L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.
Le projet à l’épreuve du temps
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.
A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :
La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).
Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif
Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif
L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
WBS 3D de Jean-Yves Moine. Cliquez sur l’image pour lire l’article.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
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En mai 1940, Neville Chamberlain a été déchu de son rôle de premier ministre de la Grande-Bretagne pour l’échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que premier ministre fraîchement nommé, sa première allocution devant le Parlement est quand Winston Churchill a prononcé le célèbre, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Cependant, la raison pour laquelle je mentionne Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une potentielle invasion allemande, mais reconnaître sa bienveillance et sa générosité d’esprit envers son rival formel lors de sa prise de fonction. Je crois qu’il aurait été très facile pour Churchill de frapper et fustiger Chamberlain pour son inaction, cependant il s’est rendu compte que cela ne ferait en rien avancer la cause de liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien premier ministre et abaisserait la valeur du sien.
Au lieu de cela, je voudrais partager un peu de ce qu’il a dit aux obsèques de Chamberlain: « il est tombé sur Neville Chamberlain une des crises suprêmes du monde qui l’a contredit par des événements, déçu dans ses espoirs et berné et trompé par un homme mauvais. Mais quels étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ? … Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain : l’amour de la paix … Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ces années épouvantables, terribles, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les feux qui animent vers la capacité et l’autorité extrême… de sauvegarder le monde de la lutte terrible et dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Un collègue et moi parlions du professionnalisme dans le travail il y a quelques jours. Il m’a exprimé quelques-unes de ce qu’il a identifié comme « les règles » du professionnalisme et comment elles peuvent accroître le moral et la productivité. La plupart d’entre elles sont du bon sens et m’ont été apprises par ma mère :
Ne prenez pas ce qui n’est pas vôtre
Dites toujours la vérité
Ne profitez pas de la générosité des autres
Soyez rapide
Soyez Poli
Ne vous habillez pas comme un plouc
Rappelez-vous que vous représentez toujours votre famille
Je suis certain que cela ne demande pas beaucoup d’effort de voir comment ces quelques « règles » de base pourraient faire une différence sur le lieu de travail. J’ai toujours essayé de me les rappeler en interagissant avec mes collègues (parfois plus avec plus de succès que d’autres). Je me demandais souvent, pendant ces trente dernières années de ma carrière, pourquoi la confrontation brutale et un manque de courtoisie élémentaire semblent si souvent l’emporter sur être courtois dans les organisations. Je suis d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours l’une meilleure façon de faire, même simplement pour faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont la façon heureuse de faire des choses. »
Nous travaillons dans une ère de messagerie instantanée, de courrier électronique, des médias sociaux et autres communications quasi immédiates. Le ton de nos communications entre nous est encore plus importante que la méthode que nous utilisons quand nous essayons de créer un environnement productif où les gens collaborent librement les uns avec les autres pour innover et créer. Nous ne devrions pas laisser l’urgence du moyen nous autoriser à devenir dur et informel dans comment nous approchons nos collaborateurs et collègues, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont faites.
Même dans le lieu de travail d’aujourd’hui, il y a un une place pour la courtoisie élémentaire.
Ma carrière commencée avant l’apparition de beaucoup de techniques de communication que nous prenons aujourd’hui pour acquises. Laissez-moi partager quelques-unes des choses que j’ai apprises tôt dans ma carrière derrière une machine à écrire et dans mes conversations avec mes associés :
Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont tronqués et on demande aux gens d’en faire de plus en plus avec de moins en moins, accordez-vous un supplément de quelques secondes en écrivant un courrier électronique ou autre média pour considérer que votre communication s’adresse à une personne. J’aime commencer chaque courrier électronique par des salutations, qui me rappellent que j’écris à un être humain. Le supplément de deux ou trois secondes que cela me prend pour saluer la personne à laquelle j’écris n’a pas d’impact négatif sur ma productivité, mais il m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
Prenez du temps pour être poli : Les choses ne vont pas toujours sans à-coups quand nous essayons de faire faire des choses. Des décisions parfois difficiles doivent être prises, mais cela ne signifie pas que nous pouvons jeter la politesse par la fenêtre. Pendant mes plus de trente années de carrière professionnelle, j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie élémentaire chez des supérieurs, subordonnés et collaborateurs devient « désuète » et considérée « inutile ». Il n’y a rien mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui doit être corrigé, même si vous pensez qu’ils sont stupides ou combien vous pensez que leur erreur fut grande. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions pouvoir attendre de nos collègues « professionnels ». Moins que cela est improductif et immature.
Supprimez la critique de la critique « constructive » : On m’a appris très tôt dans ma carrière, grâce à des amis et des collègues beaucoup plus sages que moi que la « critique » n’est jamais « constructive ». Je ne pense pas que j’ai jamais travaillé avec une équipe projet qui a été tout le temps d’accord. Diriger des personnes et des organisations implique beaucoup de créativité dans la résolution de problème, ce qui signifie qu’il est rare de tout bien faire dès la première fois. Il faut donc stimuler un environnement créatif où les personnes résolvent avec créativité les problèmes et qui insiste sur l’excellence dans la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de cap est exigé, le « je n’aime pas cela, » devrait être suivi de « Voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication et la collaboration efficaces ne comptent pas sur des tours de passe-passe ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Cela n’importe pas vraiment si c’est en face à face, via courrier électronique ou même au travers des médias sociaux : il s’agit d’une personne interagissant avec une autre.
L’auteur et dramaturge américain Jean Kerr a dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
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C’est dans les bureaux américains de Société Générale à New York que Mark A. Langley, président-directeur général de PMI, a présenté la récompense lors d’un cocktail où se sont réunis 60 membres du projet: Opérationnels, techniciens et comptable. Mark Kaplan, sponsor du projet et directeur d’exploitation de Société Générale, a reçu le prix au nom de l’équipe du projet Société Générale Corporate & Investing Banking Project (SG CIB).
Le prix « Distinguished Project Award » (prix du meilleur projet) 2012 du Project Management Institute (PMI) récompense ce projet qui a utilisé les normes de PMI pour atteindre voire dépasser avec succès l’ensemble des attentes originales et des objectifs qui lui étaient fixé.
En effet, il y a trois ans, le projet SG CIB a été conçu pour migrer une plateforme de back office vers une solution technologique de pointe dans son industrie. Son périmètre a rapidement augmenté pour incorporer le lancement des activités de Société Générale en tant que « primary dealer » aux États-Unis, autorisant la banque à intervenir sur le marché primaire à travers la Réserve Fédérale, et faisant de ce projet une initiative primordiale pour la société.
Le projet, au budget de $20m a employé 80 collaborateurs à temps plein et plus de 200 contributeurs distribués entre New York, Paris, Montréal et Bangalore. Les collaborateurs provenaient de divers services : opérations, informatique, marchés, comptabilité, conformité et management des risques. En dépit de nombreux défis dont la crise financière mondiale, l’équipe projet a livré le projet dans les temps, avec le budget prévu et selon les objectifs stratégiques définis par l’organisation. L’ensemble de ce projet de transformation nécessita l’intégration de 60 applications informatiques et la mise en place de nouveaux processus dans un contexte fortement réglementé avec des perturbations minimales.
« Le projet SG CIB offre une remarquable feuille de route sur la manière de manager et de motiver une équipe géographiquement distribuée qui travaille sur un projet extrêmement complexe », a déclaré M. Langley. « Il met en relief toute l’importance que revêtent le dévouement du directeur de programme et des bureaux de PMO, l’expertise des professionnels certifiés en management de projets, et le support indéfectible de la direction. L’équipe du projet SG CIB mérite pleinement de se voir décerner le prix « Distinguished Project Award » , et c’est avec un immense plaisir que je le lui remets aujourd’hui. »
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Vous vous posez des questions sur votre Projet ERP ? Jean-Louis vous propose de rechercher ensemble des réponses optimisées pour votre environnement à travers une approche radicale en 3 étapes :
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Jean-Louis se tient à votre disposition si vous aviez besoin d’un échange plus personnalisé sur vos problématiques spécifiques.
Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.
Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs. Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.
La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.
Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).
Exemple
Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.
La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.
Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?
Traiter des sentiments
Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.
Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.
Prendre le contrôle de votre affect
La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).
De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.
Alors nous pouvons communiquer.
Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.
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Il y a 3 ans jour pour jour, je postais mon premier article sur ce blog.
Quelques 1260 articles plus tard, je suis heureux de voir que vous êtes de plus en plus nombreux à suivre mes billets quotidiens.
fréquentation de DantotsuPM au 20 juin 2012
Je vous en remercie et suis toujours étonné de constater la distribution géographique des lecteurs de DantotsuPM. Si vous trouvez que les infos publiées sur ce blog sont intéressantes, n’hésitez pas à en parler à vos collègues, confrères et amis.
où se trouvent les lecteurs de DantotsuPM ?
Comme vous avez pu le constater, je m’efforce de varier les sujets et la profondeur technique des billets afin de répondre aux attentes du plus grand nombre d’entre nous. Bien que certifié PMP et Prince2, je m’efforce de rester iconoclaste vis à vis d’autres méthodologies existantes et/ou nouvelles car toutes me semblent pouvoir apporter des enseignements ou approches intéressants. Le management et le leadership sont également des thématiques largement couvertes car elles sont des parties primordiales du métier de chef de projet.
J’ai ajouté depuis ce début d’année une page pour rassembler tous les événements à venir sur le management de projet et je vous remercie par avance de me faire part de ceux que j’oublierais. Les événements de la semaine à venir sont d’ailleurs repris pour faciliter la lecture dans la section « à la une », en haut à droite sur le blog.
Merci encore à vous tous de me suivre si fidèlement.
Voici un autre nom de domaine pour le blog DantotsuPM.Com!
Beaucoup d’entre vous, tout en me remerciant pour le blog DantotsuPM.Com sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO et Leadership, m’ont dit que le nom n’est pas facile à mémoriser ni à prononcer (dantottsou).
J’espère que « Le Blog du Management de Projet » sans aucun espace sera bien plus facile à retenir.
Dantotsuen Japonais est une approche qui consiste à rechercher en permanence le meilleur du meilleur.
Partagez donc ici vos propres retours d’expériences, meilleures méthodes, annonces d’événements et autres billets sur le management de projet et le leadership en envoyant un message à Michel Operto
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Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Si le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:
Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.
Ne limitez pas Agile
Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.
OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.
Le faire de façon professionnelle
article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?
Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.
Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.
Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.
Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.
Définition de l’élément « contenu » du Contrat
La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».
En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :
« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]
Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]
Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.
Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?
Avec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?
La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).
Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.
Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :
Prix 280,000 €
Temps 16 Semaines
Contenu 200 points d’histoire
Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.
Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.
Qu’advient-il si..
… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.
… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.
Et Finalement
Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.
Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.
Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.
Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”
Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».
C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”
dérive risquée ou polarisation de groupe
Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.
Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.
Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.
supprimez la pensée de groupe
Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”
Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.
Nommez un avocat du diable
Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.
Encouragez chacun à être un évaluateur critique
Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.
Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début
Il y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.
Configurez des groupes indépendants
Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.
Invitez de nouvelles personnes dans le groupe
Quand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.
Récoltez un retour d’information anonyme
Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?
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Extrait: Je pense que la vague des médias sociaux et ses outils offrent un réel potentiel de bénéfices et avantages pour les équipes projet. Bien sûr, tous les outils ne seront pas nécessairement très intéressants dans ce cadre de travail en mode projet. Par exemple, certains outils favorisent des conversations qui peuvent paraître disparates et ne pas apporter grand-chose côté collaboration car s’apparentant parfois à une conférence téléphonique lors de laquelle vous ne capteriez qu’une phrase ou réponse sur 3 ou 4…
Et en bonus, le pointeur vers une vidéo à ne pas rater sur l’adoption croissante des médias sociaux.
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Quand le projet grossit en taille, le nombre d’interactions et de dépendances grandit exponentiellement. Les tâches indépendantes sont moins nombreuses et la majorité des tâches deviennent plus dépendantes de l’achèvement d’autres tâches.
Par exemple, prenez le cas d’un lancement de nouveau produit. L’équipe de commercialisation doit produire son message et identifier les canaux sur lesquels le communiquer à son marché cible. L’équipe de développement doit finir le produit, l’équipe de test doit certifier la qualité du produit, les équipes de support doivent être prêtes à répondre à toutes les requêtes et l’équipe des relations presse doit être prête à fortement communiquer.
À un moment, il devient très difficile de gérer toutes les interdépendances qu’implique le lancement et il y a besoin d’une représentation élégante des dépendances du projet.
Voici où la Matrice de Structure de Dépendance (DSM) entre en jeu. La DSM est une matrice carrée utilisée pour représenter les dépendances de projet. Un coup d’œil rapide à la DSM devrait renseigner sur quelles tâches dépendent du ou des livrables d’une tâche donnée. Sa façon visuelle et compacte de représenter des systèmes complexes est un de ses plus grands avantages. La DSM est largement utilisée dans les projets d’ingénierie qui nécessitent des boucles de retour d’information et des dépendances cycliques.
Les industries comme le développement immobilier, la construction, l’aérospatiale, l’automobile et les semi-conducteurs utilisent activement la DSM pour leur management de projet.
Une matrice DSM typique
Laissez-nous prendre l’exemple du lancement de produit et construire une matrice de dépendance simple. Les lignes et les colonnes portent les tâches. Pour chaque cellule, nous inscrivons X si la tâche dans la colonne dépend de la tâche dans la ligne. Dans l’exemple ci-dessous, la sortie du communiqué de presse est dépendante du développement de livrables alors que le marketing sur les médias sociaux et le contrôle qualité dépendent seulement du développement de produits.
Une fois que nous construisons cette matrice nous pouvons voir que les lignes représentent les tâches qui ont un impact sur une tâche donnée et les colonnes représentent quelles tâches dépendent d’une tâche donnée. Ceci nous permet de planifier de façon plus efficace.
En construisant une matrice DSM bien pensée, nous pouvons utiliser des outils informatiques pour donner la priorité aux tâches dont les lignes portent le maximum « X”.
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
Dével. produit
Contrôle Qualité
Support client
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
X
Dével. produit
X
X
X
X
Contrôle Qualité
X
Support client
X
X
En résumé, quand la DSM est utilisée correctement, elle fournit une façon très compacte et visuelle de regarder les tâches et nous permet de réaliser une conduite de projet plus efficace.
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J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +800 millions d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +900 millions d’utilisateurs depuis 2004 ; WikiPedia : +300 millions d’utilisateurs depuis 2003).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Les chefs de projet expérimentés savent que pour être un bon leader il faut s’affirmer. Mais il facile de pousser ceci un peu trop loin et de passer pour un pauvre type aux yeux de ceux avec lesquels vous travaillez. Parvenir à vous affirmer de façon professionnelle vous aidera à entretenir leadership et respect.
1. Communiquez les directives avec assurance
La première leçon en apprenant comment devenir affirmatif est de partir du bon pied. Évitez toute tension avec les personnes que vous managez afin de vous assurer que chacun sait exactement en quoi leur travail est bon ou pas. Il est aisé de supposer que quelqu’un comprend une tâche simplement parce que vous (le chef de projet) en avez une excellente compréhension, ceci peut mener à des problèmes. Soyez ferme dès le début et assurez-vous que chacun connaisse la direction ou vous allez, et sache qu’ils n’échapperont pas à des contrôles tout au long du chemin.
2. Identifiez les problèmes au plus tôt pour réduire au minimum leur impact négatif
Un chef de projet affirmatif précisera à ceux travaillant dans son équipe quand une tâche est en train de dévier de son cours. En identifiant des problèmes potentiels dès le début, vous pouvez donner des conseils et guider un membre de l’équipe plutôt qu’attendre la fin et leur dire de ‘recommencer’. Souvenez-vous aussi qu’il y a une grande différence entre affirmation de soi et agression. Si vous laissez une tâche partir à la dérive, vous allez plus probablement paraître agressif ou désagréable quand votre frustration aura augmenté, mais si vous êtes fermes, mais justes dès le départ, c’est un comportement affirmatif.
3. Donnez des conseils et une direction au lieu de distribuer des ordres
Comme mentionné ci-dessus, donner un conseil à un membre de l’équipe et des directions se présentera toujours mieux que de distribuer des ordres – la clé est d’être ferme en ce faisant. Plutôt que simplement dire à un membre de l’équipe qu’il « fait mal quelque chose », vous pouvez dire quelque chose comme « j’ai quelques conseils pour vous aider sur cette tâche, laissez-moi vous montrer la meilleure façon de la réaliser ». Bien sûr, s’ils ne comprennent pas l’allusion, vous pouvez devoir prendre une approche plus directe (mais dans mon expérience, la plupart des personnes comprennent le sous-entendu !).
4. Offrez un compromis quand c’est nécessaire
Les certains éléments d’un projet sont assez concrets, mais d’autres se permettent une certaine flexibilité. Si quelqu’un sur votre équipe interprète une tâche légèrement différemment de vous (le chef de projet), accordez-lui un peu de réelle considération. Souvent votre équipe arrivera avec quelques excellentes idées. De plus, si les membres de votre équipe savent qu’ils peuvent penser de façon critique et créative à leurs tâches, ils vont plus probablement se soucier de ce qu’ils font et ils vont plus probablement porter à votre attention les problèmes et solutions potentiels. Offrir un compromis peut ne pas sembler affirmatif, mais cela vous permet d’être plus affirmatif. Les personnes respecteront davantage vos requêtes quand elles ne pensent suivre aveuglément des ordres.
5. Maintenez une attitude professionnelle
Soyez conscient qu’être un leader affirmatif est lié avec votre professionnalisme. Une des meilleures façons d’être un leader ferme, qui est aussi apprécié par l’équipe, est d’entretenir un professionnalisme permanent sur le lieu de travail. En tant que chef de projet, vous devriez exiger du professionnalisme de votre équipe et vous devriez être celui qui donne l’exemple. Dans un environnement professionnel, il est plus facile pour les leaders d’être combatifs.
6. Utilisez une approche à base d’empathie
Les chefs de projet peuvent parfois paraître très exigeants et il est important d’être aussi respectueux envers votre équipe que possible en assignant les tâches. Une des meilleures approches pour faire ceci est de sympathiser avec votre équipe, ce qui signifie essentiellement vous mettre dans leurs chaussures. Feignez que les rôles soient inversés et que vous êtes celui reçoit les instructions au lieu de les donner et considérez comment la formulation spécifique de ces instructions vous ferait vous sentir. Les instructions semblent-elles condescendantes ? Semblent-elles potentiellement confuses ? Pensez à comment les membres de votre équipe vont se sentir avant de dire quelque chose. Pensez à comment vous voudriez être traités si vous étiez dans leur situation.
7. Critiquez de façon constructive
Quand on en vient aux tâches créatives (comme des logos, des sites Web, du matériel marketing, etc.), vous aurez probablement à demander aux membres de l’équipe de faire plusieurs passes. Le but de la critique constructive n’est pas simplement que les gens se sentent mieux dans leur travail, elle doit les orienter dans la meilleure direction possible. Il n’y a rien de plus affirmatif que de donner une bonne critique constructive.
8. Reconnaissez le bon travail
En bon leader, vous devez activement manager l’efficacité de votre équipe et son moral. En utilisant des techniques simples de motivation, votre avis sera davantage apprécié, rendant plus facile d’être affirmatif. Une des choses les plus faciles que vous puissiez faire est de féliciter les membres de votre équipe pour un travail bien fait. Prenez le temps de remarquer quand ils ont porté un effort supplémentaire et assurez-vous qu’ils savent que cela ne passe pas inaperçu. Si votre équipe voit que vous pouvez reconnaître le bon travail, ils vous prendront au sérieux quand vous indiquerez un problème.
9. Transformez vos attentes en instructions
Un leader affirmatif communiquera ses attentes efficacement à son équipe. Les attentes diffèrent des instructions, mais elles vont de pair. Vous pourriez charger un membre de l’équipe de créer un rapport détaillé sur le trafic Web de votre société, mais vos attentes pourraient être qu’il soit aussi informatif que possible, présentable à des investisseurs et sans aucune erreur, et livré au moment prévu – et qu’il ne peut être en retard. Plus vos attentes diffèrent de vos instructions, plus probablement le résultat final va en souffrir. Quelques attentes peuvent être assumées, comme celles que vous avez déjà fait comprendre lors d’occasions précédentes, mais il vaut mieux être trop prudent que pas assez. Si vous avez négligé de mentionner quelque chose en assignant une tâche et qu’elle ne soit pas faite correctement, vous pourriez mal vous en sortir.
10. Respectez votre équipe
Notre dernière leçon sur la façon de devenir affirmatif tourne autour du respect. Si vous n’avez pas le respect de votre équipe, être ferme sera mal ressenti. La clé pour obtenir leur respect est de les respecter. Le respect est bidirectionnel et très puissant. Réfléchissez-y : comment vous sentez-vous quand quelqu’un que vous respectez (comme un parent ou un conjoint) vous demande de faire quelque chose, par rapport à comment vous vous sentez quand quelqu’un pour lequel vous avez peu de respect vous demande de faire quelque chose : cela fait une grande différence ! Nous voulons tous faire un bon travail pour les personnes que nous respectons et quand elles s’affirment, nous leur prêtons attention.
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Microsoft has created a great tool for those that are looking to compare Project Server versions. Download Microsoft’s complete comparison of EPM 2003, EPM 2007, and EPM 2010 – click here.
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La Nouvelle Enquête révèle l’apparition du bureau de conduite de projet de deuxième génération
Basé sur des réponses de plus de 3000 personnes interrogées dans plus de 17 industries sur six continents, l’enquête mondiale ESI a révélé que les PMOs de nouvelle génération:
Sont plus appréciés que ceux qui n’aident à appliquer les formations dans le travail quotidien.
Bien que plus de PMOs démontrent d’un plus fort niveau de maturité cette année (18% comparés à 15% précédemment), de nombreux PMOs luttent toujours pour trouver des façons de prouver leur valeur.
L’enquête PMO de ESI identifie les défis auxquels les PMOS font toujours face aujourd’hui :
En général, les PMOs comptent toujours lourdement sur les définitions standards de réussite comme livrer les projets dans les temps et le budgetpour mesurer leur valeur.
Pourquoi un PMO (enquête 2010)
À la différence de l’année dernière, le retour sur l’investissement (ROI) moins est utilisé cette année pour mesurer l’impact des formations (25% au lieu de 30%) et moins de PMOs mesurent l’impact réel de leur formation (70.4% contre 75.7%).
3 PMOs sur 5 sont activement engagés dans la sélection des outils de collaboration. La plupart des régions ont un fort taux d’adoption de ces outils, à l’exception de certaines parties de l’Asie.
Environ 55% ont répondu que la valeur de leur PMO a été mise en question par des parties prenantes clés. Un mouvement en hausse d’environ 40% en 2011. Deux sur trois PMOs sont remis en question par les comités de direction.
« Bien que de nombreuses organisations puissent aspirer à construire la génération suivante de PMO, la majorité de PMOs est loin d’atteindre de ce statut » dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Vice-Président Exécutif, Stratégie Produit et Management, ESI International et chercheur principal de l’étude. « La prochaine génération de PMO a le sens des affaires et utilise le ROI pour mesurer l’impact de ses formations et son efficacité avec un engagement actif dans la formation continue ».
Maurice Saunier nous propose une brève enquête pour sa thèse dont le sujet est de montrer que l’agilité et la gestion de projet classique peuvent cohabiter et que cette cohabitation pourrait faire émerger un management de projet hybride et différent.
accéder au questionnaire
Qui peut répondre ?
==> ceux et celles qui ont pratiqué Agile sur leur vision de l’agilité et sur ce qui en fait la réussite ==> ceux et celles qui n’ont pas pratiqué Agile sur leur vision du management de projet actuel.
Maurice recoupera les réponses des deux communautés et analysera les liens potentiels entre ces deux communautés.
Une fois le sondage fini, il s’en servira pour sa thèse et produira un document annexe pour en commenter les résultats qu’il partagera avec les personnes qui auront répondu et laissé leurs coordonnées de courrier électronique.
PRINCE2 (Projets dans des Environnements Contrôlés) est une méthode de management de projet structurée qui est basée sur l’expérience tirée de milliers de projets – et des contributions d’innombrables sponsors de projet, Chefs de projet, équipes projet, universitaires, formateurs et consultants.
PRINCE2 est une méthode non propriétaire qui est apparue dans le monde entier comme l’une des méthodes les plus largement acceptées pour manager des projets. Ceci est largement dû au fait que PRINCE2 est vraiment générique – il peut être appliqué à n’importe quel projet indépendamment de la taille, du type, de l’organisation, de la géographie ou de la culture de projet.
PRINCE2 réalise ceci en isolant les aspects de management du travail projet des contributions des spécialistes, comme la conception, la construction etc. Les aspects spécialisés de tout type de projet sont facilement intégrés à la méthode PRINCE2 et, utilisés en parallèle à PRINCE2, et fournissent une structure complète pour le travail de projet.
Parce que PRINCE2 est générique et basé sur des principes prouvés, les organisations adoptant la méthode comme standard peuvent considérablement améliorer leur capacité organisationnelle et leur maturité à travers plusieurs domaines d’activité – le changement dans le business, la construction, l’informatique, les fusions et acquisitions, la recherche, le développement de produits et cetera.
Comment puis-je recevoir une formation pour les examens PRINCE2 ?
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La formation pour PRINCE2 est disponible à partir d’un réseau d’Organisations de Formation Accréditées (Accredited Training Organizations : ATOs) qui est évalué et certifié par APMG-INTERNATIONAL. La liste complète des PRINCE2 ATOs peut être trouvée sur: http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp
Seules ces organisations et partenaires affiliés sont autorisés à donner de la formation PRINCE2.
Dois-je suivre la formation pour passer l’examen ?
Non, cependant nous le recommandons. En plus de recevoir une formation accréditée, les personnes ont aussi l’option d’étudier par elles-mêmes pour se préparer aux examens. APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier pour satisfaire ceux qui étudient par eux-mêmes.
Comment passer les examens ?
La grande majorité des organisations de formation accréditées PRINCE2 inclut les examens comme partie intégrale du cours de formation associé. Alternativement et pour les individus qui ont étudié par eux-mêmes, APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier. Les sessions sont données dans certains bureaux d’APMG-INTERNATIONAL. Il y a quatre centres dédiés au Royaume-Uni pour des examens publics et aux États-Unis nous utilisons le réseau de bibliothèques municipales pour faciliter des sessions. Dans des pays où un bureau APMG-INTERNATIONAL est encore à établir, des sessions d’examen sont organisées aux bureaux des British Council. On trouve les Informations sur l’offre d’examens dans son secteur géographique sur : http://www.britishcouncil.org/new/articles/maps
Combien cela coûte-t-il de passer les examens PRINCE2 ?
Si vous passez les examens avec une organisation de formation accréditée, les coûts des examens sont généralement inclus dans les honoraires de cours. APMG-International utilise une structure de coûts globale selon les lieux où les candidats libres passent l’examen. Pour connaître le coût dans votre région, contactez s’il vous plaît le Bureau de Service APMG-International au +44 (0) 1494 452450 ou par email : Servicedesk@apmg-international.com
Y a-t-il des pré requis pour les examens PRINCE2 ?
Il n’y a aucun pré requis pour l’examen de base(foundation). Les candidats doivent réussir le niveau de base(foundation) avant de passer l’examen de praticien (practitioner).
Quelles sont les publications principales pour PRINCE2 et où puis-je les acheter ?
PRINCE2 a un manuel principal supportant la qualification, publié par le Bureau(les Fonctions) Stationnaire, appelé “Managing Successful Projects with PRINCE2 – 2009 Edition”. Il peut être acheté sur: http://www.apmg-businessbooks.com
Pour des candidats en auto-étude, nous recommandons « Core PRINCE2 Exam Book Bundle » qui est aussi disponible de notre librairie. La plupart des organisations de formation accréditées incluent le manuel PRINCE2 dans leurs honoraires de formation.
Aussi disponible à la même adresse est le « Directing Successful Projects with PRINCE2 » – Une publication PRINCE2 officielle conçue pour être un manuel spécifique au rôle pour les cadres supérieurs et membres des comités de direction de projet.
Dans quelles langues les examens PRINCE2 sont-ils disponibles ?
Les examens PRINCE2 sont disponibles dans les langages suivants : Arabe (Fondation Seulement),Brésilien Portugais (Fondation Seulement),Chinois (Mandarin),Tchèque (Fondation Seulement),Danois,Hollandais,Anglais,Français,Allemand,Italien,Norvégien,Polonais,Slovaque (Fondation Seulement),Espagnol
Dans quelles langues le manuel PRINCE2 est-il disponible?
Le manuel “Managing Successful Projects with PRINCE2 ” est disponible en : Anglais,Danois,Hollandais,Allemand,Polonais,Français,Espagnol,Mandarin Chinois,Norvégien
Combien de temps cela prendra-t-il pour apprendre le matériel PRINCE2 ?
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Pour des individus étudiant par eux-mêmes, cela est pratiquement impossible à dire. Comme tous les candidats ont une expérience et un temps disponible pour étudier différents, cela varie de personne en personne. Nous suggérons que vous achetiez le manuel et regardiez par vous-même avant de décider combien de temps vous devez passer à l’étudier.
Pour ceux étudiant avec une organisation de formation accréditée, les cours d’initiation sont généralement de 3 jours, tandis que les cours combinant la base(fondation) et les cours de praticien sont généralement livrés en 5 jours. Cela vaut la peine d’examiner ce sujet avec les fournisseurs individuellement, car beaucoup offrent des solutions sur mesure et mixtes.
Combien de temps les qualifications PRINCE2 sont-elles valables?
L’examen de base(fondation) n’a pas de période validité définie et n’expirera pas. Les candidats qui passent l’examen Practitioner sont reconnus comme un « PRINCE2 Registered Practitioner ». Les individus resteront enregistrés pour une durée de 5 ans. Pour maintenir ce statut, les praticiens doivent passer un examen de re-enregistrement PRINCE2 de 3 à5 ans après leur certification Practitioner initiale/précédente.
Plus de détails sur l’examen de réenregistrement PRINCE2 ?
Comment participer à un examen de réenregistrement ?
L’examen peut ou être pris à titre privé ou au travers d’une organisation de formation accréditée. Si vous décidez de prendre l’examen par un ATO alors ils vous offriront un cours de remise à niveau sur PRINCE2 et vous fourniront l’examen à la fin. Les détails des PRINCE2 ATOs peuvent être trouvés à: Http://www.apmg-international.com/home/AO_Sear ch/apm_Search.asp
Vous pouvez aussi prendre l’examen sans suivre un cours avec notre examen en ligne. Pour le faire, nous recommandons que vous rafraîchissiez votre mémoire sur PRINCE2 en vous assurant que vous avez la version actuelle du manuel PRINCE2 et en la relisant. Vous pouvez alors vous connecter à notre site d’examen à Http://www.apmg-exams.com, Choisir ‘PRINCE2 Re-Register’ et suivre les instructions à l’écran pour régler et passer le test.
Quand vais-je recevoir les résultats de mes Examens PRINCE2 ?
Les examens de fondation PRINCE2 peuvent être corrigés sur place avec des résultats provisionnels fournis immédiatement après le passage. Les feuilles de réponse sont envoyées aux bureaux APMG INTERNATIONAL et les résultats émis peu après.
Si vous avez passé votre examen via un ATO, les résultats lui sont directement envoyés par le bureau APMG-INTERNATIONAL sous 48 heures. Votre ATO devrait vous notifier de vos résultats, contactez-le pour toute information.
Si vous n’avez pas passé votre examen via un ATO, vos résultats vous seront envoyés directement par le bureau APMG-INTERNATIONAL environ 7 à 10 jours après la date de passage de votre examen.
Quand recevrai-je mon certificat ?
Un certificat fondation vous sera directement expédié environ 2 semaines après que nous ayons reçu votre document d’examen, si vous avez passé seulement l’examen fondation.
Si vous avez passé avec succès l’examen Practitioner ou les deux examens, un certificat vous sera expédié 2 semaines après que les résultats soient sortis.
Notez s’il vous plaît que si vous avez pris vos examens via un ATO, les certificats sont expédiés à l’ATO. Donc, si vous n’avez pas reçu votre certificat dans les périodes de temps indiquées ci-dessus, contactez directement votre ATO.
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour réussir les examens PRINCE2 ?
Le nombre de bonnes réponses pour réussir les examens PRINCE2 fonctionne comme suit :
Foundation : Vous devrez marquer 35/70 pour passer.
Practitioner : Vous devrez marquer 59/108 pour passer.
Réenregistrement : Vous devrez marquer 20/36 pour un réenregistrement.
Comment puis-je devenir un formateur agréé PRINCE2 ?
Une demande de formateur doit être soumise par l’ATO parrain à son bureau APMG-INTERNATIONAL.
Comment puis-je rendre public que je suis qualifié PRINCE2 sur ma carte de visite ?
Les candidats qui ont passé l’examen Practitioner PRINCE2 peuvent mettre « PRINCE2® Practitioner » sur leurs cartes de visite. Vous pouvez aussi inclure une adresse Web sur votre carte de visite (Www.p2registeredpractitioner.com) qui pointe vers une liste en ligne de tout les PRINCE2 Practitioners.
Puis-je utiliser le logo PRINCE2 ?
Seulement les organisations autorisées peuvent le faire. De telles organisations incluent les ATOs PRINCE2 (les Organismes de Formation Accrédités) et ACOs PRINCE2 (les Organismes de Conseil Accrédités). Le logo PRINCE2 est une marque déposée de l’OGC et ne doit pas être utilisé sans leur permission ou licence appropriée.
En raison des lois de protection de données, nous sommes incapables de citer des organisations qui utilisent PRINCE2 sans leur consentement préalable. Cependant nous pouvons confirmer que PRINCE2 est utilisé par une large variété d’organisations dans des industries diverses, tant publiques que privées. La méthode est extrêmement populaire dans les services gouvernementaux locaux et centraux et est aussi adoptée par un certain nombre d’organisations multinationales de premier ordre.
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Quelles comparaisons sont disponibles par rapport aux méthodes alternatives ?
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour pouvoir devenir formateur PRINCE2 ?
Les formateurs doivent réaliser un score de 66 % (72/108) à l’examen Practitioner.
Pour découvrir si vous avez marqué suffisamment de points assez pour devenir formateur, envoyez un courrier électronique à Servicedesk@apmg-international.com Un représentant du Bureau de Service pourra vous répondre et vous conseiller.
Une organisation souhaitant devenir ATO PRINCE2 doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International.
Une organisation souhaitant pour devenir un ACO doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International. L’organisation sera alors soumise au le processus d’évaluation ACO de APMG-INTERNATIONAL.
Merci à Mahfoud Amiour , Directeur de projet indépendant, Expert Agile chez SOFTENIA Solutions, qui a récemment traduit en français la dernière version du guide Scrum de Ken Schwaber et Jeff Sutherland (Version Juillet 2011).
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.
A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :
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