L’intégration de nouveaux métiers s’avère complexe pour les entreprises traditionnelles
Chef de projets: Un métier amené à rester en bonne position dans le digital !
Auteur : moperto
Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.
leçons apprises sur comment répondre à des commentaires en ligne négatifs
Lessons on responding to negative online comments
http://www.businessesgrow.com/2015/02/18/negative-online-comments
Récemment, j’ai vu le film « Chef ». Les gens m’avaient encouragé à le voir depuis des mois à cause de sa connexion aux médias sociaux.
J’ai été étonné par ses leçons sur des médias sociaux et le business dans ses messages. C’est une excellente histoire avec une intrigue secondaire sur comment des médias sociaux peuvent faire et détruire un chef. (« Chef » est un film américain réalisé par Jon Favreau, sorti en 2014).
Je ne vais pas parler trop du film puisque je recommande fortement à toute personne ayant une petite entreprise d’aller le voir.
Mais un des points majeurs tourne autour d’un critique alimentaire donnant une mauvaise revue et le personnage principal choisissant quelques façons de répondre à ce retour d’information en ligne. Vers la fin du film, il embrasse pleinement les médias sociaux et voit comment il peut supporter et aider son affaire à s’épanouir.
Les commentaires en ligne négatifs sont difficiles à recevoir.
Mais si vous êtes dans le business, tôt ou tard, cela va arriver. Chaque projet ou business, peu importe à quel point il essaie de bien faire, fera des erreurs ou déplaira parfois aux clients.
En tant que Community Manager, on me demande de manager ce type de situation. Peut-être est-ce une mauvaise revue sur Yelp, un commentaire négatif sur votre page Facebook ou un client furieux sur Twitter. Beaucoup d’entre nous pourraient vouloir se mettre sur la défensive … mais d’habitude, cela finit juste par alimenter le feu au lieu de l’éteindre.
Une chose à garder mettre toujours en avant est de réagir avec votre esprit, pas vos tripes si vous voulez renverser la situation. Voici quelques astuces que j’ai rassemblées pour vous aider à manager des commentaires en ligne négatifs.
Commencez par vous calmer
Quand vous recevez des commentaires négatifs, particulièrement si le commentateur était grossier ou agressif, vous pouvez être tentés de balancer une longue réponse vous défendant vous-même et indiquant pourquoi le commentateur a complètement tort. Ne le faites pas.
Manager des commentateurs négatifs ressemble à gérer des clients mécontents dans votre « boutique ». Se battre avec eux ne vous servira pas; cela vous fera juste passer pour un minable. Heureusement, avec des commentateurs en ligne, vous pouvez prendre du recul pendant quelques heures tandis que vous gérez vos sentiments. Ne répondez pas tout de suite; prenez du temps pour vous calmer et réfléchir à votre réponse.
Faites que le commentateur se sente entendu
Quand vous répondez vraiment – et vous devriez, sous 24 heures – mettez l’accent sur la compréhension des sentiments du commentateur avant de faire quoi que ce soir d’autre. La meilleure façon de faire ceci est de résumer la plainte du commentateur en quelques mots.
Par exemple, si un commentateur déblatère sur le fait que votre affaire est épouvantable parce qu’il n’a pas reçu sa commande à l’heure, commencez votre réponse avec quelque chose comme, « je peux comprendre votre frustration avec les longs délais de livraison de votre commande. » Il est important de passer par cette étape avant toute autre chose parce que cela montre au commentateur – et à toutes les autres personnes qui lisent ces commentaires – que vous comprenez ce que le commentateur a dit et que vous vous souciez aussi des sentiments de la personne.
Offrez une solution aux commentaires en ligne négatifs
Démontrez votre engagement au service du client en offrant une solution immédiate. « Puisque cela nous a pris si longtemps de vous envoyer votre livre, que diriez-vous de commander un autre livre gratuitement ? »
Proposer une solution montre que vous êtes enclins à prendre la responsabilité du problème et à le résoudre. Vous pouvez aussi vouloir démontrer que vous avez résolu le problème qui a causé la plainte du client, comme, « Nous avons changé de compagnie de fret, aussi devriez-vous maintenant recevoir vos commandes beaucoup plus rapidement. »
Rendez vous disponible
Finissez la communication en demandant au client de vous contacter par courrier électronique ou vous appeler pour en discuter en détail. Indiquez votre numéro de téléphone ou adresse électronique dans le commentaire. Cela montre que vous êtes ouvert à vous entretenir avec les clients et que vous êtes soucieux de leurs besoins.
Je me rappelle avoir rencontré quelqu’un à une conférence qui s’est rappelé de ma société du temps nous nous sommes mis à nous occuper de son problème, il a été étonné que le PDG lui-même l’ait appelé personnellement et travaillé avec lui pas à pas pour résoudre son problème.
La communication est clé
Ces étapes peuvent sembler stéréotypées, mais elles marchent. Il est important de communiquer avec authenticité partout dans ce processus. N’offrez pas de solution qui n’est pas raisonnable juste de montrer que vous l’avez fait ni offrez un numéro de téléphone auquel vous ne prévoyez pas de répondre. Au lieu de cela, communiquez honnêtement et ouvertement en restant concentré sur le commentateur qui se plaint. Vous pouvez en réalité aider votre business en faisant ceci; vos autres suiveurs verront combien vous êtes engagé sur le service client et aussi que vous n’avez pas peur de manager les plaintes.
Et vous ? Partagez dans les commentaires comment vous gérez les commentaires en ligne négatifs.
Autres billets sur ce thème:
ateliers de « toast » : une introduction aux “Systems Thinking” et “Wicked Problem Solving™”
COMMENT ANIMER DES ATELIERS DE TOAST
Http://www.drawtoast.com/
Les ateliers DrawToast sont une excellente façon de faire réfléchir des groupes à de nouveaux modèles de pensée. En seulement 3 minutes, chaque personne esquisse un diagramme sur la façon de faire un toast. En comparant des diagrammes, les gens sont choqués par la diversité des diagrammes, qui révèlent une vaste gamme de modèles des choses qui sont importantes dans la fabrication du toast. C’est une bonne rampe de lancement pour comprendre ce qui est vraiment important pour le groupe.
Il y a 8 Étapes Simples à cet exercice DrawToast:
Étape 1- Préparez-vous
Trouvez les ingrédients : marqueurs, stock de papier épais, post it ou fiches et papier-adhésif. Organisez votre salle avec des tables, chaises et un mur dégagé où vous pouvez afficher votre travail. Il est important d’avoir assez de place pour tous les participants et pour voir ce que chacun va produire.
Étape 2- Invitez
Dans votre invitation, posez les attentes que votre réunion se concentrera sur la construction d’un modèle de systèmes sur un défi important – clarification de votre vision, amélioration de la marge brute d’autofinancement, identifier et comprendre notre prochain plus important challenge. Commencez par un exercice simple de design.
Étape 3- Animez
Exécutez la réunion de façon informelle. Distribuez marqueurs et papier à tout le monde et demandez aux gens de faire un dessin sur la façon de faire le toast.
Donnez-leur 2 à 3 minutes.
Vous pouvez vouloir mettre de la musique pendant cet exercice…
Étape 4- Analysez
Ayez chaque personne tient son dessin pour que tous puissent le voir. (Laissez les rires fuser) Faites épingler/scotcher les dessins sur un grand espace mural par le groupe et commentez les dessins; indiquez ce qui est simple et complexe, lesquels comportent ou pas des personnages.
Étape 5- Vidéo
Passez la vidéo de TED sur DrawToast et laissez Tom Wujec expliquer les grandes idées du “Systems Thinking”. A la fin de la vidéo, demandez au groupe combien de nœuds ils ont dessiné et de quelle sorte ?
Étape 6- Dessinez votre défi
Faites faire aux participants un dessin sur comment améliorer ce sur quoi ils travaillent en groupe. Ceci peut inclure presque n’importe quoi, stratégique ou tactique. Voir « Draw Questions » pour l’inspiration. Assurez-vous que les gens dessinent individuellement et dans le silence.
Étape 7- Partagez
Faites travailler les gens par tables. Exposer et expliquer leurs diagrammes. Comparer et contraster les diagrammes et voir ce qui est semblable et différent entre eux. Quels liens et nœuds sont communs ?
Étape 8- Système
Si vous avez le temps, faites développer par le groupe un diagramme de système des défis en utilisant des post it et tirant au feutre des liens entre eux. Construisez sur les diagrammes individuels précédents, faites créer par des groupes de 4 à 6 personnes les nœuds et les liens pour résoudre les défis.
Si vous voulez en apprendre davantage, Download the DrawToast Systems Thinking Guide
un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets par Jeff Ball
Il s’agit de comprendre le passé. C’est un cas pratique, mais c’est bien plus que ça. Il s’agit de comprendre comment mieux appréhender le passé grâce à un cadre de référence.
Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.
Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.
Ils ont mis en œuvre une initiative en 3 phases pour améliorer leur gestion de projets.
- Phase 1 : Introduire la méthode de gestion de projet PRINCE2 supportée par des outils EPM (Enterprise Projet Management).
- Phase 2 : Mesurer régulièrement les améliorations de maturité, en mesurant l’utilisation de la méthode PRINCE2 et de ses outils. Grâce à ces mesures, ils ont pu identifier les points faibles, et mettre en œuvre des actions correctives.
- Phase 3 : Introduire les outils de reporting. Ils ont été mis en place une fois qu’un niveau de maturité acceptable en termes de gestion de projet fut atteint. Des données satisfaisantes de projet étaient nécessaires pour initier la consolidation du reporting du portefeuille.
Analysons ce cas pratique en termes de P30.
Ce sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.
O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.
Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?
Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases
Phase 1: Des centres d’Excellence locaux sont mis en place pour soutenir le déploiement de PRINCE2. Les centres d’Excellence locaux :
- publient les normes, procédures et modèles,
- mettent en place les formations et le coaching,
- assurent le support des outils.
Phase 2 : Centralisation des centres d’Excellence. Fusion des centres d’Excellence en un seul centre d’Excellence unifié.
Le centre d’Excellence central :
- mesure la maturité de PRINCE2 et des outils suivant une approche P3M3 (P3M3 est un modèle de maturité) ;
- fournit un portail d’information pour les normes, procédures, modèles, etc. ;
- dispense le coaching aux équipes n’ayant pas encore acquis le niveau de maturité requis.
Phase 3 : Déploiement d’une structure de bureau de portefeuille, avec un bureau de portefeuille centralisé géré par un manager expérimenté. Chaque bureau de portefeuille :
- introduit la conception du portefeuille, la gestion budgétaire, la gestion de la demande, l’optimisation des ressources, l’optimisation du portefeuille ;
- livre des portefeuilles coordonnés : surveille et contrôle les projets, la consolidation des données, les rapports de progression.
Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.
On peut constater que P3O fut un facteur clé.
- La structure de P3O fut un facteur décisif pour la gestion de projet. Sans le support des centres d’Excellence, le déploiement de PRINCE2 et ses outils n’auraient pas pu fonctionner, et nous n’aurions pas pu atteindre un haut niveau de maturité en gestion de projet.
- La structure P3O fut aussi un facteur déterminant pour la gestion de portefeuille. Sans le bureau de portefeuille, le travail ambitieux pour structurer la gestion de portefeuille n’aurait pas pu progresser. C’était hors de portée des business managers responsables des portefeuilles – le support des bureaux de portefeuille sur le modèle P30 était vital.
Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.
Désormais, on peut se projeter dans le futur.
Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !
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comment être le premier à savoir et non pas le dernier ?
How to Be the First to Know Not the Last
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/27/how-to-be-the-first-to-know-not-the-last/
Du temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.
Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.
Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.
Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.
Entrez dans le cercle !
NE FAITES PAS :
Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.
-
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.
- Ne jugez pas. Des dénigrements de frustration comme « c’est ridicule » incitent les gens à s’éloigner de vous.
- Ne résolvez pas. Votre besoin de réparer rapidement dévalue les autres et empêche la connexion.
- Ne parlez pas autant.
FAITES :
- Connectez-vous en douceur. Connectez-vous sur de petites questions si vous voulez entendre les grandes. La confiance vient à pas de fourmi plutôt qu’à pas de géant. Invitez vos coéquipiers au café, pour une courte promenade, ou à déjeuner. Ne parlez pas business. Parlez d’eux.
- Allez vers les gens. Les gens ne viendront pas à vous. Visitez leur monde fréquemment et souvent. Vous n’avez pas besoin d’un ordre du jour. Raccourcissez la distance.
-
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.
- Penchez-vous sérieusement sur le sujet. Posez des questions. Qu’est-ce qui est important ? Quel comportement négatif se répète ? Que voulez-vous ? A quoi ressemble le succès ?
- Augmentez les attentes. Le succès n’est pas l’absence de problèmes. S’attendre à ce que les problèmes disparaissent d’eux-mêmes est une garantie de frustration.
- Créez des options. Ce qui fonctionne pour l’une ne marche pas pour un autre. Demandez « que pourrions-nous faire pour résoudre ceci ? » puis demandez « que pourrions-nous faire d’autre ? » et reposez enscore ces questions.
- Soyez un modèle. Parlez avec les autres de la façon dont vous voulez qu’ils vous parlent. Ils ne seront jamais ouverts si vous êtes fermé.
Comment les leaders pourraient-ils entrer et rester dans la boucle ?
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Good requirements management ensures benefits realization
When properly implemented and supported, the critical competency of managing requirements enables you to exceed stakeholder expectations, improve performance, meet expected project benefits and achieve tangible business outcomes.
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REAL Knowledge at NASA presents a descriptive project practitioner– centered Knowledge Model derived from experience in developing Knowledge Services at the National Aeronautics and Space Administration.
It involves an organizational knowledge systems perspective that better negotiates rapid change and accelerated learning in data-rich complex project environments. It discusses the modern project environment and reiterates the historical context of knowledge and learning at NASA and covers the strategic imperatives that guide the design and development of a Knowledge Services Model for individuals, teams, and organizations. The operational components of knowledge capture and retention, sharing and application, and discovery and creation are specified as core processes with individual and organizational inputs of capabilities and expectations.
Considerations for the design of KS at NASA are discussed, including governance, federated approach, mapping, biases and heuristics, and practitioner capabilities.
Examples are described based on the presented strategic imperatives and Knowledge Model.
5 questions, 1 test, 1 livre,1 vidéo et des pointeurs pour améliorer votre Management de projets !
« faire du projet sans le savoir »
Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
QUESTIONNEZ VOUS
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
- Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?
- Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
- Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
- Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
- Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
TESTEZ VOUS
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
PROJETEZ VOUS
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.
Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets
Pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets
Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant.
C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
AMÉLIOREZ VOUS
Alors plus d’hésitation possible
5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
engager des participants réticents à participer davantage dans une équipe
Engaging Reluctant Participants on a Team
http://www.ginaabudi.com/engaging-reluctant-participants-team par Gina Abudi
De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Envisagez ces bonnes pratiques pour faire participer des membres d’équipe réticents aux discussions :
- Facilitez les discussions d’équipe pour garantir que tout le monde participe en demandant aux individus (à tour de rôle) leurs idées, réflexions, etc.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.- Assurez-vous que les participants aient les informations nécessaires AVANT la réunion pour qu’ils puissent se sentir préparés à discuter de sujets spécifiques.
- Quand quelques membres dominent et réduisent d’autres au silence, structurez les discussions vous adressant en premier aux membres plus silencieux, puis en demandant l’apport de ceux qui parlent plus facilement.
Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.
Que faites-vous pour faire participer les membres les plus réticents de votre équipe ?
souriez, c’est contagieux
Smile, it’s contagious
http://thebrsblog.com/2015/05/12/smile-its-contagious/ par Heath Colebatch
Récemment, je travaillais sur un projet d’une organisation avec laquelle j’ai une relation de longue date. L’équipe avait toujours connu des challenges et avait toujours eu une culture compétitive, mais vous y trouviez toujours en grande majorité des personnes qui étaient heureuses et qui voulaient que l’équipe réussisse. Maintenant, il semblait que tout le monde dans l’équipe ressemblait à l’un des zombies du film « Le Retour des Morts vivants », mais au lieu de manger des cerveaux, ils se contentaient de rester là à trainer dans l’attente d’un licenciement économique.
Je l’ai moi-même ressenti quand j’ai été présenté à un nouveau senior leader qui m’a grogné quelque chose quand on m’a présenté à lui, ne m’a pas reconnu lors de rencontres ultérieures et, à chaque fois que je l’ai vu, affichait sur son visage des sourcils froncés. L’effet contagieux de ceci était tout à fait visible et le changement d’attitude de l’équipe était réellement manifeste. Ce qui était autre fois l’une des équipes les plus constructives dans l’organisation était maintenant l’une des plus conflictuelles. Leur leader précédent était jovial et leur nouveau leader était bougon.
Cela m’a conforté dans l’idée que si vous n’êtes pas heureux, positif et à l’aise avec vous-même, comment pouvez-vous vous attendre à être une influence positive sur d’autres ?
Alors, la leçon est simple : Le sourire, c’est contagieux !
Sur le même thème, relisez ce billet et visionnez la vidéo suivante :
souriez chers chefs de projet car le sourire possède des « super pouvoirs » selon Ron Gutman
P3M3: derrière l’acronyme réside un outil utile par Jeff Ball
Le Management de projet est plein d’acronymes. DIP, WBS, ROI… il y en a des centaines.
Certains d’entre eux nous aident, d’autres portent à confusion.
P3M3 est un acronyme incongru qui circule depuis quelques années. Certains l’aiment, certains le haïssent, d’autres ne le comprennent pas. P3M3 n’est certainement pas un bon acronyme, mais ne soyez pas rebutés. Prenez le temps de le comprendre, et vous découvrirez un outil utile qui peut aider les organisations à mesurer ses progrès dans le Management de Projet et les domaines liés.
Tout d’abord, décodons cet acronyme. C’est un acronyme déroutant, parce que l’acronyme n’est pas la somme de P3 + M3, comme on pourrait le prévoir.
Non, P3M3 est la fusion de deux autres concepts, MM + P3M (même si aucun de ces 2 concepts n’existe en tant qu’acronyme autonome) :
- MM traite des Modèles de Maturité
- P3M signifie Management de Projet, de Programme et de Portefeuille
Donc avec P3M3 il s’agit de mesurer la maturité de vos équipes en ce qui concerne le management des projets, des programmes et des portefeuilles.
P3M3 nous vient du Royaume-Uni, et appartient à la même famille que Prince2, MSP, MoP et P3O. Si vous utilisez une ou plusieurs de ces méthodes, P3M3 aidera directement votre équipe à mesurer ses progrès ; si ce n’est pas le cas, ne vous inquiétez pas, ils sont conçus pour être des modèles universels, et vous pouvez toujours utiliser ces outils.
Traitons les deux aspects séparément :
-
MM = Le modèle de maturité P3M3 est fondé sur des modèles, qui aide à mesurer la maturité. Chaque modèle essaie d’exprimer un aspect de maturité.
Un modèle de maturité vise à mesurer la maturité de votre équipe sur une échelle de 1 à 5, en se basant sur une meilleure pratique définie. Il ne s’agit pas simplement d’une mesure arbitraire, c’est un modèle bien conçu fondé sur une série de critères basés sur une meilleure pratique avérée. Par exemple, P3M3 contient un modèle de maturité pour le management de projet (appelé PjM3). Ceci est fondé sur une série de mesures de maturité à 360° pour le management de projet, utilisant 7 dimensions comme la gestion financière, la gestion de risque et la gestion des ressources. Ceci peut être utilisé par n’importe quelle équipe, quelle utilise Prince2 ou non. Pour la communauté Prince2, il y a un modèle dédié pour mesurer la capacité de l’équipe à gérer leurs projets en utilisant Prince2. (Cette version est appelée P2MM).
-
P3M = le management des initiatives de changement (projets, programmes et portefeuilles). P3 est un petit acronyme utile. Il représente les Projets, Programmes et Portefeuilles, appelés de plus en plus « Initiatives de Changement ». Ils constituent trois façons différentes de gérer le changement.
Donc P3M traite du management des changements, et P3M3 de mesurer la maturité de votre organisation à gérer ces mêmes changements.
Certaines organisations gèrent bien le changement. Ils exécutent une stratégie qui change l’organisation. Ils innovent, adaptent et survivent. Leur management du changement est efficace. Quand ils investissent dans un projet (un programme ou un portefeuille), ils peuvent prévoir un bon retour sur cet investissement.
C’est pourquoi P3M3 est si important. Il mesure la capacité de votre organisation à changer. Pour innover. Pour s’adapter. Pour survivre.
Concrètement, P3M3 pousse à l’amélioration. Il vous aide à évaluer votre maturité, objectivement et avec une vue à 360° structurée. Grâce à la connaissance de vos forces et de vos faiblesses, vous pouvez vous améliorer. En sachant cela, si par exemple, la gestion financière de vos projets est assez forte (disons, niveau 3), mais votre gestion de risque projet est faible (niveau 1), vous pouvez lancer des améliorations ciblées sur la gestion de risque.
Cela constitue une voie rapide vers l’amélioration. Une voie rapide pour améliorer le management de vos projets, programmes et portefeuilles. Ce qui signifie un management de vos changements organisationnels plus efficace et plus efficient.
C’est pour cette raison que P3M3 est tellement utile.
© Copyright QRP International 2011. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International
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The PMI Lexicon of Project Management carries 45 new definitions!
The PMI Lexicon of Project Management Terms was launched in 2012 and offered clear and concise definitions for 145 of the profession’s frequently used terms.
With this updated Version 3.0, PMI is pleased to provide an additional 45 definitions to this resource. This update also includes a “see also” feature that refers the user to other related terms.
For anyone involved in project, program, and portfolio management, the PMI Lexicon of Project Management Terms is an essential resource to foster understanding and consistent usage of terminology.
Download a read-only copy of the lexicon (Version 3.0) [PDF | 376 KB]
PM Network May 2015 figures Marc Burlereaux in the « Attitude Adjustment » article
I am pleased to relay Marc’s contribution for PMI in an article entitled “Attitude adjustment : Project Managers becoming Program Manager need different mindsets” in PM Network May 2015.
Prior articles written by Marc and posted on DantotsuPM:
Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?
Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…
Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :
1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet
2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante
3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles
4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles
5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels
Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.
Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.
Comment MSP a aidé une petite organisation à survivre par Jeff Ball
Il est couramment accepté que la gestion de Programmes est vitale pour les grandes organisations.
Les méthodes comme MSP sont utilisées de plus en plus par les grosses sociétés pour les programmes transformationnels de grande envergure tels que :
- Les fusions d’entreprise
- Les initiatives business significatives (par exemple le déploiement d’ERP ou CRM)
- Les lancements de nouveaux produits, services ou marchés
- Les réorganisations du secteur public
- Les manifestations sportives majeures qui favorisent la modernisation de secteurs urbains délaissés
Mais ce qui est moins bien compris c’est comment une méthode comme MSP peut aider les petites organisations ou les équipes de petites tailles.
Les petites organisations peuvent faire face au même besoin de changement transformationnel que les grandes.
Regardons par exemple comment une très petite organisation du monde caritatif a profité de MSP au cours de ces dernières années. L’organisation est en effet petite, avec seulement 5 employés. Mais depuis 2005, elle a identifié un certain nombre de problèmes qui auraient pu menacer son existence.
Il s’agit d’une organisation subventionnée par des fonds publics dont l’équipe dirigeante a constaté que les investissements n’étaient pas rentables. Il était temps d’appliquer quelques bonnes pratiques de MSP afin d’opérer ce changement transformationnel nécessaire sous peine de voir les subventions coupées, et le futur de l’organisation mis en péril.
Voici trois manières dont MSP a pu aider cette petite organisation à se réinventer… et à survivre !
1. Développer une vision pour conduire le changement
Depuis fin 2008 une déclaration de vision (mission statement) a été mise en place. L’organisation doit changer dans les prochaines années, elle doit se réinventer.
La déclaration de vision donne une direction générale et aide à la conduite du changement. Aux diverses réunions annuelles (AGM, le comité de direction), la vision a été expliquée et approuvée. Ceci est la marque de fabrique de MSP – construire un accord pour le changement, en commençant avec la vision.
2. Analyser les parties prenantes
Depuis 2005, l’organisation a commencé à considérer les organismes qui la subventionnent en tant que parties prenantes, et non plus comme des sources de revenus.
MSP contribue à acquérir une vision à 360° en adoptant la perspective de la partie prenante. MSP vous conduit à comprendre leurs intérêts, et s’attache à travailler au mieux avec chacune d’entre elles.
3. Construire un dossier de projet, et préparer la prochaine tranche.
En 2010, en regardant les intérêts de la principale partie prenante, l’organisation a identifié plusieurs options pour d’investissement rentable. L’un était un projet d’assistanat, s’agissant de fournir des services sur un secteur géographique large, l’autre éducatif ciblant des écoliers de 11 à 15 ans.
En accord avec la méthode MSP, ceci faisait partie du dossier de projet qui devait être mis en œuvre dans la prochaine tranche du programme. Une fois le plan de tranche approuvé, les projets ont été lancés et rapidement la solution d’assistanat a été déployée. Dès 2011, les bénéfices étaient clairs et mesurables, l’assistanat fonctionnait dans 12 villes. D’autre part, le projet éducatif s’est bien déroulé, les écoles étaient satisfaites.
Cette tranche a apporté des bénéfices clairs à une partie prenante clé. L’histoire continue aujourd’hui – d’autres opportunités concernant des projets similaires dans d’autres écoles, de nouveaux projets dans 12 villes… la nouvelle tranche est en cours.
CONCLUSION
Nous venons de voir trois façons dont MSP a pu aider une petite organisation à se réinventer. MSP peut aider des petites structures ou des petites équipes. Ce n’est pas juste réservé aux grands !
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Having technical Project Management skills doesn’t suffice in Today’s business. Strong Leadership and Business Acumen with Strategic and Business Management skills and experience are mandatory. And, if you’re a certification holder, don’t forget to see and listen to this CCR Update video.
êtes-vous certain d’être coincé ?
Are you certain that you’re trapped? par Seth Godin
Être coincé c’est n’avoir aucune option, aucun choix, aucune issue possible hormis celle que vous redoutez.
La plupart du temps, quand nous pensons que nous sommes coincés, nous sommes en fait insatisfaits des conséquences à court terme de faire un choix. Faites ce choix, assumez-en les conséquences et vous pourrez alors repartir d’une nouvelle position.
Ceci est souvent effrayant et douloureux, raisons pour lesquelles il est plus facile de prétendre que nous sommes coincés.
Questions préparation examen PMP
La question « Où puis-je trouver des questions pour me préparer à l’examen PMP ? » revient très souvent sur les forums de management de projet.
PMConnection a recensé les liens vers des milliers de questions gratuites (en Anglais).
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la Société Suisse de Management de Projet (SMP) a complètement redessiné son site web !
Depuis le beau mois de mai, la SMP a mis en ligne son tout nouveau site Internet. Plus beau, plus moderne, plus clair, plus riche…
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Dans vos projets, quelles sont les parties prenantes que vous rencontrerez typiquement ?
Le management des modifications, des bénéfices et des parties prenantes sont les thèmes de la décennie dans le management de projet à ce que j’ai pu lire et entendre sur l’évolution des diverses méthodologies. Aussi, cette question pourrait-elle traverser l’esprit de votre interviewer.
Vous pourriez vouloir en mentionner plusieurs comme :
- Équipe projet (Chef de projet, équipe centrale de projets, équipe étendue avec les contributeurs occasionnels par exemple)
- Sponsor
- PMO
- Comité de Pilotage
- Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
- Management opérationnel
- Management Fonctionnel
- Clients
- Utilisateurs finaux
- Partenaires et Fournisseurs
- Parties externes et plus distantes qui seront potentiellement impactées par le projet (l’écosystème dans lequel les livrables du projet seront mis en œuvre)
Assurez-vous de ne pas oublier des acteurs clés comme les fournisseurs et les utilisateurs finaux !
Ensuite, vous pouvez vouloir enchainer sur comment vous aller les identifier, les gérer, communiquer avec elles… dans ce nouveau projet sur lequel vous allez être embauché.
