Étiquette : Soft Skills

Devenir un leader de changement dans un environnement de travail à distance requiert de nombreuses compétences

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Il n’y a pas de raison apparente pour les travailleurs de l’économie de la connaissance de retourner à nos bureaux car nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison… MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et cela peut être plus déprimant.

Becoming a virtual Change Leader

https://agilechangemanagement.co.uk/2020/05/11/becoming-a-virtual-change-leader/  par Melanie Franklin

Melanie Franklin
Melanie Franklin (Co-Chair of the Change Management Institute UK Chapter)

En écoutant les divers gouvernements dans le monde entier alors qu’ ils lèvent un peu les restrictions de confinement, ceux qui travaillent dans l’économie de la connaissance (comme vous et moi) vont travailler de la maison pendant encore une longue période de temps à venir. Il n’y a pas de raison pour nous de retourner à nos bureaux, nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et c’est plus déprimant.

Mon travail est d’aider des équipes dans la conception, le développement et l’adoption de nouvelles façons de travailler.

L’essence de ce que je fais est :

  • Créer un sens de l’urgence pour le changement, mettre en avant les avantages de la nouvelle façon de travailler et pointer les inconvénients de comment les choses sont faites à l’heure actuelle.
  • Expliquer comment ce changement se combine avec d’autres changements pour qu’il y ait un sentiment que tout est connecté et contribue à une amélioration d’ensemble.
  • Fournir des réponses crédibles sur l’impact du changement et le communiquer dans une variété de canaux différents pour répondre aux différentes préférences de communication.
  • Créer le soutien psychologique pour essayer de nouvelles façons de travailler sans crainte d’humiliation et de blâme quand des erreurs surviennent.
  • Encourager les personnes à changer dans la durée leurs techniques, priorités et habitudes de travail pour que le changement devienne la normalité.

Pour être efficace, je dois créer des rapports de confiance avec ceux qui sont impactés par le changement. C’est devenu plus difficile car nous avons perdu l’occasion de contacts informels où nous échangeons des informations sur notre travail mais aussi sur nos propres vies, qui développent les objectifs communs et renforcent notre sentiment de camaraderie.

Pour construire la confiance

Pour construire cette confiance, je retourne aux résultats de plus de 80 interviews que j’ai conduits quand j’ai écrit le manuel Agile Change Management (le support de cours pour la formation Agile Change Agent). À ce moment-là, de nombreux leaders de la transformation et du changement avaient identifié ces facteurs :

  • Soyez fiable – Faites ce que vous avez dit que vous alliez faire, quand vous avez dit que vous le feriez;
  • Soyez prévisible – Soyez clair sur vos valeurs et vos positions sur des différentes questions pour que d’autres puissent comprendre vos réactions aux événements;
  • Soyez congruent – Assurez-vous qu’il y a la cohérence entre comment vous demandez à d’autres de se comporter et comment vous vous comportez vous-même;
  • Soyez ouvert – Fournissez des retours honnêtes, n’évitez pas les conversations difficiles et accueillez les remarques honnêtes en retour;
  • Soyez loyal – Donnez le crédit aux autres pour leur travail et fournissez votre support quand c’est nécessaire.
FDF est partenaire de DantotsuPM

Compétences de construction de relationnel en ligne

En y réfléchissant, elles n’ont jamais semblé plus importantes et elles guident comment je crée mes nouvelles compétences de construction de relationnel en ligne.

Fiabilité

J’inclus dans mes courriels un délai dans lequel j’apporterai mes réponses et je m’y tiens. Dans le monde virtuel, un manque de contact peut rapidement ressembler à un manque de rapport relationnel.

Prévisibilité

J’explique pourquoi une chose est importante et comment elle aidera d’autres choses à être faites. Sans contact en face à face, je dois être plus explicite dans mon approche, mes techniques, mes critères soutenant mes décisions parce qu’il n’y a aucun contact informel pendant lequel je pourrais les développer.

Congruence

effet domino dans les dérivesJe travaille avec une équipe qui rationalise des processus interconnectés pour réduire le temps et l’effort. C’est un travail complexe, où un changement déclenche des tas d’autres changements. Au lieu de me positionner comme “le boss” auquel il reportent leur progrès, le travail est reparti entre nous, pour que je puisse partager les douleurs et apporter une contribution utile.

Franchise

Quand des retours difficiles sont nécessaires, je ne les laisse pas “à un moment plus commode”, en prétendant que je pourrai aborder le problème quand nous travaillerons à nouveau ensemble dans le même bureau. Au lieu de cela, j’initie cet appel difficile “pouvons-nous parler ?” et j’explique ce qui me tracasse.

Fidélité

Quand un mérite doit être reconnu, quand j’appelle pour remercier les gens, j’écris une note et j’explique pourquoi que cette personne a fait était si utile et la différence positive qu’elle a générée, ainsi ils ont quelque chose de tangible pour leur rappeler leur accomplissement.

J’aimerais entendre vos idées sur comment vous construisez vos compétences de relationnel « virtuel », car c’est un secteur qui va grandir en importance et en impact comme nous nous déplaçons vers un nouveau, normal en ligne .

 

Quels furent vos billets préférés en Février 2021 sur DantotsuPM.com ?

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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.

4 formations gratuites en distanciel (et en anglais) du PMI®

Une belle initiative du PMI que d’offrir ces cours gratuits en cette période de changements dans nos manières de travailler, de manager nos projets et de nous adapter rapidement aux changements imposés par la situation.

  1. Project Management for Beginners
  2. Free Introduction: Basics of Disciplined Agile™ Online Course
  3. Foundations of Change Management
  4. Business Continuity
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Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

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Avec le télétravail généralisé, voici 6 nouvelles habitudes à développer en 2021 (et bien au-delà).

Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.

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DantotsuPM.com, vos billets préférés de Janvier 2021

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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.

LA compétence qui fera de vous un(e) leader qui réussit

Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.

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Quand vous estimez les ressources et délais pour un projet, quelle méthode choisir ?

L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.

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Pour écouter, apprenez à questionner ! par Isabelle Brousse

En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.

Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.

Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
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10 compétences « douces » (soft skills) dont tout leader a besoin pour réussir

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les soft skills désignent à la fois l’intelligence relationnelle, les capacités de communication, le caractère, les aptitudes interpersonnelles…

10 Soft Skills Every Leader Needs To be Successful

https://www.lollydaskal.com/leadership/10-soft-skills-every-leader-needs-to-be-successful/ par Lolly Daskal

Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.

Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.

Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.

Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:

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#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.

#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.

#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.

#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.

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#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.

#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.

#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.

#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.

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#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.

#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.

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Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.

Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.

5 bonnes raisons pour une réunion

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« Les réunions sont mon passe-temps préféré 😦« 

Five Good Reasons For A Meeting

https://tcagley.wordpress.com/2020/03/24/five-good-reasons-for-a-meeting/ par Thomas Cagley

J’ai entendu une conversation il y a longtemps (du temps où les gens travaillaient avec d’autres dans des bureaux) où quelqu’un demandait à une autre personne s’ils devraient avoir une réunion pour discuter d’un sujet.

La réponse, sur un ton sarcastique, était quelque chose comme “très certainement, les réunions sont mon passe-temps préféré”.

La même semaine, j’ai entendu quelqu’un dire à un subordonné que les heures de bureau était pour les réunions et le temps en dehors des heures de bureau celui pour faire tout le reste. Je connais les deux personnes impliquées et c’était seulement une petite plaisanterie. Néanmoins, les réunions semblent souvent consommer des journées entières.

le rush
Courir de réunion en réunion était fréquent avant le télétravail généralisé.

Une étude par The Muse indique que les organisations consomment 15% de leur temps total en réunions. Même si la statistique est un peu erronée, la plupart de gens avec lesquels j’interagis pensent qu’ils passent trop de temps en réunions.

Une partie du problème est que les réunions sont devenues un indicateur que les gens utilisent pour mesurer leur importance.

Donc, des tas de réunions ont lieu pour de mauvaises raisons.

Plutôt que se concentrer sur les mauvaises raisons, voici 5 bonnes raisons d’avoir une réunion

#1 – Collaborer

On va souvent moins vite mais plus loin en groupe

Travailler en groupe pour résoudre un problème qu’une personne seule ne pourrait résoudre. Par exemple, se remuer les méninges avec un brainstorming sur les nouveaux services quand surviennent des changements dans le marché est une raison utile pour des réunions collaboratives.

#2 – Communiquer des nouvelles complexes ou à portée fortement émotionnelle

La réunion en présentiel permet de communiquer autrement et mieux que par les seules paroles et écrits.

Certains messages exigent des interactions humaines et du dialogue pour atteindre un large auditoire. Par exemple, une réunion pour informer les employés qu’ils travailleront de la maison. Un dialogue aidera les participants à intérioriser et comprendre la situation plus rapidement qu’une note de service de plusieurs pages.

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#3 – Motiver

Motiver par email est moins efficace qu’un simple et sincère merci en public dans une réunion.

Dans des périodes difficiles, recevoir un message de soutien peut être excellent pour soutenir le moral.  Les réunions fournissent un contexte plus visuel et humain que des outils de communication asynchrones comme des courriels ou même des podcasts.

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#4 – Produire un plan d’action

Décomposer et coordonner une liste de tâches pour exécuter le travail sont presque toujours des activités d’équipe. Les réunions de travail sont utiles pour faire ceci à moindre effort,  plus rapidement et plus efficacement.

#5 – Socialiser (cas spécial)

En général, c’est une très mauvaise raison pour une réunion, mais en des circonstances spéciales ce type de réunion peut être utile.

Un café virtuel est un exemple de ce genre de réunions qui peuvent être utiles pour renforcer le moral et la camaraderie.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

L’un des fils rouges qui relie ensemble toutes ces bonnes raisons est d’avoir un objectif clair pour la réunion. Sans attente spécifique ni facilitation, les plans les mieux conçus peuvent dérailler.

Biais Cognitif – Effet expérimentateur

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.

Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).

En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?

Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.

Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).

Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.

Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.

Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.

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Biais Cognitifs : Biais égocentrique (bis repetita)

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Nous satisfaisons notre ego en pensant notre contribution à un effort de groupe porte bien plus de valeur que ce n’est le cas dans la réalité.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.

En quoi êtes-vous concerné par ceci dans vos projets ?

Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.

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Comment l’éviter le plus possible ?

Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.

Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.

Peut-il vous être utile ?

En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.

Précédent billet sur ce biais: https://dantotsupm.com/2021/03/12/biais-cognitif-biais-egocentrique/

Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

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Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.

Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.

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Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.

Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delight mode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.

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Une approche réfléchie pour quand vous êtes fatigués !

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Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

A Mindful Method for When You are Tired

https://zenhabits.net/tired-2/ par Léo Babauta

Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.

Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout,  mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

Alors que pouvez-vous faire ?

Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.

Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?

Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.

  1. rechargez vos batteriesJe reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
  2. Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
  3. Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
  4. Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
  5. Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
  6. Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.
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C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.

Et vous, que faites-vous ?

Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

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Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.

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Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.

Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Anticipez !

Préparez la paroi à l’avance

Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.

Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.

Assurez vos clients et utilisateurs pour la redescente à la fin du projet.

Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).

Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.

Biais Cognitif – Effet Placebo

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L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.

Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.

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Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.

C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.

Astuce #4 d’une anthropologue pour chef de projet : Observer au-delà du visible…

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

L’anthropologue étudie simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin du management de projets, non ?

Après les 3 premiers volets :

  1. Mapper les acteurs et leurs positionnements
  2. Aller sur le terrain
  3. Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

Voici une dernière astuce sur vos capacités d’observation !

Astuce #4 : Observer au-delà du visible…

La grande force des anthropologues est de pouvoir observer au-delà du visible.

Par exemple,  en observant les personnes, vous voyez peut-être les vêtements qu’elles portent…

…nous, nous voyons les règles qui ont déterminé leurs choix vestimentaires et ce que ce dress code signifie dans l’organisation.

Cette capacité d’observation sert dans de nombreuses situations du test utilisateurs à la conception d’un parcours client en magasin.

Dans le processus de design par exemple, il est évident que l’observation est la compétence clé qui permet vraiment d’améliorer les situations.

En voici un exemple :

Alan Dix, un des professeurs de référence sur  l’interaction homme-machine raconte une anecdote qui l’a frappé, issue d’un livre qu’il a lu tout jeune. C’est l’exemple d’un  télécopieur dans les années 60 :

Une entreprise déçue de la performance de son nouveau système d’impression demande à un analyste de lui trouver une solution. L’entreprise pense alors qu’il faudra digitaliser un nouveau système pour améliorer la performance.

Livre sur Amazon

Après une observation des utilisateurs, majoritairement de jeunes femmes, l’analyste revient vers l’entreprise en demandant un budget d’une centaine de dollars par an. L’entreprise ne comprend pas, évidemment, s’attendant à un investissement de dizaines de milliers de dollars. Il explique que la baisse de la productivité est dû au fait que les jeunes femmes qui utilisent le télécopieur ne s’en approchent pas trop, pour ne pas se salir avec l’encre du système encore tout neuf. Le budget permet d’acheter des blouses blanches pour leur éviter de se salir et optimise ainsi l’utilisation du système. Ce simple achat augmente la productivité et l’entreprise économise alors plusieurs milliers  de dollars.

Tout n’est pas question de technologie, loin de là. Par contre, l’observation, elle, est toujours utile !

Nos conseils  pour bien observer

  • Regarder avec étonnement les choses de l’ordinaire
  • Se poser des questions précises en regardant l’action
  • Aller au-delà de nos préjugés sur ce qui est important

Testez votre sens de l’observation en réalisant ce petit test : Business Illusion

Si vous vous demandez comment vos utilisateurs utiliseront le fruit de votre projet et que vous souhaitez comprendre les contraintes dans lesquelles il faudra inscrire votre projet, observez vos utilisateurs en direct et regardez comment les gens utilisent les produits ou services concurrents…

Ce périple ne fait que commencer, vous l’aurez compris, ces quelques astuces partagées sur ces quelques billets ne sont que le début.

FDF est partenaire de DantotsuPM

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Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, au parcours hors normes.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle crée et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation.

Astuce #3 d’une anthropologue pour chef de projet : Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

Le par mopertodans best practices2 commentaires

« L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »  Zénon de Citium

Petit rappels: astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements et Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…

Livre sur Amazon

Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant:  « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».

Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.

Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?

Mieux écouter c’est :

  • D’abord laisser la place au silence
  • Savoir poser les bonnes questions
  • Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.

Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.

Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.

Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !

Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet. Prêt à avancer un peu plus loin ?

Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible…
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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Biais Cognitif – Effet rebond (backfire effect)

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Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.

L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.

La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.

Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.

Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…

Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.

Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.

Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.

Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.

Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.

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Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

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Petit rappel de l’astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements

Concrètement mapper c’est (relire le billet précédent):
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Surtout et d’abord…

Astuce 2 : Aller sur le terrain : En effet, toutes vos présuppositions sont fausses. (Désolé, oui, c’est un peu brutal). C’est de là qu’il faut partir en tout cas.

Bien trop souvent, on fait trop confiance aux données (sondages, questionnaires et nos remontées informatiques). On projette nos impressions et nos calculs sur la réalité en oubliant que ce sont simplement des produits de notre cerveau.

Je ne saurai donc que trop vous conseiller d’aller voir par vous-mêmes sur le terrain afin d’ajuster au mieux.

Ceci n’est pas juste un conseil de sociologue ! Un chef de projet, hé oui, comme vous, me racontait une anecdote qui m’a tout de suite fait penser à ce conseil que je donne toujours à mes étudiants.

Il est chef de projet informatique pour une grosse boîte de distribution. Il s’occupe notamment de leur système décisionnel sur le stock pour ajuster le réapprovisionnement. Récemment, il avait des difficultés pour compter les articles par camion, ce qui rendait le comptage du stock… comment dire… compliqué.  Chacun de ses interlocuteurs avait sa propre idée du nombre d’articles par carton, puis par palettes et enfin par camion ; des comptes qui, bien entendu, n’étaient pas alignés entre les différentes sources de données. Vous imaginez la difficulté à se mettre d’accord sur le nombre d’articles en stock si chacun à son propre compte avec des cycles de vie différents… La confiance s’amenuisait dans le projet en même temps que la capacité à mettre en place une solution acceptée par tous.

Au bout de quelques mois (quelques centaines d’emails, heures de chat, nombreuses réunions à distance entre les différents sites et équipes et millions de lignes de feuille de calcul) … Il a pris la meilleure décision pour son projet : il a annoncé que la prochaine réunion aurait lieu dans un de leurs entrepôts (celui de référence). Il les a emmenés au pied du camion qui venait d’arriver, directement sur le quai, avant prise en charge.

Il leur a à nouveau demandé : “Combien, tu penses qu’il y a d’articles dans le camion et où vont-ils aller ?”.

truck loading

Sur ce quai, il leur a alors annoncé, “maintenant on va compter”…. Ces informaticiens, logisticiens et chefs de projet se sont donc mis à compter ensemble le nombre de palettes, de cartons, et d’articles par carton ainsi que leurs destinations … Et surprise, personne n’avait raison ! En plus, il y avait aussi des articles dans des sacs plastiques dont personne ne soupçonnait l’existence. Le “process” bien que communément approuvé, était incomplet et non conforme aux pratiques et usages bien ancrés.

Depuis cette fameuse réunion, chacun a donc son compte accordé avec les autres, au moins concernant les camions. Et même si leurs comptes ne sont pas toujours complètement accordés pour tous les projets, je suis sûre qu’ils sont plus ouverts à entendre le point de vue de l’autre et la possibilité que leur compte ne soit pas juste.

Concrètement, aller sur le terrain :

  • C’est écouter et observer les équipes, rencontrer tous les gens concernés en direct, dans leur environnement pendant qu’ils travaillent et comprendre ce qui les préoccupe, les bloque ou les motive.
  • C’est aussi comparer la réalité avec nos présuppositions. C’est observer la manière réelle de travailler, compter sur le terrain si besoin, bref observer ce qui est, plutôt que se contenter de ce qu’on pense.

Si vous avez des difficultés à vous mettre d’accord avec votre équipe sur un point spécifique, ou, si vous souhaitez faire comprendre quelque chose à votre équipe, emmenez-les sur le terrain : entendre ou voir par eux-mêmes n’a pas le même impact que ce que vous pouvez leur dire !

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Et vous-mêmes, n’hésitez pas à aller faire un tour sur votre terrain dès que possible, vous y découvrirez certainement quelque chose que vous ne soupçonniez pas… Dans le design, c’est une évidence, il faut regarder réellement les choses pour améliorer la situation.

Sur le terrain, quelle est la première qualité à votre avis ?

Hé oui, l’écoute est la plus importante. Elle vous aide à comprendre une réalité que vous ne connaissez pas, ou à attirer votre attention là où vous n’auriez rien décelé de particulier.

Nous aborderons d’ailleurs bientôt votre prochain super pouvoir : Écoutez deux fois plus que vous parlez !

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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

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Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

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L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

« Un projet, c’est comme une exploration »

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

  • Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
  • Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
  • L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
  • Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

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Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Business Discussion

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !

Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

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Biais Cognitif – Réactance

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La réactance survient quand nous estimons que quelqu’un (ou quelque chose) essaie de contraindre notre liberté de choix et de limiter nos alternatives. Quand cela se produit, nous ressentons une irrépressible envie d’y résister et de faire l’opposé.

résistance au changement
Il ne s’agit pas d’être le plus fort mais de tirer dans le même sens.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les occasions ne sont hélas pas rares dans les projets de ne pouvoir offrir que des choix très limités à nos parties prenantes pour tenir nos contraintes de délais, coûts et qualité. Parfois, seule une option est réellement envisageable. Il est donc important pour la/le manager de projet de réaliser que certaines réactions que l’on pourrait percevoir comme négatives sont le reflet de ce biais. La réactance est un mécanisme de défense psychologique naturel mis en œuvre par un individu qui tente de maintenir sa liberté d’action lorsqu’il la sent menacée. Elle se manifeste particulièrement en période de forts changements, quand le « nouveau normal » que propose le projet va à l’encontre des croyances et/ou de l’expérience de l’individu.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Pousser les personnes à sortir de leur zone de confort n’est jamais aisé.

Quand, pour faire avancer le projet, vous devez vraiment pousser une personne à faire quelque chose, sachez que ce biais va plus ou moins fortement se manifester. Il peut aller jusqu’à faire naître chez l’individu une attitude ou une croyance opposée à celle que vous lui suggérez. Le pire est que plus vous chercherez à persuader la personne ou à la contraindre et plus elle résistera. Si vous voyez lors d’une réunion de projet comme une démonstration de fin de Sprint ou Release avec de futurs utilisateurs que les restrictions de choix ou les contraintes qu’imposerait votre produit leur semblent inacceptables, faites l’effort d’essayer de comprendre pourquoi. Même si au final vous ne pouvez que partiellement les prendre en compte, le ressenti d’être écoutés, d’exprimer leurs idées, de proposer des alternatives est toujours apprécié. Cela réduira le risque d’effet boomerang qu’un passage en force génèrerait probablement.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre intelligence émotionnelle sera ici fortement sollicitée et c’est une bonne chose. C’est en travaillant une compétence qu’elle se muscle. Donc soyez conscient des effets délétères d’entrer dans une dispute avec l’une de vos parties prenantes. Focalisez votre attention sur les raisons du désaccord, plus que sur la résistance qui vous parait certainement importune. Vos messages deviendront alors certainement moins coercitifs et plus empathiques. C’est de cette écoute que nait et se nourrit la confiance si nécessaire à tout projet réussi.

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Les histoires aident les gens à gérer le changement et les leaders à le mener !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Les histoires aident les gens à gérer le changement

Voici une vidéo sur « Comment votre cerveau réagit aux histoires et pourquoi elles sont cruciales pour les leaders » en anglais de Karen Eber pour TED

Comment les meilleurs leaders et visionnaires du monde gagnent-ils la confiance ?

Ils ne se contentent pas de présenter des données, ils racontent aussi de belles histoires.

Karen Eber, consultante en leadership, démystifie ce qui rend la narration efficace et explique comment chacun peut l’exploiter pour créer de l’empathie et inspirer l’action.

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Biais Cognitif – Autocomplaisance

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.

Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.

Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !

Ce biais d’autocomplaisance se manifeste  le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.

Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.

Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.

Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?

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Biais Cognitif – Biais égocentrique

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Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.

Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.