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« Projet en vrac : Chronique d’un chantier qui tourne vinaigre (et comment le ramener à l’huile d’olive) » par Malika Ben Lamine

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Il était une fois un projet…

Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).

Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.

Bref : Un chantier.

Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.

Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).

La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».

Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.

Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.

Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.

Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.

Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).

Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.

On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.

Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.

Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :

« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »

Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.

Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.

Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.

Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.

Et parfois, ça pique.

  • On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
  • On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
  • On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.

Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.

Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).

Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.

Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.

Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.

Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.

 Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.

Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.

Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.

Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.

En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).

Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.

Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.

Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.

Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.

Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.

Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.

Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.

Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.

Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.

« Quand un projet échoue, ce n’est pas l’outil : C’est l’adhésion » par Émilie Lerendu

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Le vrai problème n’est pas toujours visible.

On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.

Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.

#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.

Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.

Mais rapidement, des blocages ont émergé :

  • Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
  • Des incompréhensions malgré les formations.
  • Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.

Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.

#2 – Quand la dynamique s’enraie.

Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.

On observe alors :

  • Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
  • Des sponsors absents ou peu visibles.
  • Des arbitrages flous, pris sous pression.

À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.

#3 – Ce qu’on retient de ce projet

  • Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
  • Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
  • Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.

Leviers d’action immédiate à mettre en place.

  1. Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
  2. Redonner la légitimité au sponsor.
  3. Clarifier les rôles et les décisions attendues.
  4. Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
  5. Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?

Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.

Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.

Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.

Émilie Lerendu

Émilie Lerendu

Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.

Devriez-vous réanimer ce projet voué à l’échec ?

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Avant de saisir le défibrillateur et de tenter de relancer un projet, déterminez si cette chose a même un pouls.

Should You Resurrect That Doomed Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/should-you-resurrect-that-doomed-project/

Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.

#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?

Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vrai marionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.

#2 – Quel est leur pouvoir ?

Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».

#3 – Sont-ils là pour le long terme ?

Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.

#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?

Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».

#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?

Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».

Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter et vous pouvez  vous y abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.

Comment gérer le changement d’un membre de l’équipe ?

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Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.

How to Handle a Team Member Change par Bonnie Biafore

https://www.linkedin.com/pulse/how-handle-team-member-change-bonnie-biafore/

Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.

Incluez un temps d’orientation.

Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.

Facilitez les présentations.

La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.

Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.

Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.

Ajustez vos prévisions de coûts.

Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.

Surveillez les changements ou les problèmes.

Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.

Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.

Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.

L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.

Si une chose semble être cassée dans votre projet, commencez par vous demander si cela mérite vraiment d’être résolu.

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Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais vos moyens restent limités !

Nos téléphones reçoivent bien la 4G au bureau mais plus la 5G. Il y a clairement un problème. Une chose peut ne pas fonctionner ou être clairement cassée, mais ce n’est pas non plus nécessairement un problème (la 4G suffit pour nos usages pros). Ce n’est certainement pas un problème qui mérite l’attention de quiconque alors qu’il y a tant d’autres problèmes à résoudre.

Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais tous ne valent peut-être pas la peine de vous mobiliser et d’y accorder vos efforts.

Il est important de laisser certains problèmes tranquilles, car cela vous permet de travailler sur des choses que d’autres pensent ne pas être des problèmes mais qui valent en réalité vraiment la peine d’être adressées.

Choisir un travail significatif est un vote, votre vote !

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Lorsque vous optez pour un travail significatif, vous faites le choix de donner votre meilleur.

Significant work is a vote de Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/significant-work-is-a-vote/

Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.

Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.

C’est donc un vote.

Un vote pour le client que vous cherchez à servir.

Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.

Un vote pour vos collègues.

S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.

Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.

« Spring Cleaning », c’est aussi le moment du grand nettoyage de printemps chez les managers de projets.

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Le printemps est enfin de retour !

Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.

Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…

Quelques questions à vous poser

  • Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
  • Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
  • Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
  • Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
  • Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
  • Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
  • Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?

Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.

Les conditions générales de vos contrats sont-elles toujours efficaces pour vous ? par Tiffany Kemp

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?

Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.

Ce billet de Tiffany Kemp, l’auteure de Deal Makers – how intelligent use of contracts can help you sell more and deliver better et fondatrice et directrice exécutive chez Devant.co.uk, a attiré mon attention.

Le printemps est dans l’air !

C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise :  Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !

Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.

Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?

Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.

Quelles sont vos réponses à ces questions ?
  • Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
  • Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
  • Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
  • Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !

Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.

Contactez Tiffany chez Devant.

N’oubliez pas que votre projet a presque toujours commencé plus tôt que vous l’imaginez.

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Le/la manager de projet est au mieux assigné(e) au projet lors de la préparation du business case ou cas d’affaire et, parfois, seulement lorsqu’un business case est approuvé par la direction.

Les projets sont par définition uniques mais ils ne sortent pas par magie du chapeau.

Le plus souvent :

  • Une personne ou une équipe entière ont étudié et défini l’objectif recherché.
  • Un prototype de cette nouvelle idée ou nouveau produit a déjà été réalisé pour prouver la faisabilité ou simplement « vendre » le projet.
  • Le bureau de projet (PMO Project Management Office) ou le/la responsable du portefeuille de projets (PPM Project Portfolio Management) ont déjà discuté de ce projet potentiel.
  • Les chefs de produit ont confirmé qu’ils y voient une opportunité de marché. Ils ont probablement déjà testé cette idée auprès d’un jeu de clients fidèles.
  • Même si vous avez un projet destiné à innover et développer un produit « jamais fait avant », une personne a envisagé ce travail avant que l’équipe ne commence.

Cela signifie que certaines personnes ont déjà une idée assez affinée de ce qui serait possible ou utile.

Si vous êtes l’une de ces personnes, votre challenge est d’aider les autres membres de l’équipe projet et de la gouvernance du projet à comprendre les objectifs, bénéfices et approches possibles.

En effet, le premier travail de l’équipe projet consiste à apprendre ce que ces personnes ont déjà appris ou supposé sans pour autant s’y limiter.

Une fois que les gens comprennent les attentes, vous pouvez pleinement utiliser la puissance de l’agilité dans votre équipe et votre organisation pour travailler ensemble sur la valeur attendue et déterminer approche et prochaines étapes.

Dans vos projets, posez toujours la question de la valeur avant celle du budget.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.

Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.

Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.

Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.

Voici des questions plus utiles sur la valeur.

Avant de commencer

  • Quelle est la valeur de ce projet ?
  • Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
  • Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?

Pendant le projet

  • Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
    • Est-il temps de s’arrêter ?
    • Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?

Quand vous connaissez la valeur du projet.

Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.

Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).

Qu’est-ce que la réussite d’un projet ?

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le PMI® publie les premiers résultats de sa plus grande étude sur ce sujet « Qu’est-ce que la réussite d’un projet (Project Success) ? »

Lisez cette étude.

Lisez cette analyse.

Ce rapport questionne les idées établies de ce que signifie réussir un projet. En fait et comme vous le savez probablement déjà, la réussite d’un projet ne se limite pas à répondre à des contraintes de délais, de budget et de contenu. Le projet doit délivrer une valeur qui en vaut la peine du point de vue des principales parties prenantes. Pierre Le Manh

MORE – Le/la manager de projet doit réellement se sentir et se tenir responsable de l’impact ultime du projet et de la valeur qu’il génère.

Pour aider la profession du management de projet à mener cette transformation, le PMI définit un cadre pour assurer davantage de succès à travers un acronyme (MORE) :

M – Managez les perceptions.

Pour qu’un projet soit considéré comme réussi, les principales parties prenantes que sont les clients, leaders, managers et autres, doivent percevoir (je dirais même avoir la conviction) que les livrables du projet offrent une valeur suffisante par rapport à l’investissement en temps, en efforts et en ressources.

O – (Own Project success) – Appropriez-vous le succès du projet au-delà de la réussite du management du projet.

Les professionnels du projet doivent s’approprier l’ensemble d’un projet, aller au-delà des mandats littéraux pour assumer la responsabilité de fournir une valeur tangible et perçue qui est claire pour les principales parties prenantes tout en minimisant le gaspillage.

R – Ré-examinez et revoyez sans cesse les paramètres du projet.

Les professionnels de projet doivent apprécier et reconnaitre que des changements inévitables vont survenir et ce de manière continue. En collaboration avec les parties prenantes, ils et elles vont devoir réévaluer la perception de la valeur de ces changements et ajuster les plans.

E – Étendez votre perspective.

Tous les projets ont des impacts qui dépassent le cadre du projet lui-même. Le/la manager de projet doit tenir compte de la situation dans son ensemble et de la façon dont le projet s’inscrit dans l’entreprise, les buts ou les objectifs de l’entreprise dans son écosystème.

Ce rapport donne des clés pour redéfinir la réussite d’un projet, de votre projet.

La question de savoir ce qu’est la réussite d’un projet se réinvente en fonction de ce que la profession apporte au monde et de ce dont elle est responsable. Cette recherche peut potentiellement apporter des changements majeurs qui affecteront votre travail projet quotidien et impacteront significativement l’avenir de la profession de manager de projet.

Vous trouverez dans ce rapport du PMI les catégories de mesures, d’actions, de conditions et de compétences qui mènent à la réussite du projet.

Armé de ces critères, vous pouvez mieux découvrir ce que signifie la réussite de votre projet et les facteurs qui peuvent vous aider à maximiser sa réussite.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Voici le « best of » de l’année 2024 sur le blog DantptsuPM !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, j’ai préparé pour vous ces pointeurs vers les billets que les lectrices et lecteurs ont le plus appréciés lors de l’année 2024. Je profite de ce message pour vous souhaiter de belles découvertes et rencontres en 2025 ! Très sincèrement, Michel.

Pourquoi Agile est-il mort ? par Britt Smith

7 façons d’identifier les risques d’un projet

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

« La conduite du changement dans les projets de transformation, retour d’expérience autour de quelques incontournables » par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER

« L’utilisation des IA génératives dans le quotidien professionnel », un Livre Blanc de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

« L’intelligence artificielle dans le management de portefeuille de projets : Façonnez l’avenir de la stratégie » par Dr. Elissa Farrow pour IIL

Outil Pratique pour Manager de projet : Le PDCA dans votre plan d’action excel selon Christian Hohmann

7 tendances en matière de management de projets

Comment accepter la critique avec grâce ?

 

 

Savez-vous que les utilisateurs n’interagissent en moyenne qu’avec 6 % des fonctionnalités de votre produit ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Votre équipe se concentre-t-elle sur des fonctionnalités qui ne sont pas ou très très peu utilisées par vos utilisateurs finaux ?

Users engage with only 6% of product features: Product benchmark findings par Louron Pratt

https://www.mindtheproduct.com/users-engage-with-6-of-product-features-product-benchmark-findings/

Avec le passage aux licences logicielles par abonnement, il est plus important que jamais pour les utilisateurs de voir la valeur d’un produit. Les meilleurs chefs de produit utilisent l’adoption des fonctionnalités pour mesurer et améliorer la valeur de leur produit. Cette enquête benchmark vise à évaluer la façon dont les fonctionnalités sont reçues par les utilisateurs.

Qu’est-ce que l’adoption d’une fonctionnalité ?

L’adoption des fonctionnalités vise à répondre à une question fondamentale : Les utilisateurs découvrent-ils vraiment la valeur de votre produit et de ses outils de base ?

En comprenant comment (ou si) les clients utilisent des fonctionnalités spécifiques, vous aurez une idée claire de si ces fonctionnalités atteignent leurs objectifs.

Combien d’utilisateurs utilisent les nouvelles fonctionnalités ?

Notre enquête comparative a révélé que le taux moyen d’adoption des fonctionnalités pour les produits est de 6,4%. Ainsi, pour 100 fonctionnalités que votre équipe analyse, construit et livre, seules 6,4 d’entre elles génèrent 80% du volume de clics. Pour les produits du top 10 %, l’adoption des fonctionnalités augmente de 15,6%, soit 2,5 fois plus que la moyenne.

Nous avons constaté que même les meilleures équipes produit se concentrent sur des fonctionnalités qui ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs finaux. Alors que 6,4% des fonctionnalités génèrent 80% des clics, près de 94 % des fonctionnalités sont intactes et ignorées.

Adoption des fonctionnalités par industrie

À première vue, l’industrie peut ne pas sembler importante en rapport à l’adoption de la fonctionnalité. Cependant, de petits détails tels que le public cible, la saturation du marché et les nuances de l’industrie s’additionnent pour avoir un impact sur vos benchmarks de produits. Un produit de service aux entreprises avec un taux d’adoption de 7% peut être un succès retentissant. Cependant, l’adoption par 7% des utilisateurs de la nouvelle fonctionnalité de messagerie d’une application de médias sociaux pourrait tirer la sonnette d’alarme.

En moyenne, les produits de l’industrie manufacturière et des biens de consommation ont le taux d’adoption de fonctionnalités le plus élevé. Les produits dans les médias sont légèrement plus faibles, à 4,9%. En fonction de l’adoption moyenne des fonctionnalités de votre secteur d’activité, il peut être important de vous concentrer sur l’amélioration de l’adoption de vos outils les plus importants.

Adoption des fonctionnalités par taille d’entreprise

En moyenne, les entreprises de moins de 200 employés ont le taux d’adoption de leurs fonctionnalités le plus élevé, soit 7,4%. Cela peut s’expliquer par le fait que les petites entreprises n’en sont qu’aux premiers stades de l’expansion de leur produit et que leurs fonctionnalités majeures constituent souvent une plus grande partie de leur produit. D’autre part, les grandes entreprises disposent d’un écosystème tentaculaire de produits, avec plus de ressources pour développer et améliorer les fonctionnalités.

Pourquoi l’adoption des fonctionnalités de suivi est-elle importante ?

Mesurez et comprenez le succès.

Le suivi de l’adoption des fonctionnalités révèle si les utilisateurs trouvent votre produit utile ou non. Associé à votre voix du client (Voice of Customer), vous pouvez comprendre le « pourquoi » d’une adoption plus faible ou plus élevée.

Sachez comment améliorer l’engagement du produit.

Comprenez quelles fonctionnalités vos utilisateurs apprécient réellement et lesquelles ils ignorent. Ceci est fondamental pour fidéliser et fidéliser vos utilisateurs. Utilisez l’adoption de fonctionnalités pour guider vos priorités : Que devez-vous améliorer et que devez-vous supprimer de votre produit ?

Éliminez le gaspillage des ressources.

Une mauvaise adoption des fonctionnalités entraîne un gaspillage des ressources, mais de nombreux produits souffrent d’une prolifération des fonctionnalités. Une fois que vous avez évalué l’adoption des fonctionnalités, vous pouvez avoir une meilleure idée de ce dont vos utilisateurs ont besoin et de ce dont ils n’ont pas besoin.

Améliorez vos résultats finaux.

Des fonctionnalités inutilisées peuvent nuire à vos résultats à plus d’un titre. Payer pour des fonctionnalités inutilisées réduit la valeur perçue d’un client et, en fin de compte, affecte sa volonté de renouveler au niveau de prix actuel, voire de renouveler tout court.

Quatre façons d’améliorer l’adoption des fonctionnalités

  1. Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas.
  2. Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application.
  3. Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée.
  4. Ciblez vos communications.

 

  1. Simplifiez l’adoption grâce à des procédures pas à pas : Il doit être aussi facile que possible pour les clients de trouver et d’utiliser les fonctionnalités. Une fois que vous avez annoncé une nouvelle fonctionnalité, créez des procédures pas à pas au sein même de votre produit pour guider les utilisateurs à travers les étapes souhaitées, en particulier pour les fonctionnalités qui nécessitent plusieurs étapes dans le flux de travail.
  2. Annoncez de nouvelles fonctionnalités dans l’application : L’un des meilleurs outils pour promouvoir des fonctionnalités est votre produit lui-même. Lorsque vous annoncez des fonctionnalités dans l’application à l’aide de guides ou d’ infobulles, vous atteignez les utilisateurs au moment et à l’endroit où le message est le plus pertinent.
  3. Indiquez clairement la valeur et l’action souhaitée : Lorsque vous créez des messages dans l’application ou d’autres contenus sur les fonctionnalités, utilisez un langage simple qui communique clairement la valeur. Ensuite, dirigez les utilisateurs vers la prochaine action que vous souhaitez qu’ils entreprennent (comme visionner une démonstration guidée).
  4. Ciblez vos communications : Toutes les fonctionnalités ne sont pas pertinentes pour tous les utilisateurs. Créez des segments au sein de votre plateforme d’expérience produit par rôle, autorisations et compétences techniques.

Tracez l’adoption des fonctionnalités de votre produit par rapport à vos pairs dans Mind the Product.

La valeur de la perspective d’un(e) manager de projet.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.

The Value of a Project Manager’s Perspectives   par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-value-of-a-project-managers-perspectives/

Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.

Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.

#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?

Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.

#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?

Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.

#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?

Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.

#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?

Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.

#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?

Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.

Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.

Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?

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Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter series, qui compte plus de 73000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ni d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

Si vous voulez en savoir plus sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins d’information, regardez ses cours dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses diffusions en direct sur LinkedIn Office Hours.

 

Il existe des différences notables entre amateurisme sincère et professionnalisme en management de projets.

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Un projet est une promesse. Il s’agit de coordonner des événements futurs inconnus pour offrir quelque chose de valeur.

Project management par Seth Godin

https://seths.blog/2023/06/project-management/

Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.

Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.

Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.

La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.

Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.

Les caractéristiques de l’amateurisme sincère

  1. Beaucoup de ressources disponibles pour les urgences, ce qui permet de consacrer du temps à la re-planification et aux imprévus.
  2. L’adoption d’un discours selon lequel cette interruption particulière est unique et ne pouvait pas être planifiée.
  3. Le frisson de frôler l’échec et de tout faire fonctionner au dernier moment.

Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.

La chose la plus excitante à propos du management de projet professionnel est qu’il troque l’enthousiasme pour la pensée systémique et l’action intentionnelle.

Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.

« L’IA de proximité ou Edge AI, un nouvel élan pour les communautés rurales » par Alimoudine IDRISSOU

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Découvrez avec Alimoudine Idrissou comment l’intelligence artificielle qui a longtemps été le pré gardé des géants technologiques et des hyper connectés devient grâce à « Edge AI » à la portée de toutes les communautés.

Imaginez un village rural africain où les agriculteurs anticipent les caprices du climat, où les patients reçoivent des diagnostics médicaux précis sans avoir à parcourir de longues distances, et où l’énergie est gérée de manière optimale pour répondre aux besoins locaux. Cela peut sembler utopique, mais grâce à l’émergence de l’Intelligence Artificielle de proximité, ou Edge AI, cette vision est en train de devenir une réalité.

L’intelligence artificielle a longtemps été l’apanage des grandes métropoles et des géants technologiques. Cependant, l’IA de proximité change la donne en apportant la puissance de l’IA directement au sein des communautés, sans dépendre d’une connectivité internet permanente. Pour les régions rurales, notamment en Afrique, cette technologie offre des solutions innovantes aux défis persistants en matière d’éducation, de santé, d’énergie et de services financiers.

Un modèle inspirant : Les finances de proximité

Avant d’explorer l’impact potentiel de l’IA de proximité, il est essentiel de considérer le succès des finances de proximité en Afrique, notamment le mobile money et la microfinance. Des services comme M-Pesa au Kenya ont révolutionné la manière dont les populations rurales gèrent leur argent, permettant des transactions sécurisées sans nécessiter de compte bancaire traditionnel.

Ces innovations ont été inclusives, en touchant même les zones les plus isolées, accessibles grâce à l’utilisation de téléphones portables simples, et sécurisées avec des systèmes de vérification fiables.

Qu’est-ce que l’IA de proximité ?

L’IA de proximité fait référence à l’exécution d’algorithmes d’intelligence artificielle directement sur des dispositifs locaux, plutôt que sur des serveurs distants. Cela signifie que les données peuvent être traitées rapidement et efficacement sur place, sans nécessiter une connexion Internet constante.

Cette approche présente plusieurs avantages, notamment :

  • Réduction de la latence : Les décisions peuvent être prises presque instantanément.
  • Économie de bande passante : Moins de données doivent être envoyées vers le cloud, ce qui est crucial dans les zones rurales où la connectivité peut être limitée.
  • Confidentialité et sécurité : Les données sensibles peuvent être traitées localement, réduisant ainsi les risques liés à la transmission des informations.

Des applications concrètes pour les communautés rurales

1 – Agriculture de précision

L’agriculture est le pilier économique de nombreuses communautés rurales africaines. L’IA de proximité permet aux agriculteurs d’accéder à des informations en temps réel sur les conditions météorologiques, la santé des sols et des cultures. Par exemple, des capteurs équipés d’Edge AI peuvent détecter les signes précoces de maladies des plantes, permettant une intervention rapide et ciblée. Cela conduit à des rendements améliorés et à une utilisation plus durable des ressources.

2 – Santé dans les zones isolées

L’accès aux soins de santé est souvent limité dans les zones rurales. Des dispositifs médicaux fonctionnant avec l’IA de proximité peuvent effectuer des diagnostics préliminaires sans nécessiter de connexion Internet. Par exemple, un simple smartphone équipé d’une application d’Edge AI peut analyser des images pour détecter des maladies oculaires ou cutanées, orientant les patients vers les soins appropriés.

3 – Gestion de l’énergie

Les micro-réseaux d’énergie renouvelable sont essentiels pour l’électrification rurale. L’IA de proximité optimise la production et la distribution d’énergie en fonction de la demande locale, améliorant l’efficacité et réduisant les coûts. Cela assure une alimentation électrique stable pour les foyers, les écoles et les centres de santé.

Les défis à relever

Malgré son potentiel, l’adoption de l’IA de proximité en milieu rural fait face à plusieurs obstacles :

  • Coût des équipements: Les dispositifs Edge AI peuvent être coûteux pour des communautés à faible revenu. Des modèles de financement innovants, tels que les subventions, les partenariats public-privé ou les microcrédits, peuvent aider à surmonter cette barrière.
  • Infrastructure limitée: L’accès à une alimentation électrique fiable est encore un défi dans de nombreuses régions rurales. Les solutions doivent donc être écoénergétiques ou fonctionner avec des sources d’énergie alternatives comme le solaire.
  • Formation et compétences: Il est nécessaire de former les habitants à l’utilisation et à la maintenance de ces technologies. Des programmes de formation locaux peuvent assurer que les communautés tirent pleinement parti des avantages de l’IA de proximité.

Vers un nouvel élan pour les communautés rurales

En s’inspirant des succès du mobile money et de la microfinance, l’IA de proximité peut catalyser un développement durable dans les zones rurales.

Elle offre des opportunités pour :

  • Améliorer les moyens de subsistance: En optimisant les pratiques agricoles et en améliorant l’accès aux soins de santé, l’IA de proximité contribue directement à la qualité de vie.
  • Stimuler l’économie locale: La création de nouveaux emplois dans la maintenance et la formation technologique stimule l’économie locale et réduit l’exode rural.
  • Renforcer la résilience communautaire: En rendant les communautés moins dépendantes des infrastructures centralisées, l’IA de proximité renforce leur capacité à faire face aux défis tels que les changements climatiques ou les crises sanitaires.

Une réelle opportunité de repenser le développement rural

L’Intelligence Artificielle de proximité n’est pas simplement une avancée technologique, c’est une opportunité de repenser le développement rural. En s’inspirant du succès des finances de proximité, l’IA de proximité peut être le catalyseur d’un changement positif, durable et inclusif. En mettant l’accent sur l’accessibilité, l’inclusion et la sécurité, et en relevant les défis avec créativité et collaboration, nous pouvons ouvrir la voie à un avenir où les communautés rurales ne sont pas laissées pour compte, mais deviennent des acteurs clés de l’innovation mondiale.

Alimoudine IDRISSOU

Alimoudine Idrissou

Alimoudine Idrissou est un développeur passionné d’intelligence artificielle chez 01Talent, une organisation qui forme et connecte des développeurs en IA. Ancien prof de maths devenu créateur de solutions innovantes, il partage ses explorations technologiques sur son blog https://www.alimidrissou.com/blog.

Alimoudine s’investit activement dans les communautés. Il est toujours prêt à transmettre son savoir et à construire un monde plus connecté.

Théorie du portefeuille selon Seth Godin

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

« Vaut-il mieux mettre tous vos œufs dans le même panier et bien le surveiller ou plutôt répartir vos œufs en plusieurs endroits ? » La question se doit d’être posée si vous êtes l’une ou l’un des décideurs sur la composition de votre portefeuille de projets (PPM).

Portfolio theory par Seth Godin

https://seths.blog/2023/06/portfolio-theory/

Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.

La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »

Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.

Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.

 

Comment valider les hypothèses du projet ?

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La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?

How to Validate Project Assumptions  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-validate-project-assumptions/

La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.

Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.

#1 – Consulter des experts.

Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.

#2 – Effectuez un audit.

Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.

#3 – Construisez un prototype.

La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.

#4 – Réalisez une enquête.

Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.

Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

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Cet article fait partie de Bonnie’s Project Pointers newsletter series, qui compte plus de 70 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.

Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.

Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.

 #1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir

La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.

Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.

 #2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner

 Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.

Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.

#3 – La loi de la communication : Informer, encore

Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.

C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.

 #4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible

La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.

Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.

 #5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non

Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.

Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.

Conclusion

En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.

Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !

“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute”  are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Dieudonné Fortune GNANGUENON

Dieudonné Fortune GNANGUENON

Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.

En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.

Cause spéciale ou cause commune ? Le processus d’amélioration du management des risques de projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler et faire complètement dérailler votre projet.

Special or Common Cause? The process of improving project risk management par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/special-or-common-cause-the-process-of-improving-project-risk-management/

En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.

Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.

Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.

Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.

Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune

Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.

Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.

Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.

En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.

En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.

Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.

Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.

Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.

Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.

Comment se préparer aux risques de causes communes ?

La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.

Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.

Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.

Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.

Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.

L’opportunité des risques de cause commune

La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.

Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.

Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.

Penser différemment le risque

La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.

Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.

Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.