le « côté sombre » du management de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

Le 26 janvier 201521 janvier 2015 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

La face cachée du management de projet : stress et risques psychosociaux du chef de projet

Voici le dernier article d’une série de billets proposés par Sabrina (Liste des précédent billet à la fin de celui-ci).

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Nous voudrions terminer notre propos sur la « face cachée » ou le « côté sombre » du management de projet (Asquin et al., 2007). Le management de projet incarne, dans une certaine littérature managériale, le mythe de l’action heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux.

Le vocabulaire même du management de projet est connoté :

le dépassement de soi l’emporte sur le stress,
l’animation ou le coaching remplacent l’autorité,
le pilotage se substitue au contrôle.

le « côté sombre » des projets existe

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En mode projet, les salariés deviennent des acteurs et sont ainsi renvoyés chacun à l’autonomie dont ils sont censés disposer pour s’impliquer et faire réussir le projet. Ce discours « managérialement correct » interroge : le projet n’est-il pas aussi destructeur de sens, porteur de pathologies et de déstabilisations ? Cette inquiétude est à rapprocher du développement d’une littérature professionnelle et académique, parfois très médiatisée, sur la souffrance au travail. En tant que concentré de vie professionnelle, le projet exacerbe les problèmes connus ailleurs. À partir du recueil et de l’analyse de témoignages d’étudiants en formation continue, et ce, en dehors de leur contexte professionnel, Asquin et al. (2007) montrent que le « côté sombre » des projets existe, qu’il s’agisse des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement (acteurs acculés, épuisement professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de déstabilisation des identités professionnelles et des risques de précarisation du parcours professionnel. La diffusion du management de projet doit aller de pair avec la compréhension et le contrôle de ses effets sur les acteurs et sur leurs organisations.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Qu’arrive-t-il à ceux qui ne sont pas compétents, qui ne sont plus compétents (c’est-à-dire ceux qui l’ont été) ou qui ont besoin de plus de temps pour le devenir ?

Les référentiels de compétences décrivent, tant bien que mal, des listes ordonnées de compétences, censées contribuer à la réussite des activités impliquées par une fonction managériale de projet (Zannad, 2008). Réduire une situation de travail complexe à une liste de compétences individuelles relève de ce que l’on peut appeler l’effet métonymique. Utilisée sans prise en compte du contexte organisationnel et social, la notion de compétence peut devenir extrêmement réductrice. Une somme de savoir-faire de joueurs ne donne pas une équipe qui gagne. On voit de multiples exemples de personnes compétentes qui, placées dans un environnement social nouveau, n’ont pas pu exercer ces compétences parce que le mode de management, l’organisation ne créaient pas les conditions de la motivation sans laquelle la compétence reste virtuelle.

Certains auteurs, inspirés par Albert Einstein, ont utilisé la formule « E = MC² », dans laquelle l’Efficacité humaine est le produit de la Motivation par les Compétences et le développement de la Communication.

De toute façon, une fois les compétences clés des chefs de projet identifiées, que faire de ces données brutes ? Lesquelles privilégier ? Lesquelles sont les plus importantes pour le succès d’un projet ? Quand et comment doivent-elles être employées ? Comment favoriser leur développement ?

Nous remarquons également, à l’instar de Boudès et al. (1997), que peu de travaux se sont intéressés à la compréhension de la dynamique globale du métier de chef de projet. S’intéresser à la dynamique du métier de chef de projet revient à considérer ce métier, ni comme un ensemble de rôles et missions, ni comme la simple somme de connaissances et compétences requises, mais comme une dynamique de production et de développement de nouvelles compétences, génériques et spécifiques, en management de projet.

(re)lisez cette série de billets:

2015 PMI Awards are now open for nominations

Le 23 janvier 201523 janvier 2015 par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Apply for yourself or nominate project professionals, organizations, scholars, authors and continuing professional education providers for PMI Professional Awards: Excellence, innovation and hard work deserve to be rewarded.

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

You may access all of the award submission documents by selecting an award below:

Nominate a Project Professional

Nominate a Project Management Researcher or Educator

Nominate Project Management Literature

PMI David I. Cleland Project Management Literature Award

Questions? awards@pmi.org.

à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

Le 22 janvier 201518 Mai 2015 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Ce billet m’a été inspire par celui intitulé “à quelle question votre travail tente-t-il de répondre ? »

Original What Question Is Your Project Trying to Answer? http://thoughtleadershipleverage.com/whats-the-question-that-your-work-is-trying-to-answer/

Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?

Si vous n’êtes pas préparé, votre réponse risque fort d’être complexe, tarabiscotée et incomplète. Votre interlocuteur en ressortira confus ou au mieux tentera de comprendre en posant quelques questions de clarification.

Que vous soyez plutôt extraverti, introverti, intellectuel, tourné vers l’action, impulsif ou plus sensible au côté relationnel, il y a de grandes chances pour que vous soyez si profondément pris par votre projet et votre industrie que vous ne soyez plus capable d’expliquer simplement et directement pourquoi votre projet est important et en quoi il consiste à un néophyte.

En prenant le temps de la réflexion, le chef de projet pourra articuler plus clairement le pourquoi du projet, ses livrables, comment ceux-ci seront utilisés et par qui, les résultats et impact attendus. Ceci relève-t-il de la simple communication, du marketing, de l’avant-vente, du consulting ? Un peu de chaque probablement.

Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.

Elles ont leurs propres problèmes à gérer. Elles veulent une compréhension rapide de ce que votre projet va leur apporter en quoi il les impactera. Alors, en tant que chef de projet, il convient de réfléchir à cette question « en quoi consiste votre projet ? » et de préparer une réponse qui permettra à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement de quoi il en retourne.

Bien sûr, la réponse pourra, et même devra, être adaptée à chaque personne et le cœur de cette communication sera le même : en quoi ce projet va-t-il leur être utile ?

Évitez soigneusement tout jargon, ne vous focalisez pas sur les aspects technologiques et techniques car la plupart des personnes ne vous comprendront pas et elles ne se donneront pas la peine de vous le dire par peur de devoir subir encore plus de jargon technique !

Utilisez un langage simple et expliquez le problème que vous aidez vos clients à résoudre.

Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

en panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture ! par Jeff Ball

Le 21 janvier 201520 janvier 2015 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Cet article de Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International, propose une idée intéressante, aller chercher l’inspiration là où peu auraient l’idée d’aller voir : votre voiture.

Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…

Les voitures d’aujourd’hui sont d’une qualité indéniable, ont une grande espérance de vie et sont très utiles. Les constructeurs automobiles (Toyota, Renault, Ford, etc.) ont travaillé d’arrache-pied pendant plusieurs décennies afin d’améliorer la qualité de leurs automobiles. Pensez-y, si vous comparez la qualité de deux voitures, l’une de 1964 et la seconde de 2014, vous vous rendrez compte facilement du fossé qui les séparent. La voiture de 1960 avait une durée de vie limitée en général de moins de 10 ans, sa structure rouillait avec les années et son moteur s’usait rapidement. La voiture d’aujourd’hui au contraire peut rouler pendant plusieurs milliers de kilomètres et rester exempte de rouille durant toute sa durée de vie. Et ne parlons pas des équipements de la voiture d’il y a 50 ans. Elle ne disposait ni de radio, ni de chauffage ni encore simplement de ceinture de sécurité. Aujourd’hui tous ces équipements sont considérés comme du standard pour une voiture.

Par conséquent, lorsque vous admirez votre voiture, vous devriez admirer ce produit de haute qualité et vous demander ce que vous pouvez apprendre des constructeurs automobiles en tant que chef de projet.

Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».

Les constructeurs automobiles ont répondu à ces deux exigences à travers la voiture du 21ème siècle :

les normes de fabrication se sont largement élevées (meilleure peinture, moteurs plus robustes, etc.)
la satisfaction client s’est beaucoup améliorée (voiture plus adaptée à l’utilisateur, contrôle de la température, installation audio, sécurité,…)

QRP International France — Partenaire de DantotsuPM

Chacune de ces définitions arrive du monde de l’industrie mais peut être appliquée aux projets.

Dans l’industrie automobile, la voiture est un produit. Toyota, Renault et Ford se concentrent sur la livraison d’un produit de haute qualité
Dans la gestion de projet, votre projet a un “produit” qui correspond à votre livrable ou votre solution. C’est ici que votre attention sur la qualité doit être placée.

Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :

1. En utilisant l’approche « conforme aux spécifications » , le point de départ est de définir (i.e. décrire) votre produit final puis de le décomposer en plusieurs sous-produits. Afin de documenter cette action, vous pouvez simplement faire usage du schéma « Product breakdown structure » qui montre les 15 ou 20 livrables qui composent votre produit final. Vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacun de ces livrables et particulièrement sur comment livrer une bonne qualité pour chacun d’entre eux, pris un par un. Si chacun des livrables est de haute qualité alors votre produit final sera de haute qualité.

2. En utilisant l’approche « adapté à l’usage » , vous commencez avec un produit final moins bien défini. Vous disposez d’une liste de besoins de l’utilisateur ou de fonctionnalités demandées (elles sont parfois exprimées sous forme de « user stories »). Vous travaillez alors de manière itérative en essayant de converger vers une solution qui répond aux besoins de l’utilisateur. Chaque itération est une meilleure version du produit de la version précédente, un pas de plus vers le produit final et, idéalement, une solution de travail partielle. Cette procédure permet de travailler en étroite collaboration avec le consommateur ou l’utilisateur, lui présentant chaque itération afin d’obtenir un retour et qu’il puisse juger si le produit est adapté à l’usage. Vous convergez de façon itérative vers une solution de haute qualité.

Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :

PRINCE2 : l’approche fondée sur les spécifications correspond à la manière dont la méthode PRINCE2 prend en compte la qualité. PRINCE2 dispose d’une « démarche qualité ».
Agile PM : l’approche itérative est une façon Agile de travailler supportée par des méthodes comme DSDM (qui est la base pour la certification Agile PM). DSDM déclare « ne jamais compromettre la qualité ».

Quel que soit votre méthode, il est temps de prendre des mesures sur la qualité dans votre gestion de projet.

Le fameux livre “Quality is Free” affirme que gérer la qualité correctement ne coûte ni temps ni argent mais permet au contraire d’en sauver.

L’absence d’une approche robuste à la gestion de la qualité vous fera probablement perdre du temps car vous découvrirez les défauts du produit en aval et les attentes qualité de l’utilisateur au moment de livrer. Vous trouverez sans doute une solution pour répondre à chaque problème mais réparer des défauts de qualité une fois le produit livré peut prendre beaucoup de temps. Vous pourriez même devoir faire le même travail une deuxième fois… une pour créer le produit, la seconde pour le corriger.

Prendre en compte la qualité dans votre gestion de projet vous aide à gagner du temps, à améliorer la satisfaction client et apporte une valeur ajoutée certaine. Sans frais.

Il est peut-être temps de faire un tour dans votre garage admirer votre voiture et de trouver l’inspiration pour votre prochain projet.

Partenaire de DantotsuPM

La Gestion de Projet «traditionnelle» et ses réalisations par Claude Emond

Le 20 janvier 201518 janvier 2015 par mopertodans agile8 commentaires

Voici le premier d’une série de 3 articles qui nous mèneront de la gestion de projet « traditionnelle » à l’Agilité !

«Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré.»

Albert Einstein

La gestion de projet «traditionnelle» n’est pas nécessairement celle documentée dans le PMBoK, le Project Management Body of Knowledge, du PMI (Project Management Institute). Bien que ce document ne soit pas parfait, il est en évolution constante et inclut maintenant dans sa dernière édition plusieurs des principes de l’agilité.

Dans les faits, tout ce qui est documenté dans le PMBoK est utilisable en gestion de projet «agile».

Il suffit d’utiliser ces pratiques et outils dans un état d’esprit collaboratif «gagnant-gagnant», plutôt que dans un état d’esprit conflictuel, contrôlant et compétitif «gagnant-perdant».

De plus, très peu d’organisations prétendant appliquer le PMBoK, ont vraiment des processus et des pratiques couvrant l’ensemble des volets de la gestion de projet (parties- prenantes, contenu, qualité, bénéfices, changements, risques, communications, intégration, etc.).

La plupart ne se préoccupent que du triangle «contenu-délais-coûts», en considérant les délais et les coûts comme des livrables, plutôt que comme des contraintes à respecter OU À REDÉFINIR AU BESOIN SELON L’ÉVOLUTION DU PROJET, en réponse à des événements imprévus, des ajouts de contenu ou tout simplement pour saisir de nouvelles opportunités. Pour ces organisations, le coût d’un projet est plus important que le retour sur l’investissement (les bénéfices qu’on retirera de l’utilisation des livrables). Et, pour ces organisations, le tout se réalise dans un état d’esprit de compétition et à travers de nombreux conflits et litiges qui perdureront longtemps après l’achèvement des livrables des projets et leur transfert contractuel aux «clients».

En quelques mots, la gestion de projet en mode «traditionnel», celle qui est encore pratiquée par la majorité des entreprises réalisant des projets et «subie» par leurs clients, leurs partenaires, employés et fournisseurs, c’est, dans un environnement d’affaires turbulent :

un ensemble limité de personnes,
qui font de façon conflictuelle, plus souvent en s’affrontant qu’en collaborant,des choses (activités ou tâches, souvent pas les bonnes),
devant respecter à tout prix un délai et un budget pas toujours réalistes.

En termes de bénéfices réalisés, les résultats sont alors très variables, sinon décevants.

La figure suivante [i] résume les 7 types de résultats qu’un projet peut livrer «en termes de bénéfices»

La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique.

%benef possibles projet — Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet.

Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles.

Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre 30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.

Comme nous le verrons dans un prochain article[ii], l’objectif de la mise en place d’un nouveau processus de gestion de projet est de faire mieux que cela, et même, à moyenne échéance, de permettre à l’entreprise adoptant ce nouveau processus et à ses clients d’atteindre des résultats de niveaux 6 ou 7 le plus souvent possible.

[i] THE CHOICE, Jed Simms et Alex Chapman, 2011, maintenant disponible sur Kindle.

[ii] Cet article est un extrait mis à jour du document «Quelques précisions sur l’agilité organisationnelle», Claude Emond, 2012.

des compétences individuelles du chef de projet à la compétence collective de l’équipe projet

Le 19 janvier 201517 janvier 2015 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Au travers des éléments développés précédemment, nous voyons donc que le métier de chef de projet est très riche, aussi bien au niveau de ses rôles que des compétences requises. Toutefois, dans les faits, le profil idéal du chef de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul individu.

Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.

Pour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993 ; Picq, 1999 ; Ruuska et Vartiainen, 2003), il semble, dès lors, préférable de favoriser la constitution de la compétence collective de l’équipe projet.

un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet

En outre, il est reconnu qu’une des compétences requises du chef de projet est la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (Leclair, 1993 ; Garel et al., 2003). Or, un manager de projet ne peut être un expert de tous les problèmes techniques et/ou scientifiques débattus sur le projet. Ainsi, un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet. Il nécessite également un expert technique (l’architecte ou expert technique définit le design de la solution technologique proposée au client) ou un référent scientifique, lequel apporte les connaissances que le chef de projet n’a pas, et lui permet, par ses compétences techniques ou scientifiques, d’optimiser le projet. Cet expert est également chargé de coordonner les compétences techniques ou scientifiques tout au long des projets. Il peut être qualifié de « senior de compétences », selon la terminologie de Charue-Duboc (2000). Les seniors de compétences sont les référents techniques ou scientifiques dans leur métier, sans avoir obligatoirement de responsabilité hiérarchique. À titre d’illustration, chez IBM, un chef de projet a pour rôle de faire travailler ensemble les différentes compétences métiers sur le projet. C’est un coordinateur, un animateur, un intégrateur organisationnel.

Mais, dans son travail d’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets dont il a la responsabilité, le chef de projet n’est pas tout seul. Il va s’appuyer généralement sur un architecte, lequel va coordonner, techniquement, les détails du projet (Loufrani-Fedida, 2006).

Il faut alors réussir une alchimie complexe entre les personnes expérimentées, mais peut-être un peu prisonniers de leurs habitudes, et les généralistes chefs de projet, souvent plus jeunes.

La réponse est dans le collectif

Par conséquent, à la question, s’agit-il de rechercher les compétences requises en management de projet dans les individus pris séparément ou dans le collectif du projet ? La réponse est dans le collectif et, ce, d’autant plus dans le contexte concurrentiel actuel où le temps compte par-dessus tout (environnement qualifié d’hyper-compétition, de chrono-compétition, etc.). En effet, une des difficultés majeures de l’articulation compétences-projets se pose en termes de temps d’apprentissage : alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais du cycle des projets. C’est ce qui fait écrire à Morris et al. (2006) qu’au fond, l’accent devrait être mis sur le management de projet plutôt que sur le chef de projet lorsqu’on s’intéresse à la question des compétences.

(re)lisez les précédents articles de Sabrina sur cette thématique.

Le secret pour réussir l’Examen de Certification PMP = Étude + Pratique

Le 18 janvier 201512 avril 2017 par mopertodans formations et certifications5 commentaires

Bonjour, comme cela me l’a été demandé plusieurs fois, j’ai actualisé ce billet sur un sujet toujours très prisé (et nous le comprenons) des personnes qui se lancent dans le projet de passer la certification PMP®: quelles ressources et comment s’y prendre ?

J’ai précédemment publié une douzaine d’articles sur ce sujet que vous pourriez vouloir lire ou relire pour compléter le panorama :

Examen de Certification PMP

L’examen de certification PMP est proposé par le PMI. Pour pouvoir demander à passer l’examen de certification PMP, vous devez avoir un niveau BAC+4 avec un minimum de trois ans (4500 heures) d’expérience de management de projet démontrable. En plus de cela, vous devez avoir suivi 35 heures d’enseignement de management de projet (qui est mentionné comme des Unités de Développement Professionnel (PDUs)). Plus de détails sur l’admissibilité à la certification PMP et le processus pour remplir le formulaire de demande en ligne peuvent être obtenus sur http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf. Vous devez prendre en compte que le remplissage de ce formulaire de demande est un processus consommateur de temps et qu’un soin approprié devrait être apporté à sa saisie. De temps en temps, les demandes peuvent être rejetées, ou auditées pour vérifier l’exactitude des informations fournies par le candidat. Après une soumission réussie et l’approbation de votre formulaire de demande, le PMI vous enverra une notification. Dès lors, vous pouvez planifier votre examen.

L’examen de certification PMP utilise une méthode de test informatisée (ou bien papier) et vous pouvez planifier l’examen à votre convenance en fonction de votre planning de préparation. Vous avez une année après que votre inscription ait été acceptée pour passer le test.

L’examen comprend 200 questions à choix multiple auxquelles il faut répondre en 4 heures. Sur les 200 questions, 25 questions sont les questions pré-test (de futures questions en cours de validation) qui n’affectent pas le score. Le score pour réussir l’examen de certification PMP était de plus de 60% de réponses exactes.

L’examen comprend un pourcentage spécifique de questions pour chaque groupe de processus de management de projet. Les pourcentages de questions de chaque groupe de processus sont : Démarrage: 13 %, Planification : 24 %, Réalisation: 30 %, Contrôle : 25 %, Clôture : 8 %.

Voici une représentation visuelle de la distribution des questions PMP selon les groupes de processus :

Toutes les questions d’examen PMP sont basées sur la dernière édition du PMBOK (la 5ème édition). Donc, il est important que vous ayez une compréhension minutieuse de tous les concepts inclus dans le PMBOK.

Le PMBOK, publié par le PMI, est une compilation des recommandations en management de projet à adopter comme les meilleures pratiques pour l’exécution réussie d’un projet. Il sert de guide directeur pour atteindre la portée, le coût, le délai et les contraintes de qualité d’un projet et est rigoureusement suivi par de nombreuses organisations dans le monde entier.

Le PMBOK établit cinq groupes de processus pour tout projet et pour type d’industrie.

Ces groupes de processus sont : Démarrage, Planification, Réalisation, Contrôle et Clôture. Chacun de ces groupes de processus a ses propres données d’entrée, outils et des techniques et livrables. Les données d’entrée pour un groupe de processus incluent la liste des documents qui sont exigés avant de débuter un processus particulier.

Par exemple, avant le départ du processus de planification de portée, vous ne devez avoir la charte de projet et la liste de suppositions et des contraintes pour le projet. Les outils et les techniques pour chaque groupe de processus incluent le mécanisme ou la procédure qui devrait être appliquée aux données d’entrée pour atteindre les livrables désirés. Pendant le processus de planification de portée, vous devez exécuter une analyse des coûts et bénéfices et utiliser le jugement expert pour parvenir à la déclaration de portée du projet. L’analyse des coûts et bénéfices et le jugement expert dans cet exemple sont les outils et les techniques à appliquer tandis que la déclaration de portée est le livrable du processus de planification de portée.

Il y a dix secteurs de connaissance reconnus par le PMBOK.

Ceux-ci incluent les processus qui doivent être complétés pour l’exécution réussie d’un projet. Les neuf secteurs de connaissance sont : Gestion de l’intégration du projet, Gestion du contenu du projet, Gestion des délais du projet, Gestion des coûts du projet, Gestion de la qualité du projet,Gestion des ressources humaines du projet, Gestion des communications du projet, Gestion des risques du projet, Gestion des approvisionnements du projet, Gestion des parties prenantes du projet (ajouté dans la 5ème édition). Chacun de ces secteurs de connaissance passe par le démarrage, la planification, la réalisation, le contrôle et la phase de clôture.

Le PMBoK distribue un total de 47 processus dans ces groupes de processus et domaines de connaissance. Chacun des 47 processus de management de projet est présenté, avec le détail des entrants, des livrables ainsi que les techniques, méthodes et principaux outils.

Le Secret pour réussir l’Examen PMP

Le mantra pour réussir l’examen de certification PMP est de pratiquer et encore. Plus vous renforcez votre étude en passant des tests à blanc, mieux vous serez préparé pour l’examen. Après que vous ayez complété une étude approfondie d’un groupe de processus particulier ou d’un secteur de connaissance du PMBOK, essayez autant de questions de pratique que possible. La pratique mettra non seulement en évidence vos forces et faiblesses, mais participera aussi à l’amélioration de votre moral pour l’examen.

Astuces pour passer l’examen PMP

Pas de doute, votre préparation et dur labeur sera utile pour l’examen, mais voici une liste de choses à faire et à ne pas faire auxquelles vous pourriez vouloir adhérer :

Devenez un membre du PMI. En adhérant au PMI, vous pouvez économiser sur le coût d’examen (presque 30% de réduction pour les membres). De plus, on vous fournit aussi l’accès à une banque de connaissance impressionnante de livres, CDs, whitepapers, journaux, etc sur le management de projet.
Faites un plan détaillé pour votre projet de préparation à l’examen et établissez des objectifs pour compléter chacun des secteurs spécifiques. Une fois que le plan est en place, persévérez et essayez de battre vos délais. A chaque jour qui passe, vous vous sentirez plus confiants pour le passage de l’examen.
Traitez le PMBOK comme une « Bible ». Pour clarifier n’importe quels doutes, il devrait être de votre premier point de référence. Assurez-vous que vous le passez en revue au moins deux à trois fois avant votre examen.
Si vous connaissez des gens qui prévoient de prendre l’examen de certification PMP, essayez de former un groupe et mettez un point d’honneur à vous réunir et partager sur les points clés. Faire partie d’un groupe encourage une saine compétition et peut servir de motivation additionnelle. Un autre avantage clef de former un groupe est que vous pouvez partager livres et tests, sans que chaque personne doive acheter le matériel.
Lisez les commentaires des lecteurs

Faites des « mind maps » et des antisèches pour toutes les formules, secteurs de connaissance et groupes de processus détaillés dans le PMBOK. Gardez-les sous la main et bien visibles dans votre bureau. Revoyez-les chaque jour – cela aidera à renforcer votre apprentissage et augmentera votre niveau de confiance pour l’examen.
Faites la liste des listes: Vincent Drecq a positionné sur son site des ressources gratuites de ce style. Vincent à également publié un livre en français qui explique concrètement plus de 35 outils à connaitre pour passer avec succès la certification: relisez le billet à ce sujet.
Le dernier et le plus important conseil pour devenir CERTIFIÉ PMP est la pratique, la pratique et la pratique. Il n’y a aucune meilleure façon de vous préparer pour l’examen. Notez votre score de référence pour chaque test à blanc et continuer à élever la barre à chaque tentative. Ce qui est important est de faire une analyse minutieuse de vos résultats et de noter vos secteurs de faiblesse et vos forces. L’introspection est extrêmement importante. Le secret est de travailler sur vos faiblesses et de vous assurer que vous réalisez un meilleur score la prochaine fois. En même temps, vous ne devriez pas être présomptueux sur les secteurs dans lesquels vous avez réussi. Votre focus sur ceux-ci devrait être de maintenir les résultats.

Avant d’acheter des tests de pratique PMP, analysez soigneusement la façon dont les questions sont posées. Assurez-vous que les tests de pratique ont des questions sur tous les groupes de processus et tous les secteurs de connaissance et qu’ils fournissent un diagnostique détaillé à la fin de chaque test.
Et bien sûr, si vous le pouvez, suivez une formation délivrée par l’un des organismes de formation certifiés par le PMI dont plusieurs sont sponsors et partenaires de ce blog 🙂

N’oubliez-pas, le travail paie même si vous ne parvenez pas à décrocher la certification du premier coup, ce qui ne devrait pas être le cas après avoir suivi ces conseils !

Quels sont les leaders dont nous nous souvenons le mieux et pourquoi ?

Le 15 janvier 201514 janvier 2015 par mopertodans leadership3 commentaires

The Leaders We Remember Most

http://www.lollydaskal.com/leadership/leaders-remember par Lollydaskal

Les leaders dont nous nous rappelons le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui ont un superbe bureau ni un poste important.

Les leaders dont nous nous rappelons le mieux, ceux qui sortent du lot, sont ceux qui sont différents : dans leurs actions, dans leur esprit et certainement dans la façon dont ils ont interagi avec nous.

Les leaders dont nous nous rappelons le mieux sont ceux qui ont appliqué les pratiques de leadership depuis leur for intérieur :

Ils nous ont challengés. Ils nous ont montré nous pouvons toujours être meilleurs que nous ne pensions pouvoir l’être et nous ont encouragés à faire ce que nous pensions impossible.

Ils ont reconnus notre valeur. Ils ont pris le temps de nous exprimer leur gratitude. Ils nous ont fourni une reconnaissance et ont visiblement apprécié notre effort.

Ils nous ont écoutés. Ils ont pris le temps d’écouter et de prêter attention à ce que nous avions à dire. Ils nous ont aidés à apprendre ce que l’on ressent quand on est vraiment écouté.

Ils ont eu confiance en nous. Les leaders exceptionnels savent que la confiance est au cœur de toute relation. Quand ils dépendaient de nous, nous nous sommes sentis sécurisés et supportés et grâce à cela nous sommes devenus plus responsables.

Ils nous ont fait du temps. Ils nous ont faits nous sentir importants. Ils ont pris le temps d’entendre ce que nous avions à dire. Aucune excuse ni promesse rompue. Ils nous ont fait le cadeau de leur temps.

Ils se sont souciés de nous. En montrant envers nous de la bonté et du respect, ils ont créé des connexions mémorables et ouvert nos cœurs pour apprendre d’eux.

Ils nous ont supportés. Ils ne nous ont pas donné toutes les réponses ni résolu tous nos problèmes. Au lieu de cela, ils ont fait quelque chose que nous n’oublierons jamais : Ils ont fait face à nos défis avec nous.

Ils nous ont donné de l’espace pour faire des erreurs Ce sont eux qui nous ont permis de faire nos propres erreurs, nous entrainant à prendre de plus larges perspectives et une plus profonde perspicacité.

Ils ont cru en nous. Ils nous ont montré qu’une personne qui croit en vous plus que vous-même ne croyez en vous suffit à changer votre vie et votre leadership pour toujours.

Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Ils nous ont mis à l’honneur. En reconnaissant qui nous étions et qui nous pourrions devenir, ils nous ont inspirés non seulement pour mieux fonctionner, mais à Être meilleur.

Ils mènent de l’intérieur : Les leaders dont nous nous rappelons le plus sont ceux qui ont fait la plus forte impression – non Seulement dans nos esprits mais aussi dans nos cœurs. Ils nous ont faits nous sentir importants et ils nous font savoir nous avons compté et c’est pour cela que nous ne les oublierons jamais.

May 4-8 – Chicago – Microsoft Ignite: The what’s-next-in-tech experience

Le 14 janvier 201510 janvier 2015 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

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Watch the video Managing Projects and Portfolios Using Microsoft Project Online

quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ? par Sabrina Loufrani-Fedida

Le 12 janvier 201525 décembre 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Les compétences spécifiques aux projets complexes

Comme le souligne Zannad (2008), l’hypothèse générale qui traverse le PMBoK comme les recherches suscitées est que les compétences requises en management de projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements, qu’il s’agisse de projets uniques ou répétitifs, simples ou complexes.

Cette vision, normative et positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière, industrie automobile et haute technologie). Ces propos avaient déjà été avancés par Leclair en 1993, lequel prône, parmi les compétences requises du chef de projet, la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.

Pour l’auteur, un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne. Plus précisément, pour Leclair (1993), les managers de projets ne peuvent être strictement des gestionnaires professionnels capables de gérer n’importe quel projet, qu’il soit de système d’information, d’ingénierie ou de construction, puisque les situations d’entreprises (configuration organisationnelle et particularités de l’entreprise considérée) semblent trop prégnantes pour permettre la conception de chefs de projet « tout-terrain ».

On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

projets complexes

Dans la même veine, quelques écrits s’intéressent au cadre spécifique des projets complexes (Hällgren et Maaninen-Olssen, 2005 ; Cicmil, 2006 ; Thomas et Mengel, 2008). En particulier, Cicmil (2006) suggère, plutôt que d’emprunter des approches technicistes et positivistes, de développer une approche qualitative fondée sur des perspectives critiques dans le but de comprendre la nature des connaissances, pratiques et compétences nécessaires pour gérer des projets complexes, puisque les pratiques de management de projet actuelles (et, partant, les compétences qui leur sont affiliées) reflètent mal la réalité chaotique, ambigüe, fragmentaire et politique des projets complexes. Le manager de projet doit savoir « converser », afin de rendre vivable, pour les équipiers du projet, l’anxiété liée à l’imprévisibilité, à la diversité des positions, à l’interaction complexe entre procédures et idéologies (Cicmil, 2006).

Thomas et Mengel (2008) soulignent, quant à eux, que le leadership, l’intelligence émotionnelle, la communication, les compétences d’ordre politique et organisationnel, ainsi que l’importance des valeurs et croyances apparaissent comme des compétences clés que les chefs de projet doivent détenir dans des environnements complexes.

Pour Hällgren et Maaninen-Olssen (2005), c’est la compétence en communication du chef de projet qui lui permettra de gérer les changements dans les projets complexes. Pour Cicmil (2006), ainsi que Thomas et Mengel (2008), les compétences que devraient prioritairement maîtriser les managers de projet semblent être avant tout d’ordre politique et organisationnel : compréhension des processus politiques au sein de l’organisation, connaissance de la structure, appréhension de la nature des interactions entre individus et groupes d’intérêt impliqués dans le développement du projet, etc.

« Je pense que le plus grand défi en management de projet complexe est sa dimension politique, pour laquelle on n’a pas nécessairement les outils et la formation adaptés ; savoir jongler avec toutes les interactions politiques est quelque chose qu’on apprend sur le tas » (un des répondants cités par Cicmil, 2006, et traduit par Zannad, 2008).

Ainsi, il s’agirait, dans le cadre des projets complexes, de développer une vision alternative des compétences requises en management de projet, défiant l’image traditionnelle du chef de projet comme penseur et décisionnaire rationnel.

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Le 11 janvier 20159 janvier 2015 par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Études & baromètres

CSP Formation réalise et publie régulièrement des études et baromètres sur des thématiques liées à la formation professionnelle et au monde de l’entreprise et du travail.

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Pour accéder à nos études et baromètres, il vous suffit de visiter cette page, d’y sélectionner ci-dessous les éléments que vous souhaitez consulter, et de remplir le formulaire de téléchargement.

Exemples d’études téléchargeables gratuitement:

3ème Baromètre des Managers – édition 2014
Managers de managers : une catégorie de managers à distinguer
4ème Baromètre de la Qualité de Vie et Santé au Travail – Edition 2014
L’agilité, un état d’esprit à adopter maintenant !
Manager un projet à distance ; un facteur de complexité
Livre Blanc : Le blended learning, pas n’importe comment !
…

PMI announced the PMI® Thought Leadership Series on Talent Management

Le 10 janvier 201513 février 2015 par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utiles1 commentaire

Research Reveals New Ways Organizations are Approaching Talent Management

PMI recently announced the release of the PMI^® Thought Leadership Series – Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO

“The new PMI^® Thought Leadership research offers critical insight on how organizations can develop and retain a top-performing workforce to improve project outcomes, increase productivity and maintain competitive advantage.”

PMI developed this collection in partnership with PwC, The Economist Intelligence Unit (EIU) and Human Systems International (HSI). It provides executive-level insight into how talent management impacts project management practitioners and the successful implementation rate of strategic initiatives.

Projects and programmes are the core of any organizations strategic initiatives — they are how change happens. Having the talent to implement those initiatives successfully is the critical capability that gives organizations a competitive advantage to navigate through necessary change.

Excellence in managing the talent is a key to unlocking that capability. This proprietary research collection includes three reports, each focusing on a specific aspect of talent management:

Rally the Talent to Win: Transforming Strategy Into Reality

Based on a global survey of almost 550 senior executives, this EIU report, sponsored by PMI, examines how well companies are managing strategic talent and what they can do to improve.

Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact

In this report, HSI and PMI explore the talent management practices of 12 high-performing organisations to uncover examples of excellence.

Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO

Research, in collaboration with PwC, on this capstone report quantifies the challenges, practices, processes and disconnects of business leaders and the HR function.

Download the PMI^® Thought Leadership Series: Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

Le 9 janvier 201511 juillet 2025 par mopertodans outils et méthodes6 commentaires

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

The Five Stages of Team Development and the Role of the Project Manager

http://www.ginaabudi.com/five-stages-team-development-role-project-manager par Gina Abudi

Les quatre premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5^ème étape : Dissolution.

Chaque équipe traverse les cinq étapes de développement d’équipe; il n’y a pas d’exceptions. Indépendamment de si une équipe travaille sur une petite et simple initiative ou une initiative globale, grande et complexe, l’équipe progressera selon ces cinq étapes.

Ce qui est important pour le chef de projet est de comprendre les cinq étapes et comment manager l’équipe dans la traversée de ces étapes pour que ses membres puissent travailler plus efficacement comme une équipe préférablement le plus tôt possible, réalisant ainsi des progrès sur les tâches de projet plus tôt dès le lancement de projet.

Regardons le rôle du chef de projet dans chaque étape et explorons chaque étape dans plus de détails.

Constitution (Forming)

Dans cette étape les membres de l’équipe se testent entre eux ainsi que le chef de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet. Les membres de l’équipe sont inquiets comment ils vont travailler avec les autres et comment se jaugent leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de projet pour la clarté et la direction.

Votre rôle de chef de projet: Être très clair sur les buts d’équipe et les objectifs de projet et fournir une direction claire sur le projet. Le chef de projet doit travailler avec l’équipe pour établir des normes de fonctionnement pour travailler ensemble.

Tension (Storming)

Dans l’étape de tension, il y a des luttes de pouvoir et pour déterminer comment l’équipe travaillera ensemble. Dans cette étape, les différences d’opinions sont communes et l’équipe essaye de déterminer comment fonctionner ensemble efficacement, quelles sont les règles et comment résoudre les différences. Les membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues et implémentées.

Votre rôle de chef de projet: Aider l’équipe à passer cette étape en vous assurant qu’ils s’écoutent, qu’ils comprennent le point de vue de chacun et respectent leurs différences. Ils apportent tous une perspective unique au projet et tous auront des idées à partager. Facilitez des conversations lors des réunions d’équipe pour continuer à faire progresser l’équipe dans la bonne direction.

Normalisation (Norming)

Les individus commencent à voir comment ils forment une équipe, comment fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes de groupe à suivre. Ils ont appris à résoudre leurs différences d’opinions et deviennent beaucoup plus à l’aise les uns avec les autres, faisant confiance à l’autre pour réaliser le travail.

Votre rôle de chef de projet: Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de projet devrait être moins impliqué dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour et dans la résolution de problèmes puisque les membres de l’équipe travaillent bien ensemble et prennent la responsabilité de ces domaines. Continuez à vous assurer que l’équipe résout rapidement les conflits et continue à fonctionner collaborativement; intervenez si nécessaire pour que l’équipe continue à se déplacer dans la bonne direction.

Production (Performing)

L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Ils sont concentrés sur l’atteinte des objectifs de projet en tant qu’équipe. L’individu n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent résoudre des problèmes tout seuls et ne pas compter sur le chef de projet pour une supervision quotidienne du groupe.

Votre rôle de chef de projet: Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.

Dissolution (Adjourning)

Quand l’équipe en a terminé avec le projet, il y a un sentiment de perte à devoir passer sur d’autres projets. Ceci est particulièrement commun avec des équipes aux performances très élevées. Ils ont appris à travailler efficacement ensemble et les interactions avec les autres membres de l’équipe leur manqueront.

Votre rôle de chef de projet: Prendre du temps pour célébrer le succès du projet, pour capturer les leçons apprises et partager ces bonnes pratiques sur de futurs projets. Même une petite réunion pour un dîner ou un verre après le travail ou pour un café dans la cafétéria est une occasion qui sera la bienvenue pour les membres de l’équipe qui ont travaillé dur pour atteindre leur but.

Votre capacité en tant que chef de projet à faciliter le passage de l’équipe par ces étapes garantit que vous avez une équipe hautement performante et aussi rapidement que possible pour respecter les objectifs du projet.

Comme chef de projet, vous devez apprendre à guider votre équipe de façon effective : Donner une direction forte et des conseils au début, permettre à l’équipe de résoudre ses propres problèmes et résoudre les différents comme ils progressent à travers ces étapes.

êtes-vous trop grand pour subir la pression sociale ?

Le 8 janvier 201523 décembre 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Are YOU Too Grown Up for Peer Pressure?

http://blog.melonicoaching.com/professional-development-too-grown-up-for-peer-pressure par Margaret Meloni

« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters

Image courtesy of Renjhit Krisman at FreeDigitalPhotos.net

Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.

Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.

Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.

Offrez des renforcements positifs.

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Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.

Le renforcement positif fonctionne.

7 façons de mener efficacement votre équipe dans la résolution de problèmes

Le 6 janvier 20156 janvier 2015 par mopertodans leadership5 commentaires

7 Ways to Powerfully Lead Through Problems

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/08/30/7-ways-to-powerfully-lead-through-problems/

La répugnance à traiter de front des problèmes vous fait paraitre inefficace, faible et défensif.

Le problème n’est pas le problème. Le fuir l’est.

L’inaction accroit la crainte; l’action accroit le courage.

4 choses que disent les « esquiveurs »

Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net

Laissez les choses se résoudre d’elles-mêmes !
Ce n’est pas si mal …
Je ne peux rien faire à ce sujet.
Je le rendrai pire en tentant de l’améliorer.

La différence entre le leadership exceptionnel et moyen est la ferme résolution à rapidement traiter les problèmes qui importent.

4 dangers à fuir les problèmes

Le silence implique le secret. Le secret détruit la confiance.
La tolérance du départ devient l’approbation à la fin. Vous obtenez ce que vous tolérez.
Les problèmes ignorés grandissent.
La réticence à s’engager invite le drame.

Bonus : Les délais amplifient la difficulté. Plus longtemps vous attendez plus difficile ce sera d’agir.

Si vous avez déjà vu cette douleur auparavant, vous avez déjà raté le moment le plus facile de la guérir.

7 façons de mener efficacement dans la résolution de problèmes

Soyez transparent. Tout le monde sait que les profits ont chuté. Ils attendent que vous le reconnaissiez.
Créez un « Nous »
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Discutez avec les gens qui sont au cœur de la tempête. Demandez leur :
- D’expliquer la situation.
- De définir le succès.
- D’identifier et décrire les comportements qui génèrent des avancées.
- De décrire comment s’engager vers la découverte et l’implémentation de solutions.
Commencez par les problèmes; restez concentré sur les solutions.
Engagez-vous à améliorer rapidement les choses. Plus longtemps vous attendez, plus difficiles deviennent les solutions.
Définissez les attentes. La complète résolution prend du temps.
Demandez-leur de le résoudre par eux-mêmes quand c’est nécessaire. Restez disponible. Ne vous échappez pas.

7 questions puissantes qui aident à résoudre des problèmes

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Qu’est-ce qui ne marche pas ?
Quelle est l’importance de ce problème ?
Qu’en apprenons-nous ?
Que se produira-t-il si nous ne faisons rien ?
A quoi ressemble vraiment le progrès ?
Comment pouvons-nous améliorer ceci dès aujourd’hui ? (Oubliez la perfection.)
Quelle est la prochaine étape?

Les leaders faibles écoutent les problèmes et ne font rien. Les leaders forts écoutent pour résoudre, résolvent, et passent à la suite.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

Quelles suggestions pouvez-vous ajouter ?

Les compétences génériques en management de projet

Le 5 janvier 20154 janvier 2015 par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok (PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).

PMBOK Français — PMBoK Français sur Amazon

Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories

1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).

Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;

2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.

Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;

3. les compétences sociales (ou soft skills).

Elles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.

Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?

La suite dans un prochain billet…

En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:

chefs de projets du grand ouest de la France, votre branche Atlantique du PMI a établi sa feuille de route

Le 3 janvier 20153 janvier 2015 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Atlantique – Parlons projet et progressons ensemble !

(résumé du billet paru sur le site du PMI France)

Les villes du grand ouest où PMI^® est très présent sont Caen, Lannion, Nantes et Rennes !

La plus grande branche géographique du chapitre PMI France s’étend en effet de Brest à Rouen jusque Nantes et Angers. Son bureau souhaitait enfin se rencontrer pour échanger et parler de son avenir commun. Très vaste pour quelques 200 membres à ce jour, cette branche du PMI France est organisée par ville, afin de créer de la valeur au plus près de ses membres.

De gauche à droite : David Cherruaud (Nantes), Laurence Tanguy (Caen), Martial Bellec (Rennes-VP Atlantique), Elodie Descharmes (Lannion), Jean Paul Accarie (Rennes).Absents : Darin Beach (Rennes), Pascal Walbrou (Caen) — David Cherruaud (Nantes), Laurence Tanguy (Caen), Martial Bellec (VP Atlantique), Elodie Descharmes (Lannion), Jean Paul Accarie (Rennes).

Une intervention en vidéoconférence de Jean Christophe Hamani (VP Région Nord) a mis en perspective l’aide que peuvent apporter les domaines du PMI France, et rappelé que le PMI^® offre des opportunités uniques de développement et de progrès pour chacun.

Deux exemples d’ancrage local ont alors été abordés : le très récent partenariat avec l’INSA de Rennes et l’initiative d’accompagner une PME dans son appropriation de la gestion de projet, sans doute à généraliser pour beaucoup d’autres.

Une revue plus tactique des outils de communication du site web France et de gestion a répondu concrètement aux attentes nombreuses de nos responsables de Pôles. (Un poste IT devrait être ouvert prochainement … à vos candidatures !!), à pourvoir également un poste «adhérents» pour capter un plus large public et maintenir le lien.

La création opérationnelle d’un évènement (soirée débat, « think tank », journée entière …) était également à l’ordre du jour toujours dans le but concret que chacun reparte dans sa ville avec un kit pratique et partageable.

Enfin, une feuille de route a été élaborée par chacun des Pôles afin d’inspirer aussi les équipes locales en pleine gestation. Parmi les nombreuses suggestions formulées, (considérant que tout cela reste bénévole, rigoureux mais …. décontracté), retenons : 2 évènements au moins par ville en 2015 ainsi qu’une journée PMI Atlantique à Rennes au printemps, des partenariats avec les chambres de commerce et des écoles, des animations PME, des débats « think tank » et bien d’autres choses encore !…

La Branche Atlantique est animée par son bureau mais aussi et surtout par toutes les bonnes volontés qui restent encore à fédérer, et désirent que notre profession de chef de projet soit un vecteur déterminant et reconnu de succès pour nos organisations !

Alors à très bientôt pour créer ou participer à nos évènements !

Martial BELLEC, PMI France, VP Atlantique – email

Contacts des pôles : Rennes : Jean-Paul Accarie ; Nantes : David Cherruaus ; Caen : Laurence Tanguy

et si nous revenions à la pratique des bonnes résolutions en 2015 ?

Le 2 janvier 201526 décembre 2014 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Comme nous entrons dans une nouvelle année, serait-ce le bon moment pour examiner quelques bonnes résolutions que vous pourriez prendre en tant que chef de projet ?

Pour réussir à mettre en œuvre vos bonnes résolutions 2015, quelles qu’elles soient, je vous propose d’adopter ces 3 principes de base:

a) Optez pour un faible nombre de résolutions pour garder le focus sur celles-ci (3 à 5 max)

b) Définissez des moyens concrets de mesurer vos progrès: des Key Performance Indicators (KPIs) précis pour chaque résolution

c) Mesurez vos progrès au minimum une fois par semaine en mettant à jour vos KPIs et votre « to do list »

1. Développer les membres de l’équipe projet

Très tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais, sa réponse a fusé, claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose que tu apprendras chez D.E.C., c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je reste convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En effet, en tant que chefs de projet, des ressources sont sous notre leadership pour la durée d’un projet, c’est notre responsabilité pendant cette période d’obtenir le meilleur des membres de l’équipe projet tout en les aidant à se développer.

Cette approche n’est en rien altruiste!

Elle sert directement le projet car elle aide aussi les membres de l’équipe à se préparer pour de prochaines missions et elle bénéficie à la société toute entière qui y gagne de meilleures ressources, plus efficaces et expertes. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseils, de formations mais aussi en les poussant simplement à aller plus loin, à dépasser leurs limites dans un cadre rassurant et en leur fournissant l’appui nécessaire. Bien sûr, le préalable est d’apprendre à connaître les membres de l’équipe pour identifier leurs forces et faiblesses, leurs expériences passées et objectifs personnels. Puis nous baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

Le truc pratique: Pour commencer, identifiez une ou deux personnes dans l’équipe qui vous semblent avoir un potentiel pas encore exploité et bâtissez un plan d’action concret avec suivi hebdomadaire avec elles.

2. Comprendre les objectifs business du projet

Trop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet uniquement en termes de délais, de livrables et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Si la même chose se produit pour vous et que vous vous concentrez sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget, ce n’est déjà pas si mal me direz vous…

En effet, mais il peut vous arriver quelques surprises.

Ce fut mon cas quand, sur un projet de déploiement d’ERP, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même excédé sur certaines dimensions, mes clients ne se sont avérés que très partiellement satisfaits. Pourquoi ? Le projet tel que défini ne prenait pas réellement en compte ce que les utilisateurs critiques concevaient comme partie intégrante de la solution. Leur perception se limitait en fait aux rapports et états qu’ils pouvaient extraire du système pour manager le business. La plus grande efficacité des nouveaux processus métier, la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus ne les impactaient pas directement et souvent ne leur était même pas visible.

Pour vous assurer que vous comprenez pleinement les résultats business attendus par vos clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci, il vous faut ouvertement discuter de ces sujets avec vos parties prenantes principales.

Le truc pratique: Pour pouvoir faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet, établissez quelques mesures business clés qui devraient être améliorées par le projet (par rapport aux sujets ci-dessus), capturez leurs valeurs avant projet puis tout au long du déploiement de la solution et enfin plusieurs mois après sa mise en œuvre finale.

3. Anticiper et gérer les changements

où sont les limites? — Le projet n’est pas un monde clos ni étanche !

Commençons par le début: pour anticiper les changements, documentez les exigences et validez-les avec les commanditaires pour avoir un périmètre bien défini pour le projet.

Cela n’a pas pour but d’empêcher que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative. Mettez en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter toute demande de changement. Spécifiez qui peut en soumettre, quels seront le processus de vérification et l’approche d’évaluation d’impact et précisez les critères de décision. À propos, il pourrait aussi y avoir quelques changements positifs qui vous permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Ceci m’est arrivé avec une solution de CRM que nous développions pour la région Europe et qui fut choisie pour être déployée dans le monde entier. Ce changement a démultiplié la portée, les dépenses et les délais. Mais, au final, le coût par utilisateur de la solution a été très significativement réduit et cela a permis à l’entreprise de fournir de meilleurs services bien cadrés à plus faible coût.

Le truc pratique: Gardez à l’esprit que le projet ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre de votre projet vont l’affecter. Par exemple: un changement de dirigeant, un nouveau produit de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché… Questionnez-vous sur l’impact potentiel de ces changements sur votre projet et comment en tirer partie.

4. Faire preuve d’adaptabilité

Bien sûr, vous avez appris un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI® et Prince2.

Cependant, il est crucial que vous restiez ouverts et flexibles sur lesquels appliquer dans votre projet et contexte spécifiques. Par exemple, une approche de développement agile peut bien fonctionner pour une nouvelle interface utilisateur alors qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion. Cherchez toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris avec l’expérience à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques. Sur un autre projet, j’ai vu combien il est critique de comprendre la culture locale pour éviter les bévues en adaptant les techniques.

Le truc pratique: Questionnez les autres membres de l’équipe sur les approches et techniques qu’ils ont déjà utilisées avec succès sur des projets précédents.

5. Manager avec une attitude positive et collaborative

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net" — « Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Vous êtes certainement sous pression par votre direction et vos clients pour livrer de superbes produits dans des délais réduit et des ressources limitées.

Cela ne doit pas vous empêcher de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Fournissez un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Construisez une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun et qui montre aussi votre confiance en la capacité de réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes.

Le truc pratique: Concentrez-vous sur les personnes en gardant à l’esprit qu’un projet est un effort temporaire alors que les rapports que vous construisez pendant ce projet perdureront beaucoup plus longtemps.

donc, choisissez les vôtres puis surtout veillez à les implémenter chaque semaine :

Développer les membres de l’équipe projet
Comprendre les objectifs business du projet
Anticiper et gérer les changements
Faire preuve d’adaptabilité
Manager avec une attitude positive et collaborative

10 TED-Inspired New Year’s resolutions

Le 1 janvier 201531 décembre 2014 par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

If you’re dreading the inevitable day your New Year’s resolutions (read my suggestions for PMs Tomorrow) — to lose weight, get a better job, and drink less, perhaps? —fall flat, it might be because you need different resolutions.

Instead of focusing on outcomes, why not set your sights on process this year?

Here, 10 resolutions inspired by TED Talks.

They just might inspire you in turn.

#1: Make time to make art. Young-ha Kim’s Be an artist, right now!

#2: Take charge of your love life. Amy Webb’s How I hacked online dating

#3: Walk more, sit less. Nilofer Merchant’s Got a meeting? Take a walk

#4: Practice gratefulness daily. David Steindl-Rast’s Want to be happy? Be grateful

#5: Ask for what you want. Amanda Palmer’s The art of asking

#6: Allow yourself time to meet your goals. Angela Lee Duckworth’s The key to success? Grit

#7: See your fears as an act of the imagination. Karen Thompson Walker’s What fear can teach us

#8: Read books that challenge your perspective and beliefs. Lisa Bu’s How books can open your mind

#9: Make your stress work for you instead of against you. Kelly McGonigal’s How to make stress your friend

#10: Take breaks from your devices. Abha Dawesar’s Life in the ‘digital now

La face cachée du management de projet : stress et risques psychosociaux du chef de projet

Le vocabulaire même du management de projet est connoté :

le « côté sombre » des projets existe

Qu’arrive-t-il à ceux qui ne sont pas compétents, qui ne sont plus compétents (c’est-à-dire ceux qui l’ont été) ou qui ont besoin de plus de temps pour le devenir ?

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The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

Nominate a Project Professional

Nominate a Project Management Researcher or Educator

Nominate Project Management Literature

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Ce billet m’a été inspire par celui intitulé “à quelle question votre travail tente-t-il de répondre ? »

Original What Question Is Your Project Trying to Answer? http://thoughtleadershipleverage.com/whats-the-question-that-your-work-is-trying-to-answer/

Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?

Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.

Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?

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Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».

Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :

Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :

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Voici le premier d’une série de 3 articles qui nous mèneront de la gestion de projet « traditionnelle » à l’Agilité !

Dans les faits, tout ce qui est documenté dans le PMBoK est utilisable en gestion de projet «agile».

En termes de bénéfices réalisés, les résultats sont alors très variables, sinon décevants.

Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles.

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Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.

un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet

La réponse est dans le collectif

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J’ai précédemment publié une douzaine d’articles sur ce sujet que vous pourriez vouloir lire ou relire pour compléter le panorama :

Le PMBOK établit cinq groupes de processus pour tout projet et pour type d’industrie.

Il y a dix secteurs de connaissance reconnus par le PMBOK.

Le Secret pour réussir l’Examen PMP

Astuces pour passer l’examen PMP

N’oubliez-pas, le travail paie même si vous ne parvenez pas à décrocher la certification du premier coup, ce qui ne devrait pas être le cas après avoir suivi ces conseils !

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Get a jump on the future.

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Je vous invite donc à aller le lire: les défis de la transformation digitale

si nous reprenons l’approche systémique en 4 étapes proposée par Vincent Iacolare pour une transformation…

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Les compétences spécifiques aux projets complexes

projets complexes

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Études & baromètres

CSP Formation réalise et publie régulièrement des études et baromètres sur des thématiques liées à la formation professionnelle et au monde de l’entreprise et du travail.

Exemples d’études téléchargeables gratuitement:

3ème Baromètre des Managers – édition 2014

Managers de managers : une catégorie de managers à distinguer

4ème Baromètre de la Qualité de Vie et Santé au Travail – Edition 2014

L’agilité, un état d’esprit à adopter maintenant !

Manager un projet à distance ; un facteur de complexité

Livre Blanc : Le blended learning, pas n’importe comment !

…

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Research Reveals New Ways Organizations are Approaching Talent Management

Rally the Talent to Win: Transforming Strategy Into Reality

Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact

Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO

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Regardons le rôle du chef de projet dans chaque étape et explorons chaque étape dans plus de détails.

Constitution (Forming)

Tension (Storming)

Normalisation (Norming)

Production (Performing)

Dissolution (Adjourning)

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Offrez des renforcements positifs.

Le renforcement positif fonctionne.

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7 Ways to Powerfully Lead Through Problems

4 choses que disent les « esquiveurs »

4 dangers à fuir les problèmes

7 façons de mener efficacement dans la résolution de problèmes

7 questions puissantes qui aident à résoudre des problèmes

Les leaders faibles écoutent les problèmes et ne font rien. Les leaders forts écoutent pour résoudre, résolvent, et passent à la suite.

Quelles suggestions pouvez-vous ajouter ?

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