Nous évitons délibérément une information négative ou des réactions qui ne sont pas alignées sur nos attentes, pensant que si nous enterrons notre tête dans le sable, elles disparaîtront.
Le nom vient de la très célèbre (mais néanmoins totalement fausse) légende selon laquelle les autruches enterreraient leurs têtes dans le sable pour éviter le danger.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?
On peut inclure ici les critiques et commentaires qui pourraient vous aider à progresser vers votre but mais que vous ignorez si ils sont isolés.
Au lieu de traiter de front ces retours, vous tournez la tête et regardez ailleurs.
Cette action d’évitement peut souvent faire empirer les choses, dépenser des sommes folles et/ou gaspiller du temps et des efforts.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Produit Viable Minimum (MVP)
Pour vous-même et votre projet: Quand vous aurez livré votre produit (ou mieux votre premier MVP), asseyez-vous (virtuellement bien sûr) à côté des personnes faisant du support utilisateurs et écoutez. Écoutez activement, comprenez ce sur quoi vos clients rencontrent des difficultés quand ils se servent de votre produit ou service. Il y a énormément à apprendre à étudier les plaintes d’utilisateurs.
Chez les autres: Efforcez-vous de donner des faits concrets et indiscutables pour les inciter à voir la réalité, à « sortir leur tête du sable ».
Ce biais peut-il vous être utile ?
vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser
Dès que vous vous surprenez à éviter de voir un risque ou un problème, entrez en action.
Par exemple, vous savez intérieurement que vous devriez probablement vérifier votre registre des risques mais, à chaque fois que vous pensez à entreprendre cette tâche, vous trouvez une bonne raison de la remettre à plus tard. En fait, réalisez que votre inquiétude est probablement justifiée. Vous sentez intuitivement ou par expérience que la situation n’est pas bonne mais vous préférez ne pas voir à quel point.
Au final, vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser et en tant que manager de projet, il en va de VOTRE responsabilité de bien manager les risques en les anticipant au maximum et les manageant de manière proactive et agressive.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere
Livre sur Amazon
Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…
Écoutez bien ses 3 principes
Prenez le contrôle de vos intuitions
Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
CSP est partenaire de DantotsuPM
Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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Nous ne pouvons pas toujours être d’accord sur tout, au travail comme dans la vie courante. Comment nous abordons et traitons ces désaccords fait toute la différence.
Il y a des désaccords dans chaque relation. Cela ne fait aucune différence que nous parlions d’un rapport personnel ou de travail, les gens apportent leur propre point de vue dans la relation. Quand ces points de vue ne sont pas synchrones, des désaccords surviennent.
La plupart sont facilement résolus. Mais parfois ces désaccords peuvent seulement être surmontés par un effort mutuel et conscient de trouver une sorte de point commun. La clef est ici l’effort « mutuel ». Si seulement l’une des parties dans cette relation est intéressée par trouver une solution au désaccord, ce rapport relationnel ne va probablement pas survivre bien longtemps.
Vous allez beaucoup plus probablement réussir à résoudre ce désaccord si cet effort a lieu dans un environnement non-adverse. Si votre but est de trouver une solution au désaccord alors vous avez une chance de renforcer votre rapport. Si votre but est « de gagner » la dispute alors votre objectif secondaire, même inconsciemment, est de faire de l’autre personne un perdant.
Combien de valeur placez-que vous vraiment dans le rapport relationnel si votre objectif est de faire que l’autre personne ressente cela comme si elle avait perdu quelque chose ?
Avant que vous ne permettiez à une discussion de devenir une dispute, je suggérerais que vous vous demandiez si le rapport relationnel est plus important pour vous que des preuves que vous avez raison. Vous ne trouverez pas beaucoup de personnes qui aiment avoir une relation avec quelqu’un qui fait d’elles des perdantes.
Il est beaucoup plus productif de penser à une dispute comme à une différence qui peut être résolue, pas une bataille que vous devez gagner. Même les gens avec des points de vue contradictoires devraient être capables de trouver des solutions qui fonctionnent pour toutes les parties s’ils sont vraiment intéressés à essayer.
Voici quelques autres idées pour vous aider dans des conversations qui peuvent être difficiles
Écoutez soigneusement ce que dit l’autre personne.
Demandez des clarifications quand vous en avez besoin. N’essayez jamais de deviner ce qu’elle veut vraiment dire. Ceci vous assure que vous comprenez comment l’autre personne voit le problème. Cela envoie aussi le message que vous êtes raisonnable et donne aux autres l’occasion d’exprimer leurs avis. Les malentendus intensifient sérieusement le désaccord. De nouveau, ne supposez jamais ce que l’autre personne veut dire.
Expliquez votre position clairement en fournissant les clarifications qui sont demandées de manière non-émotionnelle.
Chacun doit être aussi clair que vous l’êtes sur le point que vous présentez. N’essayez pas de fournir des clarifications sur pourquoi quelque chose vous rend fou alors que vous êtes toujours sous le coup de la colère. La colère est une émotion qui est difficile à cacher. Laissez-la redescendre au moins un peu avant d’aborder le sujet.
Comprenez pourquoi l’autre personne adopte une position différente.
Allez au cœur du problème et sachez pourquoi un certain résultat est disputé. Peu importe à quel point vous pouvez penser que l’autre position est irraisonnable, n’oubliez pas que si vous étiez cette autre personne vous ressentiriez exactement la même chose qu’elle. Si vos expériences de vie et vos histoires étaient les mêmes que les leurs vous seriez à ses côtés et pas contre elle.
Son point de vue ne fait pas d’elle une mauvaise personne, il en fait une personne différente de vous.
Restez sur le sujet.
Vous n’arrangerez pas un désaccord en en ressassant un autre. Cette tactique fait dérailler la discussion. Cela met l’autre personne sur la défensive, rendant encore plus difficile d’atteindre un accord.
Abstenez-vous de « bons mots ».
Ne vous mettez pas dans l’embarras en suggérant que d’autres soient incapables d’avoir une vue d’ensemble ni de raisonner au-delà de la situation présente.
Vous pouvez ne jamais avoir prononcé ce mot, mais n’ayez aucun doute que l’autre personne vous a bien entendu l’appeler « stupide ».
Soyez juste.
Je sais qu’il est assez commun pour les gens de vouloir « gagner » l’argument. Mais comprenez que votre meilleur espoir de surmonter avec succès le désaccord est de permettre à l’autre personne de maintenir un sentiment de leur propre valeur. Quand vous faites preuve d’équité, vous gardez l’autre personne engagée, calme et ouverte d’esprit.
FDF est partenaire de DantotsuPM
La personne de “l’autre côté” du désaccord n’est pas votre adversaire. Si ce rapport relationnel est important pour vous, comprenez alors que le désaccord est en lui-même votre adversaire commun. Attaquez-vous au désaccord, pas l’un à l’autre.
Les désaccords peuvent en fait renforcer des rapports comme facilement les détruire. Tout dépend de comment ils sont traités. Je suggérerais donc que vous les manipuliez avec soin et attention.
C’est assez souvent des désaccords que surgit l’innovation !
En effet, confronter des idées et des positions permet de voir les choses sous des angles différents. Ceci permet souvent de générer de nouvelles idées et innovations.
Est-ce aussi votre expérience ?
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En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence
Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.
Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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La tendance à supposer avec confiance que les autres partagent notre mode de pensée, nos attitudes et nos croyances est connue sous le nom de biais de projection.
Un effet connexe que nous avons déjà abordé sur ce blog est le biais de faux consensus qui pousse cette tendance un peu plus loin en nous faisant croire que les autres « sont également d’accord » avec nos points de vue.
Ce biais nous laisse de plus penser que nos habitudes et préférences resteront les mêmes au fil du temps. Nous projetons nos préférences actuelles dans l’avenir comme si nos goûts futurs correspondraient à nos goûts actuels.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il y a des moments dans nos projets où il devient important de décider pour l’avenir. Et nous ne prenons pas toujours la meilleure décision. Le biais de projection devient un problème lorsque nous laissons les décisions prises en fonction de nos ressentis et préférences actuels affecter nos objectifs à long terme.
Lorsque vos commanditaires définissent leurs exigences impératives au début du projet, ils doivent anticiper à quel point celles-ci auront probablement évolué d’ici la fin du projet dans 3, 6 ou 18 mois par exemple. Se sont-ils projetés dans le futur ? En sont-ils capables ?
Le biais de projection peut aussi amener ces personnes à demander plus de fonctionnalités et de changements qu’elles ne peuvent en absorber sur la période. Cela revient à commander leurs desserts (des fonctionnalités non impératives) en début de repas alors qu’elles n’auront plus faim bien avant la fin du plat de résistance (les fonctionnalités critiques).
Comment éviter le plus possible ce travers ?
La priorisation des besoins et exigences est critique, que ce soit en approche prédictive comme en approche Agile. Il s’agit de ne pas prévoir plus de travail que réellement nécessaire, de prioriser le livrable qui va vraiment apporter des bénéfices concretsrapidement sur d’autres plus annexes. Il reste vrai qu’avoir la vue à long terme des changements que va apporter le projet est absolument critique et va guider le séquencement des travaux et l’échelonnement des livrables.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre expérience de manager de projet peut vous aider grandement à utiliser les faiblesses de ce biais pour faire réfléchir vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ou votre product owner. De simples questions de votre part peuvent les amener à reconsidérer leur priorisation et à réfléchir à leur future situation.
Par exemple :
J’entends bien que cette fonctionnalité dans le portail client est aujourd’hui impérative car c’est notre principal parcours pour les utilisateurs Business to Business (B2B). Mais ne pensez-vous pas que l’arrivée des Application Programmable Interfaces (APIs) et des interfaces vocales pourraient changer la donne d’ici 12 mois ? Quels en seraient les impacts sur le parcours du client B2B ?
Nos processus de vente sont aujourd’hui très centrés sur des rencontres en face à face entre nos prospects et clients et nos vendeurs. La priorisation du déploiement de couteuses tablettes à notre force de vente est donc aujourd’hui particulièrement attractive pour accroitre leur productivité. Si la pandémie devait durer plusieurs semestres ou années et que les rencontres en face à face soient de moins en moins fréquentes, investiriez-vous toujours autant sur ces technologies ?
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En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
Le lien logique que peuvent faire tous ceux intéressés par le leadership entre écoute et questionnement n’est pas forcément évident : l’écoute signifie aussi savoir faire parler, entendre ce que vos interlocuteurs ont à dire ou souhaitent dire et comprendre aussi ce qu’ils ne vous disent pas.
Quand des équipes projet se réunissent, la prise de parole est souvent contrainte par un objectif de temps, d’efficacité et de pouvoir, en fonction de la situation de chaque participant dans le RACI. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Pour bien écouter, et renforcer le pilotage du projet, ce que les coachs appellent «la position basse » devient important; c’est-à-dire savoir se taire pour laisser la parole se dérouler, réserver ses commentaires ou questions afin de laisser ses interlocuteurs aller jusqu’au bout de leur expression. Néanmoins, écouter signifie aussi questionner pour relancer et obtenir la totalité du propos que votre interlocuteur pourrait avoir.
Quel type de questions utiliser pour garder cette « position basse » ?
Certes, c’est une technique de coach que j’ai adaptée à la gestion de projet et je souhaite en partager avec vous l’efficacité.
Révisons ensemble des principes de base du questionnement. D’une part, pour bien écouter, les questions ouvertes s’imposent afin de laisser la parole se dérouler donc commencez vos questions par « Comment ? » ou « En quoi ? » ou encore « Dans quelle mesure ? ». D’autre part, les meilleures questions sont les plus courtes : « Et alors ? », « Ah bon ? », « Et donc ? ». Enfin, la reformulation (en synthèse) permet de conforter la bonne compréhension du propos et souvent de mettre en lumière des logiques nouvelles ou des actions à mettre en place.
Dans un contexte de gestion de projet, le questionnement permet aussi de renforcer la robustesse du projet.
En balayant de nombreux pans du cadrage de projet, notamment les alternatives et l’analyse de risques, la question « Et si, … ? » d’alternative me permet de passer au crible la robustesse des chemins critiques par exemple. Afin d’identifier les risques, je demande souvent à chaque ressource clé « Qu’est ce qui pourrait empêcher / retarder / rendre plus difficile l’atteinte de tel objectif ? ». Une question courte doit s’écrire au grand maximum en 10 mots.
Enfin, l’équilibre du temps de parole au sein du groupe projet reste souvent une question et provoque de nombreuses incompréhensions.
J’ai toujours une réaction de regret lorsque j’entends un chef de projet interrompre un de ses interlocuteurs en disant « c’est pas le lieu » ou « on verra ça plus tard » ou encore « on n’a pas le temps, on verra ça tous les deux ». Lorsque vous êtes dans une réunion de pur reporting, je comprends ce type de réaction. Mais lorsque vous souhaitez valider des éléments clés du projet ou bien préparer un passage de jalon, alors le fait de prendre le temps de questionner me semble clé. Non seulement cela permet d’obtenir l’intégralité du propos de vos participations mais cela permet aussi par effet miroir aux autres pilotes de lot, ou aux autres sachants de réfléchir à leurs propres actions au sein du projet. Les bénéfices en sont nombreux : Identifier un risque négligé jusqu’alors, entrevoir une autre alternative pour son propre travail au sein du projet.
Dernier « truc » du questionnement, là encore issu de ma pratique de coach d’équipes…
Certains coachs vous diront qu’on commence à approcher la vérité (ou le vrai sujet) après la troisième question d’affilée. Et cette technique est souvent très utile pour bien identifier les risques essentiels d’un projet ! Par conséquent, le trio de questions « Ah bon ? » « Et alors ? » « Et donc ? » s’avère utile pour permettre à chaque participant de partager les points clés et d’arriver en étant obligé eux-mêmes de reformuler leur propos à le clarifier et à ne retenir que les points clés.
La pratique du questionnement m’a permis de collecter de nombreux retours de mes équipes sur le sujet.
Tout d’abord, le sentiment d’être mis sur le grill, tant la systémique des jeux de pouvoir, l’équilibre des temps de parole et le poids des engagements amènent parfois les experts, les sachants (et les doers !) à se protéger et à réduire d’eux-mêmes leur prise de parole.
Une fois cette première impression inconfortable passée, la compréhension de l’intérêt de répondre à ce questionnement est apparue car cela leur permet eux-mêmes de vérifier et de confronter leur analyse, l’approche qu’ils ont choisie dans la réalisation, même si une sorte d’appréhension de la question restait présente ! Enfin, un sentiment de reconnaissance et de libération a prédominé. Libération car ce questionnement poussé permet d’examiner en profondeur l’atteinte d’un jalon et de réunir toutes les conditions pour « rendre possible ce qui est nécessaire », comme disait Clémenceau. Confirmer la robustesse d’une approche permet de libérer des doutes et de la remise en question et de renforcer l’efficacité du projet et de l’effort consenti. Reconnaissance car chacun était content de l’attention portée à la sécurisation de leur partie, de leur contribution et à la robustesse finale sur laquelle le groupe arrivait à statuer.
Alors écouter, oui, est essentiel au développement d’un leadership qui est suivi.
Écouter jusqu’au bout les réponses qui vous sont données. Et compléter cette écoute par ce questionnement exploratoire.
Si vous souhaitez approfondir votre écoute et donc votre questionnement, commencez par utiliser une seule question courte (« ah bon ? » par exemple) et donnez-vous quelques jours pour mesurer les effets obtenus. Je suis convaincue que vous serez heureux de voir la qualité des informations que vous aurez obtenues.
Et si vous souhaitez approfondir la force du questionnement, vous pouvez vous pencher sur le co-développement (afcodev.fr, agence française de co-développement professionnel), cette technique venue du Canada, où la force du groupe et du questionnement permettent grâce à l’intelligence collective, de renforcer la robustesse du projet et de son organisation.
Isabelle Brousse est directrice de programmes informatiques dans l’industrie pharmaceutique.
Elle pilote aujourd’hui les impacts de la transformation digitale sur toutes les couches des Systèmes d’Information, infrastructure, cybersécurité, data management et applicatifs.
Voici plusieurs autres billets publiés précédemment sur DantotsuPM sur la questiologie, ou l’art de poser des questions et si possible les bonnes !
L’illusion de planification est un phénomène dans lequel la personne qui estime combien de temps sera nécessaire pour achever une tâche future fait preuve d’un optimisme qui influence et sous-estime le temps réellement nécessaire.
Bien que la personne ait connaissance que des tâches passées de nature semblables ont pris plus longtemps que cette nouvelle estimation. Ce bais cognitif impacte la personne estimant ses propres tâches à réaliser alors que des personnes extérieures démontreront des estimations pessimistes, surestimant le temps nécessaire.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme Daniel Kahneman l’a si justement expliqué, cette tendance peut nous amener à sous-estimer le temps nécessaire, les dépenses et les risques et en même temps à surestimer les bénéfices des mêmes tâches. L’erreur de planification aboutit alors non seulement à des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des bénéfices irréalisables.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Multipliez les méthodes d’évaluations et élargissez le cercle des contributeurs à ces évaluations. Voir ce billet sur les techniques et approches d’évaluation (Top-down, bottom-up, expert, paramétrique…). Ajoutez une très large marge d’erreur si êtes obligé d’aller trop vite pour avoir le temps de valider sereinement les estimations (faites du fois 2 ou fois 3 par rapport au premier chiffrage).
Il existe de nombreuses techniques d’estimation qui permettent de fiabiliser vos prédictions.
Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Jouez l’avocat du diable
Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.
Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Billet et vidéo à (re)voir
Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !
Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.
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Avez-vous déjà douté de vos capacités, craint d’être découvert comme une « imposture » ?
C’est ce qu’on appelle le « syndrome de l’imposteur », et vous n’êtes certainement pas le seul à le ressentir, affirme l’entrepreneur et PDG Mike Cannon-Brookes.
Dans ce discours drôle, pertinent et impertinent, il raconte comment ses propres expériences du syndrome de l’imposteur l’ont aidé à ouvrir la voie à sa réussite.
Il expose aussi comment vous pouvez utiliser cette sensation à votre avantage, vous aussi.
La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.
Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.
Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Totalement perdue…
Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…
Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.
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En 2020, année si extraordinaire sur bien des plans, voici les billets qui ont été les plus lus sur le blog DantotsuPM.com
La grande majorité des lectrices et lecteurs sont des managers de projets francophones.
Les sujets furent très variés comme vous le constaterez en suivant les liens: Biais cognitifs, Management des risques, Soft Skills, certifications du PMI, Suivi de projet, Intelligence Émotionnelle, Évolution de carrière pour les managers de projets tout en évitant le syndrome d’hubris.
Bonne lecture et attention au biais cognitif de primauté car les billets sont rangés dans l’ordre inverse du nombre de vues, le plus apprécié à la fin !
Je m’étais proposé en Novembre 2019 de couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets. Dans ce récapitulatif de l’été 2020, vous avez pour chaque biais, une brève description, comment vous pouvez le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques. Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant devenu un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.
Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA) ?
VUCA est un acronyme de Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.
Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA.
Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer. Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques raisons plausibles (et que faire pour y remédier).
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer les livrables et nourrir une attente positive ?
Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe. S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».
Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.
Un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
L’IE est extrêmement importante dans le leadership moderne, mais elle est malheureusement facilement mal comprise. Daniel Goleman est la personne que vous trouverez probablement le plus dans les résultats de vos recherches sur internet à propos d’Intelligence Émotionnelle. Il est souvent LA référence sur l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il a régulièrement écrit des articles pour Harvard Business Review, Forbes et autres périodiques.
“L’Excellence est un mode de vie qui nous porte et nous inspire jour après jour. Il n’y a aucun ‘long terme’. Il y a seulement la façon dont nous agissons quand nous sortons dans le couloir après une réunion, ou, oui, la qualité de votre prochain e-mail de 4 lignes.” Tom Peters insiste sur le fait que le but de l’Excellence à long terme est atteint par l’activité à court term e c’est-à-dire ce que vous faites dans les cinq prochaines minutes !
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Si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?
Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.
J’ai souvent rencontré des équipes qui aiment les longues Histoires Utilisateur. Pourquoi dépenser du temps à rédiger, planifier et évaluer une pile de courtes histoires quand vous pouvez écrire, planifier et évaluer une unique une grande histoire ? Les histoires plus grosses signifient une meilleure efficacité, non ? Pas nécessairement.
la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.
Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.
Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.
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Une rentrée très spéciale pour toutes et tous avec toujours beaucoup de télétravail et quelques opportunités de rencontres professionnelles en face à face.
Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.
Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.
Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.
En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
Nous avons tendance à surestimer combien d’autres gens nous ressemblent et partagent nos avis, croyances, préférences, valeurs et habitudes et, en conséquence, pensent de la même façon que nous.
Nous avons une naturelle tendance égocentrique à anticiper le comportement des autres à partir de notre propre comportement. Ce biais cognitif nous incite à percevoir un consensus qui n’existe pas : un « faux consensus ».
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsqu’une décision importante doit être prise sur votre projet, assurez-vous qu’elle est explicite, claire, sans aucune ambiguïté en la reformulant si nécessaire. Puis, forcez-vous à faire un tour de table et interrogez chaque participant pour obtenir un oui ou un non. Vous serez peut-être surpris de constater qu’une décision qui semblait acquise parce qu’évidente à vos yeux, ne l’est pas de toutes et tous. Les passages de jalons de projet sont particulièrement sensibles à ce phénomène…
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.
Plus quelque chose est répété, plus nous y croyons.
Ce biais est aussi connu comme effet de validité, de vérité ou de réitération. Lorsque nous évaluons une information, nous cherchons d’abord à savoir si elle est en accord avec notre compréhension, puis si elle nous est familière. Parfois, nous n’avons pas d’avis tranché sur la question mais avons souvent entendu dire que… Il peut donc arriver que la familiarité prenne le pas sur la rationalité.
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Vous entendez certaines personnes sur vos comités de projet répéter souvent la même phrase. Vous pourriez penser de prime abord qu’elles ont une lubie, font une fixation ou radotent un peu.
Mais peut-être pas. Peut-être est-ce volontairement qu’elles se répètent…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
il faut dire stop
Si une répétition contreproductive pour votre projet devient manifestement intentionnelle et quand bien même elle resterait involontaire, il convient de la contrer rapidement en mettant en évidence la réalité.
Et en répétant cette réalité à maintes reprises vous aussi au besoin !
Ce biais peut-il nous être utile ?
Vous l’avez compris et peut-être déjà fait même sans le faire exprès. Vous répétez votre message (l’avantage clé apporté par le projet, l’élément différenciant, les bénéfices) à tout bout de champ : Dans vos messages d’annonces, dans vos comités de projet, sur votre site Web, sur les réseaux sociaux (internes comme externes), pendant les recrutements des membres de votre équipe, devant de nouveaux prospects ou clients, etc.
Et, aussi surprenant que cela puisse paraître, ça marche ! Même VOUS finissez par y croire 🙂
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Vous ne pouvez casser votre tirelire qu’une unique fois.
L’investissement relationnel demande de la volonté, du temps et du soin.
Les organisations (et les candidats politiques) qui l’oublient et traitent leurs partisans les plus fervents comme des puits sans fond de soutien apprennent la règle de la tirelire à leurs grands frais.
Chaque interaction que vous avez avec un client soit renforce votre relation (parce qu’il y a un avantage mutuel) soit l’affaiblit. Affaiblissez cette relation pendant assez longtemps et vous la rompez.
Le fait que vous ayez obtenu quelques euros au passage est peu important comparé aux dégâts à long terme de rompre la relation parce que vous êtes pressés.
Recoller les morceaux après avoir cassé une relation est quasiment impossible
Ceci est particulièrement observable dans les projets.
Comme vous passez de projets et projets au fil de votre parcours de manager de projet, n’oubliez pas de nourrir le relationnel que vous avez créé sur le projet qui est en train de se terminer.
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En effet, vous avez travaillé de manière proche avec de nombreuses personnes qui faisaient partie de l’équipe projet.
Vous avez interagi et communiqué avec encore plus de parties prenantes et décideurs sur ce projet.
Ne laissez pas cet investissement relationnel s’évaporer.
Continuez à investir dans ces liens que vous avez créés au passage avec toutes ces personnes.
Vous en recroiserez sans doute un grand nombre plus tard et ce relationnel vous sera alors à la fois agréable et utile.
Et puis, même si ce n’est pas le cas, ces rencontres vous ont enrichi d’une certaine manière et vous avez également apporté quelque chose au passage à ces personnes, alors poursuivez cet enrichissement mutuel !
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Nous nous rappelons mieux de l’information quand cette information est perçue comme drôle ou pleine d’humour.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il arrive souvent que les situations soient très tendues en cours de projet. Quand des livrables ne sont pas fournis dans les temps, quand un imprévu bouleverse votre planning, quand des changements sont nécessaires mais coûteux… Prendre ces situations avec sérieux mais sans morosité, avec le recul que peut donner l’humour est une bonne idée.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Attention ! N’utilisez jamais d’humour dans des situations où l’utilisateur pourrait être réellement frustré.
Par exemple, si votre nouvelle solution n’est pas compatible avec un dispositif en place depuis longtemps, n’essayez pas de faire de l’humour parce que l’utilisateur est probablement tellement frustré qu’il n’est pas prêt d’en rire. Il risquerait de penser que vous vous moquez de lui et de ses pratiques actuelles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Je reste un peu dubitatif personnellement sur ma capacité à bien utiliser l’humour dans le monde professionnel. En particulier lorsque les membres de l’équipe sont de cultures très diverses et parfois opposées : Croyances, langages, coutumes, opinions politiques, formations, champs de connaissances…
Le seul truc qui me semble toujours fonctionner est de vous moquer de vous-même !
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L’effet de leurre (dit d’attraction ou de domination asymétrique) est le phénomène par lequel nous avons tendance à changer de préférence entre deux options lorsque l’on nous en présente une troisième option.
En particulier si cette 3ème option est inférieure à tous égards à la première des deux options mais, comparée avec la seconde option, elle lui est inférieure sur certains points, mais supérieure sur d’autres (asymétriquement dominée).
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les opportunités de présenter des choix à faire entre plusieurs options à votre comité de projet ne manquent pas, en particulier avec les approches Agiles qui poussent à fréquemment constater les effets de premiers livrables pour prioriser la suite de vos efforts.
Prenons un exemple concret. Nous devons décider du contenu de la prochaine version commercialisable d’une nouvelle application de saisie des demandes des clients. Supposons que les 2 bénéfices majeurs seront une hausse de la satisfaction client et des économies opérationnelles. Si nous présentons les 2 options A et B ci-dessous, à coûts et délais égaux, les choix seront partagés.
Option A
Option B
Économies opérationnelles
20%
15%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
Ajoutons maintenant une troisième option.
Option A
Option B
Option C
Économies opérationnelles
20%
15%
10%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
10
L’ajout de l’option C qui ne permet d’atteindre pour une même satisfaction client que 10% d’économies alors que l’option A permet d’en atteindre 20% fait immédiatement ressortir l’option A comme beaucoup plus attractive.
Alors que quand l’option D est ajoutée…
Option A
Option B
Option D
Économies opérationnelles
20%
15%
12%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
15
Le résultat est presque identique. Les décideurs ne préfèrent pas D car moins disante que B au niveau de la hausse de satisfaction des clients et également moins bon sur les économies. Cependant, alors qu’avec l’introduction de l’option C la préférence augmentait pour A, D augmente au contraire de la préférence pour B.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous préparez des options de choix pour votre comité ou sponsor, veillez à ce que les éléments de comparaison soient les bons et de réels critères décisionnels (qui font une vraie différence). Ne vous la jouez pas facile en choisissant les éléments de comparaison en fonction de la facilité pour votre équipe de les collecter ou les calculer. Assurez-vous plutôt de leur pertinence, de la qualité des hypothèses de calcul, de la robustesse des prédictions, des engagements sur les réductions de coûts, des gains opérationnels, des parts de marché qui seront supposément gagnées…
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Vous l’avez compris, il est relativement aisé d’introduire une 3ème option qui fera pencher la balance en faveur de votre choix préféré. Mais, il est tout aussi facile pour des décideurs expérimentés de déceler une telle approche. Elle se retournera alors immanquablement contre vous et l’équipe qui a préparé ces options qui devraient permettre une décision juste et saine.
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Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
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