mais tant de choses peuvent affecter les résultats que nous obtenons du même jeu de pratiques utilisé par une autre équipe – même dans la même organisation – sans parler d’autres organisations et autres industries.
Nous avons besoin d’être capables de déterminer si incorporer les pratiques de quelqu’un d’autre dans notre propre cas nous apportera quelque chose de valeur.
Obtenons-nous de la valeur de cette pratique ?
Nous devrions toujours nous poser deux questions avant d’adopter les pratiques de quelqu’un d’autre :
Quelle valeur supplémentaire obtiendrai-je je n’ai pas déjà ?
Cela vaut-il le coût de mettre en œuvre cette pratique pour obtenir cette valeur additionnelle ?
Il y a des tas de pratiques de valeur égale ou d’une certaine valeur, sur n’importe quel sujet ou question à laquelle vous pouvez faire face. Il appartient à chaque personne ou équipe de trier comment adapter les pratiques des autres pour pouvoir les appliquer dans leur contexte pour obtenir quelque chose de plus auquel ils accordent de la valeur.
Ce sont des êtres humains, laissent les réfléchir!
Ester Derby a observé que “des adultes signent des contrats, choisissent des camarades de travail, élèvent des enfants et prennent toutes sortes de décisions importantes. Pourquoi nous attendons-nous à ce que ces mêmes adultes aient besoin de supervision rapprochée quand ils viennent travailler ?”
Bonne question !
Les pratiques qui fonctionnent pour une équipe, peuvent échouer misérablement pour une autre. Il peut y avoir quelques vérités générales, mais il n’y en a aucune d’absolue.
Les gens doivent être capables et être encouragé à utiliser leur propre jugement, créativité et compréhension dans le choix de ce qui pourrait aller dans leur contexte, en adaptant les pratiques d’autres personnes à leur situation. Qui sait ? Ils pourraient même en inventer de nouvelles mais seulement si vous, en tant que leader, désirez créer l’environnement dans lequel cela peut arriver.
Bien qu’il y ait des tas de pratiques que vous pouvez vouloir, c’est à vous et vos équipes de décider de manière collaborative ce qui est bon pour votre organisation et dans votre contexte. Et si ce n’est pas bon ? Ne l’utilisez pas. Ou créez vos propres pratiques. Maintenant il y a une réflexion.
Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas apprendre des autres en examinant leurs pratiques.
Cela signifie que vous et vos équipes devriez avoir tant la confiance que le courage de considérer la création de vos propres pratiques appropriées à la résolution de vos propres désordres. Ou bien, combiner des aspects de différentes pratiques avec vos propres adaptations. Et soyez prêts à rapidement faire des adaptations en fonction de ce que vous observez. Et faites preuve d’assez de confiance pour laisser vos équipes et leurs membres réaliser ces adaptations.
CSP est partenaire de DantotsuPM
L’idée de meilleures pratiques est née d’une ère qui se termine.
Celle des hiérarchies et du management traditionnels qui disent aux gens que faire, quand et comment le faire et pour combien de temps le faire. Pour un nombre croissant d’organisations, la rapidité des changements dans notre monde moderne écarte le fait de faire simplement ce que font tous les autres. De plus ce n’est pas très amusant non plus.
Amusez-vous avec vos pratiques, quelles qu’elles puissent être et partout où vous pourriez les trouver. Vous ne devez pas devenir un mouton de Panurge.
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C’est pauvre type, un traitre, un manipulateur. Il mérite tout ce que vous lui jetez, vos remarques cinglantes, votre sarcasme, votre hostilité.
Il est totalement justifié que vous dépensiez du temps et de l’énergie pour égaliser le score. Vous êtes le vengeur.
Le truc est : il n’est pas si clair que nous bénéficions de trimballer tout ce vitriol. Tout le temps que nous dépensons sur la haine est autant de temps donné à quelqu’un qui ne le mérite pas. C’est du temps pendant lequel nous sommes contrôlés par quelqu’un que nous n’aimons pas ou ne respectons pas.
Donner une leçon à quelqu’un est souvent surestimé. Et s’imaginer en pensées de donner cette leçon n’aide personne.
Que se produit-il si nous nous éloignons et faisons quelque chose de magique au lieu de cela ?
Vous le méritez.
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Si vous créiez une liste de contrôle pour une salle de réunion idéale, que placeriez-vous en premier ?
Des sièges confortables conçus pour l’interaction, de la lumière naturelle, de l’espace pour se déplacer, une bonne ventilation, des commandes faciles à utiliser de contrôle de la température, une bonne insonorisation et abondance d’espace mural ? Vous pourriez ajouter un bon système audio-vidéo, un grand choix de musique et l’accès continuel à des boissons et en-cas.
Cette liste de contrôle dispose un jeu de base de besoins pour une réunion virtuelle. Cette check-list encourage et permet l’interaction et une participation active, indépendamment de la technologie que vous pouvez vouloir utiliser.
1. Penser à l’emplacement des participants.
Si possible, faites participer toutes les personnes à distance, plutôt qu’en avoir certaines dans une salle alors que d’autres sont ailleurs. Une rencontre « hybride » avec quelques personnes réunies et d’autres à distance crée un terrain de jeu en soi inégal, désavantageant les personnes distantes. Même si quelques personnes peuvent se rassembler dans une pièce, résistez à la tentation et faites-les plutôt participer de leurs bureaux. Si quelques personnes doivent réunir dans une pièce, vous devrez faire un effort particulier pour vous assurer que tous se sentent également inclus. Vous trouverez ici quelques astuces rapides.
2. Utiliser la technologie de réunion virtuelle la plus appropriée.
Pensez soigneusement à quel type de technologie répondra le mieux à vos objectifs et maintiendra les gens engagés. Parfois un outil de simple partage d’écran simple fera l’affaire. À d’autres moments, l’interaction en ligne entre les participants sera cruciale. Parfois, un coup de fil peut être tout ce qui est nécessaire. Choisissez seulement ce dont vous avez besoin et pas plus. Assurez-vous que chacun a un accès facile à l’outil et se sent confortable avec son l’utilisation (vous y compris !). Prenez des dispositions pour une démonstration ou formation à l’avance pour ceux qui en auraient besoin. Si possible, prévoyez quelqu’un pour aider sur les questions techniques et fournir du support si nécessaire. Prévoyez deux ou trois minutes au début de chaque réunion virtuelle pour vous assurer que chacun puisse se joindre à vous.
Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés
3. Soigner la qualité audio.
Sans bon son, il est impossible d’avoir une bonne réunion virtuelle. Voici quelques considérations : Demandez aux participants d’éviter d’utiliser des haut-parleurs et des téléphones portables dans la mesure du possible. Les haut-parleurs (aussi bien que la voix sur IP) peuvent créer un bruit de fond et souvent des interruptions. Certains haut-parleurs rendent aussi difficile à d’autres de contribuer à la réunion, car certains téléphones “éliminent” les interjections. De plus, plusieurs systèmes de conférence audio ne permettent pas aux gens d’intervenir quand quelqu’un d’autre parle. Demandez aux participants d’utiliser des casques audio et d’appeler une ligne de conférence partagée. Si vous avez moins de 10 personnes sur l’appel, demandez aux participants de s’abstenir de couper le son de leur micro. Bien que l’utilisation du mode muet puisse bloquer le bruit de fond, il autorise aussi les gens à faire du multitâche et plus personne n’écoute.
4. Créer d’une présence visuelle.
Même si les gens ne sont pas assis à une table réelle, vous pouvez les aider à se sentir comme s’ils l’étaient. La vidéo peut certainement aider ici, si vous êtes attirés. D’autre part, les plates-formes de réunion virtuelles peuvent souvent montrer les images de participants. Une solution à faible composante technologique qui travaille à chaque fois, mais exige un peu de travail : Faites-vous envoyer une photo des participants par eux-mêmes, que vous pourrez coller dans une diapositive avec leurs noms. Vous pouvez l’afficher dans votre salle de réunion virtuelle, ou l’envoyer à l’avance. Demandez aux participants d’avoir cette diapositive sous leurs yeux pendant la réunion. En tant qu’organisateur, vous pouvez utiliser cette diapositive pour noter les participants.
5. Prendre des notes visibles en temps réel.
Gardez une réunion vivante en laissant chacun voir la discussion comme elle progresse en affichant vos notes comme elles sont saisies. Vous pouvez le faire de plusieurs façons. Demandez à un volontaire de prendre les notes sur un écran partagé pendant que vous animez la discussion. Encore mieux : Utilisez une technologie qui permet à chacun d’ajouter des notes et des idées. Par exemple, Google Drive marche bien pour cela. Encore mieux : Utilisez une technologie de réunion virtuelle qui permet aux gens de saisir des notes dans une boîte de discussion ou un tableau électronique, qui peuvent alors être inclus dans le résumé de réunion complet qui inclut toutes les notes de toutes les sources.
6. Créer de l’espace pour une interaction fréquente.
Vous voulez que les gens soient capables de participer librement, sans nécessairement devoir interrompre les autres. Beaucoup d’outils de réunion virtuelle ont des fonctions pour encourager la participation fréquente, comme un outil permettant d’indiquer que l’on souhaite intervenir, une boîte de bavardage ou des sondages rapides. Si vous prévoyez d’avoir des tours de table fréquents, assurez-vous que vous allouez le temps nécessaire et préparez des questions auxquelles l’on puisse répondre succinctement.
Et voici quelques astuces de plus pour faire de cette réunion virtuelle un succès qui dépasse toutes considérations virtuelles ou physiques
Avant la réunion : Définissez les attentes avec des communications claires.
Assurez-vous que chacun sait quelle préparation est exigée et de qui. Postez ou envoyez tout contenu qui peut être passé en revue à l’avance pour sauver un temps de réunion de valeur. Assurez-vous que chacun a les informations nécessaires pour se connecter à l’audioconférence et sur l’espace de réunion en ligne. Envoyez un ordre du jour détaillé bien en avance et invitez les questions. Appelez ceux qui peuvent avoir besoin de quelques conseils ou encouragements.
Après la réunion : Faites un suivi.
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Que doit-il se produire après cette réunion, par qui ? Comment les gens seront-ils tenus responsables des actions ou autres étapes suivants ? Quel genre de communication doit avoir lieu, avec qui et comment, avant la prochaine réunion? Est-ce que les notes de cette rencontre sont suffisantes, ou est-il nécessaire d’aller plus loin ?
Si vous voulez une réunion virtuelle super-productive à chaque fois, créez votre propre “to do” liste de contrôle, empruntant certains des points ci-dessus et ajoutant un peu des vôtres. Encouragez d’autres à suivre votre exemple. La conception et la planification d’une réunion virtuelle réussie ne sont pas exactement une science, mais elles exigent vraiment une préparation réfléchie qui mérite du temps et de l’attention et beaucoup de pratique.
Voir le livre de Nancy, Leading Effective Virtual Teams, qui inclut des chapitres sur la conception d’une efficace réunion virtuelle.
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J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
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23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
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4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:
1. Rendez vos coûts visibles
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Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendances
Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
4. Demandez à quelqu’un de vous aider
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
Prenez des mesures
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Nous sommes parfois « adopteurs précoces » et d’autre fois plus « traditionnels ».
Les adopteurs précoces (early adopters) veulent acheter une expérience différente de celles des gens qui s’identifient comme le grand public.
Les innovateurs veulent quelque chose de frais, excitant, nouveau et intéressant.
Le grand public ne recherche pas cela. Ils veulent quelque chose qui marche.
Cela vaut la peine de noter ici que vous êtes parfois un adopteur précoce, seulement quand vous voulez l’être. Et vous êtes parfois dans le grand public par choix également. C’est une attitude.
Les gens qui apportent de nouvelles idées sont eux-mêmes des adopteurs précoces (parce que c’est souvent plus palpitant que de travailler dans un domaine où l’on fait aujourd’hui ce que l’on y faisait déjà hier). Ils utilisent souvent des mots qui font appel aux gens comme eux, par opposition au groupe ciblé.
Plus rarement, il y a des personnes avec une mentalité « grand public » qui sont chargées de lancer quelque chose pour des adopteurs précoces et ils font l’erreur inverse, habillant leur innovation comme quelque chose qui semble sécurisant.
Quand vous apportez un produit ou un service ou une innovation à des personnes qui aiment y aller en premier, considérez des mots et images comme :
Nouveau
Innovateur
Pionnier
Premier
Maintenant
Limité
Percée
Controversé
Technologie
Courageux
Peu
Chaud
Non testé
Diviser/dominer/vaincre
Privé
Dangereux
Changement
Secret
À l’autre extrême, les gens qui ne cherchent pas de rupture vont plus probablement répondre favorablement à :
Testé
Établi
Prouvé
Leader de l’industrie
Sûr
Répandu
Accepté
Facile
Escompté
Chacun
Expérimenté
Certifié
Meilleure évaluation
Efficace
Simple
Garanti
Accrédité
Public
Bien sûr, il est important que ces mots soient vrais, que votre produit ou votre service et sa place dans le monde correspondent à l’histoire que vous racontez.
Une fois que vous faites cette distinction, cela semble si évident, cependant notre désir d’adresser tout le monde se met en travers de l’utilisation des mots les plus appropriés pour notre audience.
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Vous êtes chef de projet et vous excellez dans votre travail. Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquables. Vous pourriez même parler plusieurs langues et avoir un CV intéressant, voire fascinant.
Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquables, vous pourriez même parler plusieurs langues…
Mais lorsqu’il s’agit de trouver votre prochain job, vous vous sentez toujours un peu perdu.
J’interagis avec beaucoup de chefs de projet qui trouvent la transition entre des emplois successifs un réel défi, même s’ils sont déjà des vétérans de cet exercice.
L’aspect intéressant dans ce phénomène est que les projets sont cycliques et ont par définition un début, un milieu et une fin. Notre profession est cyclique de par sa nature même. Alors, pourquoi ne pas appliquer ceci pour diriger nos transitions professionnelles et avoir un plan en place ?
Comme tout projet, chaque recherche d’emploi est unique et a sa propre histoire.
Pour cet article, imaginons que vous cherchez du travail et décidez de faire ce que vous faites le mieux : Approcher votre recherche d’emploi comme un projet et commencer à la manager en tant que telle. Voici à quoi ressemblerait ce processus.
L’initiation
Avant l’écriture ou la mise à jour du CV, commencez par le pourquoi !
Avant l’écriture du CV et son envoi aléatoire à différentes sociétés, commencez par un peu de brainstorming. Comme dans chaque projet, commencez par le « Pourquoi ? ».
Pourquoi avez-vous besoin d’un nouveau job ?
Une promotion suffirait-elle ?
Pour quelle sorte de société voulez-vous travailler ?
Serait-ce le bon moment pour lancer votre propre business ?
Si vous décidez que vous voulez un nouveau poste dans une autre société avec la bonne culture projet, il est temps de vous mettre à la planification.
La planification
Quand les gens me demandent des astuces pour trouver une nouvelle mission, je réponds souvent par une question simple : Comment avez-vous trouvé votre dernier travail ?
Sur Amazon
Les sites d’offres d’emploi en ligne et les moteurs de recherche sont utiles, mais ils peuvent aussi être problématiques. Il est facile de penser que parce que vous avez créé un super CV et un brillant modèle de lettre d’accompagnement, vous pouvez passer toute la journée à appliquer en ligne à des dizaines de postes différents et ainsi penser que vous avez accompli quelque chose de significatif.
Au lieu de faire cela, rappelez-vous comment vous avez trouvé votre dernier job. Il y a de fortes chances que c’était grâce à quelqu’un vous connaissiez. Selon Forbes, plus de 40 % des emplois sont trouvés par réseautage. Alors, reprenez le fil de votre propre histoire et répondez par vous-même :
Comment avez-vous trouvé vos jobs dans le passé ?
Pouvez-vous essayer de reproduire ce processus ?
Combien de vos amis et amis-d’amis bossent dans des sociétés que vous aimeriez rejoindre ?
Une bonne ressource pour planifier votre recherche d’emploi est le livre anglais “Manage Your Job Search” Par Johanna Rothman. Johanna y partage pas à pas l’approche de la planification d’une recherche d’emploi comme un projet.
L’exécution
Maintenant il est temps de vous bouger !
Une des meilleures façons de trouver du travail est par la bonne gestion de son réseau. Donc, une bonne stratégie est de rencontrer et se connecter avec beaucoup de monde.
Les chapitres locaux d’organisations professionnelles sont d’excellents endroits pour rencontrer ceux qui œuvrent dans votre industrie. Je recommanderais d’assister non seulement aux événements, mais aussi de vous porter volontaire et de contribuer autant que possible à ses activités. En étant impliqué dans les organisations qui représentent quelque chose pour vous, vous commencerez à développer des relations qui se transformeront en références et ouvriront des opportunités de travail. Quand vous vous portez volontaire, les gens peuvent constater ce que travailler avec vous veut dire. Quand vous participez activement, vous devenez connu, apprécié et digne de confiance.
N’attendez pas d’avoir besoin d’un nouveau job pour commencer à travailler sur votre réseau. Le management de réseau est nécessaire et même absolument indispensable dans la vie de tout professionnel en management de projet.
Le suivi
Enfin, vous avez déposé une candidature pour un poste avec une société, ainsi que plusieurs autres.
À cette étape, il est important de faire un suivi minutieux pour vous assurer que les choses avancent. Ont-ils vu votre CV ? Ont-ils des questions ?
Ne négligez pas cette étape importante. Vous pourriez être le seul candidat qui donne suite, ce qui vous mettra immédiatement en pole position. Communiquez avec quelqu’un que vous connaissez et qui travaille dans la société que vous ciblez et faites-lui savoir que vous avez postulé dans son entreprise. Les décisions d’embauche font souvent l’objet de discussions en interne et il est nécessaire que les personnes que vous connaissez soient conscientes que vous êtes candidat sur ce poste.
La conclusion
Disons que vous obtenez le travail. BRAVO !
Maintenant il est temps d’envoyer un grand merci à votre communauté.
Souvenez-vous quand j’ai dit que vous devez toujours réseauter ? Ceci est particulièrement important à cette étape. Vous avez passé des semaines, sinon des mois, à faire savoir à tout le monde que vous cherchiez le travail. Les gens ont essayé de vous aider. Certains ont peut-être répondu à des appels des recruteurs cherchant à valider vos références.
Faites savoir à vos contacts que vous avez trouvé un poste. Remerciez-les. Si vous avez reçu plusieurs offres, soignez les relations que vous avez au passage construites avec ces sociétés. Envoyez-leur des billets de remerciement écrits à la main et continuez à réseauter avec elles lors de séminaires, conférences, etc.
Faites tout ce que vous pouvez pour rendre les personnes qui vous ont aidés heureuses de l’avoir fait.
Car, peu importe à quel point le chemin pour découvrir le job de vos rêves est complexe et unique, les chances sont grandes que celui-ci viendra d’une personne qui a besoin de vous connaître, de vous apprécier et de vous faire confiance.
Traitez donc votre recherche d’emploi comme un projet et n’oubliez pas de faire ce qu’il faut pour être connu, apprécié et digne de confiance.
Le Blog du Management de Projet / DantotsuPM a rejoint un réseau de recrutement de professionnels des métiers IT et PM
Nous respirons d’une manière différente, positionnons notre cage thoracique différemment, resserrons nos gorges et essayons généralement de crier nos mots à travers les océans.
Les personnes vous écoutant sur haut-parleur y sont habituées. Les gens qui sont dans la pièce avec vous, moins.
Les gens n’ont pas une longue histoire culturelle avec les microphones. Nous ne comprenons pas instinctivement qu’ils fonctionnent bien. Donc, en l’absence de cela, nous crions. Et crier change comment on nous croit, nous fait confiance et nous entend en fin de compte.
Apprendre à utiliser un microphone est une grande compétence.
Quand vous parlez normalement, il s’avère que le microphone a abondance de volts, de watts et d’amplification pour envoyer votre voix jusqu’en Lettonie si vous le souhaitez.
Et ensuite, on entendra vraiment vos paroles.
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Cela commence par “Pourriez-vous juste … ?”, “En ce qui concerne …” ou “ne me tuez pas, mais … ?”. Ce qui vient est ensuite une nouvelle idée, fonctionnalité, ou demande qui n’a pas été abordée auparavant. Cette conversation arrive tout le temps et cause beaucoup de bougonnement sur “la dérive de contenu”.
Mais si vous considérez l’étude et la découverte comme étant des parties naturelles du processus de développement de logiciel, il n’existe pas de dérive de contenu. C’est seulement un changement mal managé.
Nous ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons. De nouvelles choses surviennent toujours . Le client a besoin de changement. Le marché force le changement. Des personnes à l’extérieur de l’équipe trouvent de nouvelles idées. Les gens dans l’équipe ont de nouvelles idées. Ce changement constant est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter. Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter et améliorions-nous dans bien le manager.
avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets
Appréciez l’apprentissage
Un des problèmes avec la terminologie « dérive de contenu » est qu’elle implique que nous n’avons pas fait assez bien notre travail. Elle implique que quelqu’un, quelque part, a failli et si nous étions de meilleurs managers, ce ne serait pas arrivé. Nous aurions prévu toutes les demandes possibles ou nous aurions la force ou la capacité de dire « Non » à chaque fois quelqu’un a une nouvelle idée. Elle implique que la dérive de contenu est un monstre effrayant qui doit être tenu éloigné par un chef de produit toujours vigilant qui garde jalousement la porte de grange.
Cela décourage le changement et l’apprentissage. Une des leçons du mouvement de développement de logiciel Agile est qu’il n’y a aucune façon fiable de spécifier à l’avance ce que nous devons construire. Apprendre sur les besoins est nécessaire pour pouvoir converger sur une solution idéale.
L’équipe de développement doit apprendre ce qui est possible en fonction des contraintes des outils et de la technologie disponible. Les chefs de produit doivent valider leurs suppositions sur quelles fonctions ou technologies particulières sont les plus susceptibles de répondre à un besoin, tandis que les consommateurs du produit ne savent souvent pas vraiment ce qu’ils veulent avant qu’ils ne le voient.
Nous pouvons penser qu’une solution donnée sera idéale quand nous la considérons sur le papier ou sur un tableau blanc, mais quand nous mettons une application entre les mains d’un utilisateur, nous obtiendrons toujours une compréhension nouvelle et plus profonde de ce qu’est la « bonne » chose à construire. Apprendre est quelque chose qui doit être recherché et pas craint.
Le management du changement est une compétence
Une équipe de développement a une capacité fixée et aucune quantité de désirs, de pressions ni de contraintes ne générera de production plus significative. Au lieu de cela, la gestion du changement réussie est l’art d’optimiser le travail qui est fait avec cette capacité.
Cela commence par un processus pour rassembler toutes les nouvelles idées, demandes et choses apprises à travers toute votre organisation. Des modèles apparaîtront, montrant quelles nouvelles choses sont les plus importantes. Le management du changement n’a pas pour objet d’agir sur toutes ces idées; il s’agit plutôt de trouver l’équilibre entre être réactif et disruptif.
Si nous avons un processus robuste pour gérer notre capacité, nous pouvons considérer autant de nouvelles idées que nous voulons, sachant que le processus exigera que nous nous engagions seulement sur ce que nous pouvons raisonnablement faire. Les équipes arrêtent de craindre la dérive de contenu quand elles se rendent compte que de nouvelles idées ne signifient pas automatiquement des nuits plus courtes.
Certaines nouvelles idées qui surgissent sont suffisamment bonnes pour remplacer de vieilles idées. Certaines ne sont pas aussi bonnes que ce que nous avons déjà, et nous devrions y renoncer. Et parfois l’union d’une vieille idée avec une nouvelle crée quelque chose de magique.
Finalement, nous avons besoin d’un rythme raisonnable pour considérer de nouvelles idées et changer de direction. Si une équipe consomme une grande partie de son temps chaque jour à considérer de nouvelles choses, elle fait probablement peu de progrès sur le livrable. Plusieurs méthodes agiles spécifient une période courte pendant laquelle aucun changement de ce sur quoi l’équipe travaille n’est permis. Mais tout est alors à prendre en considération aux frontières de cette courte période de temps.
La dérive de contenu est un ennemi imaginaire
Nous n’avons absolument ni le temps ni les ressources pour agir sur toutes les bonnes idées qui sont déposées sur la table pendant le déroulement du projet. Mais agir sur quelques-unes de ces idées peut être essentiel.
Alors, la prochaine fois une nouvelle demande arrive, arrêtez-vous et considérez-la. Cette dérive de contenu à laquelle vous avez résisté pourrait juste être la chose qui fait réussir votre projet.
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Pratique et Contexte
Donc nous ne devrions pas perdre espoir en notre propre créativité et compréhension en appliquant simplement les pratiques d’autres personnes – c’est OK de considérer les avis et les idées d’autres (l’accent est mis sur le pluriel), mais si nous ne comprenons pas vraiment quelle est la pratique, comment l’appliquer, quand ne pas l’appliquer, ou si nous ne comprenons pas quand la pratique est faible ou inexistante dans un certain secteur compatible avec notre contexte, alors nous devenons ce que j’appelle un mouton de Panurge (Lemming Method). Nous suivons aveuglément quelque chose que nous ne comprenons fondamentalement pas.
Nous devrions toujours nous poser deux questions avant d’adopter les pratiques de quelqu’un d’autre :
Bonne question !
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