Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.
Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.
Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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Aujourd’hui, les organisations doivent s’efforcer d’aller au-delà de l’achèvement d’un projet et de la satisfaction du client. Il ne suffit plus d’exécuter les projets conformément à ce qui a été convenu avec les clients en termes d’exigences, de délais, de coûts et de qualité. Sur un marché en constante évolution, où les besoins des clients évoluent, les projets doivent apporter de la valeur et des résultats, et rien de moins n’est utile.
Voici trois conseils pour vous aider à gérer des projets complexes comme un pro !
1) Adoptez une approche de livraison hybride
De nos jours, de nombreuses organisations adoptent une approche de livraison hybride qui combine les méthodes traditionnelles et agiles. Cette stratégie leur permet de tirer parti des avantages des deux méthodes et de compenser leurs inconvénients, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour le projet tout en minimisant les compromis.
Pour trouver le bon équilibre entre les méthodes traditionnelles et agiles, il est essentiel de comprendre le « pourquoi » de votre projet et le problème que vous essayez de résoudre. Cette compréhension vous aidera à identifier les éléments à adopter dans chaque approche et ceux à écarter. L’objectif ultime de tout projet est d’apporter de la valeur et des résultats. Il est donc essentiel de hiérarchiser les tâches qui offrent le plus de valeur à la fois au client et à l’organisation.
Pour commencer, vous devez identifier les problèmes liés à votre approche actuelle, classer par ordre de priorité les problèmes urgents susceptibles d’améliorer considérablement les flux de travail s’ils sont résolus, déterminer les aspects de votre projet qui nécessitent une approche en cascade (tels que des livrables, des délais, des budgets et des contraintes fixes) et ceux qui requièrent une approche agile (tels que des exigences ou des ressources qui ne sont pas très claires ou qui sont sujettes à des changements). À partir de là, vous pouvez vous efforcer de trouver la bonne combinaison.
Inspectez et adaptez continuellement, sur la base de l’utilisation et du retour d’information, pour créer une approche plus durable.
2) Donnez la priorité aux « Power Skills »
ndlt. Les Power Skills sont des compétences et comportements qui facilitent le travail avec les autres. Ils permettent aux professionnels de projet de réussir. Ils sont également appelés Soft Skills ou « compétences interpersonnelles ».
Il est essentiel de donner la priorité aux Power Skills sur le lieu de travail, parallèlement aux compétences techniques, car ces capacités et comportements peuvent définir le contexte de la « manière dont les gens travaillent ensemble » pour assurer la réussite du projet.
Quelle que soit l’approche utilisée, l’efficacité des résultats du projet dépend fortement des Power Skills telles que la communication, le leadership collaboratif, la résolution de problèmes, la réflexion stratégique, l’intelligence émotionnelle, etc.
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Selon le PMI Pulse of the Profession® 2023, 14e édition, les organisations qui accordent une grande importance à ces compétences clés réalisent plus de projets qui atteignent leurs objectifs commerciaux, moins de projets dont le champ d’application s’élargit et moins de pertes budgétaires en cas d’échec du projet. Ces organisations ont également tendance à avoir une maturité de réalisation des bénéfices (BRM), une maturité de management de projet (PM) et une agilité organisationnelle plus élevées.
3) Investissez dans l’apprentissage continu
Selon le rapport sur l’avenir de l’emploi 2023 du Forum économique mondial, la technologie continuera d’être le moteur de la transformation des entreprises, et 44 % des emplois devraient changer au cours des cinq prochaines années.
En outre, une étude récente de Gartner a montré que plus de 100 millions de personnes s’engageront avec des collègues virtuels synthétiques pour contribuer au travail de l’entreprise d’ici 2026. En outre, les solutions d’IA introduites pour augmenter ou réaliser de manière autonome des tâches, des activités ou des emplois se traduiront par plus d’un demi-milliard de nouveaux emplois humains nets d’ici à 2033.
À mesure que la technologie et le lieu de travail continuent d’évoluer, certaines compétences deviendront obsolètes tandis que de nouvelles compétences seront demandées. Par conséquent, les individus doivent saisir les possibilités qui s’offrent à eux et investir dans le développement et l’entretien des compétences adéquates, qu’il s’agisse de la maîtrise des technologies ou du développement individuel, afin de se préparer à l’avenir du travail.
Pour rester au fait des dernières tendances et évolutions, les individus doivent explorer les différentes options d’apprentissage qui répondent à leurs besoins, tirer parti de la puissance de la communauté professionnelle et du travail en réseau, et rechercher de manière proactive des opportunités d’apprentissage formelles et informelles.
Note : Personnellement, je recommanderais l’adhésion au Project Management Institute (PMI) comme point de départ idéal pour les professionnels des projets, des programmes et des portefeuilles – elle ouvre un monde de connaissances, de réseaux et de ressources qui peuvent aider à suivre l’évolution des besoins de la profession. La certification Project Management Professional (PMP)® permet aux chefs de projet de mieux comprendre les approches prédictives, agiles et hybrides, ce qui peut les aider à travailler plus intelligemment et à être mieux équipés pour obtenir de meilleurs résultats.
Formation présentielle en anglais de notre partenaire IIL
Il est important de reconnaître que, pour obtenir de meilleurs résultats avec un impact maximal, l’ensemble de l’écosystème doit travailler ensemble de manière efficace.
Il s’agit non seulement de travailler au niveau du projet, mais aussi entre les projets, les programmes et même au niveau du portefeuille, y compris au niveau de la direction générale.
Les organisations doivent donc investir dans la mise en place de cet écosystème de création de valeur et aider leur personnel à s’adapter à ce changement. Elles doivent adopter des méthodes de travail plus intelligentes en termes de personnel, de processus, d’outils et de technologie, afin d’obtenir des résultats impactants et durables, même face aux besoins dynamiques des clients et à l’évolution constante de la demande du marché. C’est la clé pour manager avec succès des projets complexes.
Monika Muddamushetty est une dirigeante expérimentée dans le domaine de la livraison et de l’espace Agile. Elle s’occupe des personnes et des processus afin d’améliorer les résultats des projets, des programmes et des portefeuilles, tout en menant des initiatives de transformation, d’automatisation des processus et de réingénierie. Dans ses fonctions actuelles, elle dirige le Centre d’excellence Agile (CoE) qui conduit le voyage vers les méthodes de travail Agile.
Elle a été directrice du conseil d’administration du PMIPCC (Project Management Institute Pearl City Hyderabad Chapter) pendant cinq ans et fait actuellement du bénévolat dans le cadre du programme PMI South Asia Champions et d’autres activités dans la région afin de rendre service à la communauté de la gestion de projets.
Monika est ingénieur de formation. Elle a obtenu les certifications suivantes : Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM®), SAFe® Program Consultant (SPC) et Lean Six Sigma – Green belt, entre autres.
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Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.
Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.
Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.
Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.
A l’attention des managers de projets
Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.
Bien sûr, ceci n’est pas le cas.
Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.
Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.
Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.
Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.
De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
Un manque cohérence et de qualité de la communication.
Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.
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Les approches traditionnelles de management de projet sont efficaces dans de nombreux contextes et leur leadership peut encore être augmenté pour adresser au mieux les défis multidimensionnels des projets actuels.
Téléchargez ce document.
La complexité et l’ampleur de ces efforts nécessitent souvent une approche différente, qui transcende la simple gestion des tâches et explore les domaines de la pensée systémique, de la stratégie, de l’innovation, de la collaboration et de l’adaptabilité.
La direction de projets complexes apparaît donc comme une compétence de leadership distincte, essentielle pour guider les organisations dans le paysage en constante évolution de la réalisation de projets modernes.
Les compétences décrites dans le document « Complex Project Leadership Competency Standards » englobent un large éventail d’aptitudes, de compétences et de comportements qui sous-tendent une direction efficace de projet complexe.
Ces compétences comprennent :
La réflexion et l’action systémiques
Le focus sur l’atteinte des résultats stratégiques du projet
La collaboration avec les parties prenantes
L’exercice d’un leadership contextuel
L’application de la gouvernance de système
L’assurance qualité
Les managers de projet qui incarnent ces compétences sont capables de naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté, d’inspirer les équipes, de gérer le changement et de tirer parti des technologies émergentes pour créer des solutions innovantes dans des environnements de projet complexes.
Le document définit et articule les compétences de base requises pour mener à bien des projets complexes. Il rassemble la sagesse et les idées collectives d’un groupe international de professionnels, d’universitaires et de praticiens expérimentés qui se sont consacrés à la compréhension et au perfectionnement de l’art et de la science de la direction de projets complexes.
Utilisez ces normes de compétences pour améliorer vos capacités de leadership de projet et obtenir des résultats exceptionnels dans la réalisation de projets complexes.
CPL Information Session
Un programme de certification en leadership de projets complexes est en cours d’élaboration. Pour en savoir plus sur ces nouvelles normes de leadership de projets complexes et ce que cela signifie pour vous, inscrivez-vous à cette séance d’information gratuite (en langue anglaise).
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« Préparez le succès de votre projet numérique » par Michaël Tartar
Michaël Tartar
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils.
Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe) avec
un coût maîtrisé,
un délai convenu et
des ressources définies
et de qualité !
En vous concentrant sur ces 3 aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail.
Vous avez raison… …partiellement, car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : L’expérience utilisateur de ce que vous avez créé.
Avant de vous lancer, posez-vous les questions qui surgiront lorsque les utilisateurs s’empareront enfin des livrables du projet logiciel.
Vont-ils adopter ce nouvel outil et les changements de processus qu’il introduit ?
Les modifications qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées.
De nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique.
Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la direction des systèmes d’information (DSI)et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, ressources humaines, finance, juridique, stratégie, etc.
Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil.
Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise à l’instant « T » ?
Le livre
La maturité digitale de votre entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « T », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons toutes et tous.
Elle se traduit par une note de 1 à 5, facile à appréhender par toutes les parties prenantes et par votre management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence.
Meilleure est la pratique courante dans votre entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Les 6 leviers de digitalisation selon Michaël Tartar
Quelle que soit la taille de votre entreprise.
Toutes les tailles d’entreprises sont considérées.
Alors que la totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises, pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à chaque type de structure.
Des spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à votre industrie ou secteur d’activités, et surtout aux différences de niveaux de maturité digitale de ceux-ci.
Pour réussir votre projet numérique, vérifiez que votre entreprise est bien prête !
En amont d’un projet informatique, il vous faudrait toujours vérifier la maturité digitale de votre entreprise à utiliser le nouveau logiciel.
Cette revue permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie réelle, une fois livré.
Ainsi, en tant que manager de projet, vous pouvez conseiller en amont votre sponsor et comité de projet en les invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de leurs investissements dans ce développement logiciel.
Comprenez chaque indicateur présenté dans le livre, évaluez ceux qui s’appliquent ou pas à votre entreprise et utilisez la méthode de calcul pour obtenir une note entre 1 et 5.Puis présentez et discutez ce résultats avec vos parties prenantes les plus importantes.
Visitez le site pour davantage de détails.
Michaël Tartar a développé une plateforme dimmup.com, à la fois pour aller plus vite dans la phase initiale puis pour mettre en place un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière et répétée des indicateurs.
Cela vous permet de prendre en compte les évolutions du numérique dans votre société et environnement (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
En faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de management de développement logiciel en mode Agile/évolutif comme Cascade/prédictif.
De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que manager de projet. Il définit ce que le projet va livrer, comment en mesurer les bénéfices… et peut-être plus important encore ce que le projet ne va pas faire !
How to Leverage Your Out-of-Scope Statement par Bonnie Biafore
L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que chef de projet. Il aide à définir le projet, à saisir ce que le projet produira et il définit les critères de réussite pour ces résultats. Une section cruciale de l’énoncé de portée ne couvre pas du tout ce qui est dans le périmètre : Cette section spécifie ce qui est hors périmètre (i.e. ce que le projet ne fera pas).
Voici quelques conseils pour tirer le meilleur parti de la section hors périmètre de votre énoncé de portée.
Réalité d’exécution
Comprenez quelles sont les réalités business.
Assurez-vous qu’elle reflète les réalités de l’exécution du projet. Dans l’énoncé de la portée, précisez ce qui est dans et hors du périmètre. Dans la section hors périmètre, veillez à documenter pourquoi les éléments hors périmètre sont exclus. En règle générale, les éléments hors périmètre sont dictés par les délais de livraison, la complexité ou la disponibilité de l’expertise. Parfois, les priorités business peuvent exclure certains éléments.
Bénéfices
Les bons « petits » projets peuvent rapporter gros.
Expliquez les bénéfices d’une portée plus petite. Une portée réduite permet de focaliser les efforts, de manager une équipe plus petite, de réduire les coûts et de réduire le besoin d’intégration. Ceux-ci réduisent la complexité et augmentent la probabilité de réussite du projet. Si la portée réduite inquiète les principaux intervenants, créez des profils de risque pour la portée réduite proposée et un profil pour la plus large que les intervenants pourraient rechercher. Les différences de risque pourraient vous aider à justifier d’aller de l’avant avec une portée plus petite.
Débat
Déclenchez le débat, si nécessaire. En ce qui concerne la portée du projet, les pires débats sont ceux qui doivent avoir lieu, mais qui ne le font pas. Documenter succinctement ce qui est dans et hors du périmètre est susceptible de générer un débat entre les principales parties prenantes. C’est bon parce que c’est probablement nécessaire pour faire avancer votre projet. N’oubliez pas que votre travail en tant que manager de projet consiste à évaluer les risques et la faisabilité. Donc, votre rôle dans le débat est d’informer les parties prenantes, pas de choisir un camp !
Perspective
Approche MVP
Partagez à quoi pourrait ressembler une « Phase 2 ». Lorsqu’un projet individuel se termine, cela ne signifie pas nécessairement que la création de valeur business prend fin. Dans la pratique, de nombreuses initiatives de projets impliquent une série de projets, chacun apportant une valeur ajoutée. En fait, c’est la prémisse des méthodologies de projet agiles. Notez dans votre section hors périmètre à quoi pourrait ressembler un projet futur, comme une phase 2. Cela peut faciliter l’approbation de votre énoncé de portée par les parties prenantes.
Avez-vous utilisé la section hors périmètre d’autres façons ? Cette section vous a-t-elle causé des ennuis ou sauvé votre projet de problèmes ?
Chaque conducteur bénéficie de bons freins. Cela rend la conduite plus sûre.
Seuls quelques conducteurs qualifiés bénéficient d’une meilleure accélération.
Notre habitude est de comparer la vitesse de pointe, la puissance, les rendements à court terme et le statut. Dans tous les domaines, pas seulement les voitures.
Mais il est probablement payant de s’assurer qu’il y a aussi de bons freins.
Si accélérer un projet est toujours une entreprise risquée…
Paralléliser les tâches, ajouter des ressources, réduire le périmètre, accepter consciemment des coûts et risques plus importants… est parfois possible même si extrêmement dangereux pour la réussite totale du projet.
… ne pas savoir ralentir si nécessaire peut s’avérer mortel.
Réduire les ressources, les coûts, le périmètre peut devenir une obligation pour toutes sortes de raisons valides même de manière temporaire. Si le plan de management du projet ne comprend pas de plan de management de ces risques, cela va possiblement tuer le projet en ne le ralentissant pas proprement et l’empêchant de ré-accélérer par la suite.
Qu’en pensez-vous ? Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet somme toute assez courant dans la vraie vie ?
Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
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Dans cette vidéo, Mike répond à la question « Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ? » et il regarde aussi pourquoi vous les utilisez, en quoi elles diffèrent d’un diagramme de Gantt et comment créer votre feuille de route.
Le « quoi » d’une feuille de route de projet
Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ?
Une feuille de route de projet est un aperçu visuel des objectifs du projet, de la réalisation des bénéfices, des principaux axes de travail et des étapes clés, présentés sur une chronologie.
C’est un outil stratégique, donc vous pouvez également inclure d’autres choses qui vous aident à créer une compréhension de haut niveau de votre projet. Ainsi, vous pouvez ajouter des éléments tels que les ressources, les risques, les dépendances et les livrables.
Pourquoi utilisez-vous les feuilles de route de projet ?
Il existe de nombreuses bonnes raisons d’utiliser une feuille de route de projet. Elle vous aide à :
Articuler vos idées
Clarifier ces idées
Identifier les priorités du projet, les étapes clés et les dépendances à l’intérieur et à l’extérieur de votre projet
Vous concentrer sur les objectifsstratégiques
Transmettre des informations importantes rapidement et en une seule vue pour des séances d’information et des discussions stratégiques. Cela vous aide à communiquer vos idées et vos attentes à votre équipe et à vos parties prenantes.
Coordonner les ressources avec d’autres équipes.
En quoi une feuille de route de projet diffère-t-elle d’un diagramme de Gantt ?
Un diagramme de Gantt fonctionne généralement au niveau de la tâche, avec des regroupements de celles-ci. Son but est de visualiser tous les détails de votre plan.
Les diagrammes de Gantt ont plus de 100 ans…
Les feuilles de route fonctionnent au niveau des livrables fonctionnels complets et des résultats significatifs pour le projet (parfois avec des explications qui identifient leurs composants clés). Elles offrent une vision stratégique de haut niveau qui évite les tâches basiques quotidiennes.
Donc, la différence est en grande partie une question de granularité.
En outre, les diagrammes de Gantt ont des échelles de temps strictement linéaires (c’est-à-dire que la même longueur sur le graphique signifie toujours la même quantité de temps).
Les feuilles de route n’ont pas ce formalisme, de sorte que vous pouvez choisir d’avoir une approche des vagues flexibles où les délais à court terme sont affichés avec plus de détails et prennent plus d’espace que les événements à plus long terme qui sont compressés sur de plus petits espaces.
Parce que ces échéanciers et feuilles de route ont tous deux un objectif différent, mais précieux, vous devriez les utiliser tous les deux.
Tout d’abord, développez votre feuille de route pour donner un aperçu stratégique de votre projet. Ensuite, détaillez les objectifs stratégiques et les jalons jusqu’au niveau de la tâche dans le plan de projet.
Le « comment » d’une feuille de route de projet
Qu’est-ce qui entre dans une feuille de route de projet ?
Ce que vous mettez dans votre feuille de route doit se concentrer uniquement sur ce qui est le plus essentiel. Rappelez-vous, il s’agit d’une vue d’ensemble stratégique de haut niveau. Donc, cette liste est celle des éléments que vous pouvez considérer.
Mais n’incluez que ce qui compte vraiment pour vous, vos parties prenantes et votre projet.
Buts, objectifs et autres mesures de réussite
Étapes clés, telles que les dates de livraison critiques ou les délais internes et externes
Échéancier du projet
Livraison des bénéfices majeurs du projet et de ses principaux livrables.
Ressources et personnes clés
Dépendances
Initiatives importantes, activités, principaux axes de travail et phases du projet
Risques majeurs du projet
Comment créer votre feuille de route de projet
Développez votre feuille de route de projet avant de créer un plan de projet détaillé. C’est un excellent outil pour briefer votre équipe lors de votre réunion de lancement de projet.
Lorsque vous créez votre feuille de route de projet, voici les étapes essentielles :
Découpez votre projet en phases et en flux de travail.
Cartographiez-les par rapport à une chronologie par trimestres ou, tout au plus, en mois.
Identifiez les dépendances entre les flux ou phases de travail et entre ceux-ci et des événements externes.
Identifiez les principaux bénéfices et livrables, et quand ils seront livrés (fin de trimestre ou fin de mois). Ajoutez les autres jalons majeurs du projet.
Ajoutez des informations supplémentaires dont les membres de l’équipe et les autres parties prenantes peuvent avoir besoin. Envisagez d’avoir des vues ciblées qui mettent en évidence des informations différentes en fonction des parties prenantes.
Tenez votre feuille de route à jour tout au long du projet.
La vidéo de Mike Clayton
Modèles de feuille de route de projet pour PowerPoint, SLides ou Keynote : Les illustrations de la feuille de route du projet dans cette vidéo ont été adaptées à partir de modèles standard de SlideEgg.
Voici mes 4 meilleurs conseils pour vous préparer à négocier une date butoir.
#1 – Identifiez ce qui motive la date butoir.
Posez des questions sur les échéances souhaitées et sur ce qui motive ces dates. Il peut s’agir d’un aspect légal, d’une volonté de battre un concurrent ou de pressions exercées par le conseil d’administration. En comprenant les contraintes liées aux délais, vous pouvez aborder de front ces éléments. Ajuster le contenu ou faire appel à des experts pourrait vous aider à respecter une date butoir.
#2 – Faites des recherches sur votre projet.
Pour négocier efficacement, vous devez en savoir le plus possible sur le projet, en particulier l’échéancier du projet, les défis en matière de personnel, le périmètre et les risques potentiels. Ne discutez pas des délais avant d’avoir terminé vos devoirs, afin que votre discussion puisse être plus éclairée et significative. Si votre négociation identifie d’autres éléments ou risques, demandez du temps pour compléter vos rechercher.
Donner un délai sans faire de recherche est irresponsable. Ce serait comme si votre mécanicien automobile vous disait ce qui ne va pas avec votre voiture et estimait le travail à €1200 sans même la regarder. Vous ne feriez probablement pas confiance à cette estimation ! Alors, regardez sous le capot avant d’accepter une estimation et une date butoir de projet.
#3 – C’est le projet du sponsor !
Assurez-vous que le sponsor comprend les risques qu’il endosse.
La négociation devrait consister à partager l’information et à trouver la meilleure solution. Le résultat pourrait être une échéance de projet agressive. N’oubliez pas que ce n’est pas le travail du chef de projet d’empêcher le sponsor de prendre des risques. Votre travail consiste à vous assurer que le sponsor comprend les risques qu’il endosse et les impacts associés. Essayez de proposer des solutions alternatives qui pourraient rendre l’échéance plus réalisable. Cela peut inclure la dotation en personnel, la réduction de la portée ou la réalisation du projet par étapes.
#4 – Documentez les hypothèses.
Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.
Une fois que vous avez convenu d’une date butoir, assurez-vous de bien capturer toutes les hypothèses que vous avez faites, telles que les niveaux de dotation en personnel opérationnel. Souvent, les membres du personnel opérationnel sont retirés d’un projet pour effectuer leurs tâches quotidiennes, ce qui a un impact sur l’avancement de votre projet et met en péril la date butoir. D’autres hypothèses pourraient être la disponibilité de certaines technologies ou de certains fournisseurs pour aider à l’exécution des livrables du projet. Assurez-vous que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent ces hypothèses. Suivez les progrès par rapport à ces hypothèses et signalez quand un écart se produit. De cette façon, vous pouvez réagir rapidement pour apporter des corrections afin de respecter votre délai.
Avez-vous d’autres conseils pour négocier les délais? Avez-vous rencontré des obstacles avec des délais que vous ne savez pas comment résoudre?
Cet article appartient à la série de bulletins de Bonnie : Project Pointers, qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié. Si vous souhaitez en savoir davantage sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins ? Regardez ses cours sur LinkedIn et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.
Les dates butoir sont un sujet critique dans le management des projets et plusieurs billets précédemment publiés traitent de ce sujet.
Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?
Préparez le succès de votre projet numérique.
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils. Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe), dans un coût maîtrisé, de la meilleure qualité possible, dans un délai convenu avec les ressources dont vous disposez. En vous concentrant sur ces aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail. Vous avez raison… partiellement. Car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : la vie de ce que vous avez créé.
C’est alors que les utilisateurs se saisissent (ou pas) de votre travail.
Vont-ils adopter ce nouvel outil ?
Les changements qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées. Vous vous apercevez alors que de nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique. Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la DSI et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, RH, finance, juridique, stratégie, etc. Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur maîtrise de leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil. Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise ?
Le livre
La maturité digitale d’une entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « t », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons désormais.
Elle se traduit par une note sur 5, facile à appréhender par le management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence. Meilleure est la pratique courante dans l’entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à ce type de structure. La totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises. Les spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à chaque secteur, et surtout à leurs différences de niveaux de maturité digitale.
Le livre complète la description du modèle par une explication détaillée des concepts qui le sous-tendent et par de nombreuses illustrations par des praticiens du digital, dans tous les corps de métier concernés.
Vérifiez que votre entreprise est prête pour votre projet
En amont d’un projet informatique, il est ainsi vivement conseillé de vérifier la maturité digitale de l’entreprise qui sera amenée à utiliser le nouveau logiciel. Cette vérification permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie courante. Ainsi le chef de projet peut conseiller son donneur d’ordre en l’invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de son investissement.
Vous pouvez suivre chaque indicateur présenté dans le livre, évaluer ceux qui s’appliquent à votre entreprise et appliquer la méthode de calcul qui vous donnera une note sur 5. Pour aller plus vite, vous pouvez utiliser la plateforme dimmup.com. Au-delà de cette première mesure de maturité digitale, la plateforme crée aussi un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière des indicateurs, et la prise en compte des évolutions du numérique dans nos sociétés (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
Ainsi, en faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de gestion de développement logiciel. De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
Enfin vous créez les conditions du succès à long terme de vos travaux, en dépassant les aspects techniques.
Qui est Michaël Tartar ?
Michaël Tartar
Fondateur & CEO de DIMM.UP, Michaël accompagne la transformation digitale des entreprises depuis bientôt trois décennies. Issu de l’ingénierie logicielle, son parcours professionnel l’a amené à réaliser de nombreux projets numériques, dans des entreprises privées comme publiques, de petites tailles comme internationales. Il a normalisé son approche à 360 degrés de la transformation digitale en créant un modèle de maturité digitale. Publié pour la première fois en 2014, mis à jour en 2019, la version 2022 (La transformation digitale pour tous !, co-écrit avec David Fayon) est best-seller chez l’éditeur, Pearson. Au-delà du modèle, le marché attendait aussi des méthodologies et des outils pour le mettre en œuvre.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !
Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business.
Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
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Comparer un chef de projet à un « chef d’orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant.
Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d’un chef de projet ou d’orchestre, ou tout du moins ce que j’ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d’orchestre, plus que l’inverse.
S’il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d’entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.
En réalité, l’interprétation d’une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts est très éloignée des projets que nous avons en charge.
La comparaison reste intéressante mais je crois qu’on oublie l’essentiel :
Ce qui fait un bon chef d’orchestre, ce n’est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens, c’est son acuité.
Cette sensibilité élevée qui permet d’appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.
Louis de Funès ne joue pas le chef d’orchestre dans « la Grande Vadrouille ». Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d’expérience en tant que pianiste.
Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup (trop?) sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…) au point d’oublier la substance basale de la gestion de projet : l’acuité.
Aussi, le bon chef de projet n’est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l’acuité permet d’observer, analyser, comprendre et coordonner. De manière aigüe.
L’observation est le préliminaire de toute science.
L’accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d’abandonner notre acuité ?
Au même titre qu’aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu’aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.
Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de nous fier à des outils (prototypage, coordination, décisionnel, reporting…) moins nous sommes centrés sur la vue d’ensemble et moins nous gardons l’œil sur l’objectif, la cible.
Et il ne s’agit pas simplement de regarder pour voir mais de regarder pour comprendre, écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite par leur support.
L’observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins.
Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l’acuité à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci mais s’y substitueraient ?
Pourrions-nous désormais nous le permettre ?
La comparaison au chef d’orchestre tiendrait-elle toujours ?
Y a-t-il un pilote dans le projet ?
Prenons peut-être l’exemple d’un pilote d’avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d’école que dans le dernier Rafale bourré d’informatique.
La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu’un pilote d’avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu’à ses instruments flous ?
Alors, oui, nous croisons parfois ces vidéos d’un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu’un qui connaît les outils et procédures à la lettre, mais surtout, l’acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d’actionner le bon levier au bon moment.
Cet exemple se transposerait plus difficilement s’il s’agissait de remplacer un chef d’orchestre de la même manière, l’interprétation tomberait probablement à plat.
Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet.
A-t-on déjà quantifié l’absence ou les lacunes d’observation et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ?
Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré et comment le comprend-il ?
Re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche !
Issu de l’industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j’ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d’adaptation au changement », nous le faisions. J’ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m’a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu’elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.
La chance d’un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu’on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d’observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande :
Quelqu’un n’a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.
Mettre la charrue avant les bœufs n’est jamais un projet viable.
« Cart before horse » en anglais.
Lorsque que j’ai, un peu par hasard, intégré un secteur industriel très différent du mien au sein d’une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires j’ai été très surpris.
En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement il n’y avait en apparence aucune coordination.
N’occupant pas moi-même de poste de pilotage sur ce contrat, ma vue parcellaire des activités aurait pu me tromper dans mon appréciation à priori de la situation, cependant, les différentes visios de cadrage et de suivi que j’entendais et qui se déroulaient dans le bureau jouxtant le mien me confirmèrent très vite l’absence d’organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l’air, d’autres, chefs de projets, énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s’ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris.
Le centre d’attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner. Ou alors considéraient-ils que remplir une ligne d’un logiciel revenait à coordonner ?
En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l’activité qu’ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre du faire face à des charrues placées avant les bœufs, de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans têtes, des points d’arrêt imposés par le client mécontent, probablement des millions d’euros de marge partis en fumée…
Des millions d’euros de marge partis en fumée…
De mon côté, bien que ne possédant qu’un aperçu très fragmentaire de l’ensemble, je me hâtais de créer mon propre tableau de suivi afin de pouvoir potentiellement endiguer et prendre en charge des problèmes divers qui ne manqueraient d’arriver jusqu’à notre équipe. Ce tableau, actualisé à la volée, simple et visuel, nous sauva plus d’une fois.
Pour revenir à l’allégorie du chef d’orchestre sur cette anecdote, nous avons interprété une véritable cacophonie, avec professionnalisme et sérieux – selon la gouvernance opérée.
Les crashs étaient courants.
Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu’il est bon. Avant même de le goûter.
Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d’un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours Boulanger ? Mais surtout, la baguette serait-elle bonne ?
On pourra me trouver caricatural.
Pour moi la caricature, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n’a VU que ça ne fonctionne pas…
Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre.
Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et méthodes.
Mehdi Elguarni : « Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets. »
Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles. Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.
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#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité
Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.
Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !
#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué
Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative
Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet
Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.
#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.
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Au cours d’une présentation que j’ai donnée aux membres du PMI Nova Scotia sur cultiver la sécurité psychologique, l’une des participantes a demandé comment elle serait en mesure d’évaluer si l’équipe à laquelle elle allait se joindre était psychologiquement dangereuse avant de la rejoindre.
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C’est une excellente question parce que chaque fois que vous rejoignez une nouvelle entreprise ou même une division différente dans une entreprise suffisamment grande, votre accès à des informations vérifiables est assez limité.
Pour des raisons évidentes, la direction de votre nouvelle équipe ne voudra généralement pas fournir la preuve d’une mauvaise culture d’équipe. A moins d’avoir des relations de confiance au sein de l’équipe elle-même ou d’avoir accès à quelqu’un qui a récemment quitté l’équipe, il peut être difficile de vous sentir confiant que vous ne sautez pas dans une fosse à crotales.
Cela vaut certainement la peine de poser des questions comme celles qui suivent à votre potentiel nouveau manager.
« Quel est le taux de rotation du personnel au sein de l’équipe ? »
« Pourrais-je voir une copie des accords de travail de l’équipe ?
« Pouvez-vous me donner un exemple d’une situation récente où un membre de l’équipe a remis en question le statu quo ? »
« À quelle fréquence les membres de votre équipe contestent-ils une décision que vous avez prise ? »
Mais, je recommanderais également de demander au manager de pouvoir rencontrer en tête-à-tête quelques membres de l’équipe.
Si la personne résiste à cette demande, prenez le large !
Mais admettons qu’elle y soit ouverte.
Voici quelques questions à poser lorsque vous rencontrez un membre de votre future potentielle équipe.
« Repensez à la dernière fois que vous avez fait une erreur avec le travail que vous réalisez dans l’équipe. Comment la nouvelle de cette erreur a-t-elle été reçue par votre manager et les autres membres de votre équipe ? »
« À quand remonte la dernière fois où vous avez fourni des commentaires constructifs à un autre membre de l’équipe ? Et à votre manager ? »
« Pouvez-vous décrire une situation où vous avez contesté une décision que votre manager et la majorité de l’équipe approuvaient ? »
« Pouvez-vous penser à un moment où quelqu’un de l’extérieur de l’équipe était trop critique envers vous ou un autre membre de l’équipe. Qu’on fait le reste de l’équipe ou votre manager ? »
Bien qu’il soit tout à fait possible qu’un ou plusieurs des membres de l’équipe avec lesquels vous parlez soient sous l’emprise du manager, votre écoute active pendant que vous posez ces questions d’approfondissement peut révéler quelque chose de différent de ce que la personne énonce.
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SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.
Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.
Préoccupations typiques avec SAFe
Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :
Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.
Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.
SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.
Complexité excessive
Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.
Visitez le site SAFe
Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.
Des dépendances partout !
SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.
Durée des intervalles de planification
SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.
Processus de planification descendants
Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.
Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.
La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.
Pas de vrai Scrum
Guide téléchargeable gratuitement
SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.
Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.
Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)
C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.
Lisez cet article en anglais.
Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.
SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.
Processus d’estimation fallacieux
Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.
Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.
Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.
Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard
Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.
J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.
Conclusion
Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.
Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.
Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.
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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
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Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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